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十二月二十七日《日經新聞》一則報導，看見了鴻海集團總裁郭台銘在面板業的企業心。 郭台銘打算斥資十二億美元（約合新台幣三百五十億元）買下日立顯示器（Hitachi Display）過半股權，搶占全球中小尺寸面板第一大市占率時，但就在此刻，郭台銘旗下的奇美電，在全球最大電視面板市場的中國，原本稱霸的態勢卻逆勢下滑。 隱憂一：丟掉霸主寶座 大尺寸面板市占輸給三星 根據資策會（MIC）統計，奇美電在中國大尺寸面板的市占率，二○一○年上半年還有三八％，下半年卻只剩下二五％，丟了寶座，落後三星（Samsung）之後，排名第二。 讓奇美電市占率下降的主要因素，在於人才流往中國；關鍵人物，是奇美電之前的電視面板業務頭號戰將陳立宜。過去，陳立宜是奇美電電視業務處處長，現在的 他，名片上印著華星光電執行副總，將一手主導中國華星光電最重要的電視面板業務，也是目前台灣人在中國面板廠位置最高者。 除了陳立宜之外，奇美電一共有一百多人投效華星光電，奇美電等於成了中國面板廠借將的大本營。 陳立宜在奇美電的最大戰功，是在二○○八年的金融海嘯後，當時債台高築的奇美電，一度被外資點名，可能發生財務危機，卻因為他在中國打下的市場基礎，當中 國實施家電下鄉政策，才能讓奇美電成為面板界的最大受惠者，在二○○九年一舉拿下中國電視面板三成以上市占率，危機變轉機。 二○○一年進入奇美電子的陳立宜，與一手建立電視面板團隊的奇美電前全球業務副總經理郭振隆，都屬交大光電所同一實驗室。他們的指導教授王淑霞，素有液晶教母之稱，建立台灣第一間液晶實驗室，可以說是培育第一批台灣液晶技術人才。 當時郭振隆主導策略，陳立宜擔任研發，後來改帶領產品規畫和業務部門。以郭振隆為首的團隊，搶先開發新技術，點亮了台灣第一片三十吋電視面板，這個技術早了台灣面板龍頭友達光電兩年。 這也讓奇美電決定朝大尺寸電視面板發展，負責業務的陳立宜，原本一開始打算開發日本客戶，但日本業者對奇美電這個新手多所質疑，常吃閉門羹，逼得陳立宜轉往中國發展。 二○○六年，陳立宜帶著一批不到六十人的團隊，進軍中國市場，憑藉的是他靈活的反應。陳立宜腦筋動得快，可以從他搶下三星訂單看出。 有一次和三星開會，對方拿著一片奇美電的電視面板挑三揀四，他請客戶先離開一會兒，另外拿了兩塊奇美電面板來，三塊面板混合後，擺在客戶面前，請他看到底 那一塊是他認為有瑕疵的，客戶卻指不出來，用這個方法擺平客戶的疑問，讓他順利拿下三星訂單，「我到現在還是會跟下屬說，做事就是要這樣靈活，」一位和他 共事過的前奇美電員工直言。 隱憂二：頭號戰將出走 陳立宜投奔中國敵營，對打老東家 當時奇美電這支電視面板團隊，資源稀少，整個團隊「一人多工」，一位成員回憶，陳立宜要求出去展覽的業務到產品經理，都要有「維修、焊接」能力，如果展覽時面板「出槌」（指發生問題），就得當場處理，以免影響客戶的評價。 原本陳立宜手下只有六十人團隊，到他離開時已經成長到兩百人，電視面板部門後來占了奇美電四成的營收和獲利，成為奇美電賺錢的金雞母，更意外奠定奇美電在後金融海嘯時代的生路，也搭起了他和中國TCL等電視品牌的良好人脈關係。 隨著奇美電和群創合併，包含陳立宜等這支奇美電最強的電視面板團隊也鳥獸散，郭振隆因為反托拉斯法官司離開奇美電，陳立宜後來由處長調為特助。