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二○一四年世界盃足球賽，德國擊敗阿根廷，打破世界盃歐洲國家無法在美洲奪冠的魔咒，這一切，還得歸功於被譽為德國隊「第十二位球員」的秘密武器：大數據分析，讓原本單純靠體力、腦力的足球賽，升級成科技戰。

「我們本來就是一間德國公司，一直和德國足協合作密切，希望能讓教練、球員在短時間內獲得最正確的資訊，提升表現。」替本屆世界盃德國隊提供大數據分析服務的歐洲最大軟體公司思愛普（SAP）大中華區總裁紀秉盟（Mark Gibbs）接受《商業週刊》專訪時說。

大數據運用於各種運動賽事並不稀奇，歷屆世足賽中，參賽隊伍都與相關公司合作，將蒐集來的敵情資料納入參考，用以研擬戰略、分析結果。既然人人都會做，為何這次最後只有德國勝出？甚至連教練勒夫（Joachim Loew）都曾經公開肯定，如果沒有思愛普協助，德國隊恐怕難有如此佳績。

應用數據，德國最到位！一台iPad，就能算出對手佈局漏洞

關鍵就在於，德國一改過去足壇慣例——踢球靠天賦、經驗等人為因素，而讓數據從輔助變成比賽要角。

「沒有人像德國做得那麼到位！」愛爾達體育檯球評陳家銘強調，上一屆世界盃時，就有人強調大數據的重要性，多數球隊仍選擇相信教練個人判斷，認為足球賽「可預測性太低」。

但這一次，比賽開跑前，德國隊的大數據戰略就已經展開。

過去，思愛普雖然曾和美國職業籃球賽（NBA）、F1一級方程式賽車錦標賽等合作，卻沒有分析足球賽事的經驗。直到一年前，德國隊為了拿下冠軍找上門，共同開發一套全新軟體，可說是世界盃史上頭一遭。

這套由德國隊與思愛普合作打造的解決方案，名叫「Match Insights」，不管是電視、電腦，或平板都能使用。一打開軟體介面，就能看到比賽即時空拍畫面，教練只要伸手一點螢幕上移動的球員，每個人正往哪跑、應該與隊友和對手距離多遠，相關數據全部一清二楚，馬上呈現在畫面上。這樣一來，「誰在對的、或錯的位置，教練當下就知道，」紀秉盟說。

不只如此，該軟體還能隨時更新球員表現，例如，一點開德國知名球員穆勒（Thomas Muller）的檔案，從傳球成功率、控球率、射門次數等，甚至連跑了幾公里，一目瞭然。

不像過去教練只能在場邊急跺腳，現在，只要有一台iPad，低頭坐在休息室，也能跟上進度，掌握隊伍狀況，以便隨時調整策略。例如，勒夫就曾在接受ESPN專訪時說，與法國隊比賽時，正是因為透過數據分析，得知對方雖然注重中場佈局，卻在兩翼出現空檔，讓德國有機可乘，最後以一比○勝出。

蒐集資料，下苦功兩年！球員襪子貼晶片，把數據傳回系統建檔

但是，要蒐集一場正規九十分鐘比賽中的上億則數據，並不簡單，而德國隊早在兩年前，就開始下苦功。

為了在南美洲奪冠，並打敗巴西、阿根廷等好手，二○一二年，德國便派了約五十位體育專科學生，分析該國媒體每一則球賽、平時訓練報導，瞭解每一支國家隊常見的陣勢、球員犯規後的反應，以及面對壓力時的狀況，藉此制定應變計畫。

接下來，除了透過報導，和對手過去比賽影片釐清敵情，更重要的還是瞭解自己，把所有可能發生的風險降到最低。

賽前練習時，德國隊會在每一個球員的襪子或鞋底貼上感應晶片，記錄他的體溫、心跳血壓或肌肉運動狀況，以及跑動時的速度、方向等，再將這些數據傳回思愛普建立的系統中，估計每個人適合在球場上跑動的時間，精算比賽時該何時換人。陳家銘就說，運用客觀數據呈現球員生理狀況，也能避免有人負傷或抱病上場，或教練因為主觀好惡，調派不適合的球員上場，造成更大損失。

新科技的力量，讓五十四歲的勒夫也曾感慨，「這比我那個年代看九十分鐘錄影有效多了。」

科技力量，正取代人力！英超打算砍球員，增添數據專家

雖然德國隊這次靠著大數據分析，順利拿下金盃，但「科技」是否該取代「人力」，卻成為爭議話題。

不少足壇人士認為，隨時監測球員表現，將會帶來更大壓力，反而應該注意其心理素質，並非單純量化數據。此外，也有人質疑，以用在英格蘭超級聯賽中的大數據分析系統為例，一年使用費高達兩百萬英鎊（約合新台幣一億元），將助長富國更強、貧國更弱的局面。

「如果有方法能讓球員表現更好，為什麼不接受？」紀秉盟表示。

如今，英超聯賽中已有隊伍準備消減球員人數，把預算拿去聘請數據分析專家；未來，相信對想要在世界盃稱王的隊伍來說，德國隊的經驗告訴他們，這將是條必經之路。

七月中，世界盃足球賽最後四強決賽，吸引三百四十萬球迷現場觀賽，是史上第二高紀錄，更讓全球數億人徹夜不眠，守候結果。

但你可能不知道，巴西球場內外的海報、大型廣告看板、甚至是運動員球衣所使用的環保型油墨，超過五成，都出自一家台灣小公司之手。

它，是泓瀚科技，蝸居在新竹一座鐵皮屋工廠裡，大門上的漆已經斑駁，但一手把產品從無到有「調」出來的泓瀚董事長呂椬境，卻能在東南亞與中南美洲等，數十個新興國家的環保型墨水市場稱王。

在巴西當地更是火紅，「六月某一天，我們就接到一百萬美元（約佔六月份營收四成）的訂單，我還以為自己多看了一個零。」呂椬境說，到了年底，巴西還有總統、國會議員等全國性的選舉，兩年後又將舉行奧運，宣傳品需求一波又一波，讓已經囊括巴西前四大墨水通路商的泓瀚笑呵呵。

