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Rambus
1 : GS(14)@2011-06-21 22:36:50http://news.imeigu.com/a/1308616565409.html
新浪科技讯 北京时间6月21日凌晨消息，美国存储芯片厂商Rambus周一向加州一家法院提起反垄断诉讼，指控海力士和美光存在“非法共谋”，意欲将Rambus挤出计算机存储芯片市场。
Rambus指控海力士和美光侵犯RDRAM芯片的知识产权，索赔129亿美元。该公司表示，依照加州法律，Rambus提出的43亿美元的赔偿金额自动增加2倍，达到129亿美元。两家被告否认了上述指控。
Rambus代理律师巴特·威廉姆斯(Bart Williams)对法庭表示，海力士和美光涉嫌参与“非法密谋，以扼杀一种革命性技术，牟取数十亿美元的利益，保持市场强势地位”。他认为，“这一密谋已经奏效”，导致RDRAM“非但没有大获全胜，成为下一代行业标准，反而仅仅占据了较小的市场份额”。
按照流程，海力士和美光明天将提出抗辩。
Rambus指控海力士和美光一起哄抬RDRAM芯片的售价，并压低自己的SDRAM和DDR芯片的价格，以削弱Rambus的竞争力。
美光法律总顾问罗德·路易斯(Rod Lewis)表示，Rambus “仍然试图将自己在市场上的失败归咎于第三方”。他认为，RDRAM芯片之所以未能成功，是因为存在技术缺陷，效率较低，生产和部署成本较高。“RDRAM芯片最终被证明只适合小众市场，不适合PC、笔记本和平板电脑等大众市场。”他说。
海力士尚未就此置评。(晨曦)
2 : GS(14)@2011-06-21 22:37:11
http://news.imeigu.com/a/1308615639454.html
新东方进军青少年高端培训领域
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274942
凡客誠品
1 : GS(14)@2011-05-24 23:36:17http://news.imeigu.com/a/1306244494593.html
網易科技訊 5月24日消息，據路透社報導，湯森路透旗下IFR當地時間24日披露，中國在線服裝零售商凡客誠品將於今年內赴美IPO融資10億美元，據悉，這將是今年亞洲企業在美國股市進行的規模最大的IPO。
有知情人士表示凡客誠品或將在近期內指定IPO的承銷商，而此次IPO計劃或將在今年第四季度內實現。凡客誠品成立於2007年，其已經先後收到了
來自IDG、賽富基金、聯創策源基金以及啟明創業投資基金等多家風投基金的風險投資，凡客誠品網站目前是中國盈利情況最好的零售消費網站之一。
包括人人網在內的多家中國互聯網企業近期的赴美IPO表現都不盡如人意，分析人士指出人人網在華爾街的表現或將對於凡客誠品的估值產生影響。當地時間23日，人人網股價收盤價較其IPO價格下跌11%。（霍珊）
(本文來源：網易科技報導 )
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274480
Pfizer(輝瑞)
1 : GS(14)@2011-06-14 22:17:16http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=20997專利將屆滿 同業興訟分羮輝瑞掀偉哥保 衞戰2011年06月14日
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274811
酷6
1 : GS(14)@2011-05-21 18:06:28http://zkiz.com/tag.php?tag=%E9%85%B76
2 : GS(14)@2011-05-21 18:06:41
http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0402/214005.shtml
一線】酷6：斬斷「臍帶」背後
【《中國企業家》雜誌】（記者 王長勝）3月11日下午，在日本地震的同時，酷6網也醞釀著一場人事地震。有傳言稱：創始人兼CEO李善友可能即將離職。
這一傳言迅速在業內傳播，並很快在納斯達克上市的酷6傳媒的股價上有了反應，當天股價先是大跌15%，後來迅速反彈，收盤時僅下跌4.58%。與此同時，其控股公司、同在納斯達克上市的盛大網絡的股價也是沖高到48.88美元，創下52周以來的最高價。
傳言在第二天進一步被證實，酷6傳媒董事長吳征透露：李善友將辭去CEO一職。公告在3月13日晚間最終發佈，稱：李因「個人原因」離職，其職位將由盛大集團首席投資官朱海發代理。該任命自3月14日生效。當日，酷6傳媒股價再度上漲16.10%。
是日上午，李善友在博客上寫了一篇名為《撒尿去》的辭職記：影院裡，無論劇情多麼精彩，你都可以隨時出離去方便一下，因為你知道，回來時電影還在那裡，而且可能會更加精彩。人生則不然，出於對不確定性的恐懼，大多數人不敢真的出離，終其一生糾結於一片場景。其實，人生劇場中，智慧地出離，會讓你一輩子活成幾輩子的精彩。若問善友何處去？撒尿去也！
李善友的出離，徹底結束了酷6長達5年的「李氏時代」，也結束了僅僅半年的陳、吳、李的「三駕馬車」時代—去年8月17日，在美國納斯達克上市的華友世紀正式發佈公告，更名為「酷6傳媒」。陳天橋即日起辭去董事會主席一職，現任獨立董事和審計委員會主席吳征擔任公司董事長，酷6網創始人李善友任CEO；同時，陳天橋將出任董事會新設的薪酬委員會、企業發展及財務委員會的主席。
這是一個互相制衡的結果：持有逾10％股份的李善友個性強，團隊控制力也很強，適合CEO之職；大股東陳天橋退居幕後，仍掌控著薪酬與財務大權；而身為董事長的吳征，正如他本人坦言，其身份更像李陳之間的緩和劑。
如今，這種平衡再次被打破。
不再是「自己的孩子」
14日上午，陳天橋突然造訪酷6網總部，向中層以上的管理人員直接布道。陳首先駁斥了自己與李善友紛爭的傳言，然後勾畫了一幅「後李善友時代」酷6願景圖：要從「傳播自己的獨立觀點(1.0)」向「每個用戶有獨立觀點(2.0)」轉變，創造人人有獨立觀點的平台，重視用戶傳播與評論的力量，滿足視頻2.0的發展需求。
這與李善友想全力打造的「大片模式」截然不同。
在2009年底，酷6與盛大旗下的華友世紀合併之初，後者尚握有近5000萬美元現金，無線及音樂業務剝離給盛大後，又獲得了3724萬美元的現金。
擁有大筆現金之後，李善友宣稱，要在2010年投入3億元，在版權、帶寬和新媒體內容方面同時出擊，直面優酷、土豆等視頻網站，確立酷6在視頻行業中的地位。當時，李還曾召集近百位搜狐舊部聚會，其勃發之情可見一斑。
不過，「蜜月」之後，李善友開始與陳天橋漸起紛爭，緣由是酷6網未來走「大片模式」還是「媒體模式」，陳天橋希望酷6可以放棄購買版權及經營帶寬成本過高的影視劇路線，轉向成本更低的視頻新聞資訊業務。這一戰略遭到李善友為代表的管理層的激烈反對。最近甚至有消息傳出，酷6管理層內部會議上，陳李二人產生爭執。李讓酷6高管對此做出「站隊」選擇。這一公然攤牌事件，直接導致了李的離職。
一位接近酷6的人士對《中國企業家》表示，「陳李之間的私人關係還是不錯的，至於所謂的路線之爭也不是李離職的根本原因，無論是大片模式還是媒體模式，都沒能挽回酷6持續虧損的趨勢。所以，與其說因意見不合而離職，倒不如說必須有人站出來為酷6一年來的糟糕業績負責。而這個人，只能是李善友。」
折騰了一年的李善友，確實沒能交出一份令陳認可的答卷。這一年，優酷上市、土豆實現單月盈利，背靠百度的奇藝迅速崛起，PPTV獲得孫正義巨額注資，這一切都在說明，酷6離進入第一集團的目標似乎越來越遠。
在李善友離職的10天前，酷6發佈2010年財報顯示，全年營收2030萬美元；相比之下，剛上市不久的優酷為5870萬美元。但投入方面，酷6的成本加運營支出卻超過6000萬美元，與優酷相當。這最終導致酷6虧損5150萬美元，而優酷則為3100萬美元。
更為嚴峻的是，酷6網在去年底的現金及現金等價物約為2730萬美元，其季度業務經營消耗則約為980萬美元。這意味著在酷6網持續虧損的情況下，資金只能維持三個季度的運營支出。
酷6網CFO沈瀟回應稱，不排除再融資的可能。持續失血或者再融資，顯然是陳天橋所不能容忍的，此時，在版權及帶寬成本過高的影視劇路線以及成本更低的新聞資訊路線之間做出選擇，變得更加容易。畢竟，酷6營收方面增長緩慢，依賴盛大長期貼錢並不是辦法。
而且，盛大主要業務遊戲近期遭遇業績壓力，加之在文學、電子書、影視和移動互聯網領域內的各種舉動，都不希望酷6網牽扯太多精力。
酷6經過多次股權稀釋之後，在投資人面前，李善友和他的創業團隊已經失去了話語權，對陳而言，酷6只是盛大的一顆棋子而已。對李而言，酷6也不再是「自己的孩子」。
還有一點需要注意，相比一擲千金的大片模式，陳天橋更看重的是酷6的媒體屬性，這可以從其早年併購新浪的失敗中可見一斑。所以，一直以來，酷6巨資購買正版影視劇的同時，在媒體建設方面同樣不吝成本。去年世界盃期間，酷6斥資2000萬元購得視頻網站世界盃獨家轉播權，並組織了「世界盃真人秀」活動—8對男女混居在同一棟別墅裡，所有活動被全程直播。這是一個不錯的創意，沒想到，幾天後李善友接到陳天橋的電話：「你看看江蘇衛視的《非誠勿擾》，滿世界都知道。你們做的事，誰都不知道！」
世界盃之後，酷6加速了視頻媒體的概念。李善友曾經透露：「陳天橋曾考察了所有的視頻網站，他想要打造一個傳媒集團，而酷6網的基因就是媒體。」即便此時，李善友心裡，也定有一個大片模式吸引著他。
在奇藝網CEO龔宇看來，「做大片還是做新聞不是最重要的，最重要的是投資人和管理團隊意見不能有太大的差異。如果差異不可調和，這生意基本就不好做了。」
最後的選擇，當然只能是李善友的出離。李給出離加了一個定語—「智慧地出離」。
值得回憶的是，在李善友出局前的某天半夜，陳天橋給李善友發了條短信：「我決定全力把你打造成某某某，我覺得你應該比他強。」
「某某某指的是業內非常有名的投資家。」李善友解釋道。
瘋狂的視頻
李善友走了，陳天橋為酷6規劃的未來，依然帶有很多不確定性。
陳所描述的視頻「Web2.0」，其實就是最早引起世人關注的視頻網站Youtube模式，該網站與Facebook、Twitter、Google並稱為互聯網應用的「四大金剛」。
所以，國內的視頻網站從誕生第一天就祭起了「Web2.0」的大旗。56網、土豆網、優酷網、六間房、酷6等都是打著「視頻分享」的旗號，推崇個人上傳分享視頻短片，極力打造「拍客」概念。
遺憾的是，即使是這樣一個視頻「Web2.0」的鼻祖，至今也未能交出一份令投資者滿意的答卷。靠用戶上傳視頻，雖然省去了購買版權的費用，但在服務器和帶寬支出方面，其開支同樣驚人。雖然被財大氣粗的Google收歸麾下，至今仍未盈利。
同質化的競爭，迫使國內視頻分享網站，必須找出一條新路。
這個時候，Hulu誕生了，這是一家由多家好萊塢影視公司合資建立的高清視頻網站，主打長視頻，俗稱「大片」。可喜的是，已經進入了盈利階段。這也引得國內的眾多視頻網站紛紛開始學習Hulu模式，最典型的是創業板上市公司樂視網和百度旗下的奇藝網。在優酷上市前，古永鏘也放棄了「中國Youtube」的定位，將優酷的模式描述為「Hulu+Netflix」。後者同樣是一家正版視頻網站，以點播付費或包月付費為主要收入模式。
然而，Hulu模式並不是很容易拷貝。因為美國的視頻版權高度集中，基本上集中在幾個好萊塢巨頭手中，巨頭之間又有十分成熟的行業協商機制，因此內容獲取成本穩定、可預期。但在中國，有上千家影視製作公司，行業處於各自為戰狀態，因此一旦爆發視頻版權爭奪，正版資源的價格也會水漲船高。事實也如此，從優酷和酷6的財報來看，兩家公司用於購買內容的成本均在30%左右，另外還有30%的成本用於購買帶寬。
李善友在打造中國Hulu的路上走了一年之後，離開了親手創辦的酷6，酷6也將在陳天橋的規劃下進行一次轉型。而優酷、土豆、奇藝們還在繼續燒錢維持。但在內容成本、寬帶成本都居高不下的前提下，視頻行業穩定可持續的盈利之路仍不明朗。
目前，擺在所有視頻網站面前只有三條路，「大片」、「媒體」和「分享」。無論哪種模式，都不得不面對一個尷尬的問題—全行業燒錢，未曾整體盈利。
「李善友走了，再次驗證了那句話，不盈利的企業是罪惡的。這其實對他是解脫，真正痛苦的是陳天橋，一個自己看好而買入的希望，成為每年虧掉半個完美時空利潤的包袱，那是怎樣的一種錐心之痛。」微博裡，有人如此寫道。
3 : GS(14)@2011-05-21 18:06:49
http://news.imeigu.com/a/1305706311130.html
imeigu.com 2011-05-18 16:11:51 來源：
新浪科技
原文鏈接
新浪科技訊 5月18日下午消息，酷6網正在進行創立以來最大的部門調整：在上午宣佈重組銷售部門、裁員20%後，酷6網剛剛發佈內部郵件，宣佈免去負責銷售的郝志中高級副總裁職務及曾興曄的副總裁職務。
據透露酷6網剛剛對內做出通知，稱經公司經營管理層提議，董事會批准，決定免去郝志中高級副總裁職務、免去曾興曄副總裁職務。並任命陳昊全面負責銷售部門工作。
這意味著酷6網銷售部門被整體換血。
酷6網上午重組銷售部門，具體的措施是裁員20%，全部為銷售部門員工。重組完成後酷6預計將保留較小規模但更高效率的團隊，廣告銷售將外包給第三方廣告公司。
酷6網對外發佈新聞的同時，郝志中就連續在新浪上發佈兩條微博，第一條為「愚蠢，卑鄙，冷血的盛大！別誘惑我！我不同意！」
半個多小時候，他又發佈一條微博表達憤怒，「團結就是力量！真的沒有你們這麼做事的，你們在摧毀酷6，對於你們這些愚蠢、卑鄙、冷血的人來講，不談感情，不抱幻想，現在是戰鬥的時候，酷6的銷售從來不怕打仗！來吧！」
自酷6網被盛大收購以來，酷6網高管團隊與盛大不合時有傳出，多次被傳聞離職的酷6創始人李善友於今年3月正式離職，由酷6網董事、盛大集團首席投資觀朱海發擔任CEO。分析人士認為，此次酷6網高層及銷售部調整，意味著酷6網創始團隊可能將陸續被「換血」。
目前酷6網並未對此事作出評論。(崔西)
4 : GS(14)@2011-05-21 18:07:04
http://news.imeigu.com/a/1305921364130.html
投身盛大集團、借殼華友，視頻網站酷6曾經的一系列運作被認為是相當不錯的選擇。然而，如今看來酷6的發展還是面臨不少坎坷，創始人李善友離職的陰影未去，如今又因銷售部門裁員引發了與控股股東盛大的劇烈衝突。
閃電裁員風波
5月18日，酷6突然宣佈，計劃重組並將裁員佔整體數量20%的員工。據悉，此次裁員對象均為銷售人員，所涉及到的員工數量約為150人，有數據稱，酷6整個銷售團隊人數約為190人。
而就在宣佈裁員之後，酷6又發佈內部郵件稱，免去負責銷售的郝志中高級副總裁職務及曾興曄的副總裁職務。據悉，高管罷免由薪酬委員會決定，而酷6網薪酬委員會的主席就是盛大集團董事長陳天橋。
與此同時，董事會任命陳昊全面負責銷售部門工作。資料顯示，陳昊曾任盛大集團首席投資官朱海發的秘書，而朱則在李善友離職後出任代CEO。
然而，此次裁員關於期權、提成等問題的分歧未獲解決，矛盾不斷升級。而郝志中成為這批被裁人員的代表，並不時通過微博對外透露其間發生的情況。
「我們並不是非要在這裡做，是因為我們已經失望了。我們可以離開，但要有個合理的理由。」郝志中對外介紹稱，「上一個月我們的業績超額完成105%，盛大高層對我們都進行了表揚。結果5月我和曾興曄正在出差，他們開始在北上廣三地進行裁員。不能在這樣的表揚背後，用這樣的理由做這樣的事情。」