二○一○年 五月，華星光電正好為了建立八‧五代線，向陳立宜招手，想一展身手的他，一拍即合，轉往中國發展，現在反過來成為奇美電和友達未來在中國的對手。 業界都知道，中國條件開得誘人，工程師的年薪是台灣的兩倍；處長級以上，台灣年薪是新台幣一百萬元，到中國綁約三年，則是年薪人民幣一百萬元（約合新台幣四百四十萬元），外加每月人民幣四千元的房屋津貼，對同語言的台灣技術人才來說，是第一首選。 這一批電視面板種子部隊，現在正積極在深圳打造面板供應鏈，原來是郭台銘手上的大將，反過來協助中國面板廠大戰老東家。 因為陳立宜投效的華星光電，背後擁有中國前三大電視品牌TCL資金，這代表未來華星光電勢必將成為TCL電視面板的重要供應商，等於減少奇美電大客戶TCL的採購量。 工研院IEK（產業經濟趨勢與研究中心）分析師鍾俊元認為，「最可怕的就是他們走向垂直整合的路。」一旦中國垂直整合成功，台灣面板廠還是得面臨無品牌支援，未來就算登陸設廠，也擺脫不了「最佳第二供貨商」的角色。 隱憂三：列強各據戰場 中韓搶先布局，高世代生產線動工 攤開中國面板市場布局圖，郭台銘面對的戰場，中國、南韓列強已經各據一方（見上頁圖）。 光是二○一○年就有三條高世代（指八代以上）在動工，北京有京東方、昆山有龍飛光電、深圳有華星光電，各占據中國北中南；中國至少已經投入新台幣千億元，打造八代線以上電視面板產線。 二○一一年底，三條八‧五代線將陸續量產，加計江蘇的三星電子、LGD布局於廣州，以及剛取得登陸許可的友達光電，到了二○一二年，中國將有六條電視面板生產線，也是全球擁有最多電視面板生產線的國家。 令人好奇的是，擁有全球第三大面板廠奇美電的郭台銘，向來講求兵貴神速，他大力炮轟政府的面板政策，遲遲不放行台灣業者登陸，但這話聽在行政院長吳敦義耳裡，還好意提醒他，為何奇美電連登陸的案子都還沒提？ 郭董的算盤： 可能不再苦等登陸，轉購併陸廠 雖然奇美電內部依舊在考慮何時申請登陸成都，但是面對中國面板廠崛起，及人才、技術外流，郭台銘顯然已經看到，自行提案登陸，已不是最佳選擇。 這次計畫買下日立顯示器，透露郭台銘對於面板登陸的策略思考，已經從自行登陸，到未來可能不排除直接入股陸資面板廠更快。 一位奇美電內部人士推測，「郭老闆做事，他不喜歡從頭開始，入股陸資面板廠，是最好的選擇。」就像是群創合併奇美電，一舉拿下十幾座面板廠，也是同樣想法。 外傳郭台銘最可能的陸資合作對象，就是傳聞有鴻海資金的深超光電，而陳立宜效力的華星光電，其背後的大股東深超科技投資，也就是深超光電大股東，如此一來，原本的敵手可能變親家，讓陳立宜再回到郭台銘旗下。 面對兵家必爭的中國面板市場，郭台銘要如何「後發先至」？考驗他合縱連橫的能力。 【延伸閱讀】 龍飛光電（中）製程世代：8.5股東：昆山開發區資產公司 友達光電（台）製程世代：7.5股東：友達獨資 三星（韓）製程世代：7.5股東： 三星、蘇州工業區行政委員會 京東方（中）製程世代：8.5股東：北京經濟科技開發區 LGD（韓）製程世代：8股東： LGD、中國第二大彩電品牌創維 華星光電（中）製程世代：8.5股東： TCL、深超科技投資（深圳政府資金） |
