📖 ZKIZ Archives

赢家服饰：把衬衫卖到8000元

1 : GS(14)@2010-10-09 20:26:56

http://www.cb.com.cn/1634427/20101008/154969.html
    一件衬衫可以卖80元，也可以卖8000元，可以有100倍的差价。聘请一个欧洲知名设计师一年要支付几百万元的薪水，目前赢家有七八个来自意大利、法国等的设计师。
               
         
   设计让卖衣服不逊于卖科技产品
　　一件衬衫可以卖80元，也可以卖8000元，可以有100倍的差价。
　　上百倍甚至上万倍，这种悬殊的差价存在于服装行业。金融危机爆发之后，广州街头曾出现过几块钱甚至1元的“贱价”衣服，而在商场里，有些高端品牌衣服仍然可以卖到万元以上一件。真是同人不同命，同衣不同运。
　　阿虹不久前关掉她在佛山100多人的制衣厂，工厂里连一个懂设计的人都没有，有时阿虹自己在网络上抄袭一些款式来生产，但大多时候都是为他人做嫁衣，加工一些较简单的出口订单。这五六年来，一件衣服的加工费基本没太大变化，而工人工资节节攀升，月薪从几百元逼近2000元，阿虹因此招架不住，她连连抱怨成本压力太大。
　　不过，不断上涨的人工以及原材料等成本对有些服装企业来说并不构成威胁。
　　从制造到设计
　　深圳市赢家服饰有限公司(下称“赢家”)有3200多名员工，工人月薪基本都在2000元以上，还要包吃住，在今年不少面料上涨超过30%的情况下，依然保持42%的销售额增长和不错的利润。
　　为了消化相对偏高的成本运营，与华为、中兴、TCL等这些科技公司一样把根留在深圳这个城市，赢家董事长陈灵梅这十多年来在服装这个传统行业里摸爬滚打，已从创业之初的服装来料加工厂倒闭的阴影中走出，不断努力转型升级，逐渐实现一次“鱼跃”。
　　在深圳车公庙泰然九路上，赢家在这里有超过9000平方米的五层现代商务写字楼，设计部、制版房、毛衫研发部、时尚会所以及品牌新品展示店面，全部围绕品牌设计和研发的主题，这里正是支撑赢家持续发展的核心地带。
　　陈灵梅接受《第一财经日报》记者采访时表示，细分市场很重要，她选准了35岁以上的中年女性作为其消费群，并针对这个群体的体形来设计剪裁，不是市场上流行什么服装设计元素就赶紧跟进，赢家的服装设计有自己独特的一套方法，公司专门有一支模特代表队伍，其中不少成员是赢家的客户，每款服装设计一出来，先由她们这些特殊的模特代表就设计款型、面料舒服度以及性价比等多方面提意见，并汇总意见进行修改。在一批新设计服装已完成八九成的工序时，请全国各地客户代表集中到深圳来进行点评，再次修改后才开新品发布会，尽可能去贴近消费者的需求，而不是纯粹以设计师的设计理念为导向。
　　陈灵梅称，赢家旗下四大品牌，每一品牌年均推出1000多个款式，每年大约将10%销售额投入到设计研发，并不断借力国外的设计力量，曾与法国POLUX公司合作过三年，将欧洲的设计理念融入自身的品牌设计。
　　聘请一个欧洲知名设计师一年要支付几百万元的薪水，目前赢家有七八个来自意大利、法国等的设计师。陈灵梅以商人的眼光来看，高薪将曾服务过欧洲服装奢侈品牌的设计人员挖角过来是值得的，大大提升自身的设计水平，服装附加值也在不断提升中，价格不亚于时尚的手机和其他电子产品，一件衣服普遍在千元以上，一套服装卖到5000元左右，部分定制礼服甚至卖到上万元一套。在已实现国内市场年销售额达到10亿元的情况下，陈灵梅正准备将店开到意大利。
　　传统制衣业重生
　　深圳不乏赢家这样注重设计的企业，安莉芳公司(01388.HK)也是其中一家，在一边将生产线从深圳往北转移的同时，一边通过设计研发提升附加值和扩充市场。安莉芳(中国)服装有限公司副总经理鹿群在接受本报记者采访时就谈道：“设计研发是我们投资的重点之一，这是拉动我们在中国市场快速成长的武器。”
　　目前，新材料的应用和人们生活观念的改变，都令内衣市场消费更趋科技化、时尚化和个性化。根据消费需求细分市场，安莉芳以五大品牌拉长产品线，从近乎奢侈品的高端消费群到年轻时尚消费群等多方位攻占市场。
　　在高成本倒逼下，一批服装企业及时调整反而焕发出更强盛的生命力。目前，深圳是我国最大的女装品牌生产基地，服装自有品牌产品产值由上世纪90年代初的不足10%上升到去年的49%，而且这种变化趋势正在加快。深圳3000多家服装企业，创建了1200多个品牌，平均两三家企业就拥有一个品牌。
　　而在福建晋江，则有九牧王、利郎、七匹狼 (002029.SZ)、柒牌等一批国内男装品牌也在以设计为利器攻占市场。柒牌男装具有中华民族特质的立领设计是其个性标签。九牧王则坚持向男裤专业化发力，花了大量时间在研究人体曲线以及制作相应版型上。九牧王董事长林聪颖表示，将延续面料、制造工艺、设计的系统优势，从西裤专家到领跑中国男裤。
　　利郎(中国)有限公司总裁王良星称几十年打拼的经验告诉他自己，增加毛利最有效的方法是品牌原创。

---

雅思培训第一人张永琪 手抄本中发酵27亿财富

1 : GS(14)@2010-11-17 23:13:31

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/zMMDAwMDIwNTkzMg.html
财富计分牌： 身家27亿元

雅思培训第一人张永琪 手抄本中发酵27亿财富

张永琪是将雅思考试培训引入中国市场的第一人，13年中，他一次又一次让面临倒闭的公司起死回生，并一路狂奔到纳斯达克；使他和妻子张骁东的身家超过27亿元。

张永琪的“环雅式扩张”开创了教育培训机构快速发展的新模式，他说自己更愿意被人称为一个“懂企业的教育家”。

手抄本里诞生创业梦想

当时雅思考试对于大多数人来说闻所未闻，国内根本没有相关的出版物，更不用说磁带等辅助教材

张永琪首次接触雅思是在1997年，当时他正担任美国霍尼韦尔中央空调的北京总代理，这一年，加拿大对中国开放了技术移民许可，他和妻子张晓东决心投身出国热潮当中。而使馆的工作人员告诉他们要申请移民，首先要通过雅思考试，这犹如一记闷棍打在了夫妻俩的头上。