然而，收割之前，泓瀚卻走過一段不被認同的歲月。

棄百萬股利研發新油墨賣原廠價兩折，打進東南亞

頂著清大化學博士的頭銜，呂椬境於一九九八年被挖角到明基擔任前瞻研發室主任，負責開發印表機噴頭與墨水。但不出幾個月他就發現，根本不可能避開國際大廠的專利，於是提出建議，改為開發新型數位油墨。

「這個一年（營收）有沒有五十億？」當時主管不屑的語氣，呂椬境現在還記得很清楚，「如果沒有，那就不必談了！」

為了證明自己沒看錯，他毅然放棄數百萬元的股票紅利，面對父母、妻子等人的極力反對與不信任，他決定賭上自己的夢想。

沒有創業基金的他，把自家浴室當實驗室，租了鐵皮車庫當工廠，每晚不斷嘗試調配方。

「哇！以前很敢，墨水很臭、沒有抽風設備，買台攪拌機就坐在地上調，一小杯一小杯的，如果感覺可以的話，就到書房，用我自己改裝過的印表機試試看，」呂椬境回憶，半年裡調了數不清的配方，終於跨出商用化的第一步。

從自家浴室開始，沒有大公司的成本包袱，是呂椬境的優勢，也是劣勢。

為了提高客戶使用的誘因，他以低價切入市場，一公斤墨水只賣一千六百元，報價僅原廠的兩折；而為了克服沒有品牌信任度的劣勢，他保證，如果因其墨水損傷每台要價六十萬元的印表機噴頭，願意賠償。

客戶從一開始的半信半疑，到如今非泓瀚不可，就是其價格性能比優勢。

尤其是亞洲第一大工業印表機品牌日商Roland，因為泓瀚的墨水價格夠低，僅原廠價二○％，讓Roland的東南亞代理商可以降低整體使用成本與進入門檻，成為東南亞市場第一大。

選擇Roland，呂椬境可是經過仔細盤算的。全球領導品牌裡，惠普（HP）擅長水性油墨印表機、與自己的專長不符；愛普生（Epson）則經常對副廠提出侵權告訴，少招惹為妙。

最後，他決定強攻包含Roland等日本三大工業印表機品牌，這三家在全球廣告大圖輸出的市場裡，合計市佔率約達六成。

奈米級技術獲日廠肯定擴廠增產，EPS達七元

漸漸的，就連Roland總部都知道，台灣有這麼一家副廠墨水小公司，還派出高階研發主管拜訪呂椬境。

「當時我們在五百坪的鐵皮屋裡，沒冷氣、很熱，都直接拿塑膠桶、大垃圾桶來當攪拌桶，」呂椬境回憶，「我很不好意思的對那位主管說，這裡的設備很簡陋、也不標準，但他說沒關係，你有努力、我們看得到。」二○○六年，泓瀚在特定領域升級為Roland原廠墨水供應商之一。

過去十年裡，呂椬境每一、兩年就因為產能不夠而要搬廠一次，初期只租一棟透天厝，在廚房生產、客廳包裝；當同學穿著白袍，在竹科公司設備精良的實驗室工作時，他卻是每天穿著內衣進行實驗，晚上熱到打赤膊，有時候實驗做完一抬頭，竟然已經天亮了。

外人看起來，油墨或許只是把粉、溶劑攪拌在一起的簡單配方，但十年下來，能達到與泓瀚同樣價格性能比的業者，卻沒出現過，呂椬境說，這可是看來簡單、做來難。

太陽能股王──碩禾董事長陳繼仁，與呂椬境是清大前後期博士，也同樣做關鍵材料，但前者是微米等級、後者則是精細度更高的奈米等級，「不只是研磨要有技巧，調出來的色漿還要很穩定，讓客戶噴一次好、一百次也好、一千次還是一樣好。」呂椬境解釋。

工研院材化所介面化學研究室主任張信貞表示，數位墨水奈米化十餘年來，除了微粒必須均勻分散的關鍵技術外，最重要的門檻就是「安定性」，否則微粒會凝集、阻塞噴頭。她認為，數位墨水將逐漸被廣泛應用在鞋材、皮件、廣告等，未來需求將持續看俏。

市場需求越來越大，泓瀚現在卻受限於產能，必須把訂單往外推，因此呂椬境下定決心，在桃園籌建一座月產能提升到現有四倍的新廠，再導入自動化生產，醞釀明年倍數成長的營運爆發力。

呂椬境從當初看似魯莽的創業，到現在站穩環保型墨水的產業地位，今年泓瀚興櫃成交價，也從年初的五十元，最高來到近兩百元，近四成的毛利率，讓法人預估其今年每股盈餘將達七元，似乎也一步步證明，他當年的堅持是對的。

若想持續成為全球最頂尖的足球強國之一，改革是唯一的路。」二○○六年七月十三日，剛被任命為德國國家足球隊新任教練的勒夫（Joachim Loew），面對外界對他改革足球理念的質疑，做了如此回答。八年後的七月十三日，德國隊捧起了代表二○一四年世界盃足球賽冠軍的「大力神盃」。

在外界看來，德國奪冠理所當然，然而沒有勒夫這八年來堅持改革，沒有德國足協（DFB）願意給勒夫「屢敗屢戰」的機會，也就不會有德國今天的冠軍。

今年五十四歲的勒夫，出生於德國西南部黑森林區（Black Forest），這個地區曾出過天文學家克卜勒（Johannes Kepler），以及賓士汽車創辦人卡爾．賓士（Carl Benz）。到一九六○年代為止，這個地區內每個村莊，都還有自己製造時鐘的工匠。

身為工匠之子的勒夫，雖然早在青少年時期就展現足球天賦，十八歲那年獲得生平第一紙職業合約，但自二十二歲那年傷了脛骨後，勒夫就明白他再也不能成為頂尖的足球選手。

一九九四年，三十四歲的勒夫試著改行當教練，雖曾一度帶領斯圖加特拿下德國盃冠軍，但因為在聯賽失利，勒夫的教練一職被解僱。後來他輾轉到土耳其、奧地利等足球隊當「流浪教練」，其間又碰上球隊被降級到丙級聯賽、球隊破產等事件，勒夫也因此不斷的失業。

