它，是中國最神秘的企業，中國對
台採購金額最大的通訊公司，也是宏達電最需要畏懼的新對手。《經濟學人》形容它，「是跨國公司的夢魘。」它，把鴻海從中國專利王的位置擠下，去年對台採購
金額為新台幣一千一百億元。
它叫作華為，一家營收近新台幣一兆元，規模比台積電還大的企業，全球第二大通訊設備商，名列世界五百強企業，但，它沒有上市。
擅長蛇吞象即使對手大三倍也能贏
有關於華為的傳奇故事太多。華為成立二十五年來，解放軍出身的創辦人、執行長任正非沒有接受過任何媒體專訪，但卻是《富比世》雜誌眼中，「國際上最受人尊
敬的中國企業家。」因為華為一出手，就會上演蛇吞象的戲碼，即便對手比它大上三倍，這一個出身草莽的團隊，總能獲勝。
二○○五年，華為的營收只是電信設備商北電（Nortel）的七成。華為只用兩年時間超越北電，讓北電在○九年聲請破產保護。二○○九年，華為營收也超越
阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent），成為全世界最大的寬頻設備供應商。二○一○年，諾基亞西門子併摩托羅拉電信設備部門，要和華為競爭全球電
信設備商第二名寶座，但去年卻宣布裁員一萬七千人，只因成本力仍不及華為。
現在，這個隊伍要開拔到智慧型手機領域，對手，直指台灣的宏達電。
當車行到華為總部前，我開始想像，自己將進入一個怎樣的「狼群基地」。這個在創業初期，為求存活，曾想過要賣減肥藥，甚至墓碑的公司，靠著「侵略性強」、
「為求接單，瘋狂殺價」讓國際對手瘋狂。而任正非只說，這是狼群要生存的必要手段，「我們是一群餓狼，只有讓『狼性』爆發才能生存。」
但，當我走入深圳華為總部，看到的畫面，卻跟想像不同。
這個有著四萬名員工的總部，看上去竟像個大學城，華為員工平均年齡二十九歲，這裡一半以上全是研發人員，經常可見穿著T恤的年輕工程師，研發大樓入口處就
掛著前衛的藝術裝飾，總部內甚至還有為印度員工開設的印度餐廳。
不遠處的富士康，大樓上還留著一條條紋路，那是為趕工蓋大樓，水泥來不及乾留下的痕跡。華為把重心放在掌握技術和品牌，製造交給代工廠，富士康是全世界最
大的代工廠，兩家公司比鄰而居。每天早上，超過十萬名富士康工人走路上班，華為的研發工程師則開車上班，這裡只有這兩家公司，每天早上照樣嚴重塞車。
是華為公司附近賣行軍床的店鋪提醒著我們：華為，仍是全中國最拚命的公司。鼓勵員工拚命 畢業四年菜鳥有人民幣千萬身價
華為是一九八七年，由任正非以人民幣二萬一千元創立。一九九三年就研究大陸通訊產業的海狼集團總裁郎大衛分析，九○年代，同時發展通訊產業的大陸公司，還
有巨龍、大唐和中興，只有華為不是公營企業。華為不用事事配合大陸政府的政策，但卻必須在市場，直接與全世界第一流的對手如手機龍頭阿爾卡特朗訊與西門子
等拚搏。
任正非知道，要讓員工願意拚命，就要讓大家「分利」。雖然任正非是華為的創辦人，但他卻僅持有一‧四％的股份。華為在早期就有配股分紅制度。
因此，在華為，只要你有能力，剛進公司七天的新員工，就能夠升任高級工程師，畢業四年的菜鳥，也能有人民幣千萬身價。
「床墊文化」因此成為華為拚命文化的代表。今日，華為研發實驗室裡還經常有一個角落，堆滿外派員工留下的床墊，華為公司附近，到處都有賣行軍床的小店，
「如果沒有床墊，表示他是新來的，還沒有融入，」一位華為員工在華為內部刊物如此形容。
二○○六年，華為員工胡新宇在公司連續加班三十多天後過勞死，引起軒然大波，任正非卻發了一封信給內部員工，他寫道，「有人認為創業時期形成的『墊子文
化』、奮鬥文化已經不合適，可以放鬆一點，可以按部就班，這是危險的……。」華為總部內的「百草園」，見證了這一些拚命三郎的養成，所有的新人都要在這
裡，接受兩個星期的軍訓教育，每一天早上五點四十分，新人就要集體出操、繞著基地跑上二、三千公尺，再上課學習到半夜一、二點，「十二點前睡覺，就等著被
刷掉，」一位華為員工在內部刊物如此寫道。壓力大到，甚至有多名員工在試用期間跳樓。 高度危機意識曾解聘年資逾八年員工活絡組織
就是這種拚搏的精神，讓華為在一九九七年就開始走向國際。
利益當前，華為的業務人員可以在雪山中背著設備行軍八天，只為安裝電信設備，上千名華為員工進入非洲，在沙漠裡衝市場，在戰爭烽火的伊拉克爭取生意。東莞
的測試中心，一通從海外傳進的產品客製化需求，其他競爭對手需要一個月才能完成的設計，華為工程師可以在三天內完成修改。
這個狼群軍隊信奉「有功的單位出領導」，失敗的單位則不准有人升遷。
