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沃森生物:有12个未来故事“疫苗之王”

1 : GS(14)@2010-11-10 00:03:21

http://www.cb.com.cn/1634427/20101108/163885.html
      “疫苗之王”沃森生物有12个未来故事,云南首富李云春神秘9年的隐性利益
  来自于“植物王国”云南的沃森生物是创业板日渐式微的拯救者——在只讲商业模式而忽略公司价值、在过于强调技术价值而忽略独立核心竞争力、在过分追求成长性而忽略财务陷阱的失衡状态下,这个叫沃森生物的公司极有可能是深交所创业板新的坐标系。
  把这家公司推向资本平台的是平安证券。分享这个巨大利益的是李云春、刘俊辉、陈尔佳、刘红岩,玉溪地产、红塔创投、长安创投等19个自然人股东和三个创投股东——每个股东的利益都在4个亿以上。
  沃森生物目前有两个宝贝产品,一个叫Hib疫苗,一个叫冻干A、C脑膜炎球菌多糖结合疫苗。这还只是当前,最大的想象力是它还有10个类似的疫苗跟在后面。
  不过,除了Hib和冻干A、C脑膜炎球菌多糖结合疫苗外,我们还不可以就此给出结论——关于它的未来预期指数。因为见过太多太多昙花一现的公司。同时理财周报IPO实验室研究员也发现了不少可疑的痕迹。
  神秘的9年
  云南沃森生物从2001年成立到2010年上市,历程9年。在一般的制造业,这应该是很正常的一个周期,但在生物技术特别是疫苗行业,却有如“嫦娥二号”。因为每个疫苗的研发周期需要5-10年。
  云南沃森生物Hib疫苗从研发到上市销售的时间是2007年,花了6年时间。冻干A、C脑膜炎球菌多糖结合疫苗从2003年到2009年,也花了6年。这两个产品几乎都处于极限周期。
  在持续跟踪后发现,云南沃森生物每一个关键时期,都会有一个伴随者出现,这个伴随者大大地加快了云南沃森生物的生长周期。
  之初的云南沃森生物有限公司是由三个资产拼凑而成——李云春的润生药业、陈尔佳的伯沃特生物、云南盟生药业。平安证券在《云南沃森生物技术股份有限公司首次发行股票并在创业板上市说明书》特别忽略了从2001年至2005年的股权演变结构,以及这5个年度的沃森生物主营业务和各类财务指标情况。看不到任何阐述文字,这一段是两眼一抹黑。
  它成长的故事是从2005年开始的。
  2005年3月,沃森生物与玉溪地产1000万设立玉溪沃森公司,沃森生物占90%.玉溪沃森现在已是沃森生物最核心的疫苗价值所在地——Hib和冻干A、C群脑膜炎球菌多糖结合疫苗生产基地。
  一年之后,玉溪地产的10%股份按原始出资额退出。这是玉溪地产第一次出现。
  第二次出现是一次间接性关系。2005年4月,由昆明上成和玉溪地产1000万设立玉溪上成,昆明上成占90%.2006年6月,昆明上成收购玉溪地产所持玉溪上成10%股份。随后的2007年11月,沃森生物1000万按原始资本金收购玉溪上成。2009年注销。
  昆明上成是一家什么样背后的公司呢?它是昆明生物所的子公司。昆明生物所在玉溪建设疫苗生产基地的动机是准备将昆明生物所名下的甲肝疫苗产品的相关生产资质转移至玉溪上成。
  玉溪地产间接性的护送了沃森生物两程。它第三次出现的时候,就是持有沃森生物9527300股占发行后9.53%的第三大股东了。得到的利益超过10亿。
  第二个和第三个影子“上成”和昆明生物所是沃森生物快速发展十分重要的一个助推力量。前面提到的被沃森生物收购的玉溪上成,为什么建好后出售给沃森生物呢?
  到2007年上半年,玉溪上成完成甲型肝炎疫苗生产车间、质检楼和试验动物房等系列设备、设施建设。然后组织了3批甲肝疫苗样品的试生产。因亏损656万放弃。而且原因很经不起推敲——甲肝疫苗生产资质转移至玉溪上成程序繁杂、审批周期长。
  沃森生物与玉溪地产、昆明生物所、昆明上成之间一定存在着一种神秘的默契。
  还有一家叫沃森上成的公司。这家公司的原名就是李云春的昆明润生药业公司,2005年更名为沃森上成。它为什么也以“上成”命名呢?而此时,它与昆明生物所全资的昆明上成还没有任何股权或利益关系。
 这正是理财周报IPO实验室研究员所担心的,怀疑其中存在大量的利益输送,怀疑其中存在大量隐秘的灰色地带。
  沃森上成最早是李云春和喻小平的公司,各占50%.2003年魏绍忠受让喻小平50%股份;2006年刘俊辉受让魏绍忠50%股份;2006年底沃森生物受让李云春、刘俊辉各50%股份;2009年沃森生物将100%股份转让给魏绍忠。
  你要知道,在这一系列的股份转让过程中,是没有支付股份转让款的——一是2006年12月,沃森生物与沃森上成股东李云春和刘俊辉虽签署了股权转让协议,但沃森生物有限并未实际支付股权转让款;二是时隔两年半后,沃森生物有限把股权100%转让给魏绍忠时,直接向李云春和刘俊辉支付股权转让款。这个内部利益关联人的假转让真空期是两年半之久。要注意刘俊辉这个股东。
  沃森上成为什么非要卖给魏绍忠呢?仅仅只是100万的股权转让价格。你还要知道,被卖掉的沃森上成每年的净利润也在150万以上。
  理财周报IPO实验室研究员不知道沃森生物的保荐机构平安证券是否说得清楚这些秘密。
  12个未来疫苗故事
  沃森生物这次让投资人看得见摸得着的还仅仅只是两个疫苗。它的财务指标也仅体现的是当前状况,未来的动向需要密切观察。2007年至2010年 1-6月,主营业务收入分别是12936万、18406万、23912万、12661万,净利润742万、3470万、7633万、5656万。对应 10000万总股本,只能用“尚可”来评价。
  这家公司在Hib和冻干A、C群脑膜炎球菌多糖结合疫苗的竞争力是无需怀疑的,只是如何进一步扩大产能和规模的问题。Hib方面,2010年 1-6月,产量是270.82万支,占市场总量的22.31%;冻干A、C群脑膜炎球菌多糖结合疫苗方面,产量是129.29万支,占比83.14%.
  故事在这两个疫苗之外的10个新疫苗——2个已申请新药生产批件;2个已完成临床研究;1个已获临床研究批件、正进行临床研究; 5个已申报临床研究;另有10多个正在进行临床前研究。
  你需要了解其中的大概流程和时间表,临床研究前需要2-5年时间;获得临床批件后,需由有资质的临床研究机构进行临床研究,一般分为I期、II期和III期,需1-2年时间;完成临床研究和临床总结后,向国家食品监督管理局提出新药证书或新药生产批件申请,整个过程需要将近1年时间。
  理财周报IPO实验室研究员将它的新疫苗计划呈列于此,希望作为你研究和投资这家公司必须重视的信息加以跟踪。
  分别是:冻干A、C、W135、Y群脑膜炎球菌多糖疫苗(今年上市);冻干A、C群脑膜炎球菌多糖疫苗(今年上市);流行性感冒病毒裂解疫苗(明年上市,已获临床总结报告);吸附无细胞百白破联合疫苗(明年上市,已获临床总结报告);吸附破伤风疫苗;重组(汉逊酵母)乙肝疫苗;9价肺炎链球菌结合疫苗;吸附无细胞百白破-b型流感嗜血杆菌联合疫苗;CpG佐剂增强型乙肝疫苗;CpG佐剂增强型狂犬病疫苗;PIKA佐剂喷鼻流感疫苗; 23价肺炎链球菌多糖疫苗;水痘减毒活疫苗;伤寒Vi、副伤寒结合疫苗,重组HPV疫苗,冻干A、C、W135、Y群脑膜炎球菌多糖结合疫苗,Hib HBV 吸附无细胞百白破联合疫苗。
  云南出来的公司从来不缺故事,而且充满神奇。就像西双版纳,就像丽江玉龙雪山,就像咆哮的怒江,就像滇池岸边的睡美人,就像路南的石林。
  沃森生物还有多少秘密。且听下回分解。
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统超物流 多业态生存法则