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如果你的人生志向一開始只是想當個中小企業主，是一個從小成績被特別照顧的小孩，但有一天，突然要你接下一個大集團，成了經營之神的接班人，接下來該怎麼辦？ 台塑集團總裁王文淵，這三年，就是卡在這個處境裡的人。 二○○八年，台灣經營之神王永慶在旅途之中辭世，台灣的兩兆帝國突然換了舵手，進入了台塑行政中心總裁王文淵的時代，而神的壓力也從此與之隨行。 王永慶走後，全球金融海嘯來襲，國際原油崩跌，台塑集團首當其衝，出現了史上最高的單季虧損八百億元；接著是東協十加一、ECFA（兩岸經濟合作架構協議），國際環境大變、又遇上了DRAM大空頭，台塑集團的南亞科、華亞科都大幅虧損。 他，上任後如履薄冰 把升遷、懲罰標準調至最高標 更嚴厲的挑戰是，接連不斷的工安事故，不滿的總統馬英九以及雲林縣的居民，最終，王文淵的弟弟，台塑化董事長王文潮下台了，但是，問題卻依然找不到解方。 三年來，王文淵用什麼樣的風格領導著台塑集團？ 又是什麼樣的性格管理，讓一場場工安事件發生，像止不住的惡夢？ 嚴格說，王文淵是很認真在面對他現在的角色。接班之後，有一次六輕出了小工安意外，王文淵隔天大怒，原因不是失火，而是他沒收到簡訊。 三年來，他枕戈待旦，手機簡訊從不放過，半夜也要爬起來看簡訊。而且他更小心與認真，決策一定要跟著制度走，雙手緊緊抓住方向盤，即便前頭是彎路，現在的王文淵還是直直往前走。 所以，不管別人怎麼問王文淵因應大環境變化或景氣，他總會說，照台塑集團制度走，就能解決問題。 甚至，他讓制度更「制度」，從過去他所掌管台化公司的文化，可以看出王文淵的個性。 在台塑四大公司中，由弟弟王文潮領軍的台塑化被稱為是天堂，管理人性化；台塑、南亞公司，是第一代專業經理人，有日本做事風格，紀律嚴明。 別人都紀律嚴明了，王文淵手下的台化能有什麼特色？很簡單，把升遷標準弄到最高、懲罰搞到最嚴格。如果台塑人可以自行選擇去處，很少人會選擇去台化上班。 這樣的文化，讓台化出了台塑集團史上沒有的大事。二○○五年，一名台化專員竟然在辦公室留了張寫著「我在王家三年活得很苦！」的紙條。 他，欣賞工作狂 員工一個月工作沒回家獲表揚 清早八點，這位專員從台塑大樓十一樓往中庭跳樓自殺，這一幕嚇壞了當天上班的台塑集團員工。如果跟富士康相比，台塑大樓屬老舊設計，窗戶非常小，人只能用鑽的才能鑽出來，不難想像跳樓者的決心與心情。 但王文淵紀律更嚴明，他是努力的工作人，更欣賞這樣的人與文化；台化還曾經有位廠長級員工，為了工廠興建進度，一個月全待在工廠沒回家，日日夜夜打拚，最後順利完成進度。 王文淵大大表揚了這個人，希望員工都以他為表率。後來故事更傳奇，這個民國五十七年次的廠長，竟然努力到在座位上吐血，送醫不久後過世。 從現代企業管理來看，員工都不能回家才能完成工作，這才是大異常，但王文淵欣賞與認同。 他，校長兼撞鐘 規定一次吸菸五分鐘防摸魚 因此，當他接下台塑大家長這個位置，這位台塑總裁管理更到了鉅細靡遺的地步；當政府《菸害防制法》規定了公共場所禁菸規定後，他訂出了台塑集團的抽菸辦法，為了防止員工藉著上班空檔去吸菸，而有摸魚的機會，他訂出了一次只能吸菸五分鐘的辦法。 兩岸關係解凍後，一團又一團的大陸官員、企業主來台塑集團參觀，王文淵才發現台塑集團竟然連位子都不會排，尊卑高低排序都沒有，連集團職位、稱呼一團亂，於是新的辦法又出爐了。 接著他又發現台塑集團四大公司之間公文，竟然連字體、字距都沒有一致性，公文表格也不一致，所以王文淵統一文字與字距。甚至連垃圾郵件，王文淵還曾經想辦法對抗，並且想辦法要求賠償或懲罰垃圾郵件製造者。 