当时雅思考试对于大多数人来说闻所未闻，国内根本没有相关的出版物，更不用说磁带等辅助教材。张永琪四处打探，得知国内惟一的资料在深圳大学一位叫史美洲的老师手里，几经周折多次电话联系后，资料终于寄到了张永琪手中。虽然是用油墨印刷的粗糙黄色纸卷，张永琪依然如获至宝，正是凭借这些资料，张永琪顺利通过了雅思考试并取得了移民资格。

这些千辛万苦得来的资料，张永琪舍不得扔。他想不如多复印几份，卖给每天在加拿大使馆前排队申请移民的人，结果可以预料，50元一本抢购一空。

从此在工作之余，张永琪开始尝试着手工复印、装订这些手抄资料，在大使馆门口兜售，“叫卖”了整整一个冬天。

那一年的冬天特别寒冷，但是资料的销路却异常火爆，最贵的一本卖到200元。

移民终于批复下来，1999年1月，张永琪带着梦想奔赴多伦多。可发展并不如想象中顺利，半年后，张永琪回国继续在工作之余售卖雅思资料，购买的人越来越多，遍及全国各地。

这让张永琪有了更多的思考，既然资料有人需要，那能不能通过别的方式让这些考雅思的人有更深的领悟呢？创办雅思培训的想法逐渐成形。

不久之后，在朋友的鼓动下，中国第一个雅思培训班在张永琪手上诞生了，中国的雅思培训市场从此不再一片空白。

张永琪通过朋友借用人民大学电教馆作为教室，从首都师范大学外语组请来了老师，培训班很快开课了。张永琪亲自担当起班主任的角色，给家长耐心讲解办学理念，一个一个学生记录考勤。很快，来自全国各地的考生慕名而来，培训班事务越来越忙，张永琪辞去工作，注册成立了“北京雅思学校”。

商场难有永远的合作伙伴

当时的竞争很激烈，你拆我的广告牌，我撕你的宣传画之类事件时常发生，我和他们好几年都没有说过话

计算机科班出身的张永琪从没有做过老师，这让他与俞敏洪一类出身教育界的办学者相比具有更敏锐的商业嗅觉和运营头脑。但曾几何时，张永琪也因为其激进的企业运营手法与昔日合作伙伴格格不入而最终分道扬镳。

从 1997年第一个培训班招收十几个学生，到1999年能够坐满30～40人，北京雅思的发展确实令人振奋。但是随着老师课时费和教室租赁费的不断上涨，以及开办班次的增多，大笔的投入让北京雅思陷入经营的困境。而就在这个时候，张永琪提出，加大投入资金到外地继续办学，这遭到了当时合伙人的强烈反对，执意的坚持让矛盾不断激化直至爆发，张永琪无奈的选择了离开。

故事并没有结束，反而才刚刚开始。

凭着对雅思培训的一腔赤诚，张永琪和夫人张晓东协商之后，决定要另立山头，将这份事业做下去，成立环球雅思学校，和之前的北京雅思学校成了不折不扣的竞争对手。

“当时的竞争很激烈，你拆我的广告牌，我撕你的宣传画之类事件时常发生，我和他们好几年都没有说过话。”张永琪坦言。

商场如战场，这类反目成仇的故事一直在不断上演，终究还是需要一位王者站出来一统江湖。几年的商战中，张永琪在与老伙计的对弈中略胜一筹，他开始尝试与对方进行对话，“长时间的互相压制不是办法，不如我出一个好价钱，将2家雅思培训的市场统一纳入我的旗下，岂不更好。”

这一次，张永琪砸下了超过一千万的赌注，收编了对手。

2001年和2002年，出国热席卷全国，环球雅思趁势出击，在一年时间里开拓了上海、深圳、天津、 长沙、沈阳、广州等6家直营学校，并对于二、三线中小城市开放了加盟市场。

张永琪常说，当一件事你考虑到100%时再去做，为时已晚，只有慎思而立行，考虑到70%就出手，才能抢占先机。

非典时期化危为机

环球雅思已经在全国拥有44所学校，其中直营学校7家，并在澳大利亚建立了海外分校，市场格局在非典之后被重新改写

一切并没有想象中顺利，2003年，那场可怕“非典”的到来险些将刚刚步入正轨的环球雅思推向绝境。

当时环球雅思学校所在地是北京白石桥方圆大厦，距离收治非典病人的人民医院近在咫尺。一夜之间，再也没有学生来前来上课，纷纷要求退费，就连大部分工作人员也不敢再来上班。

只剩下张永琪和另外一位老员工拖着2大皮箱的钱，每天坐在空荡荡的校舍里，将学费退还给赶来“算账”的学生和家长。

“其实当时教育局有过政策说，培训班可以暂先停课不退费，而我还是把家里本来就为数不多的积蓄全部拿出来抵账，最多的一天退还给学生68万元。那时心里的感觉不是难受，而是考虑，做教育只要诚信，迟早有一天我们还能站起来。”虽然话语很淡定，提到这一段经历，张永琪的脸上还是掠过一丝忧伤。

打不倒的才能称之为“巨人”，张永琪这一次还是挺过来了，他想到了“网络远程教育”。从思考到行动，不到一个月的时间，环球雅思网络课程正式上线。

也就在那时，很多不错的培训机构，最终因无力支撑倒闭。而环球雅思，却挺过了那段最艰难的时间，转而步入一个更多元化发展的阶段，规模也迅速扩张。截至 2006年8月31日，环球雅思已经在全国拥有44所学校，其中直营学校7家，并在澳大利亚建立了海外分校，市场格局在非典之后被重新改写。

让新东方头痛的“环雅式扩张”