1 : GS(14)@2010-08-29 17:24:18

http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146214.html
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蜘蛛网:编织文化产业的网

1 : GS(14)@2010-10-17 13:01:23

http://www.cb.com.cn/1634427/20101013/156104.html
    蜘蛛网做的事,听上去是很传统的产业。不过,我们运用互联网和IT技术,将尽可能多的报刊和杂志整合在网络平台上,为订户提供纸质和电子相结合的订阅服务。
               
         
   蜘蛛网做的事,听上去其实是很传统的产业。不过,我们运用互联网和IT技术,将尽可能多的报刊和杂志整合在网络平台上,为订户提供纸质和电子相结合的订阅服务。
  从2005年成立至今,我们从两三个人发展到一百多个,代理的报刊杂志有1万多本,吸引了100万用户。业务也从单纯的报刊订阅发行,逐渐变成平面媒体综合服务商,旗下有覆盖整个文化产业的九个业务。
  我们栖息于互联网,并在其中编织了一张文化产业的网。
  五位一体分销渠道
  这一切是怎么开始的呢?
  2004年,我去澳大利亚考察当地的媒体公司,回来后就想着创业了。传统的报刊发行方式还不能很好地满足读者的需求,渠道分散,订阅起来不够方便,服务也不能满足个性化需求。但通过互联网发行平台,既可以对报刊进行有效的分类、搜索,也可以突破征订时间、征订数量的限制。那时,我还在东方明珠股份有限公司担任副总裁。
  刚开始的时候,一些报刊社对我们不理解、不信任,拒绝与蜘蛛网合作。后来,我们提出对方给内容,让我们发布在网上就可以。如果我们完成征订后,再向报刊社收取一定比例的代理费用。很多报社以试试看的心态开始与蜘蛛网合作。
  然而让读者形成网上订阅报刊的习惯,更需要时间。一开始,来自网上的订单非常少。这样就很难从报刊社那里拿到高折扣,对方合作的意愿也会大打折扣。我们可能会速死。
  创业团队制定了新的企业战略:中短期靠线下,中长期是靠线上。通过与众多渠道的合作,共同把规模做大。
  我们成立了直销团队,比如跟114达成排它性合作,一下子使我们获得了最好的呼叫中心,它是一个很强大的品牌,在这个品牌下添加一个报刊服务。这个服务本身并不是由我们运营的,114主要负责客户,最后是由我们来交给客户。
  另外,我们在还跟好德便利合作。它是我们门店的定户,1100多个品种都能接受订单,由我们来运营的。
  我们还有上海的投递队伍,上门和用户敲订订单的时候,自己单位的交给单位,剩下的交到我这里来。有了蜘蛛网,他们可以把服务一揽子全包了,对投递人来说可以增加额外的收入,干活自然也就更尽心尽力。
  最终,我们形成了英特网-代理人-便利店-呼叫中心-直销,被称为“五位一体”的销售模式,使得订户在短期内形成了很大的数量级增长。我们向客户回馈这一信息,有了一个比较好的互动和口碑,证明蜘蛛网这个渠道是值得合作的。我们在行业地位从可有可无,上升到不可或缺。
  我们的报刊订阅发行业务也开始盈利。我们也开始有丰富产品,在网站中加入了票务在线订购业务。2009年,又加入了图书业务,不过更倾向于电子图书业务。
  之所以把网越织越大,是因为报刊订阅是季节性业务,大多数业务来自于第四季度。如果没有其他业务,资源被浪费,不利于公司发展。而从电子商务角度来说,做垂直业务可以充分利用好会员,增加会员黏度。
  追求价值最大化
  蜘蛛网其实就是文化产品的一个大卖场。我们用互联网这样一个现代人适应的方式满足他们的文化需要。
  比如,我们看到公司客户不但自身订阅,还会送给员工和客户,蜘蛛网就开发推出了蜘蛛卡,用于企业客户发放福利和馈赠,通过蜘蛛卡可以在蜘蛛网上订阅各种报刊杂志。
  哪怕一份报刊,蜘蛛网也要将它的价值最大化。我们从报社拿到电子报刊的经营权或是内容二次开发的使用权,再次利用报刊的内容,介入手机报和电子阅读市场。目前,蜘蛛网已经成为中国电信、中国移动的手机报内容提供商。
  蜘蛛网还提供平面媒体的综合服务。我们是国内媒体综合服务的唯一提供商,可以直接提供从发行到广告代理、联合广告投放、IT服务、呼叫中心外包的服务。最近应对报刊电子化的趋势,还新加进了电子报刊业务。现在越来越多人玩iPad、iPhone等很潮的终端,我们就建立了一个系统,把报刊电子化后打包,投送到三大运营商或者其他终端阅读器系统。
 这个系统包括三大块:第一,CP即内容提供方,负责内容提交;第二个是我们自己的管理系统,负责审核管理以及投递、订阅管理;第三个是发布系统,用于发布到运营商以及终端阅读器里去。关键是要使这些系统互相配合好需要时间。今后,手机上也会有蜘蛛网电子报刊亭,用户随时可以看到里面海量的电子报刊杂志。
  听起来我们的业务错综复杂吧,其实,客户始终是同一批。如果每一个业务都找不同的客户群体,那就没有规模优势。我能够向你卖不同产品,势必是因为这些产品有一定的关联性。我们把文化产品集中在一起,规模优势得到了体现,营销成本变得很低。
  供应端也是这样,我们的供应商主要来自于文化单位和出版社,我们不论是发行还是做电子报刊都是应用这同一批人,包括做平面媒体综合服务亦是如此。供应端上同样实现了规模化优势,使成本进一步降低。反过来,报刊出版社也会对我更加认可,因为它在我这里能解决本来需要找好几个机构才能解决的问题。
  2009年蜘蛛网盈利100万。数字虽还不是很大,但我们更重视在报刊发行和文化产业营销领域地位的提升。2008年我们接受了合心创投1000万元的融资,2011年初会展开第二轮融资计划。
2 : abbychau(1)@2010-10-17 22:21:17

不看好, 傳統報業那個試試看的時期過了的話還可能讓你在中間無緣無故吃一票嗎?
3 : GS(14)@2010-10-18 21:38:49

2樓提及
不看好, 傳統報業那個試試看的時期過了的話還可能讓你在中間無緣無故吃一票嗎?