要 求更高，有過必罰，這是王文淵，是因為他認同一個觀念，王文淵說：「你怕一個人就會尊敬他，你不怕這個人就絕不會尊敬他。」這個觀念來自經營之神王永慶， 因為王文淵的一生是王永慶決定的，不論學業或工作，也讓王永慶早期威權式管理深深烙印在王文淵腦海裡。所以王文淵一不高興就直接破口大罵，有時候在台塑大 樓走道上，還能遇到王文淵罵幹部的場景。他對於員工，就是採取這樣的威權管理。 他，在意外界眼光 公開表明台塑位子不是搶來的 王文淵當然並不是刻意用這樣的方式「紀念」王永慶，但是，對於王永慶的知遇之恩，以及掌權後他不想讓兄弟姊妹、員工部屬看出他和王永慶時代有太大的不同，他還是讓王永慶路線在台塑保持一定的比重。 民國三十六年次的王文淵，是台塑王家最早出生的男生，因此，台塑人又稱王文淵為「大阿哥」，原本的意思就是年紀雖然最大，但接班人不是他；阿哥人生即注定要輔佐太子（也就是王永慶長子王文洋），王文淵頂多就是當個「王爺」就不錯了。 所以王文淵曾這樣說：「第二代看起來風光，事實上是矛盾、鬱卒。」「做好是應該，做歹是低路（台語能力拙劣之意），」王文淵還曾公開說，某些方面，他羨慕王文洋，因此，他說：「我最大的夢想，是當中小企業主，即使是夕陽產業也無所謂。」 從人生本來無大志了，突然成了經營之神的接班人，社會對王文淵有很高很高的期盼，但這個期盼卻也可能轉化成壓力。 昔日家庭教師廖大林觀察，王永慶二代中，王文洋天資聰穎、出類拔萃，從小就是人中之龍，不需要特別指導成績就非常好，求學路上也是如此，輕鬆的從留洋小學生拿到博士學位。 相反的，廖大林說，台塑阿嬤王詹樣就比較擔憂王文淵，讀書成績不如其他人，因此要廖大林特別照顧王文淵。廖大林說，從這幾年來王文淵的表現，王文淵應該得「最佳進步獎」。 說王文淵是最佳進步獎，因為寶座沒落在資優班的學生上，而是昔日那個要被特別照顧的學生。有人要是中了樂透、得了十億，可能會狠狠捏自己一把，怕一切都是夢。 王文淵也一樣，他透過公開訪問說：「總裁這個位子，是王文洋的父親王永慶交給他的，絕不是他搶來的。」即便早已成真，但內心的不安依然存在。 即使大權在握，他仍然不可避免被拿到天平上和王永慶比較，讓他的不安就更反映在強烈伸張自己的判斷與決策上。 例如，王文淵時代來臨的第一年，竟然給了員工二．九九個月的年終獎金，他還自認幽默的對員工說「比三小」（台語諧音「比啥肖」即比什麼），意思是要台塑四寶員工不要再比來比去，台塑集團是比上不足，比下有餘。 弦外之音，也就是王永慶時代過了，現在是王文淵時代了，別再想王永慶了。 嚴 厲、鉅細靡遺、大小都不放過，也是王文淵在高壓下的另一種反應。有一回，當時擔任中國中石化集團董事長的福建省長蘇樹林來台塑企業學習經營管理，蘇樹林對 王永慶重要精神中的「止於至善」不甚了解，台塑企業高層解釋再解釋，但蘇樹林還是無法完全了解其精髓，後來王文淵就補上一句，就是「沒完沒了」。 他，只聽好話看好事 台化網站上業績總是「笑咪咪」 當台化員工聽到這句話，感觸的說，每一次工安意外，除了檢討再檢討，報告又報告，真的沒完沒了，但人員「合理化」了，人力不足了，要應付「沒完沒了」，只有一招，就是做表面工夫。 這樣鮮明的個性，還可以從王文淵擔任董事長的台化網站看得出來。自二○○一年開始，台化業績開始一路往上，每月業績成長，就掛上一個微笑的太陽，這是王文淵的考試成績單，更是接班的認證書。 所以每次登上台化網頁，竟是滿滿的微笑太陽。