這個當選手與教練皆命運多舛的「尤吉」（Jogi，勒夫的綽號），在二○○四年因為一個貴人，改變了他日後的命運。此人就是一九九○年西德隊奪下世界盃冠軍時的前鋒、有「金色轟炸機」之稱的克林斯曼（Jurgen Klinsmann）。

秘密武器一：前教練理念一改機械式踢球，走靈活華麗球風

自一九九○年世界盃奪冠到二○○四年，這十幾年來德國只拿過一次國際大賽冠軍。此外，德國足壇也面臨人才青黃不接的窘境，這支足壇傳統勁旅有淪為二流球隊的危機。於是德國足協大膽起用中生代擔任教練，試圖推動改革，在二○○四年，當時年僅四十歲的克林斯曼出任德國隊教練，就是他邀請當時已失業三個多月的勒夫，擔任德國教練團中的助理教練。

克林斯曼上任後，完全改變德國隊的球風。在克林斯曼執教前，德國足球被譏為「機械式足球」，也就是每個球員都像機器人那般沒有自我意志，重複執行著教練的指令。這種球風強調團隊至上、鐵血紀律，雖然有效率，比賽內容卻像是看著一群機器人踢球一樣無聊。

克林斯曼擔任德國隊教練後，完全放棄這種打法。二○○六年世界盃，拉姆（Philipp Lahm）、波多斯基（Lukas Podolski）、史汪斯泰格（Bastian Schweinsteiger）等德國年輕小將，在球場上靈活的跑位、穿插、過人，完全顛覆世人對傳統德國足球的印象。克林斯曼自己也不像前幾任德國教練那樣「喜怒不形於色」，他在場邊手舞足蹈大叫大嚷，指揮德國球員進攻再進攻，德國足球第一次和華麗的「漂亮足球」有了連結。

儘管二○○六年世界盃，德國未能捧得大力神盃，克林斯曼也以「想多陪家人」為由，不再擔任教練，遺缺由勒夫接任。勒夫雖想全盤延續克林斯曼的改革理念，但挑戰卻比想像的還要嚴峻。

克林斯曼接任時，德國足壇正處於內憂外患，因此他的改革名正言順。但二○○六年世界盃，德國身為地主國，卻再度與冠軍失之交臂，克林斯曼的改革成效開始被質疑。

在克林斯曼去職後，外界質疑繼承克林斯曼的勒夫「沒有經驗」，其改革將使德國足球失去傳統精神。勒夫不像克林斯曼那樣，有顯赫的選手資歷——他從沒當選過德國國家隊國腳，執教經歷也平平無奇，過去成績與知名度都無法讓外界信服。

當時勒夫少數的支持者之一，是德國國家隊成員，因為在他們眼中，勒夫不是傳統「唯我獨尊」的德國教練。勒夫的好友艾特爾（Roland Eitel）說，克林斯曼去職後，勒夫是德國國家隊成員眼中繼任教練的第一人選，原因是「他把球員當成大人，會把球員的意見列入考量。」

秘密武器二：德國足協支持多次奪冠失敗，本屆世足仍續約教練

另一個重要支持者則來自德國足協，正是這個單位給勒夫「屢敗屢戰」的機會：二○○六年勒夫擔任德國隊教練後，訂下在二○○八年歐洲國家盃奪冠的目標，後來德國在冠軍戰敗給西班牙，勒夫的教練合約原本在該年到期，但德國足協仍選擇繼續再與勒夫續約四年。

到二○一○年南非世界盃，德國在四強戰又敗給老對手西班牙，再度無緣冠軍。二○一二年歐洲國家盃，德國在四強戰又栽在另一個「尅星」義大利腳下，勒夫的冠軍目標再次以失敗告終。

儘管有如此多次奪冠失敗經驗，德國足協仍決定與勒夫續約到二○一六年。事實上，本屆二○一四年世界盃三十二隊，只有三隊的教練和上屆同樣是老面孔，勒夫就是其中之一。

秘密武器三：外族勢力採用非德國原生球員，成奪冠主力

有了德國足協的長期支持，勒夫才能推動他改革的長期計畫，其中之一就是吸收許多非德國原生球員。

例如，被勒夫稱為「德國足球的天賜禮物」的厄齊爾（Mesut Ozil）是土耳其裔；打破世界盃史上進球紀錄的克洛澤（Miroslav Klose）出生在波蘭；本屆冠軍戰為德國隊踢進致勝球的格策（Mario Gotze），父親是西班牙人；冠軍戰中表現亮眼的後衛博阿滕（Jerome Boateng）則有迦納血統。這些「外族勢力」都是在勒夫執教下，陸續成為德國國家隊成員，他們也都是本屆德國隊奪冠主力。

此外，雖然繼承了克林斯曼感性的「漂亮足球」哲學，勒夫卻不是只會畫大餅。感性的教練在球隊輸球後，常會以「這就是足球」來自我安慰；來自天文學家克卜勒故鄉的勒夫，卻崇尚理性而不相信命運的安排，他總想透過一步步理性計算，把意外降到最低。

「禁止球員傳高空球」就是這種思想的體現。對過去的德國隊來說，高空傳球、頭球破門一直是重要戰術。尤其對德國陣中有像克洛澤這樣頭球破門的優秀前鋒，把球大腳前傳後由其頭頂破門，更是一大優勢。

但空中傳球卻意味著傳球成功率降低，同時球在空中傳送時間也比在地面短傳久，也給對手佈陣防守的機會，這是把進球與否交到命運之神手上。

在勒夫執教下，德國隊改變以往這種賭博式的「高空轟炸」風格，而是改打地面配合。他說：「地面配合比長傳球更適合我們的風格。」「如果後場有大腳長傳，那也是理性思考的結果，不是盲目的解圍。」

秘密武器四：服從理性計算球員數據，老將沒貢獻照樣砍人

勒夫的理性思考皆以數據為依歸。過去的足球教練，都是依賴感覺或經驗做判斷，勒夫則相信數據分析。他記錄所有球員的每項數據，包括控球時間、跑動路線、傳球準確率，細密分析後再做出判斷。若球員的數據不能讓勒夫滿意，那麼他就會給這些球員一份單獨的訓練計畫，他們必須按照勒夫所設想的來跑位，以讓理性思考下的整體戰力達到最高。