我覺得應該每間雜誌一齊入股,提供內容有得做
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271163

BRAND OFF

1 : GS(14)@2011-07-11 23:18:14

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15419397
毫不猶豫
闊太買 Hermè s不手軟
2011年07月11日
2 : Sunny^_^(11601)@2011-07-12 08:49:10

我都有去過呢間野(睇only).成日都冇咩客.太古,尖沙咀同銅鑼灣分店都係.始終佢既定價高過XX站喇
3 : GS(14)@2011-07-12 22:10:36

我見過鋪頭,不過未親身睇過
4 : MrYeung(15476)@2013-12-23 21:18:24

擬港上市:過江龍看好二手市場
http://paper.wenweipo.com/2013/12/18/EC1312180007.htm

在本港,經營二手手袋買賣的公司,除了最近傳出賣盤的上市公司米蘭站(1150)外,另一間規模較大的,就要數來自日本的過江龍Brand Off。這間在日本專營一手及二手名牌的專門店,創辦人兼董事長安山勉對二手市場的前景十分樂觀,他日前在香港表示:「二手名牌專門店市場,未來有可能大多八九倍。」

再開10店擴門市

自5年前進駐香港,Brand Off現在已經開了第10間分店。安山勉日前在港接受本報記者訪問時表示,現在買二手袋的客人比以前多,「日本是在最近10年突然上升,香港則一直平穩向上,今年香港的生意額更按年增長了1.4倍,公司明年計劃在香港再開10間分店,令門市規模擴大一倍」。

他續指,該公司在亞洲已經有65間分店,暫時中國內地只佔一間,未來仍會集中發展香港市場;泰國和新加坡等地區已經列為考慮擴展的範圍,更有打算在香港上市。

從逆境挖掘商機

Brand Off於1993年在日本成立,安山勉指當時主要是賣新袋。不過日本經濟走下坡,除了買袋的人減少外,賣新袋的利潤亦不高,反而有人想賣袋套現,所以就靈機一觸,有了收舊袋的想法。後來更變成一家專門收購及售賣全新或二手名牌商品的公司。「做了20年,競爭對手愈來愈多,唯一的出路就是增加自己的競爭力」。

他續指公司以自家獨有的技術管理貨源,貨品進出快,「我們亦有專家駐場驗貨,除特別的鑒定法外,我們做事好謹慎,只要貨品有少少瑕疵就不會收,以保證客人不會在Brand Off買到假貨或次貨。我相信以上均是較對手優勝的理由」。

不過相對於競爭者,安山勉指租金才是經營時遇到的最大難題。「我常常被業主欺負,香港的租金實在太貴了」。Brand Off不久前在租約未滿時已經放棄了銅鑼灣羅素街的地舖,「我們只是賺少少利潤,又不能將成本轉嫁給消費者」。
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滬設酒樓 派人來港學五常法

1 : GS(14)@2010-10-26 23:45:46

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20101026/News/ec_ecm1.htm


天天漁港集團有限公司董事長黃楚清,引進五常法管理,令廚房井井有條。(陳健佳攝)


廚房用具掛在牆壁,一目了然。留意每項工具下面,貼上相關工具的剪影圖,指示員工放回原處,節省時間找工具。


存放雜貨的儲物箱,特別貼上藍、紅色膠帶,顯示使用量情,當貨源到了藍色線時,便需要補充。


酒樓張貼海報,列明蔬果收貨標準,例如﹕蘆钶20厘米長、番茄每個重量為2.5至3⒂。

設酒樓 派人來港學五常法
  2010年10月26日

【明報專訊】內地城市工作機會增加,員工流失率高。港人北上發展,最頭痛是如何管理員工。在內地開設酒樓20年的黃楚清分享員工「攻心計」:適當時候要加人工、提供晉升機會、開辦化妝班和英文班等,令員工感到受重視。他又引進「五常法」管理,節省成本又改善工作環境,成功「留人留心」。

在飲食界工作多年的黃楚清,82年被派到廣州「開荒」。90年到上海開設自己的酒樓「天天漁港」。香港也曾經有「天天漁港」。不過,黃楚清表示兩者無關,只不過「同名同姓」,但他已註冊商標,避免鬧雙胞。天天漁港現已分佈上海、北京、南昌,共有7間分店。

食物庫一目了然 減浪費

他率先將香港式的酒樓大魚缸、活海鮮引入上海,開業時引起哄動。隨覑內地市場開放,粵式餐飲加入,競爭環境更激烈,但他稱2003年爆發SARS時,生意最艱難。「我沒有裁員、減薪,但開舖沒有生意,人心也鬆散」,於是他利用這段時間「練內功」,引入五常法提升內部管理。他派了10多個管理層到香港學習,要將污煙瘴氣、地面濕滑的廚房形象改變過來。

五常法推廣組織、清潔、整頓、自律、規範工作環境,例如:清晰倉庫儲存位置、工具擺放位置、減少積壓存貨等,香港的稻香集團(0573)、海皇粥店也有採用。黃漢清帶記者參觀廚房,亮眼點是牆壁一張蔬果圖,列明收貨時蔬果的大小、重量標準。旁邊的雪櫃也貼有提示,規定每層擺放哪類食物。「以前會亂放,員工只取最就手的食物,很多凍肉放至雪櫃底部,甚至過期,浪費了很多食物。」

另一邊牆壁掛滿煮食工具,清晰列明每項用具掛放的位置。黃漢清表示,以前員工用完工具後亂放,另一人要用時,又要花時間去找。現在員工用後放回原處,省時省事。除了煮食工具,甚至單據簿、修理工具也掛放在顯眼位置,一目了然。黃漢清表示,五常法對倉庫儲存收穫最大,「以前倉庫擺放混亂,經常找不到名片,便立即加印。整理過後,足足一年不用印名片、點心紙等。」

晉升加人工留人才

他稱實施五常法後,提升工作效率,並節省兩成開支。他們特別拍攝一套關於工作流程的短片給新員工看,認識日常運作情。黃漢清的店舖已經成為示範單位,餐飲業界經常來取經。

很多港人到內地發展,大呻人事管理頭痛,流失率高、員工學習欠積極。黃吐出四字真言「攻心為上」,要打動員工的心,「適當時候要加人工、提供晉升機會、學習要多元化,除了每周有三節檢討日常運作,也開設化妝班、英文班,甚至是社交舞班,令員工感到受重視」。他稱「以前港人做老闆,對待員工以為鬧就得,現在你鬧員工,他們便會找另一份工。」

撰文、攝影:陳健佳
2 : GS(14)@2010-10-26 23:46:01

中西連鎖式快餐 上海年輕人追捧
  2010年10月26日

【明報專訊】在內地發展餐飲業,先要認識各地區的餐飲業概。《中國餐飲年鑑2008-09》記錄了不同省市的特點,以上海為例,商業購物中心、大賣場發展迅速,休閒餐飲、主題餐飲、特色餐飲、中西快餐受到白領及青年喜愛,市場競爭由質量、價格,轉移至品牌競爭。

以地域特色的品牌餐飲,也成為上海餐飲的新亮點。相比之下,高檔賓館的消費則回落,上海市商業信息中心數據監測顯示,2008年1至11月所監測的賓館營業額,同比下降2.7%。

按全國計,快餐業發展尤其迅速,其特色包括連鎖式經營店穩步發展;提供團體供餐,例如學校和相關專業公司發展壯大;送餐及外賣發展急速;快餐食品加工發展加快。西式快餐成功在內地建立品牌外,也出現一批有影響力的中式快餐企業,例如:廣州的真功夫;北京的馬蘭拉麵、老家快餐;江蘇的大娘水餃、深圳的麵點王等。



3 : abbychau(1)@2010-10-27 19:30:20


Structurice 常組織:判斷物品的重要性及使用量,例如組織來貨及分類,存放在貨架上,把無用的東西棄掉。

Systematise 常整頓:決定物品的擺放地方和存量,例如工具台上的工具,必須整齊排列,務求在三十秒內可找到想要的東西。

Sanitise 常清潔:由上層至下級,經常保持廠內清潔、明亮,強調個人衛生責任。

Standardise 常規範:增加各項貨品的『透明度』及貼上合適標記,利用創意及『視覺管理法』。

Self-Discipline常自律:用完的工具和物品,必須放回固定的『家』。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271309

女人仔看 Tec:末日剩女的團購

1 : GS(14)@2011-06-25 12:16:01

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20110625&sec_id=15307&art_id=15373754
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爱德牛业:超级奶牛经