但問題來了，二○○八年的金融海嘯，台化業績連續衰退五個月，網頁上竟然還高掛五個微笑太陽，是台化要欺瞞大眾跟投資人，還是員工揣測王文淵的個性，大膽造假，我們不得而知。 只聽好話、只看好事，還可以從王文淵發布的公文看得出來。二○○九年九月，王文淵發布公文，這是台塑集團第一次明文規定，要求法務單位主動蒐集證據控告媒體，並且把媒體劃分為正面型跟負面型。他還要求各公司發言人跟正面記者多互動，減少與經常做負面報導之記者往來。 對 外界尚且如此，不難想像後期台塑集團員工為何會養成：好事誇大，小事壞事隱瞞的個性。 沒有人能假設，如果王永慶在世，這局面會不會像今天一樣混亂，但今天已經是王文淵時代，所有壓力、榮耀他都需要概括承受；他必須活化管理跟制度，需要管理 哲學來拉住向心力與人才，這才是這三年來台塑集團欠缺，而未來最需要的活水。 【延伸閱讀】王總裁的管理風格 ── 不眠不休是榜樣 ── ◆員工一個月不回家當表率，工作異常變成文化 ◆努力工作枕戈待旦，手機簡訊全天候 ── 事情越小越要盯 ── ◆字體行距、抽菸時間、座位排序，總裁全都管 ◆總裁一切優先，連別人送的水果禮盒也要當急件送 ── 總裁永遠是對的 ── ◆經營成績報好不報壞，台化網站全是微笑太陽 ◆管理沒訣竅，一切做到沒完沒了就對了 【延伸閱讀】王總裁的獨家語錄 ── 談接班這條路 ── ◆第二代看起來風光，事實上是矛盾、鬱卒，做好是應該，做歹是低路 ◆我夢想是當中小企業主，即使是夕陽產業也無所謂 ◆總裁這個位子，是王文洋的父親王永慶交給我的，絕不是我搶來的 ── 談王永慶影響 ── ◆你怕一個人就會尊敬他，你不怕這個人就絕不會尊敬他 ◆要進台塑，先要勤勞樸實，年紀大的專業經理人都還在做，就是因為他們都勤勞樸實 ◆勤勞樸實、止於至善，只要能貫徹、延續這理念，所有問題都能自然解決 ── 談小細節管理 ── ◆中國總理都管到馬路、有沒有清掃大雪，偉大源於細節的累積 ◆我只是總裁，而且是石化集團總裁，石化業最重要就是工安，工安是一連串細節管理，工安出問題是我們做不夠好，不代表細節管理不好 ◆如果對不起投資人，總裁也是可以換的 【延伸閱讀】兩代領導人，命運造就性格 王 永慶1917年1月18日出生 15歲小學畢業後被父親送到嘉義米店當學徒 17歲，利用賣米錢添購設備，成立碾米廠 27歲，投入木材生意，賺進舊台幣5,000萬元 41歲創立台塑 62歲，台塑營收業績創下10億美元新紀錄 64歲，打造全球最大PVC工廠 70歲，六輕計畫啟動 84歲，成為台灣第一家民營油品製造業者 90歲，第二代接班 92歲病逝美國，被外界封為「經營之神」 王文淵1947年5月20日出生 14歲，赴英國讀書；後轉往美國攻讀休士頓大學機械工程碩士 28歲，進入台塑集團掌管台麗，半年讓台麗轉虧為盈 45歲，調任台灣化纖協理 50歲，任六輕專案小組副召集人，掌控建廠進度 55歲，接任麥寮汽電總經理 60歲，升任台塑集團總裁 64歲，六輕近1年7把大火燒出危機處理疑慮 低學歷vs.高學歷王永慶小學畢業就走入社會 王文淵小學畢業就當留學生 創業家vs.上班族王永慶41歲打造石化王國 王文淵45歲還只是小協理 開新局vs.扛家業王永慶60歲時六輕計畫未啟動 王文淵60歲時已接掌台塑帝國 資料來源：MBA智庫百科 |
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