在這種思維下，一旦某個球員在勒夫的理性計算中沒有用處，這個球員即使再有功勞，也要被踢出，勒夫棄用老將巴拉克（Michael Ballack）就是一例。

巴拉克曾是德國足壇的看板人物，一九九九年入選德國國家隊後，踢進四十二球，他一直是德國國家隊的隊長。但在二○一一年六月，勒夫明確的告訴他，年輕小將才是德國隊的未來，他已不在勒夫未來國家隊的藍圖裡。

勒夫對一個曾為德國立下汗馬功勞的老將如此不留情面，當時也引起一些輿論批評，勒夫的解釋是：「對每個人來說，誠實又清楚的決定才是最好的。」

其實若明瞭勒夫一切以理性至上，他的各種舉動也就順理成章。本屆世界盃，勒夫原本讓現任隊長拉姆擔任中場，十六強時碰上阿爾及利亞，德國踢得險象環生，輿論要求勒夫把拉姆調回後衛。下一場在八強賽碰上強敵法國，勒夫把拉姆擺回後衛，儘管這被解讀為「屈服輿論壓力」，但勒夫的解釋卻簡單又有說服力：「一切都是為了勝利。」畢竟在他的理性計算下，任何變與不變，都是在爭取獲勝機會最大化而已。

儘管服從理性，勒夫執教下的德國隊比賽卻比以前更好看，這是因為他始終堅持克林斯曼「漂亮足球」的哲學。他曾說：「若說今天德國足球的面貌和十年、十五年前有何不同，那都要歸功於克林斯曼。」勒夫對「漂亮足球」的定義是：「有出色的防守、很好的控球、合理的跑動路線，雖然每個人在比賽中全力以赴，卻能保持輕鬆的心態。」

勒夫在二○一四年世界盃的勝利顯示，像「漂亮足球」這種「感性」理念，仍須「理性」計算才能實踐。他八年來堅持改革，憑理性分析而非經驗感覺做決策，加上德國足協的耐心，才能聯手打造出德國史上第四個世界盃冠軍。即使四年一度的世界盃已落幕，但勒夫執教下的德國隊，不但為德國隊再度捧回失落了二十四年的「大力神盃」，也讓這批年輕小將在八年前世界盃所創造的「夏日神話」得以延續下去，這段傳奇將不會被世人輕易忘記。

【延伸閱讀】超級球迷梅克爾，大手筆投資要拿更多冠軍

有德國隊「幸運女神」之稱的德國總理梅克爾（Angela Merkel），從二○○六年世界盃算起，有她親臨的場次，德國戰績是一面倒的十一勝一敗，這一屆她親自為冠軍賽加油，更讓德國打破歐洲國家從未在南美洲土地上奪冠的魔咒。不過梅克爾除了為德國隊帶來好運，她對德國足球更大的貢獻，其實在於人才培育。

這屆世足賽開打前，鎂光燈便聚焦在德國斥資新台幣約十三億元，自行於巴西興建選手村的史無前例行徑。其實這只是德國對足球投資的一小角。姑且不計對職業球員與國手的投資，德國政府每年便斥資五億歐元（約合新台幣兩百億元），在國內各地興建足球學校，由小到大、培訓各級學校的新興球員，讓足球教育普及。如此大手筆的投資，在世界各國之中是數一數二。

而即使近年來，歐債危機重創歐洲經濟，但在梅克爾這位超級足球迷的堅持下，德國政府仍舊傾全力支持德國足球協會，推動十年十億美元的紮根培育計畫，訓練有潛力的明日之星，貫徹足球人才培育計畫，讓德國的足球員即使沒有南美洲球員那般的天賦異稟，依舊能靠完備的訓練，打造出冠軍陣容。

文：吳中傑

【延伸閱讀】勒夫改革下的德國隊，2014世界盃創5項傲人紀錄

●歷屆進球數最多球員：前鋒克洛澤進球數16球，成為歷屆世界盃總進球數最多球員。

●歷屆進球數最多球隊：德國隊本屆世界盃後，歷史總進球數224球，勝過巴西。

●打進四強賽次數最多：德國隊最近16屆世界盃參賽有12次踢進四強，次數勝過巴西。

●奪冠次數第二多：世界盃共奪冠4次，僅次巴西，與義大利齊名。

●推特發文次數最多：德國對巴西比賽期間，破推特紀錄出現3,560萬條推文，打破推特每分鐘發文紀錄。

整理：吳中傑

因為愛上Ｑ軟的拿坡里披薩，黃振豪不僅上網看影片自學、實際操作，更每天練習製作一百五十片披薩，練就打敗來自全球近三百名好手；而他接觸披薩的時間，至今還不滿五年。

撰文‧高靜玉

每年九月第一周，來自世界各國近三百名披薩好手，都會聚集到披薩的發源地｜｜義大利拿坡里，參加「CAPUTO盃世界披薩職人錦標賽」（Campionato Mondiale del Pizzaiuolo）。

這項全球規模最大的披薩競技共有十個比賽項目，其中八項會選出世界第一，技術最難的挑戰，是ＳＴＧ（Specialita Tradizionale Garantita）經典賽國際組賽事；今年的冠軍名叫黃振豪，二十七歲，來自台灣，第一次參賽，而且這位披薩小子非科班出身，甚至在大學畢業前沒有拿過菜刀；他的世界冠軍身手，完全是在投身職場後才一點一滴苦練而成。

ＳＴＧ這個項目難在哪裡？難在「簡單」。從事餐飲業的人都知道，越單純的料理難度越高，ＳＴＧ的比賽時間只有三分鐘，賽前準備材料都是公開的，如何拿捏各個食材的等級與特色，又不脫離「傳統」與「標準」的限制，一點多餘的材料都不能添加，對每位披薩師傅而言都是考驗。

「所以，這個獎座，是每位拿坡里披薩師傅的夢。」黃振豪說。他的眼神清亮、舉手投足充滿節奏感與熱情，身高一九六公分的他，似乎已經習慣微微躬身與人溝通，但只要跟他聊到披薩，他一定抬頭挺胸，言談中洋溢著豐沛情感與亢奮。