1 : GS(14)@2010-11-28 11:38:18

http://www.cb.com.cn/1634427/20101122/168566.html

 从奶牛育种到涉猎整个产业链。  三聚氰胺事件之后,由于散户供应牛奶质量的参差不齐,“公司 农户”的收购模式便一直受到口诛笔伐。在这种情况下,下游乳制品厂家纷纷寻求安全的原料奶供应方式,而奶农要么改行,要么仍然困在原料奶产量不高的漩涡中。
  爱德现代牛业(中国)有限公司
  成立时间:2002 年
  创始人:加拿大爱德奶业集团
  员工数:200 人以上
  核心业务:奶牛育种、原料奶
  不过,总部位于青岛的爱德现代牛业(中国)有限公司(以下简称“爱德牛业”)却用一个有趣的办法巧妙地解决了这一问题。那就是利用性控胚胎移植技术及性控精液冷配等项高新产业化技术来提高产量,并嫁接自建基地、与各乳品企业牧场合作的圈养方式,让奶牛在更具集约性的环境中产奶。
  改造奶牛
  爱德牛业成立于2002年,由加拿大上市公司爱德奶业集团有限公司(以下简称“爱德奶业”)投资成立,之后,还获得了赛富基金、建银国际等投资机构的注资。加拿大爱德奶业是一家规模化、工厂化生产高产优质奶牛胚胎的企业,投资创办爱德牛业时便是看中了中国的广大市场。
  引进高产奶牛是中国奶制品行业一直在探讨的话题,胚胎移植就是进行品种改良的方法之一,其操作成本低,所产牛犊的溢价高。如果再利用性控技术,还可以对胚胎基因进行筛选,不仅可以让代孕母牛都产下雌性牛犊,还可以保证将来几代奶牛都可顺利产奶,且新生的小牛犊也更容易适应中国环境。
  奶牛胚胎是在加拿大把卵母细胞与优质公牛的精子进行体外受精,然后进行冷冻空运到中国,之后解冻移植到母牛体内。经过在国内几家大型牧场上千头次的冷配试验,爱德牛业的成活率达到40%,出生母犊率不低于90%。
  但胚胎移植并不是件易事。想要让中国的代孕牛妈妈们怀上加拿大宝宝,需要一系列的技术支持:遗传资源采集、性控冻精分离技术、克隆胚胎生产技术、胚胎移植技术等等。“这需要各种技术的结合,而爱德牛业拥有自己的诀窍。”爱德牛业总裁孙树林介绍。实际上,爱德牛业经过了5年时间的摸索,才终于建立了体系化流程,开始利用良种胚胎的移植技术,进行高产奶牛的繁育和养殖。
  这些奶牛的平均产奶量是每头每年10吨,是中国平均4.8吨的两倍多,且蛋白含量有保证。另外,爱德牛业加拿大系奶牛都是圈养品种,适合中国条件。而许多从澳大利亚引进的奶牛都是放养品种,习性难以改变,还会出现奶牛伤害饲养员的情况。
  追着奶厂跑
  如今的新农业已经不再是人们固有观念中的传统养殖业,想要占领一席之地,必须要琢磨整个产业链的构造。于是爱德牛业在拥有了好技术,得到了优秀的良种胚胎之后,还要在商业模式上下功夫。
  从实验室技术到产业化应用,想要“借腹生女”,找到代孕母牛是关键。爱德牛业最早采取的模式是与农户签订合同,奶农提供育龄母黄牛,胚胎被移植到孕牛体内后,专业人员会进行孕检,在牛犊产出后,奶农会获得一定的“借腹费”,牛犊则被爱德牛业回收。一般牛犊的价格是5000元左右,爱德牛犊在三个月之后就达到10000元。
  牛犊在12个月之后便可以受孕,经过十月怀胎后,便又产下下一代母牛犊,同时又开始产奶。在32个月之后,爱德牛业的三代母牛都可以产奶。再加上都是统一饲养和集中管理,这部分原料奶很容易被奶制品企业接受。这是爱德牛业的第二个收入来源。
  对爱德牛业来说,仅奶源供应便是一个巨大的市场。“目前,国内乳制品企业的奶源主要有散户供应、奶联社模式与‘养殖小区’供应以及自建牧场等。但他们要么管理松散,要么是对内供应,像爱德牛业这样的专业原料奶供应企业寥寥无几。”孙树林介绍说:“中国只有1300万头的奶牛的存奶量,每年人均饮用牛奶才只有30公斤,所以对市场需求我们一点都不担心。”另外,孙树林还在想办法收购那些“养殖小区”和奶联社中德管理权,利用已经汇聚到一起的奶牛资源,通过胚胎移植,使它们的奶牛升级换代,提高养殖效率。
      孙树林说,国内做胚胎移植的机构很多,虽然相对于其他机构几百头的产量,爱德牛业20000头的数字已经巨大,但其主要优势还是在产业化运作模式上。原料奶到加工奶是产业链中重要的环节,这其中需要一个运输半径。如果从原料奶到工厂的距离过远,不仅运输成本增加,产品质量也会有问题。因此,爱德牛业作为原料奶供应商,便决定跟随乳品企业去做“配套”,在其100公里内建设基地。
  另外,国内很多地方性乳业品牌都建立了一定数量、属于企业所有的饲养厂、牧厂,爱德牛业便与之结成战略合作伙伴关系。例如爱德牛业租赁下对方的基地进行圈养和繁育,为企业负责高品质奶牛储备工作。由于贯穿产业链的上游、中游,甚至还能够提供基地繁育的项目,这无疑为爱德牛业增加了盈利手段。此时的爱德牛业已经不再是一个奶牛的代孕机构,而是可以提供大量奶牛、原料奶的供应商。
  “目前,与爱德牛业合作的企业有七家左右,但奶牛合作的还不太多,繁育基地的建设与奶牛的销售是爱德牛业目前的主要业务。”刚刚从呼和浩特归来的孙树林在早前便与伊利集团完成了合作,后者购买了5000头奶牛。另外,蒙牛也与爱德牛业在四川进行了基地的合作。
  作为一家畜牧业企业,爱德牛业能够进入清科2010最值得投资企业50强名单,另一个重要因素就是其难复制性。“首先拥有良种胚胎资源,其次我们有稳定的胚胎生产基地和技术实力,最后是足够充裕的‘代孕妈妈’数量。想要重复我们的生意并不容易。”
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271823

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1 : GS(14)@2010-09-19 13:37:08

http://www.nbweekly.com/Print/Article/11173_0.shtml
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=270807

乡村基“吃”出一个上市公司

1 : GS(14)@2010-11-28 12:14:08

http://www.cb.com.cn/1634427/20101123/168852.html
    创业十年间,乡村基每年只新开一个店,是个不折不扣的“慢公司”。2010年,这对夫妇的目标是把店扩展到130家。9月28日,乡村基将成为纽交所迎来的第一家中国(乃至亚洲)餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。
               