而對於此次裁員以及出現的問題，5月19日上午，酷6網發表聲明稱：「在公司巨額虧損，銷售成本居高不下的情況下，我們對銷售團隊進行重組，根據銷售排名留下優秀銷售人員，同時勸退，裁撤冗員，這是任何一家公司都會採取的正常的、理性的管理行為。」
受裁員風波影響，酷6傳媒5月18日股價大跌12.53%，下跌0.62美元，收報於4.33美元。
酷6何去何從
眾所周知，酷6實際上是國內首家IPO的視頻網站，並且進入盛大體系後的酷6曾經一度被陳天橋所看重，宣佈投入3億元大力發展酷6，不過酷6後面的發展顯然讓陳天橋並不是很滿意。
酷6發佈的2010年財報顯示，全年虧損高達5150萬美元，全年營收僅2030萬美元，虧損額超過營收額的2.5倍。同時第四季度淨虧損為1550萬美元，較第三季度的淨虧損1270萬美元增長21.6%。而第四季度持續性業務營業費用為980萬美元，比第三季度的740萬美元上漲了31.2%。「費用增加主要是因為高漲的銷售佣金、營銷費用增加及員工期權支出。」此一點被認為是當下酷6對銷售部門裁員的導火索。
酷6財報不佳引發陳天橋與李善友的分歧。
有消息稱，李善友期望堅持做正版版權，而陳天橋則想做成本更低的視頻新聞。戰略分歧的結果是李於今年3月選擇了離職。
「此次盛大大肆揮刀砍銷售，是在用一種比較痛的方式縮減成本，是在燒完了3億元的投資之後不得已而為之。」易觀國際分析師唐亦之5月20日對《華夏時報》記者分析稱。
「他們要的是視頻聯盟廣告，是按效果付費的，性價比很低，要求流量很高才行。如果視頻網站要求流量很高，版權帶寬方面又會很高。目前流量廣告市場的單價是1-3元左右，而我們做視頻廣告的單價能達到15-20元左右。」郝志中對外透露酷6在銷售上的新思路時介紹，不過他並不認可這種方式。
對於盛大對酷6未來的發展方向，郝志中稱，「我不清楚他們想把酷6做成什麼樣。」
5 : greatsoup38(830)@2011-05-21 18:09:37
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-20/yMMDAwMDIzOTYyMw.html
酷6透露裁員原因：離譜提成不堪重負
6 : greatsoup38(830)@2011-05-21 18:13:20
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-20/3MMDAwMDIzOTM3Mg.html
酷6「突襲裁員」 視頻網站紅海轉型之痛
7 : greatsoup38(830)@2011-05-21 18:23:19
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-18/wOMDAwMDIzOTAwOA.html
酷6副總裁郝志中被免職 裁員20%重組銷售部門
8 : GS(14)@2011-05-24 23:34:00
http://news.imeigu.com/a/1306232097687.html
酷6銷售提成達16% 優酷銷售主管微博驚嘆太高
9 : greatsoup38(830)@2011-05-29 13:49:32
http://www.yicai.com/news/2011/05/820416.html
「
我們是真正的酷6人，我們會堅守陣地。」連續4天，陳謙還是照常來公司「上班」，直到22號晚上，他的門卡失效為止。雖然按照酷6的通知，他早已經「被裁員」了。私下裡，他也有自己的算盤：被通知「帶薪休假直到書面裁員通知到達」很可能是場「陰謀」；如果就這麼不來了，說不定就因為連續兩天曠工而被毫無補償地開除掉。
5月18日上午，酷6網宣佈，因為銷售成本過高，公司將裁員20%，多達150人的被裁員工均來自於公司的銷售及其直接支持部門，涉及京滬廣三地公司。員工們被要求在當天就離開公司。在裁員的消息公佈後，酷6北京銷售部大部分回家了；廣州中午召開了全體員工大會講清緣由安撫員工，「是處理最好的一個地區。」俞鵬，酷6人力資源總監說。
可是在上海，陳謙說自己對裁員「完全沒有心理準備」。
2010年7月，他才剛剛從競爭對手處跳至酷6網，寄望公司的大發展。作為第一家登陸納斯達克的中國視頻網站，酷6網的現金一度超過土豆和優酷的總和。陳謙趕上了公司「揮金如土」的尾巴，那一年，李善友號稱投入1億購買影視劇版權。
5月16日，也就是宣佈裁員的前兩天，副總裁郝志中還在上海興奮地表示，盛大已經把酷6從乾兒子視為親兒子了。讓陳謙印象深刻的是，郝志中還繪聲繪色地描述，盛大的龐大產業群都將為酷6提供支持。比如說需要電視版權可以去找盛世驕陽，如果要拍自制劇，那麼劇本自然可以找起點和晉江網絡。
可18日下午，陳謙只看到了一件事：上午，公司的兩位銷售副總裁郝志中和曾興曄告訴大家被裁員，號召大家回家工作。下午，他們就和他以及其他員工一起被裁掉了。
10點40分左右，郝志中在微博上寫了一句話：「愚蠢，卑鄙，冷血的盛大！別誘惑我！我不同意！」半個多小時後，他又發佈一條微博稱，「你們在摧毀酷6……現在是戰鬥的時候，酷6的銷售從來不怕打仗！來吧！」
從那一刻起，酷6網上海辦公室就變成了「陣地」。
就在郝志中發微博前一個小時，酷6網代理CEO朱海發與郝志中談崩了—只談了5分鐘。朱海發「正在辦公室沉浸在再次被郝先生的衣袖拂中的沮喪中，而我們的兩位女孩在上海正無畏地獨自走向30位正要戰鬥的銷售團隊。」他在給全體員工的信中寫道（女孩指從北京派往上海協助工作的行政人員）。
在陳謙看來，那個白天實在是很詭異：還有快遞來敲門，有的人在接電話，甚至有人回應客戶們修改圖片的請求……公司似乎還在正常運轉著，但他們其實已經被裁員了。
在郝志中被解職後不久，代替郝志中出任新副總裁的陳昊出現在了酷6上海辦公室。被裁員工被要求挨個到一個小房間裡與人力資源負責人談話，並被立即離職，交還工作用的電腦和門卡等設備，不歸還電腦將按照折舊費從賠償金裡扣。
按照酷6那天建立的應急處理辦法，全部行政人員及部分財政法務人員分成三組：一組9人約見裁員員工，協商條件；一組整理文件信息；一組負責處理突發事件，20日報備。
那天晚上23點，在逐一約談結束後，陳謙、胡坤以及其他30多個上海銷售由於沒有看到任何書面文件，開始恐慌。他們決定就銷售提成、期權等事宜和當時在場的酷6新任銷售副總裁陳昊溝通。陳昊要求離開。在短暫的僵持後，陳昊的一名隨從人員開始推搡被辭退員工，為他開路，直到門口，在強開公司大門時，將另一名女員工的手擦傷……這一切被錄下來，當晚出現在了微博上，成為「暴力裁員」的證據。
18日深夜，在警方介入解決爭端後不久，陳謙和一部分人回家了。臨走的時候，他們跟其他被裁的同事們約好，「明天9點15分繼續戰鬥」。這個正是往日他們上班的時間點。
受裁員風波影響，酷6傳媒當天晚上股價大跌12.53%，收報4.33美元。當天晚上，李善友—酷6創始人兼前任CEO在自己的微博上打了幾個感嘆號。
接下來的4天，事情變得很奇怪。他們按時上班，假裝自己仍然是這家公司的員工—至少，在得到他們認為合理的賠償前是這樣。但激憤、不信任……種種情緒交織在一起，籠罩了這裡的所有員工。他們不肯離開，辦公室裡人滿為患，在不用合計「對策」時，大家寧願坐在那無所事事。
「有的員工提出的條件讓我覺得匪夷所思。入職半年的員工要求N+6。他們提出的條件兩年以內N+6，兩年以上N+8。」23日，在北京接受《第一財經週刊》採訪時，俞鵬說。酷6不肯接受這些條件，仍然堅持N+1的補償金和三個月的銷售提成。面對媒體，他希望能澄清酷6拖欠員工社保的事情。
讓陳謙他們更苦惱的是期權問題，上海銷售部的張楠是在去年12月下旬親手從李善友手裡接過期權證明的，而現在卻被證明是空歡喜一場。
此前，酷6網推行全員持股，李善友從自己股份中拿出17%發放給員工。由於上海團隊是在2010年1月才重新組建，幾乎所有員工的期權都是在12月份以後才拿到。而這一次，酷6規定2010年12月1日以後的期權發放不予承認。「12月1日這個日期是以什麼標準確定的？」張楠還想知道這個答案。
陳謙、胡坤和張楠所擔憂的一切，從來都不是酷6公司以及盛大的關注焦點所在—至少在事情越鬧越大之前不是。
2010年下半年，由酷6網CTO趙亮領銜的技術團隊被抽調至一個代號「龍計劃」的保密項目中，這個研發甚至耽誤到了酷6網自身的網絡技術支持，「公司做Flash的人一度只有兩個人，有問題都找不到人。」陳謙說。
酷6網自制娛樂節目的互動娛樂部也在今年2月份開始擁有獨立的網址，取名「芭樂台」，另一位酷6副總裁姚建疆負責總攬這一塊業務。
在今年3月份李善友離開時，胡坤就覺察到公司的版權引進開始變得遲緩。而且酷6網北京的UGA（病毒營銷）部門隨即被裁撤。「一個月後，我被要求拿著土豆、優酷等網站之前的流量數據去和客戶談廣告，不可思議」。
讓胡坤苦惱的是，酷6總部當時提出，項目成本要從原來佔銷售額的10%降至0.75%。「本來酷6在自身宣傳上的投入就比土豆、優酷少，」胡坤說，「競爭對手的這類費用通常在10%上下。」
即便資源驟減，但第一季度銷售團隊仍然超額5%完成了盛大制定的業務指標。4月21日，盛大首席投資官、酷6網代理CEO朱海發稱讚銷售部門是公司業務發展的引擎。
但視頻網站巨大的帶寬和版權費用成為盈利的巨大障礙。2010年第四季度，酷6網的收入增長了58.4%，但高昂的花銷依然讓虧損達到了570萬美元（約3701萬人民幣），環比增長8%。2010年，酷6淨虧損5150萬美元（約3.3億人民幣）。
當陳謙、胡坤和張楠他們接到裁員通知的那天，酷6發生了很多事情：這一天「龍計劃」揭開面紗，這款以視頻為載體的微博平台取名為「圍觀網」，在當天推出測試版。CTO趙亮被任命為圍觀網CEO。芭樂台負責人姚建疆彷彿也在圍觀，「今天很多人電話問酷6怎了，其實很正常，酷6網需要一個淡定的酷6……」他在18日發微博說。
4月21日，酷6網正式將杭州皮皮網吸納為全資子公司。皮皮網擁有較強的在線視頻客戶端的技術能力。朱海發表示，兩網將進行合併，這將滿足客戶的多樣化產品組合需求。
「酷6要成為一個技術和內容驅動的公司。裁員是公司管理層做出的決定。」俞鵬說，「我們知道這是一件大事，但是如果分批裁員拖得很久，對員工和公司的影響會更不好。現在陣痛式的，希望裁員的事盡快從公司正常運營中分割出來。」
19日，酷6網代表律師表示，已正式受酷6委託，將於即日起著手在北京以「造謠誹謗者」起訴郝志中，同樣還會「在上海起訴現場帶頭聚眾鬧事者」。
20日，公司向所有被辭退員工發送短信，稱「仍然保留與大家（在賠償金方面）友好協商的渠道」，但如不成功將在下午5點後，單方面終止勞動關係。當晚7點多，陳謙收到了「調解失敗，解除合同」的短信，他突然感到自己有些渺小。酷6人力資源部門駁回了幾乎所有高於N+1的補償金要求，並表示已將《勞動合同解除通知書》以書面形式寄出。
第二天，他又接連收到了幾條催促回單位收拾物品的短信，一直以來的「各位同事」稱呼立即變成了「酷6的前員工」。他在微博上抱怨了幾句，說「我可以理解……但商業契約關係果然還是脆弱啊。」
「我們肯定是會和他們勞動仲裁的。」對張楠來說，裁員事件已經演化成了徹底的「人爭一口氣」，這幾天她已經收到了三張Offer。「這個行業估計不會做了，太不穩定。還沒有一家網站真正解決入不敷出的問題。」
對於胡坤來說，更麻煩的是職業步調的錯亂，因為對影像的熱愛，胡坤才從其他互聯網行業轉戰至酷6，這次被裁讓他措手不及。「不知道還會不會有這個行業的機會。」
5月22日，酷6網在職和被裁的員工一起共200多人，在北京舉行媒體溝通會。會上，部分在職員工「集體聲援」前銷售部門。以郝志中為首的被辭退員工表示，將會聯合起訴酷6。
從微博上，陳謙看到酷6北京總部開始砌牆隔斷銷售部門與其他部門的聯繫，一場商業事件已經摻雜了太多人情因素。「聲討」大會後，他又收到了短信「在接下來的一週裡可以和人力資源部進行溝通協商。」他感覺到利益是要去爭取的，至少他這麼認為。
但更多的人希望能夠從裁員的事情中解脫出來。「我們每個人現在最大的困惑是什麼時候結束這樣的日子。」酷6一位行政部的員工說，他並沒有進入裁員名單，「每個人包括我們部門的人，被裁掉的人也一樣。」
3月23日晚上，陳謙、胡坤和張楠和同事們吃了一頓散夥飯。雖然在兩天前，酷6上海辦公室就已經向他們關上了大門。
（應被訪者要求，文中陳謙、胡坤、張楠為化名）
聯繫編輯：[email protected]
10 : greatsoup38(830)@2011-06-04 18:57:17
酷6之亂
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6219&cpage=1
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274432
Rent the Runway
1 : GS(14)@2011-05-24 23:33:07http://news.imeigu.com/a/1306208160907.html
新浪科技訊 北京時間5月24日上午消息，美國服裝租賃網站Rent the Runway剛剛獲得美國風險投資公司KPCB總額1500萬美元的投資。
Rent the Runway被稱作是「高端女裝領域的Netflix」，該公司計劃利用這筆資金增加服裝選擇，並投資庫存和預訂系統。
Rent the Runway創立於2009年，創始人珍妮弗·海曼(Jennifer Hyman)和珍妮·弗雷斯(Jenny
Fleiss)是哈佛大學的同學。借助該服務，用戶可以租借黛安·馮芙絲汀寶(Diane von
Furstenberg)和海爾姆特·朗(Helmut Lang)等著名設計師的作品，租賃價格約為零售價格的十分之一。
海曼和弗雷斯表示，該公司今年的收入有望較2010年增長兩倍，達到2000萬美元，明年還將保持這一增速。(鼎宏)
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274477
Best Buy/ 百思買
1 : GS(14)@2011-02-27 13:28:36http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yMMDAwMDIyMjcyMQ.html
「百思買既想通過買斷經營的方式來獲得最低的供價，又想效仿國美、蘇寧的收進場費等模式，來從供應商手中獲取資源支持，顯然，這是行不通的。」在全球3C家電零售巨頭百思買宣佈關閉在華9家自有品牌門店後，創維集團副總裁楊東文如此評價百思買在華策略的失敗。
2005年進入中國市場時百思買打出的旗號是「打破中國電器連鎖行業潛規則」，然而，這家零售巨頭卻並沒有做到這一點，其提出的「買斷經營模式」和「現款現貨模式」，在實際的運營中並沒有得到落實。
相反，在百思買主管中國業務的全球副總裁呂維民2008年離任後，其繼任者打著「本土化」的旗號推行的政策，讓眾多的供應商徹底拋棄了百思買。
一家本土彩電廠商的營銷總監對本報記者稱，「百思買缺乏價格和規模優勢的運營，既得不到對價格更加敏感的中國消費者的支持，也無法得到中國本土供應商的支持，這樣，它的命運就可想而知了。」
失望的供應商
當百思買2006年收購五星電器，並在上海以自有品牌開出第一家門店時，包括海爾、創維在內的中國本土供應商，對於百思買這家全球零售巨頭的到來還充滿著憧憬。
TCL多媒體中國業務中心一位高管表示，「當時，本土的電器連鎖正處於高速擴張期，而隨著門店的快速增長，單店產出下降和營銷費用高漲的問題已經開始突出，零供關係空前緊張，而百思買提出的『現款現貨、買斷經營』等合作模式，的確很吸引人。」