直营教学中心集中在中心城市，而加盟教学中心则分散在其他地区，对于经营较好的加盟教学中心，再采用股权回购特许经营将加盟中心转换为直营教学中心

10年前，当环球雅思跳起来还碰不到新东方肩膀的时候，说到与其公平竞争，恐怕只会招致讪笑。而今天，没有人再敢低估环雅的力量，十年的“攻城掠地”，环球雅思从无名小卒成长为让新东方头痛的对手，目前已占据雅思考试培训40%以上的市场份额。

面对当年遥不可及的竞争对手，张永琪明白，只有比新东方更快的成长，环球雅思才能生存下来。

2002年，张永琪开创 “直营＋加盟”的连锁模式，开始了迅速的扩张。直营和加盟教学中心的区域分布非常有规律，直营教学中心集中在中心城市，而加盟教学中心则分散在其他地区。对于经营较好的加盟教学中心，再采用股权回购特许经营将加盟中心转换为直营教学中心。

张永琪告诉记者，他们有36人组成的加盟管理中心，会定期检查、师训，设立投诉渠道确保加盟店的培训质量，每一个加盟点我都会亲自去学校进行严格审查。

环球雅思的加盟教学中心数量远远高于直营教学中心，但是绝大多数收入仍来自于直营，加盟店的收入主要体现在特许经营费用一栏，但是占比很小。加盟是为了圈地，布局二、三线城市，抢占市场份额。

目前，环球天下教育号称中国最大的教育连锁机构，其292家教学中心覆盖了全国104个城市，覆盖的区域范围为全国第一。这样的速度恐怕也让对手新东方始料未及。

而面对强势的对手，环球雅思却一直都没有放松过警惕。

2006年，当得知新东方陆续收到海外资本注资并开始筹备上市时，张永琪有了强烈的紧迫感。“一旦他们得到投资大规模的宣传和扩张，我们就没有出路了。”

他开始主动和VC接触。5月，软银赛富合伙人周志雄跟张永琪碰面。双方洽谈3次，超过2亿元的人民币便打入了环球雅思的账户，大约占20%多的股份（2008年11月软银赛富追加了500万美元投资，股份增至36.8%）。

拿到融资仅一个月之后，张永琪便斥资1000万收购了广东最大的留学中介启德教育，之后又并购了一些优质培训机构和之前授权的多家特许经营学校。在VC指导下，环球雅思学校也正式转变为环球天下教育科技发展集团。

上市后身家增至27亿

环球雅思于10月8日正式在美国纳斯达克挂牌交易，发行637.5万股，融资6100万美元，首日开盘10.5美元，涨幅达16.19%

当率领环球天下教育集团敲响纳斯达克开市钟的一刹那，张永琪完成了他事业旅程当中的又一重要使命。

环球雅思于10月8日正式在美国纳斯达克挂牌交易，发行637.5万股，融资6100万美元，首日开盘10.5美元，涨幅达16.19%。截至11月12日，环球天下教育科技有限公司的创始人张永琪、张晓东夫妇的4500万股使他们拥有约27亿元人民币的账面财富。

根据其招股说明书显示，现在的环球天下教育科技发展集团主要有五块业务：教学中心、网络课堂、特许经营、留学咨询和教学资料，教学中心是收入的主要来源。

“我们从2006年9月融资开始已经进行了4年的充分准备，现在已经完全具备了上市条件。上市对于环球雅思来说，品牌影响力再次得到巨大的提升，可以更好的吸引优秀人才提高教学质量。”

“但是上市对我们来讲也意味沉重的压力，我们需要对投资人负责，但是作为一个教育集团，是不能够完全受控于投资方的意愿的，取得高营收是我们的目标，提高教学质量和学员口碑也是必须要做的。”

对于未来的发展，张永琪表示，“我们目前70％-80%的收入来源于雅思培训，其他品牌在雅思考试方面对我们造成竞争可能性还很小，这是我们的优势。公司上市之后，出国考试培训依旧是今后两年内经营的重点，同时也将大力开拓其他领域。少儿教育项目、中小学一对一课后辅导这部分市场竞争激烈，但是没有强势品牌，市场空间较大。且4-14岁的年龄段学生是雅思生源的前端，我们希望把主业延伸出来，这是我们多元化发展的中心思想。”

---

2 : GS(14)@2010-11-17 23:21:09

http://www.sec.gov/Archives/edga ... 10226692/d424b4.htm

Prospectus

---

數字(便利店）一個慘痛的創業分享。 新加（心路歷程)