放棄金飯碗 立志做餐飲雖然是東吳大學商用數學系畢業（已改為財務工程與精算數學系），但黃振豪還在求學階段就已立志投入餐飲業，「讀商數沒有不好，但看見學長們畢業後投身金融業或考研究所，就覺得自己其實不適合。」求學時就對餐飲感興趣的他，五年前畢業後刻意選擇了西餐的工作，一開始是在台北西門町一家義大利餐廳炒義大利麵。

「他過去從沒在廚房拿過刀，卻在畢業不到一周就去義大利餐廳報到，並且對我說：『大學我已經幫你念完了，我覺得進社會工作比念研究所實際。』我們夫妻對孩子相當信任，他一定有自己的想法，也就隨他去了！」黃振豪父親說。

沒多久，台北開始流行拿坡里披薩，「第一次吃到時，實在很震驚，外皮口感好像蜜糖波堤，跟我過去的經驗都不一樣。」在好奇心驅使下，他轉去拿坡里披薩店任職，白天工作，晚上便與同事一同上網觀看拿坡里披薩的製作方式，互相討論動作、披薩擺放的位置以及手勢，白天再一起去店裡印證。反覆的實作、研究、印證，這樣地習慣，黃振豪至今仍然維持著。

「越研究，就越發現拿坡里披薩真是迷人。」黃振豪解釋，一般的披薩大多添加過多材料，例如脆的披薩是因為加了過多的油，厚軟的披薩是添加了過多的發粉或發酵時間過頭；但拿坡里披薩僅使用水、麵粉、鹽、酵母，「這麼單純的組合，卻能創造出這麼大的幸福口感！」他形容拿坡里披薩的神情，就像粉絲親眼目睹偶像現身，「我決定要徹底搞懂拿坡里披薩，然後全力推廣它。」名廚伯樂造訪 改變命運心志單純的黃振豪，實際上志向遠大，他陸續求教幾位台灣與義大利師傅，略有心得後，與朋友合夥在台北市東區開了一家拿坡里披薩店，打算在營運穩定後就去義大利拿坡里與澳洲的披薩餐廳打工，學習不同環境的拿坡里披薩製作方式。外籍人士在義大利當地打工屬於違法，但黃振豪卻不放棄，他參加當地可在餐廳實習的短期廚藝學校，如願得到進入披薩店打工的機會。

去年九月，在一切手續完成準備出發前，某日午間有兩個人走進他的店，黃振豪的用心終於有了發光發熱的可能。這兩位「伯樂」，一位是Salvatore Cuomo & Bar總主廚芳野健吾，另一位是總料理長Salvatore Cuomo。當時，來自日本的Salvatore Cuomo & Bar義大利餐廳正籌畫在台北開幕，芳野健吾四處向在台灣的義大利人打聽值得推薦的師傅，走訪好幾家餐廳後，只對黃振豪與另一家名店的披薩有印象。鎖定目標後，芳野健吾帶著Salvatore Cuomo前往試吃。

Salvatore Cuomo，這位立志要推廣義大利料理與拿坡里披薩、並在日本與海外擁有近七十家分店的名廚，試吃後的第一句評語是「台灣竟有人能做出這樣的披薩」，細問之後，更對黃振豪僅僅接觸披薩才三年時間大感訝異，於是極力延攬他加入台北店的開幕。

沒想到，黃振豪的第一個反應卻是拒絕，「當時我滿腦子只想去義大利實習練功。」此時Salvatore Cuomo展現了關鍵性的「纏功」：「很好，剛好我也要去拿坡里，我在那裡等你，我們可以碰個面。」如此的誠意動搖了黃振豪，自義大利返國後，黃振豪暫時放下了他的澳洲夢，今年一月底加入了Salvatore Cuomo & Bar。

芳野健吾說：「Paul（黃振豪英文名）對披薩有很大的熱情，除了工作態度認真積極外，你可以很清楚地感受到他對自己是有長遠目標與藍圖的。」由於餐廳屬於國際連鎖，鼓勵員工參加任何與工作相關的比賽，於是五月時黃振豪參加了第一屆的「CAPUTO×APN」台灣區披薩職人大賽，獲得了台灣區冠軍，代表台灣參加九月的世界大賽。

入行不到五年，從無比賽經驗卻首次出賽就奪冠，還要代表台灣參加世界大賽，想必賽前訓練很密集？「沒有耶，我完全沒有賽前訓練，我在餐廳工作時就一直在做披薩，拿這個當練習就夠了。」他的回答令人相當意外，但黃振豪所謂的「工作時一直做」，是每天至少烤出一五○片披薩，以每日工時九小時計算，他平均每小時得烤出十六片以上，是一般同業的三倍；黃振豪的生活，幾乎分分秒秒都在算計著關於披薩的每一個製作細節，時間、溫度、溼度等，種種條件的掌控與應變，在極度壓縮的實戰訓練中，內化成黃振豪最敏銳的直覺。

發揮苦練水準 與麵團合一直覺反應，正是黃振豪的制勝關鍵。這一回，他參加的ＳＴＧ經典賽，指定項目是瑪格麗特或瑪麗拉納披薩，並指定食材，每位參賽者僅能烤一片披薩，時間限定三分鐘，要烤出直徑三十公分、邊緣與底部布滿斑紋、且不能出現焦黑、麵團要全熟的披薩。這些要求代表選手對麵團的掌握能力要很好，經驗與練習決定一切。

比賽時間是九月三日下午，由於參賽選手近三百人，出場時間不定，加上義大利日夜溫差大，溫度與溼度都和台灣不一樣，麵團發酵程度極難拿捏；輪到黃振豪登場時，時間已是深夜十一點，這個時候，窯爐因為比賽時間已久，溫度越來越高，如何控制窯烤狀況，也成了一大挑戰。

比賽前，黃振豪請教 Salvatore Cuomo該怎樣準備，得到的回答是：「身為一位披薩師傅，你要記住的事情就是不要想太多，也不用去做筆記或觀察對手，只要用身體去感覺爐子的溫度、麵團的變化，你的身體自然會告訴你該怎麼做。」這些話成了他的定心丸，輪到他上場時異常鎮定，以平常心發揮出「每天一五○片」的內化直覺，跟隨著身體節奏揉開麵團、鋪上餡料，動作一氣呵成，零失誤地完成了冠軍披薩。

得獎後，餐廳裡多了許多慕名而來的客人，熟客Tony的形容最貼切：「小時候在國外長大，但在台灣很難找到正統的義大利料理與拿坡里披薩，當我嘗到Paul烤的披薩時心裡很感動，沒有花稍的味道、簡單，卻可以充分吃到麵粉香氣。」挖角他的芳野健吾則說：「Paul得冠軍是一座里程碑，象徵他更有義務去吸取並推廣南義料理。」黃振豪自己則沒有太過激情的得獎感言，他仍然微微躬身地說：「與日本相比，台灣的義大利料理水準恐怕還落後二十年，我很希望能更投入義大利料理，做出正統的義大利料理給客人品嘗。」這位滿腦子都是披薩的小伙子，就算已是世界冠軍，卻仍在盤算著如何更精進，不得不說，黃振豪，Good Job!