「很
多家電供應商此前也與擁有100多家門店的五星電器有著密切的合作關係，特別是在華東市場，五星電器還是有很不錯的業績的，在這樣情況下，在百思買收購五
星，以及其開出第一家門店時，包括格力電器副董事長董明珠、海爾集團副總裁周云傑等在內的很多本土供應商，高管都積極參與了。」這位TCL高管回憶說。
據本報記者瞭解到，百思買通過自購門店方式在上海徐家匯開出第一家店時，雖然很多本土品牌都只是選擇了「嘗試性」進場，不過，它們對百思買懷有的期待是很高的，期待它成為一個足以與國美、蘇寧對抗的渠道，期待它零供關係。
然而，讓供應商失望的是，在國美、蘇寧等本土電器連鎖的抵制下，百思買在上海的擴張遇到了麻煩。在2006年開出第一家門店後，其第二家門店的開出，居然是在兩年多之後。
楊東文告訴記者，「供應商選擇大賣場更多的是看重其出貨量。雖然，百思買徐家匯店的年銷售額也達到了4億多元，但是，當時只有一家門店的百思買，是無法滿足供應商銷售額增長的需要的。」
據瞭解，百思買所在上海市場，是本土品牌相對弱勢的區域，由於當地消費者對洋品牌情有獨鍾，即便進入百思買的賣場，本土品牌的銷售規模也不大。據稱，在百思買銷售最好的本土品牌海爾，每年的銷售金額也只有幾千萬元。
更讓本土供應商失望的是，百思買並沒有兌現所謂「現款現貨」的承諾，尤其在連續虧損的情況下，百思買也像國美、蘇寧一樣，打起了供應商的主意。
楊東文告訴本報記者，百思買的現款現貨模式僅僅堅持了一年多時間就無法繼續了， 「從百思買開出第二家店開始，我們就很難再拿到預付款了，所以，對於後來百思買開出的7家門店，我們就選擇了不進場。」
反倒是之前因「佔用供應商資金」而飽受詬病的蘇寧和國美，開始了策略調整。
蘇
寧電器副董事長孫為民對記者稱，「其實，近幾年，本土電器連鎖的預付款交易規模已大為提高，本土兩大連鎖由於規模優勢，也具備了這樣的條件。當然，主要也
集中在幾個強勢品牌上，比如說，此前佔手機市場40%份額的諾基亞，本土強勢品牌海爾，以及西門子等，而其他的品牌就只能通過60至120天賬期的方式來
支付。」
此外，很多中國家電廠商最初還希望通過與百思買中國的合作，進入北美市場。然而，這一願望也很快落空。
楊東文表示，「最初，百思買也是這樣說的。但是，百思買中國公司根本無法干涉北美公司的採購。當時，我們也與百思買總部的高層見過面，但是並沒有實現借道進入北美市場的願望。」
小規模，高成本
規模太小，是百思買無法落實「買斷經營模式」和「現款現貨模式」的重要原因之一。
孫為民告訴本報記者，「2006年，我們在上海市場核算過，如果沒有7家門店的規模是很難打平的，而現在可以說，沒有40家門店是很難打平的，因為上海市場的運營成本太高，需要更多的門店去分攤成本費用。」
廣告費用，每年也需要大量資金投入。一位蘇寧電器高管表示，「目前，在上海等一線城市往往有多家媒體，每年我們在上海的廣告投入都超過億元。百思買的總投入當然少一些，但由於門店太少，攤到每一家門店上的廣告費用就太高了。而且，百思買的廣告大多是自己支付。」
此外，百思買的人工成本平均超過3000元每月，高昂的成本和過少的門店讓其出現巨額虧損。一位分析師曾表示，百思買在退出前，每年在中國市場的虧損超過2億元，而百思買在關閉9家門店時也指出，這些門店短期內看不到盈利前景。
百思買的高運營成本，帶來的最直接後果是，其無法為消費者提供有競爭力的「價格」，甚至比同區域的國美、蘇寧門店價格更高。
一位消費者曾在新浪微博上表示，「雖然百思買的購物環境和免費體驗吸引了眾多消費者，但是，對於價格更加敏感的消費者，往往選擇在百思買玩夠了、選好型號後，再到周邊的國美、太平洋等門店去購買。」
既無法獲得供應商的支持，又無法獲得消費者青睞，百思買模式在中國市場的失敗已是在所難免。
失敗的戰略調整
其實，在2008年呂維民辭職後，接替其職位的楊得銘就改變了百思買中國的策略，開始所謂的「本土化運營」。然而，這次改變，卻讓讓百思買與本土供應商的關係更加惡化。
按照百思買的新策略，其不僅要加快開店的步伐，而且要在最好的位置開店，因此其也必須付出比國美、蘇寧更高的租賃費用。在此狀況下，百思買開始效仿國美、蘇寧，通過收取進場費、廣告費等方式來轉嫁開店的成本。
記
者瞭解到，國美、蘇寧早期的快速開店擴張除了自有資金外，還有賴於供應商的促銷貨源和進場費等費用的支持。2010年，國美電器公佈新的五年計劃時曾透
露，開一家4000平米的普通門店的費用只需要100萬元，而一家上萬平米的大店費用只需要1000萬元，顯然，更多的費用是由供應商提供的。
然而，國美、蘇寧的這種模式，已經引起了供應商的強烈抵制，因為，很多後來開出的門店，都屬於單店產出低下的無效、低效門店。然而，百思買的新策略，正是複製這種模式。
楊東文表示，「本土連鎖的進場費策略能夠成功，是因為其整體銷售規模大，創維每年在國美的銷售額都達到20億元，這樣的話，供應商都不敢得罪大連鎖，而百思買只有幾家門店，竟然也採取這樣的模式，並且，其後來要求的返利水平也大為提高，這顯然是供應商無法接受的。」
全球模式之惑
在百思買宣佈關閉門店之後，其此前堅持的、全球通行的「買斷經營模式」，成為業界反思的焦點。
海
爾集團商流推進本部一位人士表示，「買斷經營是成熟市場零售商家普遍採取的模式，其通過大規模的採購降低採購成本，同時在採購後集中用自己的人員來銷
售。」這種模式在美國市場頗為成功，在美國百思買的賣場上是無法看到各品牌廠商的促銷員的，而商家則可以獲取更高的銷售費用。
然而，這種成功的賣場經營模式，在中國並未獲得成功。
事實上，國美、蘇寧此前也曾試圖效仿百思買，逐步取消目前賣場中來自供應商的促銷員，然而，這種嘗試在個別門店試點後卻很快被叫停，原因就是供應商的抵制。
據本報記者瞭解，中國的家電製造企業中往往都有數以萬計的營銷人員，這些營銷隊伍也是本土廠商能夠在中國市場，特別是三四級市場實現渠道下沉的主要原因。即便在與電器連鎖對接後，這些本土供應商也在零售網點派駐大量的促銷員。
以國美為例，其近1400家門店有20萬自己的員工，同時還有近10萬名來自廠商的促銷員。
在國內家電廠商看來，百思買取消廠商的促銷員，最後的結果是，讓本土供應商的銷售難以起色。楊東文表示，「在上海、蘇州等區域，消費者對於外資品牌更加青睞，如果沒有本土廠商促銷員的促銷，那麼，消費者更多選擇購買外資品牌，顯然，這難以得到本土供應商的支持。」
當然，對家電廠商來說，買斷經營也意味著支付更高的營銷費用，進一步壓縮其利潤空間。一位供應商稱，國美向廠商要求的返利在11%至14%之間，而百思買有的門店，要求的返利居然超過15%。
「這樣的話，供應商既沒有銷售量的突破，也沒有利潤可言，誰會跟百思買合作呢？」楊東文說。
2 : GS(14)@2011-02-27 13:38:45
http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/xOMDAwMDIyMjcxOQ.html
外資零售商在中國市場的寒冬，不期而至。
2月22日，家電零售商百思買宣佈關閉在中國內地的9家門店。雖然在宣佈關閉自有品牌門店的當天，百思買還宣佈，其100%控股的五星電器將於2012財年間在內地新開40至50家門店。但這為百思買自2006年底才開始的品牌業務，畫上了並不圓滿的一個句號。
無獨有偶。
2011年1月，全球家居建材用品零售商家得寶中國公司向本報記者確認，其位於北京西四環的門店已經宣佈正式關閉。至此，家得寶已經關閉了其在北京市場的所有門店，在華門店數有最初的12家縮減至7家。
2011年2月，家樂福或將再次關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出。而此前1年，家樂福在中國已經關閉了4家門店。
《財富》發佈的2010年世界500強企業排名顯示，百思買、家樂福、家得寶分別位列第142位、第22位和第97位。而在細分領域中，三家企業位居行業第一位、第二位和第一位。
這是自2004年中國正式放開在華開店限制以來，外資零售企業首次集體遭遇生存危機。與之相對，中國本土零售業正迎來新的發展契機。在商務部的「十二五」規劃中，包括百聯集團等在內的15家本土大型零售企業，均被寄予了成為「超級零售航母」的期望。
毫無疑問，中國目前是、並且在相當長的時間內仍將是全球最具吸引力的零售市場，那麼，是什麼讓眾多外資零售商紛紛折戟沉沙？
百思買「水土不服」
過去一年，百思買撤離中國的消息一直在暗中發酵。
此前，有消息稱，2010年，百思買在上海共有大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等3個簽約項目最終沒有入駐。此外，其在中山北路、光新路附近的一個項目也簽約多年尚未入駐。
雖然，百思買方面否認了此說法，稱未能入駐有其它原因。「作為承租方，我們比較被動，有時會因為業主方的原因導致項目緩慢或停滯。這是很正常的。」
但
事實上，百思買在中國市場的發展一直相對滯後。2006年，百思買以1.8億美元的代價收購江蘇五星電器，進軍中國家電零售業。根據百思買的官方統計，其
進入中國市場近五年後，僅有9家門店，6家位於上海，另外2家分別位於杭州和蘇州。在北京市場則有1家以「店中店」形式開出的門店。
自有品牌門店之外，將百思買收購的五星電器100多家門店計算在內，百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比，仍存在極大差距。
不
斷增加的競爭對手，也使得百思買對自身的擴張速度開始擔憂。2010年12月10日，全球第二大家電連鎖零售商、日本山田電機首家中國專營店在瀋陽落戶。
此前的11月17號，全球第三大批發零售企業麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌「萬得城電器」第一家中國門店在上海開業。
不過，使得百思買陷入中國市場泥沼的，除了適應市場需要一定週期之外，百思買固守的營運模式，是制約其發展的主要原因。
按
照百思買的最初構想，與國內家電賣場不同，其在中國通過現金買斷的方式獲得整個賣場的主導權，但在這一模式下，他們甚至需要付款購買供貨商的樣機，並承擔
樣機折舊的損失。由於門店裡的促銷員都是由百思買自己聘用，它還比競爭對手多出了很大一塊的人力成本。而且，百思買門店的租金和裝修費用，也不能像本土競
爭對手一樣轉嫁給供貨商。
如此的高成本之下，百思買並無與國內家電賣場競爭的財務優勢。
在廣州舉行的空調峰會上，針對百思買關停所有在華自有品牌門店的做法，國美電器副總裁李俊濤表示，百思買有兩個問題，首先是經營不善導致虧損；其次，百思買沒有看到其盈利的期限，更重要的是對中國市場不瞭解，嚴重的水土不服。
家樂福失去「排名」
2009年家樂福集團的營收數據為960億歐元，同比下降1.4%。
2010年年初，在剛剛公佈完2009年業績後不久，家樂福宣佈了一條重大消息：考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節流計劃不相符，因此，家樂福決定關閉位於上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。
這是一個不祥的信號。2010年之後，家樂福在成本控制上的壓力不斷增加。
不
過，對於如今的家樂福來說，成本控制，並不是它所擅長的。2008年，家樂福創始家族哈雷集團退出監事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾
特成為家樂福集團第一大股東。並沒有多少零售業經驗的伯納德·阿諾特很快發現，相比LVMH的奢侈品業務，零售業的利潤實在是低得可憐。
為了獲得更高的利潤率，家樂福開始放棄對規模的追求，並極力提高門店的單位收益。
事實上，2008年下半年金融危機爆發後，原本著力拓展國際市場的家樂福，已經陸續撤離了日本、俄羅斯市場，並關閉了比利時門店。2010年7月，路透社對外透露，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產的消息。
同樣事情也在中國市場發生。整個2010年，家樂福在中國已經關閉4家業績不良的門店。在規模收縮的同時，家樂福對供應商的「壓榨」，卻在進一步加強。
家樂福的選擇是，利用徵收費用的模式，將自身的財務壓力，向供應商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數（銷售返點)為15%，2010年，該數據變為了21%。而21%的合同扣點，已經是食品行業的最高額度。
與此同時，家樂福的管理崗位工資卻在大幅收縮水。
一位曾任家樂福店長的人士稱，三四年前，家樂福一個店長年工資收入約為20萬元，與此同時，大部分店長還擁有2倍於工資的灰色收入，而現在，雖然物價上漲了，但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一系列的戰略調整之後，這個曾經的「中國零售教父」，正在失去市場領導者的地位。
根
據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年，大潤發的總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福中
國的銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數為156家，增幅為16.4%。大潤發在「綜超板塊」首次趕超家樂福，從而躍升冠軍寶座。
當然，對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說，相比排名，利潤率可能是一個更重要的指標。
家得寶「消化不良」
與百思買類似，作為全球最大的家具建材零售商，家得寶進入中國市場近5年時間，迄今仍未找到適合中國市場的發展戰略。
2010年年中，家得寶新任中國區總裁周雷蒙上任，取代了他的前任全國珊。在近5年時間，家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁，需要完成一個既簡單又艱難的任務，即，為家得寶集團總部找到適合中國市場的發展路徑。
而周雷蒙上任後，便開始逐步關閉家得寶業績不佳的門店，至今已經關閉了3家。而從2006年至今，家得寶已累計關閉了5家中國門店。
通過收購拓展中國市場，是家得寶此番艱難調整的前因。
2006年12月，在經過兩年的試探後，家得寶終於邁出了開拓中國市場的第一步。12月，宣佈以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市「家世界」家居的全部12門店的經營權。
儘管，從1996年創立開始，家世界就是以家得寶為榜樣。但這並未幫助家得寶順利整合家世界。
2006年底，家得寶中國區第一任總裁陳耀東上任後不久，即遭遇了大規模人員變動。家得寶內部知情人士稱，「當時，隸屬於家世界家居的創業團隊，由於不滿空降高管做法，多人選擇了離職。」
最終，在家得寶經營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內，除整合家世界的原有店面外，未開出一家新店。陳耀東的守成戰略，與家得寶總部提出的「在中國成為行業第一」的戰略相背離，被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊，在家得寶內部被認為是一個「過渡者」。2010年初，同樣在經歷了不足兩個財年的考核之後，全國珊去職。在他治下的家得寶，走上了關閉門店的收縮邏輯。2009年，家得寶關閉了位於青島和瀋陽的門店。