1 : GS(14)@2011-06-23 22:32:48

http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=5&t=63417數字(便利店）一個慘痛的創業分享。 新加（心路歷程)我在便利店公作已經接近十一年,在零九年的時候我特許了一間便利店，其實應該是一件開心的事，因自己在便利店打工多年終於做了半過老板，為何會係一個慘痛的經歷.零九年金融海嘯，經濟十分差,當時排隊特許便利店的人十分多，特許經營可以話去到一個高峰期,我眼見很多準備特許便利店的人在其他舖頭做實習,我附近的舖頭亦一間又一間咁特許給新的經營者，正正就是咁多人攞舖，我好擔心自己會冇咗份工,因自己沒有什麼學歷，工作經驗最多亦是係便利店，我終於忍吾往問了自己的主任，我可吾可以自己攞間舖做，吾問由自可，一問就出事。主任即時答，當然可以啦，你地D經理好多都自己攞間做，以後吾洗同人打工，自己做老板。其實吾係吾洗同人打工，只不過係用錢賣份工打，我一早已經明白這道理。我選擇了一間接近二萬元一曰生意的舖頭，我等了三個星期，特許經營部給了這舖頭的一年整體生意及和我的分賬報告，他們給我三天時間考慮，我自己看了這份報告，非常失望，因這舖的平均毛利只得二十七，公司分賬六十四個巴仙，餘下三十六巴仙給你。你話這樣分賬的舖什樣做，我要包哂舖頭全部人工、大假、例假、強積金、器材維修及保養(包括無理的每三個月一次的例行檢查接近三千元一次）、壞貨及shot貨（壞貨是過期的貨，自己落貨落多咗賣吾哂，就係自己低死，但係公司亂分貨，分D月下貨賣吾到你就出事啦）（shot貨是被人偷的貨,間間舖都有，是乎多小，有D舖三個月可以shot六至七萬）攞就得、吾攞就吾得、點解?我同主任講:間舖我吾想要，條數出咗來好似好難做，估都估吾到主任會咁樣答我，有幾難做，你都做咗成十年啦，無嘢難到你喎，樣樣節省D咪得囉，我心諗，咁難講D說話都講得出囗，依個主任係吾係人嚟，攞間舖都係為咗搵錢，吾係攞間鋪番來用節省方法搵錢。我決意吾攞舖，主任即時變臉(國術大師），主任問我，你有無諗過特許經營部已經幫你做咗好多嘢，你睇完條數小小吾鍾意，你就話吾要，我好難同你交代，加上現在好多人等緊攞舖，吾知你做緊個間幾時有人攞，你係吾係想吾做，你吾做大把人爭往做，你數就攞咗依家想吾要，我驚你好快無得露喎!我最終就範，因擔心連份工都無。到現在舖頭真是要用節省來營運，我自已要做埋夜班來維持舖頭財政，你地話我係吾係好慘，毛利由接舖到現在永遠都是同當曰的報告下跌二至三個百份點，生意升毛利跌，個個行家都係咁講，同公司講條數做吾掂，公司係咁拖，不斷同我講，要用時間來收集數據，換舖又話無乜舖揀，你話死吾死，交舖就連渣都冇，吾交又吾知自自己幾時頂吾順，究竟命運是自己安排定是由過天來決定！其實命運應該由自己決定，但是一次錯誤的決定，換番來只有缺陷和哀傷，你地話我是不是很慘，明明自己都好盡心盡力去做，換番來的連最低工資都未有，工作時間長，一曰復一曰，這樣的日子真是很難過。隨此以外，對我和家人亦是一個大影響，我機本上，每曰剩係得返工同睡覺，毎天醒來就去上班，下班以後就是睡覺，有時想約下朋友食下飯或睇埸戲都冇時間，正所謂我都吾知幾時得閒，我覺得自己很像一部工作機器，好像不會停下來，回想以前，打份工的壓力真是很少，現在常常擔心舖頭無生意，生意多又驚做吾掂，再咁落去，我好驚自己會屈出病來。家人接觸小了，關係亦開始淡了，好多時想講給家人聽自己的近況，但是又怕他們擔心，不竟自己都是成年人，無理由把自己的哀傷痛苦分給家人，默默承受亦都好似成為習慣。一個沒有色彩的人生，以前做人玩下做下，雖然活得比較悶，但未至於沒有色彩，現在真正體會到沒有色彩的感覺，好像很想曰子快一點過，但是往往曰子就係好難過，明明很想落淚，但是永遠都是流不出來。http://finance.discuss.com.hk/viewthrea ... 3D1&page=1

---

2 : Wilbur(1931)@2011-06-24 16:47:02

有d人做得好掂架

不過係早期係公屋插到旗o個d咯

---

3 : GS(14)@2011-06-25 10:54:50

但是我那邊，其實一區都是得兩間7仔，但是就好近囉

---

平媒“去纸化”价值重估

1 : GS(14)@2010-12-26 16:30:00

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-24/yNMDAwMDIxMjQyNA.html
       关于平板电脑iPad对印刷媒体——至少是杂志的救助，目前已经得到了一些数字上的印证。知名调研机构eMarketer说， iPad杂志阅读者订阅杂志情况非常乐观，其中有26%的人订阅极其频繁（extremely），而39%则常常订阅（very），有时候订阅的（somewhat）也有26%。合起来，那可是超过9成的比例，这的确是值得平媒工作者兴奋的好消息。
我过去曾经认为，iPad对平媒的意义，有点像iPod对音乐产业的意义：能够延缓衰退，但是否能让这些传统的老家伙们起死回生，梅开二度，很不好说。但近来，我越来越意识到，如果平媒能够把握住这次机遇，不是止住颓势，而是大有机会的。
对于音乐产业而言，音乐本身变不出太多的花样：无论是在一款售价不到百元人民币的mp3播放器，还是在iPod上，大概除了音质的差别以外，音乐本身，没什么两样。iPod能够延缓音乐产业的衰退，本质上在于它提供了音乐的长尾式付费渠道——当然，美国苛刻的《千禧年数字版权保护法》也助力不少。但无论如何，iPod并没有改变音乐的形态。
但iPad对于平媒来说，不仅能增加一个小额有偿的付费渠道，更重要的是，这样的平板电脑，能够改变媒体形态。也只有改变形态，才有可能让自己凤凰涅槃，脱胎换骨。
我们先来看《华盛顿邮报》一则题为《美国最高机密》的深度报道（组合），标题有标题党之嫌，其实就是对美国的政府和商业机构的访谈。从文章中可以看到，他们一共采访了2162个政府机构和6961个商业机构（数字截止到截图时，事实上，还在增加）。每个采访点，制作者都在地图上标注了位置，用户可以点击任何一个点（图中分别用红点代表政府机构、蓝点代表商业机构）来阅读相关的访谈文章。
如此多的机构，阅读者一方面可以通过点击地图上的位置来获取想要的信息，另外一方面，也可以通过上方的find companies来直接搜索公司（毕竟，有些公司虽然很有名，但在哪个地理位置，人们未必知道。有些公司甚至有很多个办公地点，比如分支机构）。人们也可以通过search the data这个按钮来做一些数据查询。更进一步的，在这个新闻报道组合中，制作者也嵌入了一些相关视频，让阅读者有更直观的感受。
这种融合式的媒介报道，已经完全超出了纸媒的表现形式（文字、照片），它动用了大量的前沿的新闻报道技术，比如多媒体、地图化分析、数据新闻、互动式图表、搜索技术，等等。说句实在话，这样的报道，你想盗版都不知道从何下手。
这种报道能不能嵌入到平板电脑里？显然是有可操作性的。国外已经有媒体在平板电脑的杂志中嵌入视频了（当然，不是flash格式，iPad据说要到明年的二代才支持这个格式）。当媒介形式变得复杂之后，用户体验就更上一层。再加上iPad那种不知不觉中就让你掏出银子的信用卡捆绑付费方式，我对平媒在平板电脑上所拥有的机会，非常乐观。
不仅仅在用户层面，平媒有足够可以把握的机会，在广告层面，它同样有机会。因为用户会看广告。尼尔森的调研显示，iPad用户比其它媒介使用者更容易被广告所吸引：有35%的用户声称他们会享受（enjoy）广告，这个比例是各种数字设备中最高的。不过，这里有个前提，那就是将近一半的用户喜欢看的是视频——这个结论同时印证了上面的观点：在平板电脑中，无论是做内容，还是做广告，平媒必须考虑富媒体技术，而平板电脑本身，也允许它们去加入富媒体信息。
在未来的媒介融合时代，平媒依然还是有一定的机会。前文提到的那个深度报道，华盛顿邮报派出了数名资深专业记者，前后花费了20万美元——这不是web2.0上那种用户生成内容式的业余化能完成的。专业、严谨，在未来的信息世界，依然有它的一席之地，只不过，平媒们，必须考虑更先进的报道技术，以及更复杂的媒体表现。硬件市场，已经为它们打开了这扇大门。