           引子
  9月28日,纽约。
  这天早晨,纽交所高级副总裁理察德·阿德蒙纳斯为自己安排的第一件事是与几位越洋而来的东方客人共进早餐。他们全部来自一家中国公司,领队的是一位地道的重庆女人。今年40出头,看上去挺年轻,身着正装,皮肤白皙,个头比一般的重庆女子高挑些,圆而略方的脸上化着淡妆,刘海盖着前额,乌黑的头发利索地盘在脑后。理察德·阿德蒙纳斯特意为中国客人准备了饺子,但女领队吃得不多。这和饺子正宗不正宗没啥关系。此时,兴奋、不安让她不会对任何美食有任何兴趣,虽然过去二十多年,她的全部生活就是琢磨如何烹制好吃的食物。
  这个女人叫李红,是乡村基(中国)餐饮管理有限公司的董事长。
  26年前,她16岁,是重庆商业技工学校烹饪专业的一名普通学员。常听别人说,开餐馆,十个厨子九个垮。她从没想到自己会是那个运气好、没垮掉的第十个。18年前,她在美国加州牛肉面重庆分店,是一个不肯循规蹈矩的大堂经理。有一天她忽然想明白,我要按照自己的想法,去做个东西。14年前,她和丈夫张兴强在重庆群鹰广场创办第一家乡村鸡快餐店(2005年改名为乡村基)。创业十年间,乡村基每年只新开一个店,是个不折不扣的“慢公司”。2010年,这对夫妇的目标是把店扩展到130家。
  9月28日,乡村基将成为纽交所迎来的第一家中国(乃至亚洲)餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。
  9点30分,李红敲响纽交所的钟声,乡村基(代号CCSC)在纽交所正式上市。敲钟仪式一结束,她快速走下台,问公司CFO戎胜文,怎么样?交易员说开盘至少涨到25美元,戎回答。啊,真的……这是意外惊喜。乡村基的发行价定在16.5美元,对应分析师预估的2011年市盈率是25倍。李红没有太高期望,以为最多涨到19美元,完全没想过能涨50%。
  当日,乡村基共发行500万股美国存托凭证(每存托凭证相当于4股普通股),加上承销商15%的绿鞋(超额配售选择权),共募集资金9487.5万美元(在扣除承销商佣金和上市费用之前)。当日股价上涨47%,收于24.30美元。李红、张兴强共持有乡村基5320万普通股,按照10月22日32.1美元的股价计算,夫妇两人身家近28亿人民币。
  北京时间9月28日,12点32分,红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏通过手机短信发了一条微博:乡村基今晚登陆纽约交易所,第一个中国餐饮公司在美国上市。恭喜李红和她的团队!
  评论:
  张磅 恭喜Neil把一只重庆鸡养大,卖了凤凰价。
  牛文文 6月在深圳达晨10周年会上,同时问了沈南鹏和阎焱一个问题:你眼下最看好的行业和公司?沈南鹏的回答是三个女人:乡村基李红、东方风行李静、诺亚财富汪静波。汪和李静《创业家》杂志早就做了报道,只有李红不熟悉。没想到这个不熟悉的竟然先IPO了,而且这么亮丽。
  李静 牛主编你没发现啊,沈南鹏看重的都是女性的创业团队。看来他看女人比较准。哈哈!
  李红、张兴强起家于一个快餐馆。在中国,开个餐馆被很多人想象成门槛最低的创业行当。似乎租个房子、请个厨师、夫妻搭档、亲戚帮忙,就能搭台唱戏。但事实证明,这是一个绝大部分创业者难以日复一日、躬身前行的生意,能做成规模的就更少。
  做餐饮不仅仅辛苦、琐碎。今天好吃,如何保证天天好吃?一家店这个味儿,怎么让100家店都是一个味儿?在一个城市开一个店赚钱,在全国开100个、1000个店,能90%以上都赚钱吗?管理10个初高中没毕业的打工妹不难,管理100个、1000个、5000个可不容易。很多考验,意想不到。
  十多年来,李红、张兴强远离媒体,也极少在圈子内露头。他们在西南默默耕耘,开门做生意,关门练功夫。他们找到什么秘诀了吗?红杉资本、海纳亚洲怎么发现的这匹黑马?
  事实上,乡村基并不是红杉资本、海纳亚洲在重庆投资的第一个餐饮公司。投资人一度把希望寄托于重庆最老牌的火锅企业“小天鹅”及其创始人廖长光、何永智夫妇。但事与愿违。相比于其他人,李红让沈南鹏大为赞赏的创业者基因是什么?在资本的冲击下,那些发生在真功夫、一茶一坐的夫妻决裂、股东反目、盲目开店的悲剧威胁过他们吗?


 带着这些问题,《创业家》记者走访了投资人、重庆餐饮同行、李红夫妇。他们从不同角度讲述了同一个故事。
  1.投资人讲的故事
  “好,既然我们彼此见过面了,”
  独角兽说,“如果你相信我是真的,我就相信你是真的。
  这可算是公平交易吧?”
  ——《爱丽丝镜中奇遇记》第七章
  龚挺 陌生电话
  你知道,消费服务是我们的最爱,但实际上很难投。一个生意从小做大很难,中国消费市场90%的生意赚钱,是因为经营不正规。餐饮也是如此。比如用个体定税、省员工三险一金的成本,换取可扩展性。能做到开100个店,95%以上的店付了全税后赚钱,中国可能连0.1%的公司都没有。乡村基就是这1/1000的公司。
  我找到李红是VC投资案例中为数不多的用Cold Call,即打陌生电话的方式。那是2007年初,我们和红杉在重庆看“小天鹅”的项目。中午出去吃饭,发现有一家快餐店老排队,店里人满满的,又发现他们在重庆有很多店,一半以上开在麦当劳、肯德基楼下或者旁边,洋快餐店倒没什么人。我想这应该是重庆有名的公司吧,但一打听老总是谁,没人知道。我问“小天鹅”的创始人何永智,她是重庆火锅协会的会长,她不认识。我找餐饮协会、找企业家协会的人也不知道。在网上搜索,他们没曝光过。没办法,我上他们网站找公司电话,打过去问你们老板是谁,前台不讲,只说一个姓李一个姓张。我一边继续观察这个公司,一边告诉助手,一个月给乡村基打4次电话,每个礼拜都打一次,留下名字和电话,说我们有兴趣,想和公司谈谈。
  4个月后,老张(张兴强)给我助手打电话,说我是乡村基的,有兴趣和你们见个面。结果巧得不得了,那天我正好在重庆做“小天鹅”的DD(尽职调查)。几十分钟以后,我们见面了。张兴强第一句话就说,我们要资本干嘛,我想不出来。我们现金流这么好。他们当时对风投的印象很坏,觉得我们都是些不做实际生意,空手套白狼的。他说,你们风投肯定要逼着我们开店,逼着我们上市。我说,第一我不逼你开店,第二我不逼你上市。这话是我真心诚意说的,我觉得一个好公司上市是水到渠成,而不是先建渠再放水。我说,中国应该有个真正的快餐品牌,我们不用叫嚣是中国的麦当劳或肯德基,可以慢慢做。中国这么大市场,应该出一个优秀的自己的快餐品?牌。
  两个小时后,我见到李红。他们始终说不需要钱,反复问我资本能带来什么。李红说,我的愿望很简单,就是想给离家在外的人做一顿好饭,没什么多远大的想法。我说,我就冲你这个想法,你如果想把这顿好饭做成享誉国际的品牌,资本对你肯定是有利的。做餐饮,永远在做加法,你现在卖的米线可以绕地球好几圈了,但要把米线一根一根连在一起,这是加法。资本帮你做乘法,然后回来更好地做加法。
  那天我们谈了4个小时,价格、合作框架都谈定了,到最后做完投资时这些条款没有变过。我相信他们的话,李红当时告诉我有多少店,每个店的赢利,一个月做多少销售。我按人流估算企业利润,给他们价格。她说的这些数字和我们后来调查的很接近。当时他们有7家直营店,几十家联营店,除了李红、张兴强,乡村基还有4位个人,是和他们一起做联营店的。后来通过改制,李红把联营店买了,这4位个人现在是公司的小股东。通过改制,成立外资集团公司,所有店都是直营,再不断开新店。
  乡村基做的是人流量生意,不是单客生意。它一般的店每天接待1000多人,有些店接待3000多人,平均每天每个台子要翻16次。它单客消费只有十几块钱,毛利率没有味千、湘鄂情高,但每天多余的人流就是多赚的钱,因为租金、人员成本是固定的。他们懂得怎么服务更多的人流。
  做乘法前,要先做好加法。李红从开第一家店到后面第40家店,用了十多年。这十几年他们一直在摸索,如果再开一家店,多长时间收回成本。2007年,我们投资进去,它正好到了一个爆发的点。2009年金融危机,他们一年开了38家店。当时,SIG投资的30多个公司开联席会,大家都讲怎么应对金融危机,李红站起来说,我对外面的危机不清楚,只知道企业每天都有危机。上市前,乡村基开新店,全部是用自有资金。我们和红杉投的钱,她没用过,还发过红利给我?们。
 李红很实际。她出差住酒店,最高等级是莫泰168。从美国路演回来,她坐经济舱。到香港为了省机票钱,是我找人从香港机场接她到深圳,再飞重庆。她对事业有天生的热爱,职业敏感性很强。到上海我请她吃饭,一个菜上来,她总是说,哎呀等下,我先拍张照。做大众消费品牌,你不热爱它,不小心花每一分钱,很难的。但她对员工又很大方,乡村基在上市前拿出10%的期权奖励员工,使许多中高层员工成了小富翁。
  怎么,她对你们说不能给投资人决策的机会吗?其实不是不让,我们就不应该决策。我们是指路的,不是开车的,她才是开车人。我们进入后,曾经想找经营过麦当劳的职业经理人来管理乡村基,但很快明白了,李红是最好的,没人比她更会管理乡村基。她带出来的是最好的队伍,是红军,想用美军的那一套是不行的。
  乡村基的股票我们会长期持有,我跟他们说,等你们开到1000家店我再考虑要不要卖。不要小看二、三线城市,服务好有3亿~4亿人口的中西部,足以成就一个伟大公司。
  计越 不一样的夫妻档
  夫妻店是很多民营餐饮企业的特点,但我感觉乡村基和很多企业不一样。早期,他们是夫妻俩创业,到后来分工很清楚,李红是CEO,张兴强主要负责新店开拓。我看到他们内部的决策流程还是很严格的,不会因为是夫妻的关系很多事情扯不清。2007年,做调查的时候,我发现他们已经做了一些安排。从2003年开始,张总就淡出公司的管理了,一些业务让公司里的人接手,张兴强逐渐只以开董事会的方式参与公司经营。这也是我比较佩服他们两个人的。创始人能把事情想得比较远,规范管理团队,而不是通过投资人的安排去实现。
  我们进入后,主要是让企业的运行、经营能够通过数据的方式反映出来。我们向乡村基推荐了CFO,企业财务体系的建设提升很多。有了数据,每个店每个月每天的经营都能直接体现出来,然后再来分析数据背后到底存在什么原因,这样企业的运转会更加顺畅。
  2.同行讲的故事
  “你想别的事,就能不哭吗?”爱丽丝问。
  “对呀,”王后斩钉截铁地回答,
  “你知道,没有人能同时干两件事。”
  ——《爱丽丝镜中奇遇记》第五章
  何永智 她是新兵
  2007年初,中国连锁协会推荐红杉和我们接触。红杉和海纳一起来的。他们派了一个律师,对小天鹅做了全方位了解,总结出四个风险投资进入的理由。第一是品牌。小天鹅1982年开始做火锅,20多年了,是整个西南地区服务行业中的第一个中国驰名商标。第二是创始人。我是鸳鸯火锅的发明人,1986年开始做第一个连锁店。我也是全国政协委员。我先生是公司董事长,是第九届全国人大代表。一个餐饮企业的创始人能是全国政协委员、全国人大代表,中国几乎没有。第三管理团队。我们的CEO被中国连锁协会连续六届评为优秀管理者。第四是商业模式,我们做火锅,有了资本可以快速扩张。
  当时,我正在做洪崖洞项目,资金都用在商业地产上,做餐饮的钱很少。我想,风险投资进来有助于我们开火锅直营店,把很多不规范的地方调整过来。那时,沈南鹏和龚挺到处找好企业,我推荐过16家,乡村基是其中的一个。他们一个一个去排查,看中了乡村基。当时李红还有点犹豫。乡村基这几年刚起步,李红在餐饮业中是个新兵,是个后起之秀,他们想都没想过可以去上市。
  红杉、海纳投资小天鹅、乡村基前后就隔一两个月。风投进入后,我们做什么乡村基就照着做,比如引进软件系统,信息化建设;建立人力资源体系、薪酬体系、员工保险等。以前没这么正规,风投进来了,企业一下进入正规的轨道。
  资本进入后,我们的商业模式做了调整。以前做大火锅,现在把大锅变成小锅。我们停掉了加盟店,开始开直营店。以前比较怕开直营店,原来的店面积都很大,3000~4000平方米,现在店越开越小,进了大商场,和万达、王府井大商城合作。我们现在有60多家直营店,一半都在大商场里。