不過，臨危受命的周雷蒙，目前也僅僅是延續了全國珊的關店邏輯。
家得寶內部人士稱，「家得寶總部希望，家得寶中國能夠實現本土化管理，但是，事與願違之處在於，家得寶中國目前除了關店和壓縮成本，找不到更好的立足中國市場的方法。」
一
位家居建材零售業資深人士稱，家得寶在中國的遭遇並非個案。這個市場盤子散、模式雷同，同時，存在的眾多不規範等狀況（回扣、供零關係惡化、以次充好
等），並非歐美經驗簡單複製。此外，家具建材市場對批發市場的依賴程度深，而不是零售連鎖；隨著商業物業費用增加，零售連鎖成本也大增，商業地產和家居連
鎖商業業態結合，可能將變成一種該業態在中國市場的「應對方式」。
3 : GS(14)@2011-02-27 14:10:39
http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-23/zMMDAwMDIyMTkzMw.html
2月22日下午，美國百思買（NYSE:BBY）的全資子公司、沉寂多年的江蘇五星電器公司突然高調亮相，在南京召開「2011戰略發佈媒體溝通會」。
「今
天是五星電器具有里程碑意義的日子，我們在放慢了腳步4-5年後，將結合百思買好的經驗，在今年再開出40-50家門店，從而使五星電器門店數量在
2012財年年底增加至200-210家左右。」溝通會上，剛剛被任命為百思買全球副總裁、五星電器首席執行官的王健神采飛揚，「這只是我們飛速發展的一
個開始。」
王健原來的職務是百思買中國公司副總裁兼五星電器零售總裁，他的陞遷源於百思買對中國市場發展戰略的一項重大調整。22日上午，
百思買官方網站發佈聲明，宣佈即將關閉其在中國大陸地區全部9家門店及位於上海浦東金橋的零售總部，同時將百思買在中國的零售業務以及設備整合到五星電器
品牌之中。
目前，大約有1000名員工正為離開百思買後的去向發愁。但百思買在公告中表示，未來將會給優秀員工提供在五星電器零售業務以及其自有品牌業務方面的工作職位，同時也將保留部分團隊成員以支持接下來的業務發展。
敗走中國？
百思買是全球最大的家電零售連鎖企業，旗下品牌及合股企業的年營業額超過500億美元，擁有員工約十多萬人。
2006年5月，對中國市場覬覦已久的百思買斥資1.8億美元，成為了江蘇五星電器公司的控股股東。2009年2月，它又收購了五星電器剩餘25％的股權，五星電器成為了百思買的獨資企業。經兩次收購，百思買將五星電器近170家門店攬入了懷中。
「過去3年間，五星電器的門店數量大幅增長。對我們來說，五星和百思買的品牌同樣重要，它們可以進行差異化發展。」2009年2月，百思買國際業務首席執行官魏博曾對本報記者如是說。
但
百思買自有品牌店在中國的發展卻異常緩慢，形如蝸牛。2007年1月，百思買在中國的第一家自有品牌門店在上海繁華地帶徐家匯開門營業。但直至19個月
後，它才在國美、蘇寧、永樂已盤踞多時的上海中山公園商圈開出第二個門店。直至此次百思買宣佈在中國進行戰略調整時，百思買在中國僅有9家門店。
百思買沾沾自喜的差異化經營並沒有取得預期的效果，其蜻蜓點水式的幾個門店已被蘇寧、國美浩瀚的門店海洋所淹沒。
與
蘇寧、國美乃至五星電器的經營模式不同，百思買的賣場佈局不是以品牌（生產廠家）劃分，而是以產品歸類，它將產品買斷經營，商場的營業員全部是百思買的員
工，而不像蘇寧、國美的賣場由廠家派駐促銷員。「百思買不僅僅賣產品，它最重要的是賣服務。」曾將百思買引入中國的五星電器前董事長汪建國曾不止一次地對
記者宣稱。
然而，在市場人士看來，這恰恰是百思買在中國水土不服的表現。「百思買的經營理念確實很超前，但中國的市場太現實，消費者看重的
是價格和贈品，服務打動不了他們。」某家電零售連鎖企業的一位門店經理說。一位曾在百思買工作過的人士無奈地表示，不少消費者會到百思買的門店去體驗產
品，然後他們會轉身去蘇寧或國美的門店購買產品。
但上述那位門店經理認為，百思買在中國經營失利也有其內在的原因。「它把美國的經營模式搬到中國，但在中國卻沒有控制好經營成本；它講究服務，但僅有門店的服務，售後服務不足；它提倡專業化經營，但經營不夠專業，而產品品類也不豐富。」
五星電器一位曾經的決策層人士也向記者表示了自己的看法，他認為，百思買自有品牌門店在中國的失敗，原因不在於經營模式，而在於領導和管理這個企業的組織，百思買要想在中國取得成功，要有懂中國市場的人才行。
事實上，百思買進入中國僅僅5年時間，但其負責中國市場的最高決策者就已換了兩任，呂維民和楊得銘在上任初期均雄心勃勃，但不多時日便被悄悄撤換，一年前，百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑又走馬上任。
以退為進
百
思買將關閉9家門店的消息公佈後，市場普遍認為，百思買敗走中國。但中國市場學會副會長徐源認為，這只不過是百思買的一個戰略調整。「如果認為這是百思買
敗走中國，那就是輕敵。它4年時間裡在中國僅僅開了9家門店，說明它一直在謹慎試水；現在它決定關閉自有品牌門店，同時擴大並加強對五星電器的投入，是以
退為進的策略，就好比一個企業對產品線進行調整，這反而有利於它今後的發展。」
百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑在媒體溝通會上明確表示，百思買不會退出中國。「中國是全球經濟增長最迅速的國家，今後5年，
中國的消費增長會令任何城市相形見絀，要適應這塊土地，我們就要變革。百思買在過去40年面臨許多挑戰，但正是在這些挑戰中，我們迅速成長。」
事實上，百思買對這項調整謀劃已久。據唐思傑透露，早在一年前，他被任命為現在這個職務後，他就試圖對百思買在中國的經營進行調整，「我要求管理團隊論證百思買現在的經營模式是否適合中國的文化」。唐思傑強調，公司之所以要進行這樣的變革，是為了下一步更快發展。
記者發現，唐思傑並沒有因為百思買自有品牌門店的關閉而沮喪，相反，他稱這次戰略上的變化「是一個令人興奮而激動的時刻」。他說，百思買總部已承諾，今後會全力支持五星電器的發展，以五星電器作為百思買在中國的主要經營渠道。
百思買對五星電器的「重視」，在22日下午的媒體溝通會上暴露無遺。當著台下濟濟一堂的媒體記者們，唐思傑宣佈了五星電器新組建的8人管理團隊，王健等8個中方管理人員的職位均得到了提升。而當這8個人集體上台亮相時，唐思傑卻端坐在台下微笑。
據瞭解，百思買的品牌並不會在中國銷聲匿跡，唐思傑說，在今後適當的時機，這次關閉的9家門店中有2家門店將會重新開張。但五星電器的一位高管告訴記者，這兩家門店雖然仍可能用百思買的招牌，卻不會再沿用原來的經營模式。
急起直追
在市場上沉寂4年後，現在五星電器準備急起直追。「五星電器要發展，但我們無意與同行們競爭。我們不求規模第一，不求做到最大，但要使顧客們一進入我們的門店就覺得確實與眾不同。」王健說。
五
星電器的一個秘密武器是「家電顧問」，它是將社會人士聘為商場導購，以求做到對所有產品實事求是地公正介紹。「將百思買的經營模式全部移植到五星電器並不
是最佳的辦法，但我們已推行4年的『家電顧問』，是一種最具競爭力的、差異化競爭的模式，它是我們首創，從今年開始，將作為我們的核心能力來打造。」王健
說。
給王健帶來信心的是五星電器近幾年的經營業績。「五星電器現處於行業第三；這兩年，我們的銷售呈現兩位數增長；我們的股東回報分別達75%和43%，這出乎百思買總部和股東的預料。」
王健坦承，江蘇、安徽、山東、河南等7省仍將是五星電器銷售的重點區域，傳統家電仍然是五星電器的一個主要品類，但3C產品將作為一個時尚產品門類大力發展。與此同時，五星電器將會嘗試在線銷售等新的銷售模式。
儘管唐思傑和王健雄心勃勃，但他們面臨前所未有的挑戰。「作為公司CEO，我感到前所未有的壓力。」王健坦言。
不
少市場人士對本報記者表示，好戲還在後頭。「五星電器被百思買收購後，已在市場上沉寂了4年之久，在全國許多區域，五星電器已被人們漸漸淡忘。」另一個事
實是，近兩年，五星電器的門店數量幾乎在原地踏步，迄今僅170家左右，但蘇寧和國美的門店數量現均已超過1250家，五星電器與蘇寧、國美的力量對比如
此懸殊，在競爭中顯然處於不利地位。
不過，徐源表示，大的未必是最好的。「蘇寧、國美和融入了百思買元素的五星電器誰能最後取勝，還有待市場的檢驗，畢竟，誰笑到最後，誰才是最好。」
4 : GS(14)@2011-02-27 14:16:44
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現實給百思買上了一課：一心想把以服務為賣點的銷售模式移植到中國市場，可是，遭遇對價格有著極高敏感度、以佣金提成為基礎的國內家電零售市場，百思買無奈掉頭。
關於百思買水土不服，撤離中國的傳聞由來已久。2月22日，百思買美國總部回應本報表示，現在中國市場上的所有行動都和撤離無關，相反，此番調整，是為了進一步開拓中國市場。
2月21日晚間，百思買在美國發佈聲明，宣佈一系列新戰略計劃，意在提高股東收益。其中，在百思買愈加倚重的國際市場上，百思買將在土耳其和中國關閉多家「百思買」品牌門店。
百思買進一步解釋，關閉不是為了退出這個市場，今後會把重點放到本土品牌五星電器身上。
「調整是為了強化盈利能力，」百思買表示，「從一開始，把百思買品牌放到土耳其和中國就是一種試驗，目前我們只是針對試驗結果作出相應調整重組。」
近
年來，國際市場在百思買戰略中地位節節升高。根據百思買計劃，在2012財年，除了在中國市場上加大對五星電器品牌投入，還將會在加拿大、英國、墨西哥再
新開18家百思買品牌門店，預計當前所有調整和重組行動能夠為百思買在2013財年節約6000萬-7000萬美元的支出。
關店重組
對於此次門店關閉，百思買內部一直強調「重組」二字。根據其最新公佈國際市場重組計劃，中國市場的重組包括關閉九家百思買品牌門店，在尋找到更加有效的增長方式之後，可能會再次在中國市場重開兩家百思買品牌門店，再次試驗效果。
與此同時，百思買會加大對之前收購的國內本土品牌五星電器的投入，預計在2012財年在中國市場上新開40到50家五星電器門店，到2012財年結束，五星電器在國內的門店總數會達到210家。
百思買首席執行官Brian Dunn表示，五星電器給百思買提供了巨大發展機遇，百思買會繼續對五星電器投資，選擇五星電器作為在中國市場上主打力量，期待更多收益。
在2011年第三財季中（截至到2010年11月27日），由於五星電器表現出色，百思買中國市場的銷售額同比上升了28%。
在中國市場關店同時，在土耳其市場上，「撤離」兩個字完全準確。百思買表示，計劃關閉當前位於土耳其的所有門店，包括兩家百思買品牌門店。
2009年年底，土耳其成了百思買品牌門店進入歐洲市場的第一站。當時，百思買對土耳其市場的購買力充滿信心，目標直指年輕一代的土耳其消費者。不過，和中國市場類似，水土不服的症狀隨之出現。百思買店內的各個高科技互動體驗區並不能令消費者打開錢包。
國際擴張
近年來，在百思買不斷加碼國際市場的背後，是其在美國本土的疲軟。
根據百思買財報顯示，其美國市場的銷售增長持續停滯在5%的水平上，難以突破。以2010年12月為例，本應是當地消費黃金期，但是其銷售額反而還下降了5個百分點。
如此境況，讓這個北美地區最大的電器零售商走到了全球擴張的十字路口上。國際市場必須擴張——這是資本市場給百思買下的診斷意見。
百思買把國際擴張的第一步放到了鄰國加拿大。
2001年，百思買收購了加拿大本土的電器零售商Future Shop，不過，由於加拿大與美國類似，也是一個成熟市場，此刻百思買，需要找到一個更加飢渴的市場。中國，順理成章進入了百思買視線。
兩年後，百思買跨過太平洋在上海設立了辦事處。隨後，複製了在加拿大的收購策略，於2006年5月把中國本土品牌五星電器拿下。半年之後，百思買品牌的門店又被帶到了中國上海。
在中國市場上執行著雙品牌策略，即百思買門店+五星門店的同時，百思買繼續把觸角伸向歐洲，進入到土耳其和英國等市場。
「在龐大的國際市場中，中國是重中之重。從一開始，百思買就預計從長期來看，中國會成為最大的一個國際市場。」百思買表示。
在初入中國市場之時，預期似乎得到回應。僅在上海第一家百思買品牌門店開業一年之後，這家門店銷售收入便擠進百思買品牌門店全球排名前十位。
「那是一個很好開局。在美國國內，百思買依靠多品牌策略一直很成功，不同品牌門店能夠給消費者帶來不同的購物體驗，正是依賴這樣的戰略，百思買保持著快速擴張勢頭。」百思買中國內部人士表示。
不過，好景不長。在接下來日子裡，陸續開業的百思買品牌門店的業績並沒有和紅火的本土品牌五星門店齊頭並進。而且，業內有關百思買品牌水土不服，行將撤離傳言此起彼伏。
對此，百思買表示，當初決定把百思買品牌引進中國市場，本身就是一種試驗，看看這種模式能否適應中國市場，「在這個過程中，我們一直採取謹慎的態度，這也體現在百思買品牌門店數量上」。
到目前為止，百思買品牌進入中國市場5年，只有9家門店。
國
內某品牌家電市場部資深人士認為，在一個零售商幾乎等同於「地主」的電器零售市場上，百思買品牌發展不可能快起來。事實也證明了，還是五星這個本土品牌的
模式適合中國市場。他說：「百思買的東西貴，貴在服務上，但是國內消費者不認這個服務，至少現在不認。你提供再多的體驗和售後，還不如直接降價更吸引人。
另一方面，從供應商的角度講，我們對賣場的要求是只要不把商品價格搞亂、順利出貨，你賣場要收費要交租我們都可以接受，只要費用不要高得過分就行，所以百
思買這種新模式對我們也沒多大吸引力。」
百思買五星門店就是典型的本土電器零售商模式，賣場向廠商提供租賃場地，收取進場費、標籤費等各種費用；而百思買品牌門店則是按照美國模式，買斷商品，以提供專業服務為賣點。
5 : GS(14)@2011-02-27 14:18:01
百思買身後事：覬覦者國美、蘇寧
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該來的還是來了，2月22日百思買正式宣佈關閉在上海、蘇州、杭州和北京的9家門店，但同時百思買也宣佈，將積極擴張旗下100%控股的五星電器品牌。
百思買欲走還留，究竟隱藏著怎樣的心態和戰略？
談到百思買的退出，國美電器副總裁何陽青在電話中顯然有些興奮，他告訴本報記者，「雖然這是百思買自己的選擇，但是這也是國內電器連鎖行業願意看到的結果。」
對於國美、蘇寧來說，雖然2010年業績有了很大提升，但是年底日本山田電機，以及德國麥德龍旗下的萬得城電器登陸，一時間讓外資零售巨頭「狼來了」聲音再度高漲，本土電器連鎖的好日子似乎到頭了。
然而百思買退出，意味著外資電器零售巨頭染指中國市場努力，遭到了第一次重大失敗，這不僅提升本土電器連鎖巨頭士氣，更為重要的是，外資零售巨頭「水土不服」讓本土電器連鎖原有的行業遊戲規則可以繼續。
百思買效應
全球最大消費電子零售商百思買，在2006年進軍中國市場，是其第一次走出北美市場進行戰略佈局，2006年和2008年分兩次耗資3.65億美元完成了對擁有140家門店的五星電器的收購，同時依靠自有品牌在上海、蘇州、杭州和北京完成了9家門店擴張。
根
據其2010年11月公佈的前三季度業績，其2010年前三季度全球銷售額達到385億美元，除了本土市場（美國、加拿大）在沃爾瑪、TGT和電子商務巨
頭亞馬遜的低價策略搶奪下只增長了4%，但是海外市場卻同比上漲了一倍多達到45億美元，其中中國市場貢獻最大，而五星電器兩位數的增長成為其業績亮點。
然