---

BRAND OFF

1 : GS(14)@2011-07-11 23:18:14

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15419397
毫不猶豫
闊太買 Hermè s不手軟
2011年07月11日

---

2 : Sunny^_^(11601)@2011-07-12 08:49:10

我都有去過呢間野(睇only).成日都冇咩客.太古,尖沙咀同銅鑼灣分店都係.始終佢既定價高過XX站喇

---

3 : GS(14)@2011-07-12 22:10:36

我見過鋪頭，不過未親身睇過

---

4 : MrYeung(15476)@2013-12-23 21:18:24

擬港上市：過江龍看好二手市場
http://paper.wenweipo.com/2013/12/18/EC1312180007.htm

在本港，經營二手手袋買賣的公司，除了最近傳出賣盤的上市公司米蘭站（1150）外，另一間規模較大的，就要數來自日本的過江龍Brand Off。這間在日本專營一手及二手名牌的專門店，創辦人兼董事長安山勉對二手市場的前景十分樂觀，他日前在香港表示：「二手名牌專門店市場，未來有可能大多八九倍。」

再開10店擴門市

自5年前進駐香港，Brand Off現在已經開了第10間分店。安山勉日前在港接受本報記者訪問時表示，現在買二手袋的客人比以前多，「日本是在最近10年突然上升，香港則一直平穩向上，今年香港的生意額更按年增長了1.4倍，公司明年計劃在香港再開10間分店，令門市規模擴大一倍」。

他續指，該公司在亞洲已經有65間分店，暫時中國內地只佔一間，未來仍會集中發展香港市場；泰國和新加坡等地區已經列為考慮擴展的範圍，更有打算在香港上市。

從逆境挖掘商機

Brand Off於1993年在日本成立，安山勉指當時主要是賣新袋。不過日本經濟走下坡，除了買袋的人減少外，賣新袋的利潤亦不高，反而有人想賣袋套現，所以就靈機一觸，有了收舊袋的想法。後來更變成一家專門收購及售賣全新或二手名牌商品的公司。「做了20年，競爭對手愈來愈多，唯一的出路就是增加自己的競爭力」。

他續指公司以自家獨有的技術管理貨源，貨品進出快，「我們亦有專家駐場驗貨，除特別的鑒定法外，我們做事好謹慎，只要貨品有少少瑕疵就不會收，以保證客人不會在Brand Off買到假貨或次貨。我相信以上均是較對手優勝的理由」。

不過相對於競爭者，安山勉指租金才是經營時遇到的最大難題。「我常常被業主欺負，香港的租金實在太貴了」。Brand Off不久前在租約未滿時已經放棄了銅鑼灣羅素街的地舖，「我們只是賺少少利潤，又不能將成本轉嫁給消費者」。

---

WOWO超市：走出7-11阴影

1 : GS(14)@2010-10-17 12:51:39

http://www.cb.com.cn/1634427/20101012/155862.html
　从一开始把7-11当标杆，到最后“绕道而行”，这是为什么?　　两天前还是街边理发店，一夜之间却变作一家蓝红白三色条纹，高挂“WOWO”Logo的便利商店，成都这股便利店旋风的发起者是四川哦哦超市连锁管理公司董事总经理汤耀华。不过他也曾深陷苦恼，因为在很长一段时间中，多数成都人只会指着这家商店的商品售价比其他人高，夜里亮得扎眼的店铺批评道，“搞啥子嘛，浪费电。”
　　好在这已经过去，今天的成都街头有200余家WOWO便利店(下简称“WOWO”)，在夜间想要买些必需品，出租车会将你送往最近的一家。不过作为WOWO掌门人，让汤耀华欣慰的是，WOWO在4年后终于开始整体盈利。与很多国内便利店品牌奋斗六七年仍然入不敷出的速度相比，给了他不小的底气。
　　“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但话说回来，汤耀华能迅速盈利的法宝却是“看低自己”，“WOWO低成本进入，把自己当做小公司来发展。我们没有豪言壮语，只有充分节流。”
　　省者为王?
　　曾在超市卖场、百货店任职，负责过上百亿元人民币的采购任务，汤耀华20年的职业生涯从没离开过零售行业，惟独没有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，对这种业态关注已久：24小时营业，面积在150平方米以下，以销售食品、饮料等即时、小容量、应急性产品为特色，“用通俗的概念去定义，就是原来的饮食店再加上杂货店，密布在整个城市当中，但是很漂亮、很干净，符合现代城市生活的节奏。”
　　由于一直为四川省川喜实业集团担任顾问，每个月都会到成都进行指导的汤耀华看到成都人喜爱熬夜的生活状态，却没有便利店支撑夜晚的消费，忍不住思考到其中的商机。对于成都“红旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做过细致的分析，结论是：传统超市居多，生鲜销售较少，更像上海几年前的情况，大多数零售业态都是从沿海走入内地，成都是时候接受这种业态了。
　　恰逢川喜实业集团董事长也在寻思便利店的生意，双方一拍即合，合作的模式是经营权和所有权分离，前者为投资方，汤耀华则负责所有具体经营事宜。由于从上海到内陆地区创业者并不多，他被朋友们称为“新知青”，2005年只身飞到成都。
　　从上海到成都，汤耀华带来的还有沪商对成本精细控制的意识。由于同川喜集团的投资合作是逐步投入，每次WOWO需要资金再申请，而便利店恰好是一种资金密集，收回投资却需要长久时间考验的生意。这从分布在国内各省便利店品牌的背景中可见一斑——“可的”归属于光明乳业，“良友金伴”来自粮食经营的良友集团，“好德”在农工商超市集团旗下，“喜士多”由润泰集团投资，小店背后都是大集团，便利店似乎是零售大亨的另一个拓展业务，但短时间内绝非摇钱树，“没有几千万玩不起。”
　　身为“职业经理人”、“创始人”的汤耀华拥有资金紧迫感，但并不完全信奉“省者为王”。他将对WOWO的投入分为两部分：必须投入的决不能省，因为这部分将支撑WOWO作为24小时便利店最基本的特质;可以省的，一定要本着节约资源和资金的态度。
　　这种想法化为实际，首要任务是下点血本，让WOWO看上去像7-ELEVEN。“我们的顾客会是时尚有钱的年轻人，需要吸引他们的眼球，这和他们的身份能够相匹配嘛，样子像7-ELEVEN，起点就会高一点。开宝马车的人，会到隔壁杂货店买吗?不可能的。”
　　汤耀华到北京，连夜、逐个去看7-ELEVEN的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-ELEVEN的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。


　WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-ELEVEN在中国的合作伙伴或者主要出口商。
　　虽然硬件与设施的成本不低，但由于采用“分离包法”，节省了近一半费用，且每家店的成本都能根据面积计算出个八九不离十。而便利店基因中根深蒂固的24小时营业方式本身会比一般超市增加不止一倍的成本，从能源到人力，还包括安全风险，汤耀华在店中加上了安全保卫系统，后台在110进行每日的远程监控。
　　硬件设施准备好的WOWO迅速在当地组建了班底，几乎没什么喘息的机会，便开始了快速开店的旅程。经历了与当地零售企业的选址斗争，也曾为每家店都需要各种证件感到头痛，待到流程走顺，依托他制定的板块化、流水线运作，拓展部与工程部合并在一起，在大街小巷寻觅优势位置后立即租下店面进行装修，管理部门派专人办理各种证件，直到钥匙拿到可以营业，短短几天就可完成。
　　2005年与2006年，WOWO每年开店近70家，却饱受争议。WOWO出现前，成都人在晚上买不到东西时只能通过平时去大卖场多买些储备把消费抑制掉。汤耀华认为，这部分消费群体早已等在那里，只需要开启就会浮现。谁知一夜之间WOWO遍布，人们并不看好。汤耀华认为归根结底的原因在于，便利店与超市业态在成都无法完全分离开。“我从上海来，很清楚这需要一段时间过渡。在这里，我是第一个，也是惟一一个坚守便利店模式的。”
　　做足类似7-ELEVEN的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-ELEVEN等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN，但其中不少便利店输家都输在对7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的庞大后台，绝对得挥金如土，在这点上，7-ELEVEN是偶像，也带给后人不小的阴影。
　　“我记得7-ELEVEN在2003年注册资金是几千万美金，到帐上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-ELEVEN的发展史，“7-ELEVEN的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿，他们的配置我们学不了。”
　　以库房为例，7-ELEVEN、迪亚天天等进入中国时就带来巨资后台，而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关，出货额增加又需要添加人力成本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米，最近才达到10000平方米，每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”
　　另一个问题是鲜食部分。便利店为顾客提供一些食品是厨房外延化的特征，鲜食是便利店区别于夫妻店、小卖部的主要差异化产品，毛利较高。而这些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生产的支撑，需要与餐饮企业相同的QS标准。摆在WOWO面前的失败案例是在上海开店的日本罗森，曾经依仗财大气粗建立了食品厂却效果不佳。
　　汤耀华没有花钱自建食品厂，而是找到了一家供货商。这家供货商曾经为好又多供货，在找到的时候，销售额还不到180万元。汤耀华提供配方，监督生产流程，如今对方只与WOWO进行合作也已经达到了五六百万元。


　目前WOWO供应粽子、包子、花卷、玉米等，新店则会推出豆浆，这部分产品归属于产品开发部来管理。但WOWO无法推出快餐，原因是当地没有做快餐、盒饭的工厂，而这部分的温度控制、配送、冷链物流要求很高，只得割爱。汤耀华也立志在未来生产出自己的产品，味道可以媲美全家的饭团与罗森的盒饭，“不过这要等我们的店铺做到四五百家，因为这时基础销量就有了。”
　　虽然是产品采购出身，但汤耀华不得不承认，由于产品进货量小，WOWO在进价上的劣势无法逾越。在采购上，除了鲜食之外，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的，目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”
　　便利店?地产商?
　　从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%～60%，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收，2009年销售额突破3亿元。
　　这与汤耀华几年来停不下来的开店理念有关。店铺毕竟是最好的广告，而为了起到宣传作用，这笔“广告费”不仅不可小觑，而且是不花不行。
　　“开便利店前期最怕的就是不花钱。如果只开个五六十家，很快就能正式盈利，但是想要开店更多，就要没完没了地付每家店的租金、转让金，还要装修、进货，首次投入费用很大。之后还得培养不愿意花时间去卖场排队的‘懒人’用户，过几年店才进入盈利周期。而大卖场是一次性投入巨资，然后广告轰炸来人山人海，第一年就要产生好的效果。”
　　在零售行业，抢个好位置绝对是永恒的事业。成都的商铺租价一般会占到启动资金的一半左右，但便利店又是个城市中心论的生意，WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置，忽略近郊市场，把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址，汤耀华发动了所有员工，有空就骑着车在成都角角落落里面晃，甚至还在社会上有奖征集线索，而春熙路商业街则是他等了三年才等到，发誓“亏了也要开”，不过现在已经开始盈利了。
　　虽然便利店与餐饮形式都较为分散，做宣传的难度不小，但汤耀华认为，店多品牌自然响，能够直接留住顾客，保证销售额的稳定。不过他也曾考虑过，每家店都似是自己的一枚棋子，有的赚有的赔，“没办法，就像7-ELEVEN的发展路线，有的是做盈利模式的店，有的是做设计，有的是做布局。到了一定程度，作用自然显现，就像机器当中的各种齿轮都要转起来。”
　　对于创业者来说，如果创业项目与消费相关，被潜在合作伙伴关注的几率会大大增加。美国投资集团ARC便青睐于WOWO，成都市一位副市长也曾携几位局长级人物找到汤耀华，“我们的店开到六七十家还都在市中心，让他们开始关注，听说他们对沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有标准的便利店。”
　　由于开始的扩张猛烈，地震后成都房价增长时，WOWO已经拿下了不少旺铺，而成都即将开通的地铁沿线路口，WOWO也已经占好位置，在2008年12月甚至有过一天六家店铺同时开业的纪录。但2009年后，WOWO的速度开始减慢，甚至关掉了十几家店。汤耀华认为，前五年跑得太快，是时候为店铺做个集中测试的阶段，进行技术、培训的调整。初创时，汤耀华招来的都是本地员工，每天都为大家培训到夜里12点钟，他要求大家只需机械执行他的要求，2007年后则渐渐引入了更专业的职业经理人。