黃振豪

出生：1987年

現職：Salvatore Cuomo & Bar Pizzaiolo 學歷：東吳大學商用數學系（已改為財務工程與精算數學系）

CAPUTO盃世界披薩

職人錦標賽

此項比賽已有13年歷史，每年集結包括義大利、葡萄牙、日本、巴西、以色列、俄羅斯、澳洲、阿拉伯聯合大公國的杜拜等超過50個國家、近300位以上的披薩職人，每年分10個項目競技，是全球最具公正性的披薩比賽。

如果你的對手，資源比你大上百倍、千倍，難道你就沒有任何贏面了嗎？

十月二十六日中午，二十輛吉普車依序從桃園國際棒球場出發，繞行中壢市區，逾千名群眾夾道歡迎，加油、鼓掌聲不斷。這可不是哪個候選人的造勢活動，而是那米哥（Lamigo Monkeys）桃猿隊為慶祝剛奪下中華職棒總冠軍的大遊街。

這場比照美國大聯盟的封王遊街，可是中職二十五年來史上頭一遭，背後推手，便是現年三十五歲、中職球隊中最年輕的領隊兼總經理劉玠廷。

他，La new董事長劉保佑之子，接任桃猿隊領隊不到三年，就率球隊二度摘下年度總冠軍，且今年球隊勝率六成七二，平均每場觀眾破六千二百人，不論全年度戰績、票房都居四隊之冠。

很難想像，相較其他球隊背後的中信、統一、義联集團，個個都是La new的上百倍、千倍大，劉玠廷卻能替這個中華職棒母公司規模最小、最沒資源的球隊，打造戰績、票房與人氣第一的球隊，堪稱台版「魔球」傳奇。

中職前選手、球評潘忠韋觀察，劉玠廷不只對內投入球隊經營、厚植人才，更不斷從國外找來新想法，嘗試更新經營模式，提高看球附加價值，極大化進場人數，「但他經營球隊不是只有行銷外殼，不然不會拿總冠軍。」

把客隊球迷請到外野提高票價，專營主場球迷

身為中職最年輕的領隊，劉玠廷沒有包袱，加上曾在美攻讀MBA，讓他一切以數字導向，這才玩出一條不同的路。

活下去，是劉玠廷的最大動力，「今天對中國信託、義大、統一來講，幾千億企業，他們比我們大一百、兩百、三百倍可能都不止，一年虧個一、兩億沒什麼，我們要生存，必須汲汲營營，」他不諱言，既然要生存，一切以數字和商業邏輯做決定。

「現在經營職棒，是在跟shopping mall、電影院，甚至跟線上遊戲在競爭。」劉玠廷分析，傳統看棒球是看選手多厲害、比賽多精彩等門道，但職棒過往二十多年經驗，既有死忠球迷難以支撐市場。

他接手Lamigo桃猿隊後，與過去二十二年中職球隊經營邏輯最大的不同，就是重新定義球隊經營重心：「消費者比球迷還重要」，這是他顛覆中職傳統思維的第一步。

過去，一般棒球賽一、三壘內野各坐客隊和主隊球迷，雙方互尬。但學商的他發現，票房由主場全收，票房不好客隊也不會補貼，單純只是幫主隊帶球迷炒熱氣氛。今年開始，他在商言商，決定把客隊球迷通通請到外野，把業績貢獻度高的內野座位全留給自己主場球迷。

這個想法，說來容易，卻得面對其他球隊高層和球迷的反彈。一路來，「亂搞」、「破壞傳統」、「看不起我們」、「不尊重客隊球迷」等罵名不斷。

但劉玠廷仍堅持下去，「為什麼我們要做兩邊啦啦隊，客隊坐外野，我要把好位置留給我們球迷，讓他有業績貢獻度。」

舉例來說，桃猿總冠軍賽主場時，內野一張票賣一千二百元，支持自己的球迷會埋單，「其他隊球迷根本不會買，為什麼我要賣你，還要被你罵、被你嫌貴。」

這是因為職棒各球隊不只要面對客人，還要面對不支持你的客人，從商業角度看，當然要挑客人。

有球隊認為座位空著也空著，用買一送一、外野區五十元等低價手段刺激市場，「空著，就是要空著，」劉玠廷卻認為寧願空著，也不能便宜出售甚至送票，否則人家不會尊敬你，「當初那魯灣失敗原因，就是到處送票，好像跟你買票的人是笨蛋。」

他堅持打造價值，從桃猿隊票價來看，其假日內野熱區四百五十元、平日三百五十元，同樣居四隊最高。

把球賽變成百老匯每半局表演，輸球也有看頭

第二個顛覆，則是把球賽變身成一場秀，藉此極大化進場看球人數。過去，台灣球隊、球迷都單純以成績定勝負，連劉玠廷二○○三年退伍後任La new熊副領隊時，仍多以中職傳統做法來操作，國外看球經驗卻讓他發現，「勝負棒球的時代，已經過去了。」

兩年前，劉玠廷重回球隊接手領隊，正值職棒低迷時期，儘管該年度摘下總冠軍，但球隊主場觀眾平均每場僅兩千多人，有時甚至工作人員比球迷多。總冠軍戰後，他率隊到韓國釜山打球，看到韓國用電子音樂、歌唱等綜藝化方式經營職棒，大感震撼。