而對於百思買來說，第三季度利潤的同比下降，以及在中國市場自有品牌業務的虧損是其無法忍受的，一位彩電供應商告訴本報記者，「按照百思買2009年公佈
的擴張計劃，2010年僅僅在上海將新開5家門店，但是其簽約的3家門店卻最終沒有入駐，當時我們就意識到出問題了，因此也放慢了與百思買合作的計劃。」
對於年銷售規模超過500億美元的百思買來說，國內的電器連鎖在規模上還是無法與其匹敵，最大的國美和蘇寧年銷售規模也只有100多億美元，因此百思買當初進入中國市場前，這些本土連鎖巨頭如臨大敵。
2006
年初國美電器創始人黃光裕，永樂電器董事長陳曉、蘇寧電器董事長張近東、大中電器董事長張大中，以及五星電器原董事長汪建國曾多次密談，當時秘談的內容就
是要通過換股等模式來抵制百思買的入侵，然而在會談後不久先是永樂和大中宣佈戰略合作，接著就是汪建國將五星電器75%的股權賣給了百思買。
當
時蘇寧電器總裁孫為民曾以「漢奸」來形容五星電器的這次出賣，而後來便有了國美電器收購永樂、大中，以及競拍三聯商社，帕勒諮詢機構資深董事羅清啟告訴本
報記者，「正是百思買引發的鯰魚效應，促成了國內電器連鎖行業的第一次大整合，然而整合後大家卻突然發現，原來百思買在中國的擴張速度如同蝸牛。」
百
思買2006年在上海開出第一家店後，其自有品牌門店到2008年其中國區首任總裁呂維民辭職前才開出第二家門店，在換帥後其速度雖然稍有提升，但是到宣
布退出前也只有9家，而其收購的五星電器2006年的門店數量就達到近140家，而到2011年2月其門店數量依然只有160家。
與百思買的低速擴張相比，蘇寧電器2006年的門店數量為351家，而到目前其門店數量已經達到近1400家，而2010年一年新開門店就達到了近400家，而今年的計劃依然是360-370家，顯然其擴張速度是百思買無法相比的。
蘇寧電器有關人士表示，「雖然蘇寧電器擴張是按照既定目標來推進的，但不得不說在外資覬覦中國電器連鎖市場的大環境下，我們也必須加快自己的擴張步伐。」
美、蘇機會
如今百思買自有品牌「出師未捷身先死」，接下來的幾個月其首先要面臨的問題就是要處理善後問題，這次關閉的9家門店中其中有4家門店將在未來一段時間內重新開業1個月，來處理消費者善後服務問題。
不過百思買將零售總部從上海搬遷到五星電器總部南京後，百思買在中國的門店擴張將全部是五星電器的門店，按照計劃2012財年（2011年）五星電器將在中國新開40-50家門店，總門店數量將增長到200-210家。
2010年五星電器的銷售收入將突破270億元，而其門店主要集中在江蘇、浙江、安徽、四川、山東、河南、云南7個省，其中在山東是通過收購當初的青島雅泰完成的擴張，而在江蘇、浙江、安徽等地五星電器是蘇寧電器最大的競爭對手。
對於五星電器來說，其依然擁有不錯的業績和良好的網絡覆蓋，但是在北京、上海、廣州等一線城市缺乏佈局，五星電器依然是區域性電器連鎖的標誌。
早在2006年五星電器就有到上海佈局的計劃，但是由於百思買收購後執意在上海發展自有品牌，五星電器的擴張計劃被擱置，今次五星電器有望藉機進入上海市場。
一位五星電器的高管表示，「百思買的很多門店都是2009年後才開張的，其當初與業主簽署的租賃合同往往是5-10年，如果現在關店而停止租賃其賠償金都很高，所以讓五星電器門店接替其入駐是成本最低的選擇。」
不過這次關閉9家門店對於百思買中國來說也是傷筋動骨，僅僅遣散1000名員工其將耗資超過7000萬元，而剩餘的存貨則大部分由五星電器接手，在短期內繼續開店其還需要投入大量資金，所以未來一段時間其能否順利開出計劃中的門店數量依然是個難題。
然而對於國美、蘇寧來說，百思買的退出對於華東地區的電器連鎖格局將產生變數，有消息稱國美、蘇寧已經開始與百思買門店之間的業主進行談判，希望接過這些優質商圈。比如，僅百思買徐家匯店2010年的銷售額就突破5億元，對於這些優質門店，國美蘇寧必然將展開爭奪。
雖
然百思買並不願意放棄這些優質門店的租賃權，但是這次關店勢必讓業主對其繼續經營的信心產生懷疑，這也將對國美、蘇寧非常有利，羅清啟表示，「雖然依然盈
利的五星電器依然將在中國市場擴張，但是百思買美國市場的業績如果繼續下滑，那麼不排除百思買斷臂求生的可能，到時候對於國美蘇寧來說，誰能夠搶得五星電
器就將重新壓倒對手成為電器連鎖的領先者。」
儘管何陽青和蘇寧電器副總裁卜揚等表示，目前還沒有收購五星電器的計劃。然而對於本土連鎖巨頭
來說，百思買的退出還有重大意義，當初百思買在上海開店就以打破本土連鎖的類金融潛規則為由，來吸引本土供應商的支持，然而事實證明在中國百思買的這一套
行不通，失去了供應商貨款支撐，百思買擴張速度根本無法與國美、蘇寧對比。
何陽青表示，「任何零售巨頭在中國都要適應本土的市場特性，完全取消貨款賬期，取消促銷員都是供應商也無法接受的，相信山田電機等其他連鎖，也同樣面臨按中國規則辦事的處境。」
羅
清啟表示，「中國上萬億元的消費電子市場規模是吸引萬得城等投資的主要原因，但是百思買自有品牌的失敗，可能會讓這些巨頭放慢步伐，或調整發展模式，此前
萬得城提出的搶佔1成份額的想法或許需要調整，但是對於外資巨頭來說，目前要在中國尋求併購的機會也不容易，因為本土的區域性連鎖已經不多了，而且經營質
量並不高。」
6 : GS(14)@2011-02-27 14:20:26
http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-22/5OMDAwMDIyMTc5OQ.html
时隔两年多，我依然对百思买全球CEO Robert A
Willett造访中山公园新店时的场景记忆犹新，一群新招募的年轻人用热情洋溢的美式风格迎接这位CEO：踢踏舞，用手掌在膝盖上拍击后齐声喊
出：BEST BUY!这像是一个让人琢磨不透的寓言故事，这群年轻人载歌载舞出的不仅是他们充满希望的未来，而且还是百思买充满希望的中国未来。
这
是2008年年底，彼时中山公园店开业不久，这是百思买在中国的第二家店。当时是国美和苏宁已经初现诸侯割据的场面，上海零售市场被国美、永乐、苏宁三分
天下，北京则是国美、苏宁和大中。Robert此次到访接受包括我在内的数位记者采访时说，要加大在中国的扩展步伐，重点城市是上海。此后，Robert
兑现了他的计划，百思买在上海陆续开出了更多的店面，到如今已经达到9家。而为了在二线城市迅速扩张，百思买收购江苏五星电器。
初入中国，
打着“世界五百强唯一家电零售商”旗号进入中国的百思买惹人关注，尽管营业规模并不大。2008年接受媒体采访时，Robert曾说百思买中国旗舰店徐家
汇店一年营业收入达3到4亿人民币，可以进入其全球单点销售业绩的前列，但一位国美高管曾私下和我表示，这比起国美在上海旺店的销售额依然有成倍的差异。
初
入中国，百思买采购规模不大，采购成本无法降低，同样的产品，百思买总给消费者“高价”的感觉。而百思买引以为豪的服务模式，以服务、选购体验来增加附加
值，这条路在对价格敏感的中国消费者这里显然走不通。初期，很多消费者来到陈列有序，毫无压力的咨询人员这里“打样”，然后到能找到更优价格的店里选购。
动荡的管理层，也一定程度显示了百思买的坎坷中国路，2009年10月，加入百思买多年的杨得铭离职，投入零售业大牌GAP旗下，继ZARA，H&M在中国不断取得销售佳绩后，又一个服装零售大牌GAP决定进入中国。
今天传来的消息是，百思买决定关闭在上海的全部9家门店，保留五星电器的全部管理层不变。从“泥足深陷”的中国市场抽身而退，原因大概是百思买已经看淡了这个市场的未来前进，正如那群年轻人已经不再斗志昂扬地大声呐喊出“BESTBUY”一样。
百思买的劲敌已经不仅仅是苏宁、国美，而来自于电子商务。2010年年底，京东商城预估整年销售额高达102亿元，接下来一两年将继续翻倍。这只是电子商务的一个开始，就连传统巨头国美和苏宁也感受到这种压力，越来越多的年轻人选择到门店看实体机，到网上下单。
就像泰戈尔那句诗，天空没有留下痕迹，但鸟儿早已飞过。无论是否撤出，百思买都很难获得预计中的辉煌。
从百思买这里，中国零售商学会了更科学的陈列方式（如今实体店的陈列方式大多可以看到百思买的影子），人性化的导购方式（多少人被中国的PUSH式销售带出了心理阴影？），得体的撤出方式，百思买给予员工合理的劳动补偿（N+5的补偿方案）。
但本土军团比百思买更娴熟精确的，是中国消费者内心深处对价格的敏感。错过了最早的发力时机，部分原因源自于它的傲慢，所以尽管百思买如今的价格已经降低到行业平均，但它在市场上已无立足之地。
和百思买说再见，蓝色的大招牌在上海将消失，而它，曾带给我们短暂的happy hour以及个人记忆。
7 : GS(14)@2011-03-20 17:31:11
http://www.nbweekly.com/news/business/201103/13471.aspx
在百思買兵敗中國的時刻，面對記者採訪，蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話：「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用，沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」
南都週刊見習記者_陳承
2005年的一天，當百思買(NYSE: BBY)這個全球家電連鎖巨頭要進軍中國的消息此起彼伏之時，按捺不住的地頭蛇、蘇寧電器的董事長張近東決定帶隊前往美國考察這個未來的對手。幾日行程之後，張近東覺得心裡有底了，他只輕描淡寫地說了這麼一句：「三五年內都不用害怕。」
很難說當時張近東的話語是否是個正確的預言，但2006年進軍中國的百思買在5年內確實沒讓蘇寧感到害怕，甚至在5年後的2011年2月還以一種頗為性急和狼狽的姿勢，匆匆消失在中國消費者的視線中——它關閉了在中國僅有的9家百思買自有門店，轉而大力扶持其收購的中國本土家電連鎖企業五星電器。
儘管百思買方面不承認這種調整是「退出中國」，但很顯然它不適合《潛伏》裡餘則成說的一句著名台詞——有一種勝利叫撤退，有一種失敗叫佔領。
在百思買兵敗中國的時刻，面對記者採訪，蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話：「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用，沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」
這或許是百思買敗走中國的最好註解。靠著「顧客體驗」、「服務至上」的商業模式，這個全球最大的家電零售商2010年實現了496.9億美元的銷售額，但在中國這個「規模為王」、價格制勝的特殊市場上，它明顯水土不服，僅僅實現區區16.77億美元的銷售進賬。外來的和尚百思買顯然沒有唸好中國經。
突如其來的關門
「百思買關門了！」——2月22日一早，這則消息如爆炸般傳開，印證了前一晚坊間傳聞：百思買將於22日關閉中國的自有品牌門店。
消息傳來，包括媒體記者在內的諸多人士還是有點懵，雖然此前百思買關門的消息曾傳過幾回，但是大部分人還是相信這個來自美國的家電零售巨頭不可能在中國就這樣敗走。但事實是，22日在百思買中國旗艦店上海徐家匯店門口的天橋上，擠滿了聞訊趕來的消費者，迎接他們的卻是緊閉的鐵門，現場沒有任何百思買員工，他們看到的只是鐵門上的一張告示：「我們已在2011年2月22日停止所有百思買品牌零售店舖的經營。」
這張告示同樣讓被拒之門外的竇先生驚訝不已。就在前一天，2月21日下午，他才剛在徐家匯門店購買了兩台價值共1.1萬元的索尼筆記本電腦，還額外支付了3000元參加百思買提供的36個月延保服務，因為要求百思買代為安裝系統和軟件，他按約定在22日10時過來取貨。
百思買關閉中國門店的消息是如此突然，以至於連百思買門店員工在21日稍早時都沒有聽到任何消息。22日準時上班的百思買員工，被召集到一起在店內觀看一段視頻，畫面中的百思買中國區總裁宋大衛向員工們宣佈了關閉中國門店的消息。隨後，所有員工被要求與百思買簽署解約協議，百思買以N+1+4（「N」為員工工作年份乘以年薪，「1」為員工一個月的工資作為違約金，「4」則是另加四個月工資作為賠償金）的方案向員工支付賠償金，不少員工當時就簽署瞭解約協議。
5天後的2月27日，宋大衛透露說，此次關閉門店涉及中國員工約900人，其中的95%已經與公司簽約，願意接受公司的賠償方案。而百思買之前的競爭對手之一，上海蘇寧則成為百思買員工尋找的下家之一，據蘇寧方面稱「收到了160餘份前百思買員工的應聘簡歷，其中絕大多數還是資深員工」。
百思買的股價也在這次調整的同時逐步走低。與股價下跌互相映照的還有百思買品牌在中國消費者心目中的聲望。據上海媒體報導，僅在2月22日當天，上海市消委會就接到31起針對百思買的投訴，內容最多的是關於延展保修期和以舊換新退款等後期服務問題。
外來和尚未必會唸經
百思買員工和消費者並不知道，關閉百思買品牌中國門店的決定，其實早在兩個多月前就已在決策層中醞釀。據瞭解，百思買高層曾在上海錦江湯臣洲際大酒店召開過長時間的會議，從春節期間一直開到2月22日前後，每天的開會時間更是長達10小時。而會議的核心內容之一就是關閉中國門店的問題。這也與百思買新任全球副總裁兼五星電器CEO王健近日在接受媒體採訪時的說法印證：「關店的決策經過了非常認真、仔細的考慮」。
為何要關閉僅有的這9家自有品牌門店？百思買的2010年財報早就流露了些許端倪。這份財報顯示2010年百思買全球銷售達496.9億美元，而中國區僅為16.77億美元，佔比不到3.4%。在2010財年年報的商業策略一節中就明確稱「要關閉那些不盈利的中國門店」。
中國市場僅是百思買全球策略調整的一部分，在最新的公司聲明中，百思買不但關閉了中國區9家門店，也一併關閉了土耳其的2家門店。土耳其這2家門店比中國的9家存活時間更短，只維持了一年多。聲明同時稱，關閉中國和土耳其的門店可以幫助實現2013財年前最高削減7000萬美元成本的目標。
中國區銷售額佔比小跟門店數量存在直接關係。百思買在2006年進軍中國市場後，近五年裡僅在上海、杭州、蘇州和北京開設了9家門店，這與百思買在美國的1099家門店和加拿大的71家門店存在極大差距，僅與擁有6家百思買門店的墨西哥規模相當。
在中國市場上，與最直接的競爭對手「美蘇」相比，百思買的差距更為明顯：蘇寧目前門店數量已接近1400家，國美也過了1200家。在中國家電零售領域，門店數量一直是衡量一個品牌在該領域實力的重要標誌之一，只有在門店數量達到一定規模後，商家才能得以憑藉規模優勢取得較高的營收和利潤，「規模經營、低價銷售」歷來是國內零售業的八字箴言。
除此以外，百思買的商業模式更被業內認為與中國家電零售業格格不入。百思買通過規模採購低價買入製造商產品，然後利用自有員工加價銷售，通過賺取買賣中的差價獲得利潤。這種模式的好處顯而易見，因為是自有員工銷售，沒有生產廠商利益交織，能給消費者提供更真實和更好的消費體驗。但這種模式的缺點同樣明顯，建店成本、門店租金、裝修費用、員工薪酬等支出都要自己承擔，前期運營成本高昂，無形中也影響和限制門店的擴張， 而無法規模採購反映在產品價格上就是沒有競爭優勢。
國美蘇寧採用的是另一種商業模式：只向電器廠商提供租賃場地，而賣場本身收取的進場費、銷售提成等各種費用成為賣場收入的主要來源，賣場中的導購員一般由生產廠商派遣，賣場無須承擔廠商的裝修和人力成本，甚至連商品的派送和維修服務等都是廠商承擔。這種模式類似地主和佃農的關係，所以「土地」的面積和地段就成為國內家電賣場之間競爭的重要因素，花重金跑馬圈地亦成為國內家電零售領域的常態。