      小天鹅从1997年就开始涉足酒店业,2001年开始修建洪崖洞。这几年,洪崖洞的名气比小天鹅还大,每天有上万人参观,里面有我们自己的酒店、小天鹅火锅、全聚德、星巴克,有香港各种各样的店,已经是很成规模的商业地产。集团发展这么多年,总的来讲是廖总(廖长光,何永智的丈夫)负责宏观,对政府、对外多一些;我是总裁,但不具体管理,每个产业体系都有个总经理,是总经理负责制。
  李红也是夫妻两个在做,他们很单一,也很专注。因为产品单一,管理起来相对简单一点。李红又比较低调,不会拿很多时间接受采访,也没有太多社会头衔。像我们一会儿人大、一会儿政协的,有一些政坛方面的事会耽误我们很多时间。她可能就把更多时间用到自己企业的管理上。你看她一次一次推出新产品,很注意怎么适合消费者。她老公,我感觉比李红弱势一些。重庆女人嘛,要泼辣些、张扬些、强势些。
  红杉和SIG原计划是给我们投资2000多万美元,后来因为金融危机,第二轮资金就没到位。他们投的第一笔资金有1000多万,后来2007年底又投了一点。
  现在我们也不怎么需要这些钱了,我们滚动发展赚的钱也足够支持运转。
  仇一 为什么他们先上市
  乡村基上市对重庆餐饮业有很大的震动。我们和乡村基是几乎同时接受投资。我们要上市,大概还要三五年吧。
  风险投资进来后,我们开始回购部分加盟店,因为当时急于上市,觉得并购来得快,报表会好看。我们和加盟商谈好条件,或者直接给他一部分钱,或者给现金加股份,然后给他们两年观察期。两年内委托加盟商管理,并逐步安排我们的人进去。如果两年内店里业绩能够达到我们的要求,就兑现谈好的回购条件,如果不能就把店退回给他。最后我们一共回购了20多家,还有很多不成功的就退回去了。
  回购以后,小天鹅遇到了新的问题。过去的商业模式遇到很多挑战,包括菜品、汤料、选址等。我们把原来的大锅换成单个人使用的小锅,开店也不再找以前几千平方米的大店,而是找几百平方米的小店。有的店在商城地下一层,开始何总不同意,后来她支持了,但压力很大。毕竟她做20多年的火锅,店面从来都是要有停车位、有能见度、要大门头的,怎么突然开到商场了?转不过来。火锅协会的人笑她,何总你们小天鹅怎么开到地下室去了?你不是引进风险投资了嘛,这么牛怎么开到地下室去了?
  所以,从商业模式上看,我们算是一个新公司,要调整方向从头做。李红做的是一个老公司,她的快餐连锁模式十多年没有变过,资本进来只是推了她一把。
  何总做了很多她想做的事情。洪崖洞项目准备在兰州复制,以后会把这种商业地产模式做成像万达一样能够复制。何总很喜欢餐饮,但让她全身心去做,是另外一回事,喜欢和做是两回事。餐饮要成天和很琐碎的事情打交道,赚钱了、不赚钱了、这个店长要走了、劳工荒了、产品更新不了了、业绩下滑了……成天有问题,你连觉都睡不着,有点高兴事很快就被几个破事搞掉。
  何总有激情,比较感性。李红比较理性的。去一个地方,李红会看人家餐饮怎么做的,何总会看装修豪不豪华。何总是设计师出身,有创意。重庆很多餐饮企业做得很小,闹得很大。李红就不凑热闹,她没事就去听课,参加培训。北京、上海哪里有好课程都去听,很好学。但她不参加一个协会,也不当会长,不是理事。
  每个人诉求点不一样。小天鹅虽然还没有上市,但何总希望把企业做好,尽快上市。
  3.李红讲的故事
  “请您告诉我,我要从这儿出去,应该走哪条路?”爱丽丝问。
  “那多半要看你想到哪儿去。”柴郡猫说。
  ——《爱丽丝镜中奇遇记》第六章
  我和沈总(沈南鹏)聊天,他说有点没想到。他认为能成功的企业,投一笔下去就不用再投了。他投了三个这样的企业,而且都是女人做的。我是重庆的,汪静波是成都的(诺亚财富创始人),李静(东方风行创始人)是河北张家口市?的。
 其实我觉得,不管是从资本还是从企业的角度看,最终要回归传统,回归本质。从创办公司到现在,我们始终保持了这个公司的核心没有变,就是做一顿好吃的饭,给离家在外的人和家里一样的感觉,用他们消费得起的价格。这个东西是工作的目标,是长期使命,是我们必须遵守的核心价值观。融资、上市只是一个工具,是外部丈量你企业做得怎么样的工具。
  今年11月23日是乡村基的14周年纪念日。这十几年下来,我觉得蛮平静的,包括这次上市。大家都说,你以前没人知道,现在突然走到台前了。其实,这只是步伐不一样,以前我们小步走,现在步伐快了。我不认为公司上市就发生了翻天覆地的变?化。
  创业 找模式
  我1984年在重庆的商业技工学校学习两年,它专门培训餐饮管理,我学烹饪专业。当时不知道为什么会学这个,大概是家里人要给我找个工作。后来发现一辈子都受用。有句话说,十个厨师九个做垮。但对我来说,厨师的经历让我在底蕴和行业敏感程度上比半路出家的人更有优势。创业早期我去餐厅里,员工有很多理由,我问问就明白,谁都不用多说什么。后来我去一个学校里做教务工作,还自考了一个汉语语言专科学校。
  1992年,我去了加州牛肉面大王在重庆的店。那是个合资公司,在国内是个家族在做。一开始我做大堂经理,后来管整个店,他们在重庆有两家店。那时,我就改了他们很多东西:味道变了,价格变了,最后把人的工作方式也改了。我跟我们老总讲,你不能按照北京的方法来做重庆的店,那是死路一条。我改过之后生意很好,后来离开了,生意就不好了,别人说我是很带财的人。
  那时我觉得,应该自己去创造一个东西,按自己的想法去做。这可能是一个偶然,创业其实有一定的偶然性吧,在一个时候会突然决定做个什么事。我的性格里有这种素质,喜欢折腾,事情不怕做得好不好,就怕没事做。但这里有一个必然,就是我一直坚持这个模式,从创立到现在,这个模式从来没变过。
  1996年,我们在重庆群鹰广场租了一个店铺,那是一个做不下去的餐馆,我们没用多少钱盘下来,取了个名字“乡村鸡”,做快餐。刚开始,我们产品结构里西餐大于中餐,卖汉堡、鸡腿、薯条,但生意很不好。我天天去看麦当劳、肯德基,发现饭点的时候,洋快餐的人流量并没有中餐高。西式快餐的形式受欢迎,但产品很单一,很空洞。我就想,怎么把中餐结合进来,做出差异。我的薯条和鸡腿再好吃,客户还是会去麦当劳。1998年,我们梳理了产品线,变成中餐为主,香菇鸡米线、牛肉米线、泡椒鸡饭就成为我们最早的产品。这几个菜都是以川菜为基础,味道厚重,而且价钱便宜,一份牛肉米线只要4块钱,有7块肉,一个女孩子都吃不完。我们的生意开始好起来。
  公司刚走上正轨,突然有一天早晨,房东通知说,今天是法院规定清理的最后一天,所有东西都要拆除,否则就充公。后来才知道,是租房子给我们的二房东和大房东扯皮,官司打到法院,结果被判拆除店铺。我们上午接到通知,下午就必须拆。上午还高朋满座,下午就要清场。心里难受,辛辛苦苦积攒了这么久,一下全没了。
  我们在重庆陈家湾又找到一个位置,重新装修,开始营业。那时,我会亲自下厨做饭,后来就培养厨师,等到他们稳定了自己就不上了。最初没有标准化流程,比如我要求员工把土豆切好看,有统一的标准,多长、多宽。谁切得好,就让他示范给其他人看。我把规则都手写下来,贴到墙上。每天早上开会,总结前一天的问题,然后改进。
  2005年,禽流感来了,影响了生意,我们把“乡村鸡”改成“乡村基”。这一改名字,由原来的Country Style Chicken(乡村鸡)变成了Country Style Cooking(乡村基),就是乡村原始的风味。