不像美、日，職棒市場成熟，台灣市場則和韓國類似，又曾經歷風風雨雨、市場薄弱，「當餅沒有變大，只有你很餓、我非常餓的差別，大家都還是沒有吃飽。」

為了把餅做大，他決定靠後天加工，吸引職棒既有族群圈圈之外的人。

他以韓國為靈感發想自己的創意。「不要把球賽當球賽，當成是一場百老匯舞台劇，」現在，來到桃猿隊主場看球，從進場開始，每半局休息時都有表演，場外吸睛度不輸場內競技：約二十位啦啦隊辣妹隨著快節奏電子音樂帶動跳，伴隨乾冰、火焰、LED雷射燈、不?袗?升降舞台、十六公尺高的小飛機和勝利煙火各種舞台視覺聲光效果。

所以，不單純只是過去比賽隨機應變，包括把對方投手打爆時，該做什麼事、唱什麼歌、跳什麼舞，全都設定好，甚至每首歌的感覺不同，連要讓觀眾什麼時候哭、什麼時候笑、什麼時候跳、什麼時候唱全都在設定範圍內，「這一切的一切，都經過精密的計算。」

儘管如此，仍有資深球迷反彈，球賽搞那麼多幹什麼？

「基本教義，不是我們操作方式。如果我吸引不到這些球迷，我也只能說就是市場區隔。」劉玠廷解釋，比賽有輸有贏，球隊不可能每場都贏，也不可能每年都拿總冠軍。一支球隊一年比一百二十場，哪怕勝率六成贏了七十二場，還是要輸四十八場，輸的那四十八場怎麼辦？

既然無法掌控比賽結果，他唯一能掌控的便是比賽的行銷方式。

東方線上行銷副總監李釧如觀察，年輕人太多活動可參加，娛樂性不夠、太專業的不想去，所以要休閒娛樂化，把個人嗜好轉休閒活動才能擴大市場，「把球賽綜藝化是降低看球能力門檻、防無聊的方式。」

把球場變shopping mall吸引職棒世代全家看比賽

與時俱進，把傳統看球提升附加價值變成看一場秀，讓他球隊今年票房收入達一億二千萬（含兩場季後賽），年成長六成。接著，再把球場變百貨商場，則是劉玠廷的第三個顛覆。

今年開始，他砸兩千萬元投資球場硬體設施，把包括三到五歲兒童遊戲室、百貨公司哺乳室、美食街等過去不曾出現在球場的設施，現身球場。「我們讓看似不可能發生的地方，一次發生。」

李釧如指出，經歷職棒全盛期的五、六年級生中，棒球喜好者較多，但多半已有小孩，如有能遛小孩的配套措施，才能吸引他們回球場，變成另一半及小孩不會拒絕的家庭休閒選項。

這些軟硬體顛覆策略，都來自他擁有自己的球隊主場，認養桃園國際棒球場正是劉玠廷差異化的方式，它也是中職第一支採屬地主義的球隊。「當全台灣都是象迷，你還要做第二個兄弟嗎？當然是想辦法切一塊人家沒注意到的東西，其他球隊沒主場不可能這樣做。」

差異化的代價，則是每年營運成本比別隊至少高出上千萬元，副領隊浦韋青說，不只水電、警衛、場務人員、接駁車和各種軟硬體投資，其他如啦啦隊年支出四百萬、光勝利煙火和其他舞台效果一年也各超過兩百萬。

成本只會隨球員薪資增加，但票房、電視轉播權利金等收入卻充滿變數的職棒，其實並非一筆好生意。

「企業沒獲得任何利潤，但得到reputation（名聲）、知名度，」劉玠廷透露，球隊年開銷三億元，經營十一年至今沒賺過錢，原以為今年虧損目標可縮小到五千萬元，卻因轉播權利金合約出狀況，短收約六千萬元而無法達標。

正如《魔球》（Moneyball）中，沒有資源的美國奧克蘭運動家，顛覆傳統，靠著數據尋找球員，在大聯盟取得優異成績，這位最年輕、最沒包袱的領隊，重新定義經營棒球場的方式，成功挑戰職棒老大哥和人氣王中信兄弟，成了中職新科人氣王、票房王與戰績王，寫下另類台灣魔球傳奇。

世界冠軍吳寶春養成長年閱讀、為自己設定目標的習慣，讓他從一個識字不多的麵包師傅，晉身為自有品牌的烘焙王，找到第二人生。

撰文‧鄧麗萍

「我喜歡，以麵包閱讀世界。」吳寶春麵包店的鵝黃色紙袋上，印著這一行文字，也正是讓吳寶春脫離貧困、成為世界麵包冠軍的祕密。

三十八歲那年，吳寶春首次代表台灣，參加在法國舉辦、有「麵包界奧林匹亞」之稱的「樂斯福世界盃麵包大賽」，拿下團體組亞軍。兩年後，又以荔枝玫瑰麵包獲得「世界麵包大賽」個人組金牌。

回想起來，吳寶春說，能夠得獎要感謝的是閱讀習慣，改變了他的一生。「閱讀對我來說，就是自我拯救、脫離貧困的奮鬥過程。」其實，吳寶春在二十歲當兵時，才開始重新認真識字。國中以前，他討厭上學、不愛念書，國中畢業時，國字還認不到五百個。「以前不讀書，是覺得賺不了錢，後來知道重要，就有興趣了。」真正讓他意識到閱讀的重要性，緣自於研發麵包時遇到的瓶頸。

好學！每年花十萬元買書、投資自己吳寶春從十五歲起當學徒，二十五歲當上麵包師傅，但第一次當師傅，麵包做得「難吃到害店家三個月後就倒閉」，讓他非常挫折。

傳統的麵包師傅都是技術導向，若要提升到研發階段，不僅要有專業技術，更需要美學的訓練、味蕾的開發。吳寶春摸索多年都找不到訣竅，直到他遇到生命裡很重要的味蕾啟蒙老師，教他品味美食、閱讀植物相關書籍，辨別食物裡蘊含的各種滋味。

就是持續不斷地閱讀、學習新知，加上二十七年傳統麵包師傅的扎實基本功，才到達今天的境界。即便如此，他從未停止前進。最近他出版了新書《吳寶春的麵包祕笈》，首度公開三十四道麵包食譜，該書編輯李麗玲說，吳寶春希望不要一直強調「世界麵包冠軍」的稱號，因為那是過去的事，他想的是未來。