為了降低成本，百思買在員工薪酬方面也與國內對手採取了不同的考察模式：百思買員工的薪資與每月個人銷售額脫鉤，而與其職位高低息息相關。一位曾在徐家匯門店工作的百思買前員工向記者證實，作為門店的一位基層領導，她在百思買工作的四年半時間裡薪資上漲極為有限，在百思買關閉中國門店前一個月辭職時，她的月工資也只有3000元。這個工資在上海所能得到的生活質量僅能維持溫飽。現在她從百思買辭職後跳槽去了百思買的某個國內競爭對手，目前工資已經漲了不少，每月還有做單提成。
在進入中國市場的五年時間裡，百思買前後更換了三任中國區總經理，但仍沒能改變百思買固守美國模式的思路。百思買顯然並未真正讀懂中國的這句諺語「外來的和尚會唸經」——唸經也要根據當地實情相應調整，所謂具體問題具體分析，對症下藥。
在2月22日下午的新聞發佈會上，剛被宣佈任命百思買全球副總裁的五星電器CEO王健在會後接受記者採訪時坦言，「百思買的模式應該是高銷售、高成本；高毛利、高成本。百思買中國的成本高了，但是毛利沒有達成，所以從財務上來看就不能支撐持續發展。」這等於為百思買在中國策略下了失敗的蓋棺定論。
翻身的火種
百思買不承認關店舉動是「退出中國」的理由之一，是在關閉9家門店的同時，未來會加速本土化的五星電器的擴張，並繼續宣稱對「中國市場充滿信心」。
五星電器成立於1998年12月，總部位於江蘇南京，門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽等國內7個省份，目前位列中國家電連鎖市場第三。2006年5月，百思買斥資1.8億美元收購了五星電器75%的股份，2009年2月，又將剩餘25%的股權收入囊中，五星電器也由此成為百思買的全資子公司。
根據百思買最新對五星電器的發展規劃，2011年他們將開設40至50家新店，從而使門店數量達到210家左右。對五星電器來說，這個擴張數字幾乎是被收購5年來新開門店的總和——2006年被百思買收購時，五星電器就近140家門店，收購5年來五星電器不過新開了20多家門店。
百思買亞洲區總裁唐思傑曾在公開場合表示，百思買通過收購五星公司迅速進入了中國市場，更重要的讓公司得以「認識並理解中國消費者採購電子產品之方式的微妙之處」。唐思傑所稱的「微妙之處」正是中國消費者對價格的敏感，但過去5年裡，百思買顯然未將這種「微妙」化為中國策略的調整。
在業界有個段子流傳甚廣：常常見到很多顧客來百思買，但這些顧客並非真的來消費，只是為了體驗一下百思買的購物環境。他們往往是先在百思買進行產品體驗，然後再去鄰近的國美或蘇寧用更低的價格購買心儀的商品。
這個段子的真實性你無需懷疑。在上海電子消費品集散中心的徐家匯，百思買和太平洋數碼廣場、美羅城、百腦匯等國內數碼廣場毗鄰，從百思買徐家匯旗艦店前往上述三地的步行時間不超過五分鐘，而百思買推崇的以顧客為中心的經營理念，無偏見的導購服務以及自由的產品試用體驗，使得國內消費者在選購家電和電子產品時陡然間多了一個免費的產品試用中心，百思買導購員不厭其煩地向消費者講述產品的優缺點，也讓大多數消費者受寵若驚——但在百思買充分體驗產品後，前往附近的家電賣場購買價格低於百思買的同種產品，往往成了他們的最優選擇。
唐思傑對此曾感慨：「面對這種模式，你有何脾氣？」
這也讓百思買試探中國市場時採取的建立百思買自有門店和收購本土五星電器兩種商業模式高下立見：本土的五星電器更加在意產品的價格而不是消費者的購物體驗，事實上絕大部分中國消費者對後者並不買賬——在更低的價格和更好的服務間，他們往往選擇前者。
在去年9月夏季達沃斯論壇期間，剛接手百思買亞洲區總裁半年的唐思傑在接受媒體採訪時就暗示了百思買放棄自有門店、擴張五星電器的計劃，他稱，「五星電器方面我們確實在擴張分店，百思買方面暫時沒有開分店的計劃，而是積極探索發展模式，直到找到合適的發展模式，然後以最快的速度擴張。」
五星電器目前的掌舵人王健表示，百思買將中國戰略的焦點放在五星電器後，將在五星電器目前紮根的七個省份先做強區域規模，接著等待機會向全國擴張。只是荒廢了5年光陰的百思買，如今已經錯過了擴張的最好時光：5年前只有351家門店的蘇寧現在變為1400家，只有587家門店的國美現在是1250多家，而5年前140家門店的五星今年最多也只不過200家。儘管5年前與5年後，五星還仍然是美蘇之後的第三強。
（實習生李秋萍對此文亦有貢獻）
8 : GS(14)@2011-03-20 17:49:53
百思買之局
http://www.yicai.com/news/2011/03/707470.html
最後一次去百思買，是2010年底，上海陸家嘴的正大廣場三層。琳瑯滿目的商品，川流不息的人群，絲毫沒有任何關閉的跡象。
但是這個全球最大的家用電器和電子產品零售集團，最終還是選擇和中國「曲線分手」。這裡所謂「曲線分手」，不是百思買徹底離開中國，而是以另外一種方式，與中國的消費者握手言和。
2011年2月22日，百思買在公開信中表示，已經停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店，與此同時，它宣佈將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中，並計劃於2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。
百思買離開得很高調。
它將自身矩形LOGO撤離中國的同時，卻將另一個子品牌——五星電器推向了風口浪尖，一個同中國零售產業親密接觸的企業，將這個機會拱手相讓。
「百思買積極地擴張五星電器品牌，以更好地滿足中國零售市場上日益增長的需求，這也秉承了我們對於中國市場持續並長期的承諾」百思買亞洲區總裁唐思傑(Kal Patel)說得很冠冕。他沒有放棄中國，仍舊以財務投資人的角色，持續覬覦中國零售市場。
大張旗鼓地關閉和五星電器的願景，不排除是一場借勢與作秀。
買個中國ID
2003年，百思買在上海設置第一個辦事處，直到2006年才開出首家門店。3年時間，百思買費盡心思調研中國市場，並深信對於中國消費需求的洞察力已經足夠。更重要的是，它等來了中國零售業的全面開放，這是2004年12月11日WTO給予的機會。
幸運如百思買，等到了WTO，但也等到了中美貿易摩擦的升級。
面對中國商品咄咄逼人的出口態勢，聰明的商人想到了一個辦法：既然人民幣價值低估，在商品市場上競爭不過廉價的中國商品，那就在資本市場上把中國工廠買下來。
2006年5月11日，百思買宣佈向江蘇五星電器注資1.8億美元，從而獲得後者51%的控股權。同年6月，以3.6億美元獲得五星電器75%的股份。
以這樣的方式進行外資併購的，百思買不是2006年的唯一：英博啤酒58.86億元收購雪津啤酒100%股權;法國阿塞洛以20.86億元收購萊鋼38.41%的股份;世界炊具巨頭法國賽博(SEB)斥資2.4億歐元收購蘇泊爾逾50%的股權……
但在批發零售行業，百思買併購五星電器卻成為其中的孤案。
根據百思買方面的說法，相比蘇寧、國美這樣的大塊頭，選擇與區域連鎖企業合作，無論是在交易資金的投入、政府批准交易的速度，還是在收購資產的優質性上，都可以得到保證。
對此，英國《金融時報》評論稱，江蘇五星的根據地是南京，也是當時的行業老二蘇寧的大本營，吃下五星，意味直接進入蘇皖市場。即使百思買在上海將和永樂正面衝突，控股五星短期內即可使其從人力儲備到門店數量都有了對戰基礎。
助推和附體
儘管獲得了控股權，但百思買仍計劃保留「五星電器」品牌。據透露，百思買希望五星電器原管理層通過4年時間完善五星電器的發展計劃。
4年時間，即如果不出意外的話，2010年5月11日，五星電器的發展計劃應該初具雛形。這一年，五星電器獲得「2010年度中國最佳僱主企業」獎，他沒有辜負百思買的栽培，按照預定的時間將自己的品牌形象提升到了一個高度。
徒弟成功了，師傅卻在找機會抽身。或者說，早在幾年前收購五星電器的時候，就已經將功成身退放在了這盤棋局中。
但是這一切，卻來得那麼自然。
2009年2月15日，百思買中國宣佈：百思買集團已於今年2月6日獲得營業執照，江蘇五星已經獲准作為外商獨資公司進行運營。百思買將不遲於2月21日支付約1.85億美元現金，正式獲得五星電器100%權益。
拜百思買所賜，中國第一家外資控股的家電連鎖零售企業誕生了。但此時百思買的資金實力卻遠不如從前：2008財年第三季度的經營利潤下降13.98%，為此大幅下調2009財年業績預測，同時計劃壓縮2009年50%的資本開支。
快樂的脫衣舞
擺在眼前的數據不僅僅是金融危機所為，從五星電器此時的門店分佈大可窺見一斑。
在170家門店中，五星電器的門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽、山東、河南、四川、云南7個省份。即便此時將其主要的70家門店全部換成百思買直營店的門庭，百思買在中國家電連鎖賣場還只能算得上是區域佈局。區域佈局的限制必然影響到門店數量。按照百思買的模式，它提倡買斷經營，即以較低的價格買斷廠商產品，並主導定價權，賺取商品差價。而國內家電零售商主要採取代銷加經銷方式，賺取供應商的進場費和銷售返點。
一開始，這點對於中國的供應商具有很大的吸引力，正如一位國產彩電廠商的上海區域副總所說，「百思買不僅僅是買斷經營、不收取進場費，而且還實行現款現貨的模式。不像其他賣場，供貨後貨款拖延很長時間。」
但百思買的這一模式，還是很快引起了供應商的抱怨，「它們的門店數量太少了，撐不起我們的出貨量，我們還是得靠本土賣場，而且它們之後也拋棄了現款現貨的模式」。
即便是五星電器CEO王健也表示，百思買的模式成本高，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有些超前。
受到了市場質疑之餘，它的長處卻很不幸地被競爭對手們抄襲。
國美電器在2009年的震盪中，為追求單店效益提升，一口氣砍掉全國百餘家門店;而在購物體驗方面，蘇寧、國美在部分門店嘗試了百思買的 「按品類出樣陳列」等套路。
這是兩隻看得見的手，再加上沃爾瑪和亞馬遜兩個強勁對手線上線下的夾擊，以及京東網、新蛋網人氣驟升，百思買的威風遠遠不及當年。
2010年12月初，其公佈的截至11月底第三季度季報顯示，同店銷售額下降約5%，導致該季度的利潤減少4.4%。「百思買的商業模式不適合中國本土，它堅持了自己的東西，但是沒有汲取其他賣場的成功之處。」帕勒莫資深董事羅清啟一語中的。
此時的百思買已經按捺不住，它留下五星電器，快活地當著財務投資人，抽身溜了。
9 : greatsoup38(830)@2011-04-23 12:53:57
http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0319/212584.shtml
【一線】誰趕走了百思買?
10 : GS(14)@2011-06-21 22:46:57
http://news.imeigu.com/a/1308659761094.html
百思买拟回购50亿美元股票并提高股息
imeigu.com 2011-06-21 20:36:01 来源： 新浪财经 原文链接
11 : greatsoup38(830)@2011-07-02 22:00:37
http://www.yicai.com/news/2011/06/897140.html
百思买耍回马枪 下半年计划在沪重开两家店
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273174
優酷網上市
1 : GS(14)@2010-11-17 23:23:20http://www.21cbh.com/HTML/2010-1 ... e=hp&position=focus
继土豆网于上周向美国证券交易委员会（SEC）提交纳斯达克上市申请之后，中国另一家视频网站巨头优酷网亦于本周一向SEC递交文件，申请在纽交所上市，拟融资1.5亿美元。
此前曾有传言称，优酷网预定的上市时机为2011年一季度，但优酷网却在土豆网申请上市后的短短一周内“突击”提交了IPO申请，有业界人士认为，两家网站是在争抢“赴美IPO第一单”的概念。
奇艺网CEO龚宇认为，两家网站在起步时间、成本收入等方面的状况几近相同，任何一家有动作，另一家被逼无奈也只能一起走。他表示，根据两家网站的数据，2011年下半年两家网站的盈利情况会更为健康，彼时上市会更合适。
除去争夺概念的因素，中国视频网站第一阵营的两家巨头几乎同时申请上市，亦是因为土豆网与优酷网均已经过多轮融资，烧钱日久，上市早已成为唯一的选择。土豆网CEO王微表示，在一般情况下,大部分公司在接受4到5轮投资之后都会被要求上市。而土豆网已经接受了5笔投资，因此最后这笔5000万美元的投资可以被视为土豆网在上市前的最后一笔融资。
根据公开资料，优酷网此前已完成累计1.6亿美元的融资。而土豆网在经过最近一轮融资之后，融资总金额亦达到了1.35亿美元。随着两家公司先后提交上市申请，投资方变现退出的道路也日渐清晰。
中国互联网市场视频网站俯拾皆是，但第一集团仅有优酷网与土豆网两家。据第三方咨询公司易观国际的测算，2010年上半年，中国网络视频市场规模为8.30亿元，市场占有率前两名仍旧是优酷网(19%)及土豆网(15%)。但根据公开数据，在高昂的版权费用及带宽成本下，包括两家巨头在内，国内视频网站目前仍未有一家能够实现盈利。
不过据i美股网站数据显示，土豆网与优酷网的营收状况都在逐步改善。今年三季度，两家公司毛利均实现扭亏，土豆网该季度毛利4880万人民币；优酷网该季度毛利1575万人民币。由于购买授权内容费用环比大幅下降，土豆网该季度运营利润率首度为正，而优酷网则继续为负。数据显示，两家公司的营收一直保持较快速的增长，虽然长期处于亏损状态，但是由于支出增速相对于营收增速较慢，亏损正在逐步减小。
国金投资CEO林嘉喜表示，网络视频行业是最烧钱的行业，此前五年由于传输带宽、内容版权两座大山的压迫，全行业都不盈利，现在则到了转折期。新的投资如移动终端、自制剧集以及技术升级，都需要充足的资金应对。
此前，酷6网已于今年8月通过资本操作完成了在纳斯达克的借壳上市，乐视网也于8月12日在深圳创业板挂牌。如果土豆网与优酷网IPO挂牌成功，资本市场上的视频网站将扩容至4家，国内视频网站的IPO冲动或将由此被再次激发。
然而在上市梦想的背后，国内视频网站仍需面对版权纠纷和盈利模式的拷问。中国视频网站普遍存在大量未授权内容，版权方与视频网站的纠纷不断，版权采购成本逐年增加。此外，视频网站目前的盈利模式十分单一，主要依靠广告及付费点播的收入。其中广告比例较大，广告客户成为最主要的争夺资源。而付费点播的模式在国内仍未普及，收入占比微乎其微。
土豆网与优酷网在上市之前都加大了购买视频内容的开支。2010年前三季，优酷网在购买版权内容方面开销5650万人民币，土豆网花费了5580万人民币，暂时缓解了版权问题的纠葛。然而，两家公司在寻找新的盈利模式方面仍未有明显进展。虽然两家公司在版权分销、移动业务等方面的投入都有一定回报，但广告收入仍然占据两家公司营收额的90%以上。
面临激烈竞争，国内视频网站若再筹划上市，版权与盈利模式是无法绕过的最大问题。
2 : GS(14)@2010-11-17 23:26:07
http://www.sec.gov/Archives/edga ... 12510260191/df1.htm
招股書
3 : GS(14)@2010-11-17 23:26:19
一年蝕兩億...