  On-site,好吃是本质
  这些年,快餐很流行的方式是通过中央流水线做出来半成品,送到门店,用微波炉加热一下卖出去。这种方式流程简单,容易管理,好复制,但是不好吃,顾客在超市就能实现。
 那餐饮的本质是什么呢?我觉得不是容易被复制,而是“好吃”。
  我一直强调,通过现场制作的方式,来最大程度保证美味和新鲜。这就是乡村基和其他中式快餐的区别。我们做了十几年,一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成,中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份,放在店里的保鲜槽里,现做现卖。60分钟是一个废弃点,超过60分钟,菜的味道、口感不好了,就倒掉。
  创业早期,东西都必须过我这关的。做出来后我先尝过,一锅米线七八斤重,口味不行就倒掉。现在我还是公司研发组的成员。那个时候就对废弃概念要求非常高。只有几个店的时候,我晚上亲自去检查,发现有存留下来的、质量没达标的食品,就全部倒掉。员工很心疼,对我喊,你倒的不是我的东西,是你自己的啊。我说,不要讲今天赚了还是赔了,你做出来的东西,去把你家人喊来吃,看他愿不愿意掏钱买。你弄出来的东西,你自己都不吃,还让我吃,让我的顾客吃?后来他们知道我到店里会做什么,都非常小心。
  要保持新鲜、好吃,前期是有牺牲的。但我的这个要求变成了员工的一种习惯,什么东西怎么做,什么货能进,保存期的操作,味道不对必须停售,这些变成了价值观,变成习惯,不再是监督出来的。它会教育一代一代的店长,现在我们的店长有80后的了。
  乡村基前十年的发展不快,我们是家慢公司。到2007年底我们才9家直营店和几十家联营店。这期间就一直做标准化,做流程。做一个米饭就有9个流程,从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸,蒸完了再闷……呵呵,我们的米饭确实好吃,有的老顾客来,想买我们的米。我真拿了一两袋给她,结果煮出来没有我们的好吃。我告诉她,我那一个饭就有9个流程呢。
  不让投资人做决策
  2007年,SIG的龚挺找到我们。他说,有个早晨在我们店里,看到一个小姑娘踮着脚使劲擦玻璃上的一个印迹,觉得能让员工这么做,应该是家好公司。
  有人问过我,是不是一开始就想做上市公司?我说不是,谁是神仙,一生下来就有个终极目标?最早SIG和红杉找来,我觉得上市这个东西挺玄的,没理他们。后来和龚挺联系上,他说要咨询个什么问题,正好他在重庆,就见面聊了。龚挺谈事儿挺厉害,什么资本市场、加法、乘法的说了一大堆。说用长治久安的方式搭建一个平台,实现公司长远发展。我听了觉得挺好啊。现在再怎么干,也就是一个全国的大个体户。我们要凝聚团队的力量。后来确定了一个要上市的目标,打造很多个百万富翁出来。我什么事情轻易不说,说出来就一定要做到。
  2008年,乡村基回购了一批联营店。2009年发生了金融危机,但我们开始扩张了,这一年店铺新开了38家。危机来临后,许多高端餐饮纷纷受挫,我们没有影响,生意更好了。后来有投资人问我,你是不是为了上市才开这么多店。我说,还真不是。开店的速度完全取决于我的公司能力,取决于我的高兴程度,不是为了上市,疯狂去做的。
  我以前觉得风投挺恐怖,听说他们有多大的破坏性,其实不是想象中妖魔化的样子,至少对我们还表现得挺谦虚。后来发现这就是一个博弈,其实投资人不懂做企业,但他们有个工具,就是用财务来衡量你,他不知道怎么做的过程。如果哪天他们要来做决策了,那这个企业就很疯狂,所以就不要让他找到机会来做决策。我们的原则永远都没变过,该什么时候谁做什么事,这个界限,河东河西,分得是很清楚的。
  风投进来最大的贡献是把财务这块理清楚了,把公司变成正规军。规范是个挺痛苦的过程,是管理能力的变革。思维要变,做法要变,习惯要变。就好像以前你在高速路上,到处是出口,你都可以下。现在不行了,很多口给你堵住了,要去一个地方,你必须绕一下,要服从财务制度,服从管理架?构。
  我们做财务改制的时候,一大屋子都是做财务的人。我心里没底,去问沈南鹏,这靠谱吗?你知道沈南鹏说话是没有标点符号的,一会儿说了一大堆,最后我也没听明白,就谈完了。说来说去,这些东西还是要自己消化、理解。你让员工看到高层变革的决心,抵触的心理就会减少,慢慢大家看到效果了,就更愿意去做。
 但不管怎样变,本质不能变,基因不能变,因为他们也不愿看到投资人改变了自己的风格。但财务只是一个工具。风投为什么做不了企业?因为他依靠的都是数据,A公司、B公司、C公司之间的平衡,哪个公司好、哪个公司不好、哪个公司成长率高。但即使数据不一样,也会有一样的结果,这有可能是公司文化不一样。
  我们什么对赌协议都没签,也没约定上市日期,只说尽力而为。当一个公司有自己的原则,风投就会放弃他的原则,他觉得自己是错的。我跟他讲,你拔苗助长的话,会把一个公司引入歧途,毁的不只是我还有你们。他们也同意不要签,他们投很多公司是要签的,比如要保证多少增长率啊,否则就把钱赔给他。所以让风投找你,和你找风投是两种结果。在关系不对等的状况下,公司占优势,就能够尽量按企业的规则去做。
  资本进来后,张总(张兴强)和我的股份就分出去一部分给投资人,同时我们签了合约,保证不在公司之外开同类竞争的店。作为对创始人的回报,我们拿了500万美元。很多公司都是家族式的,但我觉得这对长久发展不利,我们是“去家族化”的,不能因为家族化使这个公司停止不前,所以2003年张总就只担任董事,不实际管理,开董事会才来。
  我觉得我们两个都太能干了,没办法。都觉得我做得比你好,你做得没我好。当两个有能力的人在一起就会产生负力,拉力越大,不明确性就越多。后来我说我精神好点,那就我来做吧。他说,女的出去不好找工作,那就我出去吧。
  以前我们的股权没有开放过。我觉得,股东越少的股权结构,越有利于公司发展。我希望股权简单,治理轻松,团队职业。其实公司能够走多远,最终还在你的组织结构。公司的系统、组织和文化决定了它是否能成为百年企业。从外部看好像我们每天干同样的事,早上开门,晚上关门,其实内部是有变化的。
  未来?让他们去猜吧
  我们做的工作就是不断重复,重复到一定时间,爆发力就会出来。2009年底乡村基的店铺有81家了。公司适不适合扩张,这个节奏要自己把握。我觉得,有一个潜意识,它不断牵引你,到什么时候该做什么。
  我们不是一个高压力的公司。我们现在有5000多名员工,十周年的时候,十年以上员工还有40多个,员工流失率很低,中层员工每个月流失1%~2%。
  这些年,乡村基其实是一个远离竞争的公司,很少跟人家去比较。我做这个事情的动机是因为热爱,我喜爱这个行业,从来没有把工作变成一种负担,没有感受到多少来自公司的压力。我喜欢把自己学到的知识贯穿到公司里。快乐是一种动力。
  未来三年,我们还会扎根在西南地区,整个西南至少能容纳1000家店铺。
  至于投资人关心的乡村基未来的成长性,让他们去猜吧。
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八方人物:賺學童錢商人 定期回饋小老闆