多次替吳寶春著作整理文字的電視工作者黃曉玫形容，「好學，是吳寶春和其他傳統師傅不一樣的地方。」以前學做麵包是「黑手制」，師傅口頭教，徒弟照著學，做出來的麵包就是同一款，但吳寶春打破框架，透過看書、上課，自行摸索和開發新口味，成為台灣首位以自己名字創立品牌的麵包師傅。

二○一○年創立自己的麵包店之後，吳寶春突然發現，「我只會做麵包，看不懂報表。」正是這股想學習經營管理的迫切感，燃起他對進修的渴望，因此，兩年前他想在台報讀EMBA遭拒後，轉到新加坡求學，還曾引發軒然大波。

實踐！記事本首頁寫目標，激勵自己吳寶春長年大量買書，一本一萬多元的日文烘焙書也毫不手軟。每年他都要去日本東京兩次，採購最新的專業烘焙書。

即使二十多歲時，吳寶春月薪只有五、六萬元，他一年花在投資自己身上，就超過十萬元。吳寶春的經紀人吳珮筠形容，他家有一整面牆的書櫃，裝了滿滿的、上千本日文烘焙書。「以後我死了，這些書我要把它捐出來。」吳寶春熱忱地說。

到現在，吳寶春仍保持閱讀的習慣，每月平均讀二本書，除了烘焙相關的食譜之外，也會看勵志、成功學、管理學等書籍。「只要對頭腦有幫助的，我都會去看。」除了閱讀外，吳寶春的第二個習慣，就是替自己訂定目標，並寫在記事本的首頁。例如，二○○九年時，他訂下「得到世界冠軍」的目標，一年後果真實現。

他說，人都會有惰性，也會有沮喪低落之時，當你翻開記事本，首頁的文字就會馬上映入眼簾，「這是我的目標，我怎麼可以偷懶？怎麼可以灰心？」透過這種方式，激勵自己繼續努力朝目標前進。

有了大目標，再訂出小目標和步驟，列出時間順序。吳寶春進一步說明：假設兩年後要參加比賽，首先必須把參賽作品研發出來，並設定完成的時間。「前半年是設計麵包的口味，外形暫時設定百分之五十，其餘百分之五十可隨意調整。但在比賽前一年，口味和外形都要設計完成。」研發出新的口味和外形之後，接下來就是擬定練習計畫，包括每周要練習幾次、練多久等。在比賽的前三個月，吳寶春每天都要練習，一練就十多個小時。他說，做麵包沒有所謂的天才或天分，「想拿冠軍，就要不厭其煩地重複練習。」曾經，拿世界冠軍、創業、打造自有品牌，這些麵包師傅的大夢想，對於來自窮鄉僻壤的吳寶春而言，都是遙不可及。正因為閱讀的習慣，打開了吳寶春做麵包的視野，也賜給了他第二個人生。

吳寶春

出生：1970年

現職：麵包師傅、吳寶春麵包店創辦人

經歷：世界麵包大賽冠軍

學歷：國中畢業

吳寶春的習慣祕密檔案

好習慣：每月讀２本書、為自己訂定目標難關：學歷不高、程度不夠養成祕訣：自學日文，從中文書讀到日文書最大效益：拿到世界麵包冠軍、

創立自有品牌麵包店

大立光執行長林恩平不僅把照相鏡頭基業做得有聲有色，他主導的隱形眼鏡事業也顛覆既有遊戲規則。

大立光執行長林恩平接下老爸林耀英的經營棒子以來，不僅守成有餘，還屢屢開創新局！挾著一再令投資人驚豔的營收高成長率與獲利成績單，大立光二○一四年打破國泰人壽(現已成為國泰金)保持二十五年之久的台股天價紀錄，股價一度攻抵二六○○元。

不僅本業出色，林恩平布局多年的隱形眼鏡事業，也在一四年進入戰鬥期，其創新又兼顧低成本的行銷手法，令人不禁納悶，這是「做代工」的腦袋想出來的嗎？

今年十月，大立光在發跡地——台中市的一中商圈開了第一家隱形眼鏡門市。在開幕前，不管是引頸企盼的媒體，還是等著看好戲的隱形眼鏡同業，大多預期，以股王高達三千億元以上的市值身價，第一家店一定會選在人潮洶湧的黃金地段，而且門面豪華，面積起碼要有五、六十坪，聘雇的門市人員絕對要帥哥美女??。

然而，林恩平卻不按牌理出牌，竟在台中一中商圈只開了僅三坪大的店面。店面超級陽春，與大立光股王身價完全不符還不打緊，店裡竟沒有服務人員，僅僅擺了四台隱形眼鏡自動販賣機。而且採取超低價訴求，可拋式隱形眼鏡一副竟然從新台幣一百元起跳。

林恩平出乎意料之外的超簡樸開店理念，反而令隱形眼鏡製造業者嚇出一身冷汗，股價紛紛大跌反應。

業者分析，大立光進軍隱形眼鏡業，最大的障礙就在於通路，既有眼鏡行的通路已被精華、Ｆ-金可與美商嬌生嚴守得密不通風，但是，誰也沒想到，林恩平竟會繞過傳統通路，自行殺出一條血路。而且，這還是一條進可攻、退可守的「活路」，因為，即使自動販賣機通路失敗，大立光也可藉此累積知名度，繞個彎轉進代工市場，更重要的是，成本極為低廉！

大立光隱形眼鏡布局已長達五年，在林恩平親自督軍下，重整研發與行銷團隊。隱形眼鏡事業的成敗，將是林恩平接班以來的第一個試金石。

這也難怪，同樣也是發跡於台中，車王電的董事長蔡裕慶談起林恩平，也不禁豎起大拇指說：「林恩平這個後生晚輩真的了不起，頭腦靈活，創意十足，看不出來是半路出家(編按：林恩平原本是小兒科醫生)。」而大立光會不會在成為智慧型手機照相鏡頭全球市占率最高的「隱形冠軍」之後，再變成令現有隱形眼鏡業者坐立難安的「隱形殺手」，未來肯定好戲連台。

(謝富旭、林麗娟)