4 : GS(14)@2010-11-20 18:06:05
http://www.cb.com.cn/1634427/20101120/168296.html
优酷沉默着，它与中影集团共同出品的43分钟网络短片《老男孩》却以病毒式传播的速度席卷整个网络。自2010年10月28日上线以来，截至11 月15日，该片的在线播放量达到惊人的4700多万。
这部关于青春的故事，让正在步入而立之年的80后重新找回了逝去的理想，在理想与现实的矛盾碰撞中，在笑着哭的悲怆与奋进中，展现了这一代人的美好回忆和现实伤痛。
优酷出品(视频自制剧)，是优酷2010年最为核心的发展策略，也将是上市之后的一个非常重要的方向。“包括优酷出品在内，无线领域和付费内容，是2011年优酷的三大战略方向。”一位业界人士分析。
2010年，优酷正式推出优酷出品战略思路。
“优酷出品不仅是一个战略思路，更搭建了一个平台联动的链条式渠道，对网络视频和传统影视制作发行单位，都是一个很好的促进，令不同属性的内容流传，满足不同用户群体的需求，尤其是用户在传统影视平台上未被满足的潜在需求。”优酷高级运营副总裁魏明说，“优酷出品的问世，可以令视频媒体从产业链下游平台向上游延伸。”
视频网站制作内容经历过2007年至2009年的初级积累阶段。在这个阶段主要以网络短剧为主，包括《嘻哈4重奏》第一季和第二季、《天生运动狂》等。电影《非常完美》的导演金依萌更是专门针对互联网拍摄了《非常爱情狂》，实现了从大银幕到视频网站的试水。
目前，优酷出品的视频内容获得收入以植入式广告为主。例如，《老男孩》的赞助商雪佛兰克鲁兹的广告就被巧妙地嵌入了电影情节中，变成了影片中选秀节目“欢乐男生”的赞助商。
另一个重要发力方向，就是无线领域。从 2010年9月开始，优酷的无线战略提速。全站支持iPad和iPhone4的访问，“优酷的手机业务已经有两年的积累，目前已有50%以上的3G移动终端内置了优酷的客户端。”优酷CTO姚键说，“我们非常重视移动互联网应用和三网合一的战略部署，目前iPad在平板电脑领域、iPhone4在智能手机领域的用户数量呈爆发性增长，在各自领域的话语权也越来越重要;由于技术上的原因，实现对iPad和iPhone4的支持就有了更为特殊的意义。”
现在，对于无线领域的商业模式正在探讨之中，随着2011年手机上网资费可能下调，以及3G网络的更加成熟，使用手机上网看视频的用户将会迅速增长。其中一种获得收入的方式是与运营商分享流量费，另一种就是广告。现在包括优酷在内的各家视频网站都推出了手机或iPad平板电脑客户端，目前还是以免费下载为主。
第三个战略重点，就是付费收看。2010年上半年，美国的hulu提出了向用户收费，YouTube也开始考虑采取直播收费的模式。尽管视频收费的模式在中国还将面临很大的挑战，不过，却是行业走向成熟的标志。
“从优酷的考虑来看，未来收费内容可能包括三个方面，”上述业内人士对记者说，“一个是融资之后的优酷拥有更多的现金购买优质资源，比如《阿凡达》，这样的内容将会放在付费频道中;第二部分是演艺市场的网络发行，比如演唱会、话剧、郭德纲的相声等等;第三部分是付费的教育培训内容，如英语考试辅导、考研辅导等各类辅导课，未来也许会和相关的教育机构展开合作。”
过分倚重单一的收入模式毕竟存在风险，上市之后，有了更加充裕的资金，优酷会有更大的余力开辟新的业务方向。
优酷网共进行过六轮融资，资金近1.6亿美元
第一轮：2005年11月，古永锵创立合一网络技术有限公司，拥有300万美元的“搜索资金”
第二轮：2006年12月，Sutter Hill Ventures、Farallon Capital和成为基金共计投入1200万美元
第三轮：2007年11月，贝恩资本集团、Sutter Hill Ventures、Farallon Capital和成为基金总计投入2500万美元
第四轮：2008年7月，共计获得4000万美元融资，其中贝恩资本集团旗下的Brookside Capital Partners、Sutter Hill Ventures、Farallon Capital和成为基金、新投资公司Maverick Capital投入3000万美元，另外1000万美元则是2008年5月份西部技术提供的技术设备贷款
第五轮：2009年12月，成为基金、Brookside Capital、Maverick Capital和SutterHill Ventures共计投入4000万美元
第六轮：2010年9月，成为基金、Farallon Funds、 Brookside Capital、Maverick Capital、T. Rowe Price New Horizons Fund和摩根士丹利小企业成长基金共投入5000万美元。
5 : GS(14)@2010-11-21 12:33:33
http://bbs.esnai.com/frame.php?f ... .com/forum-4-1.html
争做视频网站赴美IPO第一单 土豆PK优酷imeigu.com 2010-11-16 10:40:16 来源：i美股 [url="]原文链接[/url] 作者：Ricky 共 3 条跟贴
(i美股讯)北京时间11月16日，继土豆向美国SEC提交上市申请以后，另一只视频网站巨头优酷（YOKU，，%）于周一提交了上市申请，计划在纽交所上市，代码YOKU，计划融资1.5亿美元；而土豆则在纳斯达克上市，代码TUDO，计划融资1.2亿美元，国内两大视频巨头在美国资本市场上展开上市时间的较量，由于两家公司均未披露具体上市时间，所以中国第一家赴美IPO视频网站概念仍有悬念。
土豆和优酷的SEC上市申请文件中，详细的披露了两家公司近年以来的财务数据的运营状况，视频网站自在国内开始运营以来，吸引了很多的用户和流量，但是均连年亏损，土豆和优酷在国内网络视频市场是份额最高的两个独立网站，故对其基本运营数据进行对比对了解视频行业的基本情况，以及这两家公司本身有一定意义，以下将从营收、营收成本和费用、盈利情况等方面把土豆和优酷进行一个梳理和对比。
一、土豆VS优酷营收状况对比
土豆和优酷的招股说明书中均披露了2008年Q3到2010年Q3共九个季度的营收数据，土豆的净营收自从2008年Q3的734万元（RMB）到2010年Q3的1.147亿元，季度的复合增长率为41%；而优酷从2008年Q3的1191.9万元（RMB）到2010年Q3的1.148亿元，季度的复合增长率为32.73%。
2010年Q3，优酷的营收略高于土豆，但是优势很不明显，2010年前三个季度，优酷的净营收为2.346亿人民币，土豆为2.248亿人民币，从营收来看，两家视频网站旗鼓相当，优酷以微弱的优势领先；此外，两个公司的营收均呈现向右上方倾斜的走势，增长情况较好。但是，土豆的营收增长速度要高于优酷，近9个季度的符合增长率为41%，而优酷为32.73%。
两家公司的季度营收均呈现一定的季节性，即第一季度的营收环比均下降，据两家公司招股书称，主要受到中国春节放假的影响。
两个公司在2010年Q2营收环比增长速度明显快于此前增长速度，2010年世界杯带来的机会是重要原因。
二 土豆VS优酷营收成本和运营支出
总营收减去营收成本为毛利润，毛利润再减去营收支出为运营利润，所以这两项成本支出直接关系到公司的盈利能力，视频行业是烧钱行业，前期需要大量的投入，所以考察这两家公司的运营成本显得很有意义。土豆和优酷的营收成本构成基本相似，均由主要为带宽成本、内容采购费用等构成，两家的对比具体如下：
从图中我们可以看到，两家视频网站的成本增长相对于营收增长速度而言，比较稳定，9个季度的复合增长速度均在10%以下。而且营收成本和运营支出这两项与营收的比例均在呈现出向右下方倾斜的走势，暗示两家公司的运营情况均有所改观。但看营收成本/净营收，土豆由2008年Q3的687.90%下降至57.45%,优酷同期则由423.87%降低到86.28%。
从从营收成本/净营收来看，土豆2008年Q3其远高于优酷，但是此后成本降低速度较快，2010年Q1前一直高于优酷，但是在2010年Q2起开始低于优酷，土豆2010年Q3营收成本大幅降低，主要原因是购买授权内容费用下降79.8%。
三、土豆VS优酷盈利（亏损）状况对比
视频行业此前盈利模式并不清晰，而土豆和优酷为UGC模式代表，截止2010年Q3，这两家公司一直仍处于亏损状态，但是两家亏损程度均在减少。
1毛利状况
毛利状况，两家公司均由巨亏开始逐步改善，2010年Q3，两家公司毛利均扭亏，土豆该季度毛利率42.55%，毛利4880万人民币；优酷该季度毛利率13.72%，毛利1575万人民币。
2、运营利润
土豆2010年Q3由于购买授权内容费用环比大幅下降，该季度运营利润率首度为正；而优酷则继续为负数。但是2008、2009的大多数季度，优酷的运营利润率要好于土豆。
净利润，两家公司亏损程度均有所减小，主要体现在净亏损率逐季降低，土豆近几年的亏损减少程度较优酷有略微优势。
综上所述，即将赴美上市的中国视频网站两大巨头——土豆和优酷，在上市前，其营收一直保持较快速的增长，虽然处于亏损状态，但是由于支出增速相对于营收增速较慢，亏损正在逐步减小，两家公司在上市前夕，毛利润均开始转正，但是尚未形成较强的盈利能力，净利润均为负数。
(以上分析排斥两家公司报表审计方式的差异)
（i美股 Ricky）
http://news.imeigu.com/a/1289875216473.html
6 : 鱷不群(1248)@2010-12-09 00:06:27
http://ir.nyse.com/phoenix.zhtml ... =1505853&highlight=
7 : GS(14)@2010-12-09 00:15:30
Youku.com Inc
(上市公司 NYSE:YOKU) 追蹤此股票
27.62
+14.82 (115.78%)
8 : GS(14)@2010-12-17 15:42:06
2010-12-10 HT
內地網股捨港赴美 優酷狂飈
內地視頻分享網站優酷網（youku），日前於美國紐交所上市「一炮而紅」，股價單日急升161%，為美國近5年來，首日升幅最大的新股。
那邊廂，仍有大堆中國互聯網及媒體公司排隊上市，反觀香港IPO集資額屢創新高，獨不見大型科網股來港上市。上一隻大型科網股已追溯至2007年的阿里巴巴（01688），以及03年上市的騰訊（00700）。
「紐交所更具彈性」
曾經參與阿里巴巴上市項目的高盛亞洲區股票資本市場融資部主管龐建忠（Jonathan Penkin）認為，其中一個主要因素，是對公司的盈利要求方面，紐交所較港交所更具彈性。
「大部分的科網股均未錄得盈利，港交所在要求企業要有3年盈利紀錄上頗為嚴格。」龐建忠說，另一個令科網股卻步的原因，是本港需要設有公開發售的機制。目前絕大部分新股設有10%公開發售，並有回撥機制，當公開發售認購部份超購至一定程度，最多可回撥50%，不少歐美市場包括紐交所沒此規定。
「香港設公開發售，如果一半發行股份分配至零售投資者（即散戶），會令公司的投資者基礎過於分散。」此外，他指大部分科網股屬「小型新股，集資2億至3億美元左右」，未必適合香港投資者的胃納。
專門投資科技類股份的翱騰投資管理執行董事王華則認為，在美國上市的科網股，成交明顯較香港活躍，所以他們喜歡到美國上市，亦無可厚非。他指出，另一個可能的原因，是不少互聯網公司均有創投基金的參與，「創投業在美國明顯較蓬勃，所以他們的網絡也在美國居多，所以傾向到那邊上市。」
中國科網股遠赴美國的原因可能很多，但唯一可以肯定的是，與分析及研究部的分布沒有關係，因為不少在美國的科網股，亦由駐守香港的分析員負責。里昂互聯網分析員梁向奕稱，跟港交所不同，納指對上市企業沒有盈利要求，對當地投資界對互聯網股較熟悉，市盈率估值亦可較高。但她稱，難以比較兩地網股的平均估值，因各企業的商業模式各有不同。
有外資分析員指，當時騰訊選港上市，據了解是考慮港跟其總部深圳相近。由於兩地有時差，大部分券商互聯網分析員都於本港工作，故於納指上市的內地網股，公布業績後的電話會議，多安排於本港早上，即美國收市後的晚間舉行，以迎合兩地投資界。
9 : GS(14)@2010-12-17 16:31:07
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20216
争议优酷泡沫 亏损公司为何给出60倍市盈率
10 : GS(14)@2010-12-18 17:49:29
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20302
我们不是中国的Youtube
11 : GS(14)@2010-12-18 18:08:45
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20314
优酷上市分水岭：网络视频大变局
12 : GS(14)@2010-12-18 18:08:46
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/20314
优酷上市分水岭：网络视频大变局
13 : GS(14)@2011-02-03 17:45:42
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14927740
《公司專訪》
【本報訊】視頻網站的出現，把從前大家「定時定候擔凳仔睇電視」的生活模式改變，取而代之的是自我主宰節目時間表的年代，內地視頻網站一哥優酷網（ Youku）不僅創視頻網站與電視台合作先河，更是全球首家獨立上市的視頻網站，首席執行官古永鏘坦言未來會搶攻移動互聯網市場，「越忙嘅人，越需要視頻網站……家啲平版電腦好似個人電視咁，所以我覺得呢方面的演變可以好快」。 記者：陳韻妍
優酷 06年底以「三網合一，合作第一」口號登場，開宗明義跟電台、電視台等媒體合作，向網民提供各式各樣的視頻節目，古永鏘表示：「內地目前約有 4.5億個網民，每個月瀏覽優酷嘅用戶約 2.5億個，每人每日大約在網站停留一小時，所以媒體嘅價值好大」。
長遠目標三網合一
從個人電腦、筆記本、平版電腦、到手機，收看視頻的渠道越來越多，古永鏘指：「公司遠景係做到三網合一，唔局限於 PC（個人電腦），新媒體嘅方式就係越嚟越多嘅終端內容可以經過技術及互聯網方式去發行……未來五年會更加多元化，我哋正式進入移動寬頻時代，未來嘅視頻應用同收入的模式會更多元化，所以會更專注喺呢方面發展」。