    　　在成都之外，重庆的便利店市场也刚刚开启，WOWO打算开放加盟，也希望能进入其他城市，但前提还是资金问题。“我以为自己大店都开得很好，开小店应该没问题，就像研究生都读过了，再读小学课本应该是很简单。但是其实错了，便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市，一定要有更多资金储备，带着一个系统的工程队进入，每家店的模式和成本都相对固定，不必担心弹药问题。”而另一边，本土开办多年的红旗和互惠也开始尝试延长营业时间，7-ELEVEN欲进入成都的传言也开始风行。“我在路口占了好的位置，7-ELEVEN进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了，会觉得没什么新鲜，不像北京7-ELEVEN开了会局部引起轰动。”
　　不过此时的汤耀华依旧号召大家一起节流，在他的公司中，午休时间电源都会关掉，“不要把企业做成一家很大的企业，用小企业的模式做就足够了。”

---

平价咖啡店 走低端路线赚高端利润

1 : GS(14)@2011-01-08 16:16:21

http://www.cb.com.cn/1634427/20110107/178852.html
　　一杯咖啡的利润率可以高达70%，相信您肯定会动心了，盘算着经营一家咖啡店呢?这回，我们给您介绍的这个商机，就是平价咖啡店。

　　平价咖啡店现场制作咖啡

　　这样现场研磨滴滤制作的咖啡，在中档咖啡店里，一杯的价格一般在十几块钱左右，可在这家平价咖啡店里，标价是6块钱。

　　平价咖啡卖点所在

　　中高档咖啡馆里的咖啡卖得贵，是因为有服务水平和消费环境等大量隐性成本。而平价咖啡店走的是低端路线，在价位上可能更容易被普通大众接受，但是利润低了，咖啡文化中高雅的一面就没办法实现，这时又拿什么做卖点呢?把简单轻松作为平价咖啡的卖点。

　　既然是要走平民路线，在店面的装修上，简先生也贯彻了简洁轻松的风格，不用豪华装修，节省了成本，咖啡的价格自然就降下来了，受到很多收入不高的年轻人的欢迎。

　　平价咖啡店利润率70%，一年到一年半回收投资

　　现在还有很多平价咖啡店都接受加盟，按照规模大小，加盟费也从几万元到十几万元不等。

　　如果您想投资经营一家平价咖啡店，我们就给您几点建议：

　　首先，咖啡店应该选繁华的商业区，考虑到是平价咖啡的定位，最好在中档商圈。

　　其次，虽然平价，但最好别用速溶咖啡，新鲜研磨的咖啡最能吸引回头客。

　　最后，岗前培训可以确保服务员的服务质量，切忌给顾客低价低质的感觉。

　　3万元开平价咖啡店

　　对于想要投资开店的人而言，驿站式咖啡馆属于一种小额投资。“店铺选择要在商业街或商场附近，但是不要选择临街这种昂贵位置。”业内人士指出，在整个成本控制中，店租的成本尤其要紧，一般面积在10至20平方米左右即可，而门前最好还有摆放桌椅的位置。

　　“店租、装修、设备、人工等全部成本算下来一次性投入大约在3万元左右即可，而手上再有大约2万元左右的现金流，如果是加盟可能需要一些加盟费。”该业内人士指出因为投入相对较低，风险更好控制，近期不少人都选择了这种咖啡馆。

　　不过，是投资就有风险，业内人士提醒，很多人都是抱着一个咖啡馆梦来的。感觉咖啡馆暴利、干净、省事、有情调、有品位等等。这些绝对把这个行业理想化了。在经营不顺畅、定位不准确的时候，咖啡馆仍然要关门倒闭的。

---

不当“海待” 80后冻酸奶创业

1 : GS(14)@2010-09-20 21:53:16

http://www.cb.com.cn/1634427/20100919/151792.html

　"海归"回国创业如今并不鲜见，张朝阳、李彦宏等"IT英雄"早已成为"海归"创业的标杆性人物。然而，在少数辉煌故事的背后，现实却是多数人怀揣宏大的梦想而折戟战场，创业尤其是IT创业在中国已经远不是那么容易的事情。但年轻的80后"海归"李巍没有成为其中的一员，他只是选择了一种很不起眼的小食品--冻酸奶作为自己创业的起点，而不是成为一个坐在家里等待机会光顾的"海待"。　　2009年之前，与众多中国留学生一样，身在美国的李巍对未来充满梦想。然而，金融危机之后的就业形势远没有预期的那样理想，辗转思考后，回国创业成了最终的选择，于是两个重要的选题摆到了李巍面前：一是如何选择创业切入点?二是如何找到创业资金?
　　街头找来创业项目
　　李巍观察到，这几年，美国的减肥产品卖得特别好。他多次去各大城市街头调研，终于发现了一种很有特色的小食品--冻酸奶。与传统酸奶不同，近几年才被研制出来的冻酸奶口感与形状都类似冰淇淋，但胆固醇、脂肪含量低，属于低热量的减肥食品;而且所需的资金量不是很大。
　　刚开始的时候，他希望从美国直接引进技术与资金，自己以风投代理人的身份回国创业。然而，适逢金融危机，美国的食品企业自身难保，哪里还有精力应付一个没有创业经验的中国留学生。不得已，李巍直接回国寻求机会。回国前，他特地去冻酸奶企业实习了几个月，掌握了简单的制作工艺。
　　申请到留学生创业资金
　　他的家乡呼和浩特市有众多国产知名奶制品企业，他将自己的创业计划编写成详细的策略报告书，踏上了寻求支持的道路。这中间，李巍没少碰壁。
　　后来，一位朋友的朋友找上门来，他们正在经营一家原本只做地方生意的鲜奶企业，正想去北京发展，苦于没有好的切入点。而李巍看中了他们的鲜奶制作经验。
　　随后，李巍以归国留学生身份申请到了大约120万元的创业资金，以合作者与管理者的身份去北京开办冻酸奶制作店，而对方则给予技术支持以及原材料供应。2010年初，他的"麦琪工坊"终于开业。
　　目标是规模化经营
　　半个月的开门红后，却没有迎来李巍设想的蜂拥人潮。经过市场调查，李巍了解到：相对来说，中国人吃惯了甜食，很难适应酸甜口味。李巍与合作企业做了各种对比实验，最终推出一个新的奶昔产品，比纯酸奶稍微甜几分，更适合国人口味。
　　之后，李巍又引入了DIY的概念，将干果、鲜果、巧克力、奶酪等小食品分别陈列在格子中，顾客购买了冻酸奶后，爱吃甜的多加糖浆，爱吃水果的多加水果，就可以彻底解决众口难调的问题。有了这一招，顾客明显增多了。
　　创业不过半年，李巍的生意依然有许多需要解决的问题，但对于这个80后创业者来说，规模化经营仍然是他追求的创业目标。
　　创业心得：
　　◎创业不分高低大小，不一定非要去挤热门行业。
　　◎自己的投资资金不够没有关系，可以以好的创业思路谋求成熟企业的合作。
　　创业投资表：
　　美国学习经验：5万元
　　房屋租赁：10×3=30万元
　　购买设备：20万元
　　装修：5万元
　　招聘与管理费用：5000元
　　备用：55万元
　　总投资：120万元上下

