大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。
大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。
連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”
而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。
2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。
單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。
雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。
第一條 高明的作秀者
黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。
盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。
事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。
大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。
和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。
當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。
兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。
第二條 永遠討好老百姓
在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。
進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。
早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。
一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。
第三條 避實擊虛
說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。
後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。
黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。
在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。
第四條 生態共贏
一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。
尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。
這樣的商圈是怎麽養起來的?
一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。
據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。
依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。
在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。
第五條 要法治 拒絕人治
大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。
一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”
“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。
這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。
這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?
想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。
正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。