1 : GS(14)@2010-11-16 22:54:35

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=14666719


商人未必一定無良,賺得盤滿缽滿的人,也有回饋社會的熱心。 30歲的何光熹是凝想網絡有限公司創辦人,研發的網上行事曆,讓家長、老師透過互聯網掌握孩子學習進度。雖然小朋友是他賺錢的「根源」,卻沒被他視作「搖錢樹」;公餘時,他擠出時間為小朋友補習,又舉辦免費親子講座。「錢,真係唔係最重要。」視超級富豪蓋茨( Bill Gates)為偶像的何光熹如是說。可能是從熱心公益的偶像身上,學會如何不做「魔鬼」。
創業首半年零薪水


中七那一年,何光熹迷上了蓋茨:「嗰時 Bill Gates好 hit o架,我都覺得,嘩,佢好犀利呀,我都好想學佢一樣做生意。」但畢業後的何光熹卻未有即時踏上創業之路,先後在兩間跨國公司過了三年打工仔生涯。也幸好有這三年,讓他儲到一筆創業資金,同時有足夠彈藥應付長達六個月無糧出的日子。
「當時( 05年)我只可以喺觀塘工廠大廈,租個百零呎單位做辦公室,係名副其實豆腐膶 office」。辦公室沒有窗,不要緊;老鼠與蟑螂橫行,也沒關係,最難捱的,或許是整整半年零收入。「好彩我都有打過工,積穀防飢,咪攞啲老本出嚟慢慢搣。當時真係慳得好緊要,但我仲繼續有畀家用㖭。」難道他是打工皇帝,三年來儲下不少糧餉?「梗係唔係,只係覺得有責任要咁做,屋企人對我一直好支持。」
那半年時間,何光熹幾乎走遍全港教育中心,推銷新設計的網上行事曆,不過反應極差,「好忙呀,唔得閒呀」、「唔需要噃」是聽得最多的說話。「有時一日走訪廿零卅間中心,最終係冇生意做得成,人哋仲要好似好唔歡迎你咁。」
孤獨推銷員也有出頭的一天,後來陸續有教育中心主動要求使用他的服務,「第一次聽到有人話要用,差唔多喊出嚟咁滯。有啲客齋見面都見咗七次,但其實金額唔大,只係幾萬蚊貨仔,但真係好鼓舞」。他說是誠意,令顧客「返轉頭」,「好似有啲客話個 system有啲問題,我都會即時放低晒所有嘢去幫佢,咁人哋先會信任你」。
為貧童補習辦講座

先敬羅衣後敬人,何光熹發現當時不少顧客看到公司卡片上印着的工廠區地址,即面露遲疑之色,他在 06年參加科學園的科培計劃進駐科學園,「真係試過有個客,專登派職員山長水遠入嚟,去我哋門口裝吓裝吓;後尾俾我發現,佢直認係某某教育中心,想睇吓間公司點樣,做生意,門面點會唔重要」。
去年何光熹的公司營業額 200萬元,對新創業小公司而言成績不俗。他對生意「錢」途樂觀,因為今年有逾 8萬嬰兒出生,「即係我哋有成 8萬個小老闆誕生,佢哋係我哋老細嚟 o架」。賺錢之餘,何光熹也盡量每星期抽時間做義工,有時為清貧學生補習,有時帶他們遊山玩水。在小老闆身上賺錢,也回饋在小老闆身上。他的公司定期與地區組織合辦免費親子講座,「小朋友係我哋嘅未來,唔係只係錢嗰樣嘢」。
記者 許偉賢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271617

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