---

花卉产业：落后蕴含朝阳商机

1 : GS(14)@2010-12-17 13:32:09

http://www.cb.com.cn/1634427/20101216/174218.html

    以北京当前的消费水平，2/3的人都存在着对花卉的需求，根本说来，花卉行业的潜力目前并没有得到释放。因此，产业链上的每个环节都具有投资机会。
               
         
　　联合国农林署的统计数据显示，当一个国家人均收入达到1000美元的时候，也是花卉及与之相关产业发展最快的时期。有数据显示，目前国际花木市场相当活跃，近几年行业产值(包括鲜切花、盆花、盆景、绿化苗木、草皮等)每年都以10%以上的速度增长。
　　受惠于近30年的经济社会高速发展，我国花卉业发展势头亦十分强劲。有数据显示，近10年来，中国花卉产值年均增长20%以上。很显然，花卉业正成为一项被广泛看好的朝阳产业。
　　也许是因此之故，花卉业被不少地方当做发展经济的支柱产业加以大力培育。比如，海南作为我国花卉业大省，早在2007年通过评审的《海南省花卉产业发展规划》确定，海南省花卉产业的中远期目标，即到2010年，全省花卉种植面积达10万亩，年总产值达到15亿元。另据了解，全国已有20多个省份都把花卉作为重点产业或支柱产业，地方政府的花卉建设项目更是呈遍地开花之势。
　　目前，中国花卉消费绝大多数是节假日消费、团体消费，日常消费、个人消费尚未成为常态，上海、北京、广州等大中城市则是花卉消费的重点地区。
　　广州花卉市场的繁荣发展直接带动产业升级。广州目前已拥有花卉种植面积近10万亩，花卉品种2000多个，花卉年产值20多亿元，占全国的15%以上，这些指标均超过上海、昆明、北京等花卉大市。
　　如同中国在奥运赛场上的田径项目一样，花卉产业也从来都不是中国的优势产业，而中国在全球花卉的整个产业链中，也仅扮演了一个“产业加工者”的角色。
　　“可以说，中国目前的花卉产业还处于小农经济时代，比较原始和落后。”北京市园林绿化局花卉产业处处长王春城表示。目前，在花卉种植中，虽然大部分农户已经实现了“大棚种植”，可保证作物不受外界天气影响，但与荷兰的家庭农场相比，无论在规模还是专业化方面，国内的花卉都可以说依然处于初级阶段。
　　云南丽都花卉董事长朱应雄认为，“在中国，由于土地承包制的特殊性，农户在种植上一直都是我们通常所见的小农经济，因此在当前的花卉种植中，就体现了全国都是分散布局的现象，而同时这些农民也缺乏相应的技术，虽然中国的花卉行业增长迅速。从世界上来说，中国的花卉产业跟美国、澳大利亚、荷兰相比，差距还很大。
　　一般说来，在花卉产业链的上游---花卉种子公司的研发来看，虽然国内已经出现了丽都花卉这种在技术和服务上做文章的公司，但是相对这个巨大的市场来说，显然一家公司的出现并不能满足这个市场的需求。
　　其次，作为花卉产业的中转环节，花卉运输显然更是被人忽视。由于花卉自身特点”保存期“比较短，因此也决定了花卉运输与其他行业相比，在技术和规模上都要求更高。虽然在中国，花卉物流已初步形成，共有花卉物流企业近7000家，但是与欧美相比，国内花卉运输公司依然不能与阿美里尼公司同日而语。可见花卉运输行业无疑是一片”未开垦的处女地“。
　　从终端上来说，对于目前想进入花卉销售的公司来说，也同样是存在机遇。”目前，国内还没有出现花卉拍卖市场，因此，从花卉批发领域来说，也是处于一个类似于农产品的自由贸易市场。“王春城介绍说。
　　对于花卉销售渠道的选择，国内单一的花店销售与欧洲包括邮寄目录、电话、互联网等鲜花销售渠道的多元化相比，也从一定程度上限制了国内的花卉消费，给了花卉销售企业更广阔的发展空间。
　　在中国，不仅在各大城市不能见到巨无霸型的花店连锁企业，而且如果想要在北京为上海的朋友在其生日或者婚礼时表达一份心意，这个愿望的实现还将需要继续等待一段时间。在这一终端销售市场上蕴含着巨大价值。
　　“以北京当前的消费水平，2/3的人都存在着对花卉的需求，根本说来，花卉行业的潜力目前并没有得到释放。因此，产业链上的每个环节都具有投资机会。”王春城表示。

---

乘浪而起 龍佃海洋生物科技董事長　戴昆財

1 : GS(14)@2010-11-14 18:27:00

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19201

---