即便已經進入一百四十幾個國家市場，被《中國企業家》雜誌評選為，二○一一年中國最國際化的企業，華為仍不讓自己停止成長。「這家公司最可怕的地方是，他
們永遠不覺得自己安全。」一位台灣網通廠高階主管說。華為的高危機意識，與任正非的出身有關。華為曾經花掉人民幣十億元，解聘所有年資八年以上的資深員
工，七千名員工自願簽下離職切結書，再由公司回聘，如果六個月後沒有得到公司聘書，過去累積的分紅股權就重新歸零。「如果我們顧全每一位功臣的歷史，那麼
就會葬送公司的前途。」一直強調公司要有「新陳代謝」的任正非說。 現在，宏達電要遭遇的，就是這樣一個冷酷的狼群部隊。
專打價格破壞全球行動裝置市占率超越宏達電
看到智慧型手機產業每年成長二四％的動能。四月二十五日，華為終端首席營銷官邵洋在分析師大會上正式宣布，啟動自有品牌智慧型手機戰略，目標是三年內打進
前五名，終極目標是成為全球智慧型手機龍頭。
華為跨入自有品牌智慧型手機才一年，但根據研究機構顧能（Gartner）報告，去年第四季，華為在全球智慧型手機市場占有率已達四％，和宏達電只差三個
百分點，如果把行動裝置都算進來，去年第四季，華為全球市占率已超越宏達電。
今年開始，華為要上攻中高價位Android和微軟系統智慧型手機，產品線還將和宏達電高度重疊。
這個隊伍每次出擊，就會如狼群般，集中針對一個獵物目標進行掠奪。「活著，是因為把雞蛋都放在同一個籃子裡，」任正非曾說，為了存活，華為會擠出所有的資
源，在一個領域重點突破。所以，有一萬二千名員工的宏達電，這次不是遭遇華為一個部門的競爭，而是華為全部十四萬名員工的競爭。
華為最有名的，就是打價格破壞戰，業界流傳，一次電信網路競標，其他對手準備了上百頁簡報，說明自己對網路的規畫，華為的簡報只有兩頁，第一頁，說明華為
是什麼公司，第二頁，價格，最終由華為拿到標案。
業界分析，華為可以用其他部門賺到的獲利，補貼新市場，連賠好幾年，這是其他西方上市公司做不到的弱點，「虧錢賣了就是拚消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得
最慢，誰就能活到最後。」任正非說。 但，如果華為是只會打價格戰的公司，還不足以讓國際企業警戒。
近年開始變身聘用外商顧問導入西方管理模式 這幾年華為再變身，透過「反省力」，把自己從過度「剛性」的鐘擺，又拉回一點。
去年初，華為內部刊物刊出一篇文章「我們還是以客戶為中心嗎？」這篇文章，在華為內部網站首頁上，足足放了一年。文章內容以三個整版描述，前年八月五日，
馬來西亞電信主席親自寄信給華為董事長孫亞芳，抱怨華為資源不足，讓馬來西亞電信新電信服務，差點跳票。而當孫亞芳回溯危機發生的過程，卻發現，接單的過
程裡，各單位只忙著衝刺拿訂單，沒顧到客戶需求。即使在孫亞芳收到信五天後，仍找不到一個人能負責解決馬來西亞電信的問題。從董事長到基層員工在事件裡的
反映，文章裡都一一披露。 「任總最近說，華為到了一個盛極而衰的階段，」文章中寫道，「警鐘已經響起，華為到了該警醒的時候。」
過去，華為專心看績效的方式造就了財富，但一過頭，就會忽略客戶。
這次華為開放媒體進入的目的之一，就是讓大家看到華為正在改變，它們已聘請IBM、埃森哲等外商顧問改造華為的管理模式。國際媒體事務副總裁夏思國表示，
華為現在鼓勵員工追求工作和生活平衡，放在辦公室的床墊，現在多半用來午睡。
任正非在寫給內部的一封信「華為為什麼要自我否定」卻告訴了我們很多事。他說「這個世界上唯一不變的就是變化……，我們是為面子走向失敗，走向死亡，還是
丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？」 華為的狼性沒變。任正非，只是在要求這些狼群再變身，才能更接近目標。
這批狼群部隊，有著使命必達的侵略性，又有「中國政府、市場」當後盾，再加上「西方成熟管理制度」的導入，後續還會對全世界帶來怎樣的改變，難以估計。
它已經在固網、行動通訊設備、網路設備三大領域站上高峰。現在，它正朝著智慧型手機，這第四個戰場，開拔前進。
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它，是全中國最國際化的公司 它，1年研發經費新台幣1,100億元，是中國去年取得專利數第2多公司
也是全球4G專利數最高公司 【延伸閱讀】寧願捨棄利潤，華為也要搶占市場——2005-2011年營收與淨利走勢
營收2005年：2,236億元2011年：9,458億元 淨利2005年：255億元2011年：538億元
註：單位為新台幣資料來源：華為年報 | 