「家手機仍在 2.5G轉向 3G的過程中，所以手機睇視頻嘅速度差啲，但平版電腦速度 OK，而屏幕夠大有 DVD水平，好似個人電視，所以 iPad喺內地發售第二日，我哋就宣佈支援 iPad，做格式轉換，等大家都可以睇到」。
香港及內地網民都習慣免費收看視頻節目，優酷今年營銷戰策略之一卻是主打「首輪全覆蓋」的收費平台節目，用戶只須繳付 5元人民幣，便能收看一齣上畫僅兩星期的全新電影。除電影外，部份教育節目、音樂會等項目都要收費。
古永鏘解釋：「以前電影後播市場是 DVD，但 DVD有製作及發行成本，互聯網就只需傳輸，所以對製作及用戶都好方便……呢個習慣其實在變化，其實大家去電影院、去教育課程、睇音樂會都要畀錢，以前喺互聯網畀錢唔係咁易，因為冇信用卡，當然你唔可以收得好貴，你個價錢都要比較實惠」。
主打收費平台節目
優酷目前 30%瀏量屬互聯網上傳， 70%屬媒體合作節目，合作夥伴由最初的報紙、書刊，發展到電視台、電影公司、製作公司，內容亦越益豐富，涵蓋兩岸三地、美國、韓國等。除繼續與夥伴合作，優酷今年亦力谷去年 4月登場的「優酷出品」，全面進軍網絡電影、網絡電視及網絡綜藝活動的製作與流通環節，去年優酷推出的《老男孩》風靡全國。
古永鏘簡歷
年齡： 45歲
1989年 美國加州大學伯克利分校本科畢業
1992年 獲史丹福大學 MBA學位
1994年 往北京工作，從事媒體、娛樂的創投項目
1999年 加盟搜狐，先後擔任首席財務官、首席運營官及總裁
2005年 創辦優酷網
優酷網發展歷程
2005
． 11月創立合一網絡技術有限公司，管理 300萬美元的「搜索資金」，在內地搜索新一代互聯網創業機會
2006
． 12月 12日，優酷完成 1200萬美元融資
． 12月 21日，優酷正式上線
2007
． 8月榮獲「+B3607年度 Red Herring最具潛力科技創投公司亞洲百強」稱號
． 12月每日視頻播放量突破 1億
2008
． 6月整合百家視頻官網，啟動多元化品牌合作戰略計劃
． 7月同時獲國家廣電總局頒發「資訊網路傳播視聽節目許可證」及北京廣電總局頒發的「廣播電視節目製作經營許可證」
2009
． 3月首推「熱播劇場」模式，引入高清及正版理念
． 5月發佈優酷 3G戰略，步入優酷 3G手機電視的發展進程
2010
． 3月推出首份視頻行業用戶收視資料產品「優酷指數」
． 4月推出「優酷出口」，建設具互聯網視頻特色的影視綜藝製作發行系統
． 6月當選 2010年《中國企業家》未來之星
． 9月實現全部視頻支援 iPad及 iPhone4播放
． 12月 8日，在紐交所掛牌，集資 2.33億美元，首日升幅 161%
14 : GS(14)@2011-02-03 17:45:59
斷然拒絕
登陸美國 棄中港上市
2011年01月31日
古永鏘是土生土長的香港人，但他 05年在北京創立優酷， 2010年將優酷送到紐約掛牌，彷彿與香港「割離」，被問及會否將優酷帶返香港或內地上市，他斷然拒絕，「公司成立時嘅架構已經是依據美國上市嘅模式，所以無論是香港或內地創業板嘅架構都唔啱，所以好自然揀去美國上市」。
優酷千里迢迢遠赴海外，古永鏘解釋，海外投資者對互聯網發展認識較多，而且對企業來說，在美國上市只是一個起步點，仍屬投資期，但在中國上市的意義卻有分別。
「若內地上市 似畢業禮」
他說：「我覺得企業喺中國上市係有一種好似畢業典禮咁嘅感覺……無論對媒體公司、網絡公司、政府部門或廣告客嚟講，上市就真係好似一個畢業典禮，上咗市就好似得到一個認可咁」。
優酷去年 12月 8日登陸紐交所，集資 2.33億美元，首日掛牌急升 161%，為美國五年來新股上市首日升幅最大的企業。對於股價首日表現，古永鏘稱：「路演時已經知反應好好，投行都同我哋講可以加價，但我諗到公司收入咁大，就算加價都只係多幾千萬美金，所以咪諗畀股東賺咪仲好，所以就定價 12.8美金，配合 12月 8日上市，幾好意頭呀」。
15 : GS(14)@2011-02-03 17:46:10
水漲船高
鬥買劇集 版權價十級跳
2011年01月31日
內地視頻網站越來越多，競爭相當激烈，要突圍而出，關鍵就在奪取電腦螢幕前用戶的「芳心」後，如何留住她的心。隨着寬頻傳送速度更快和更普及，加上內地對正版的關注度日高，視頻網站要在「內容」上多下工夫才能取勝，故此與電視台等合作便成視頻網站新趨勢，影視劇集的網絡播映版權價格亦順勢「十級跳」。
搜狐視頻資深主編於濤表示，去年影視劇「網價」大幅上漲，熱播劇價格更較 09年上漲 10倍，雖然今年「網價」升幅已放緩，但非獨播的熱播劇集的每集價格已升至十多萬元（人民幣．下同），明顯高於去年的 8、 9萬元。
百度加入戰團
手持全國各大 衞視首輪熱播劇集版權的優酷網，其高級營運總裁魏明稱，企業購置熱播劇要準備很多資金，還要配合合適的購買策略。酷 6網早前與獀狐各斥資 500萬美元成立版權基金，便是希望透過購買正版劇集，提高公司在內地視頻市場的排名。
眼見視頻市場潛力殷厚，內地搜索引擎巨擘之一百度亦加入分一杯羮，月初宣佈組建獨立網絡視頻公司，進軍正版高清網絡視頻領域，透過與版權商合作，向互聯網用戶免費提供正版電影、電視劇、體育、動漫等一系列高清視頻內容。
16 : GS(14)@2011-02-20 16:56:38
http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-18/0MMDAwMDIyMTI0Mg.html
作为视频行业“早起”的鸟儿们，独立视频网站已经开始了上市潮。2010年12月8日，UGC视频行业的“老大”优酷网登陆纽交所，上市首日股价从12.8美元的发行价翻到34.38美元，市值超过著名网络门户网站搜狐；而市场份额排名其后的土豆网，也正在挂牌上市的进程中。
从 2005年以来，YouTube的横空出世，让许多人看到视频网站的潜在价值。不久后，国内的效仿者开始不断兴起，起初多以独立视频网站为主，采用UGC 模式（用户上传视频与他人分享），同时也出现以PPLive、PPS为代表的P2P流媒体。在行业发展的最初五年，独立视频是市场上活跃的主要身影。随着这些独立视频网站的成长，视频用户市场被迅速培育起来，并由此衍生出了富有想象力的潜在商机。
与此同时，这座未来的“金矿”也吸引了越来越多的掘金者。自2009年开始，诸如搜狐、百度、新浪、腾讯等互联网巨头开始进入这一市场，并迅速布局。对于独立视频网站们而言，这些“有背景”的新玩家的确带来了不小的冲击，2009年搜狐视频上线之初，便发起了“反盗版联盟”，矛头直指优酷和土豆。
在过去的一年里，搜狐视频的市场占有率由3.4％迅速攀升到了13.4％，位列行业第三。而据未来资产分析师温天立的分析，2010年4月底，百度奇艺上线后，优酷的市场份额因此而有所下降，根据艾瑞咨询的统计数据显示，优酷的2010年市场份额变化呈现“先扬后抑”的曲线。
虽然由于起步早，独立视频网站们备受风投资金的追捧，并且占据视频行业大半壁江山。但问题是，目前，它们还都未能实现盈利，未来，独立视频网站们能否保持住目前竞争的有利地位？
随着行业竞争的日趋激烈，在用户、版权以及带宽等领域的争夺已经日益白热化。但是，版权大战带来的资金压力，技术成本与风险监管成本，以及后来者的追击仍然如达摩克利斯之剑一样悬在独立视频网站的上方。
领先起跑
2010 年12月8日，优酷创始人兼CEO古永锵敲响纽交所开市的钟声，优酷也在当日正式登陆纽交所，上市当日的市值即超过搜狐。搜狐也有视频网站，但目前只是作为门户网站的一个业务分支。独立视频网站优酷更为投资者所追捧。这是看中了优酷的专业性，发展前景，还是看好整个视频网站的发展？
古永锵认为是看好优酷网的行业领先地位：“我们和小视频网站有营收差距和客户流量的差距，但是优酷和其他视频网站的实际价值差距要远远大于以上两个差距。”他给出的理由是马太效应。“视频行业不可能容纳那么多的玩家。由于视频网站的用户渗透率达到75.1%，即4个互联网用户中，约有3个人已经是视频用户。因此，目前行业的格局已经相对稳定，排名前两位的企业有更大的优势。”
根据Google旗下的Doubleclick公布全球网站9月份独立量排行榜，在全球Top1000网站中，优酷排名国内视频网站第一位，其独立访客数(UV)达6700万次，页面访问量达7.3亿次。第二名为土豆，独立访客数为5000万，页面访问量6亿次。而根据易观国际的统计，2010年第四季度，易观国际的数据显示优酷以21.2%的份额占据第一视频市场广告收入的第一，土豆以16.6%排名第二，PPS以7.9%与搜狐视频并列第三。而在客户份额上,目前的优势也同样是主要集中在独立视频方面。
视频对于网络带宽的天然需求，使得资金变成了其发展的关键。在获得风投注资上优酷很成功。其中2006年12月份，优酷网获得3家私募基金1200万美元的融资；2007年11月份，4家风险投资基金向优酷投资2500万美元；2008年7月份，多家私募基金向优酷追加投资4000万美元，2009年12月份，4家私募基金又向优酷投资4000万美元，2010年9月，6家私募基金投资5000万美元。
除优酷外，其余独立视频网站也获得大量融资，但没有一家和优酷一样保持一年一次融资，且融资额均超过千万美元以上。其中，土豆也获得5轮风险融资，金额分别为80万、850万、1900万美元、 5700万美元和4000万美元。PPS2005年以来则获得100万美元、1000万美元和1000万人民币三轮融资。PPTV近期获得一笔2.5亿美元巨额融资，不过在此之前融资额普遍不大。
大量的风投资金的注入，使独立视频网在一边亏损的情况下一边大力扩张。目前独立视频网站的收入主要是广告，以优酷为例，一部分是品牌广告收入，2010年前三季度收入2.2亿元，占总营收的94.9%，一部分是广告联盟带来的营收，2010年前三季度占总营收的3.3%，但是净利润仍然亏损1.67亿元。
资本的热情注入，这给予独立视频网站在版权大战上的充足“炮弹”。优酷在2008年在金融危机之前完成了融资，充足的资金使优酷推出 “合计划”，与百家电视台及大型影视音乐公司成为热点联盟伙伴，并花费重金购买版权。目前，优酷在版权期内电视剧有3.6万集，签约2200部电影，签约综艺节目194档。土豆的签约及洽谈中电视剧为700部，电影签约数目为640部，综艺节目150档。优酷签约综艺节目194档，土豆签约150档。
但是，资本追逐的不仅仅是独立视频网站，也包括跨界进入者。与此同时后者又拥有资金以外的资源优势。这些使得行业竞争格局依然处于快速变动状态。这引发了行业对版权内容的追涨，即便对先发者而言也是一种压力。以优酷为例，2009年，视频采购成本在优酷收入成本中的占比仅为7.8%，到2010年前三季度这一数据上升到22.71%。
差异化之路
虽然过去两年，版权购买的费用已经“翻了好几番”，但这才仅仅是个开头。一个业内共识是，针对版权的激烈争夺在接下来两年会愈演愈烈。而这，则需要业内的玩家们找到更具战略性和创新性的内容获取方式，并且从内容上逐渐形成差异性。
根据古永锵的介绍，目前优酷的内容来源主要分为三部分，即UGC（用户上传），影视剧点播以及自制剧。“2011年，优酷的重点将是自制剧和长视频，我认为做互联网电视剧有很好的市场空间，客户有这方面的需要。”古永锵说。“对于长视频，优酷的要求是‘全’”，古永锵如是概括优酷上市后的内容策略：专注影视综艺的核心，通过“合计划”更广泛的合作，增加优酷媒体合作的广度、深度和速度；同时，加快布局以网络影视综艺为重点的“优酷出品”战略。
事实上，由于长视频对广告主而言更具媒介价值，因此也成为业内绝大多数玩家聚焦争夺的对象。
“一些热播剧的价格确实有泡沫。”古永锵说，“这是供求关系决定的。”PPTV的CEO陶闯对此有更为清晰的解读：视频行业的玩家太多，造成大家在恶性竞争，购买版权的视频价格不断抬高，而收费却迟迟难以成行。
为了进一步地吸引客户和广告商，同时降低成本，优酷将重点瞄准了自制剧。2010年4月份，优酷正式推出“优酷出品”战略，并联手中影打造“十一度青春系列”，其中《老男孩》一剧更是风靡网络。但这同样也是个“人头攒动”的领域。自去年至今，土豆推出了《欢迎爱光临》，酷6推出了《男得有爱》，PPS也在不久前投资拍摄《爱情公寓2》……而且，在自制剧上的竞争对手绝非只有业内同行，东方卫视、浙江卫视、湖南卫视等均开展自制剧的制作和播出。
“经过五六年的发展，各家视频网站都已经形成了不同的特质，也都在找不同的出路”，在PPS首席市场官吴湘玲看来，虽然目前各家视频网站针对内容尤其是长视频的争夺上，还是“一拥而上”的状态，但不同视频网站之间也都形成了自己的特性。
“我们在时尚娱乐类的投入时比较大的”，按照吴湘玲的介绍，无论是自制剧还是购买影视剧版权，PPS会“紧扣”在时尚娱乐的主题，2010年，PPS独家推出的电视剧《泡沫之夏》便改编自畅销作者明晓溪的小说，而最近之所以选择独播《古今大战秦俑情》也正是看中了其流行的“穿越”题材。
而按照酷6网高级副总裁郝志中的介绍，酷6网意图实现差异化竞争优势的首选方向则在“媒体化”上，“酷6慢慢会成为信息传递，信息发布的平台，更多的是一些偏向媒体属性的内容，或者会成为视频网站有利的产品。”郝志中说。
而与内容本身自然而然产生差异化相呼应的，则是不同视频网站在品牌上的区隔。
按照吴湘玲的介绍，2011年，PPS会将品牌建设作为“重头戏”，在她的判断里，网络视频行业从一开始讲技术，到这两年讲版权，而现在，或许是时候讲品牌了。
17 : GS(14)@2011-02-22 22:42:12
http://www.cb.com.cn/1634427/20110222/186279.html
口述 / 优酷创始人 古永锵
中国互联网诞生以来一共有三轮海外上市热潮，第一波是新浪、搜狐，门户网站时代;第二波，2005年，百度上市;第三波就是2010年下半年这波。
第一波，我全程参与了搜狐美国上市;第二波的时候，我离开搜狐开始创业;第三波，我又赶上了。
对我来讲，两次去美国资本市场感觉非常不同。2000年做路演的时候，大部分国外投资者对中国还不是太了解，我们需要花很多时间给他们解释中国的情况; 但是去年年底见投资人，他们会告诉我来过中国很多次，有一个伦敦的投资人告诉我他最近在湖南待了一周，实际上连我都没有在湖南待过一周。
投资人对中国的了解已经很深入了，所以你看到十年前中国互联网股票要升一起升、要跌一起跌，但是2010年40多家公司在美国上市，表现不一，国外投资者已经可以区分好与不好的东西了。
讲清生意的本质，而非简单模式对标
因为国外投资人已经很了解中国了，所以不能再像以前那样只用简单的语言和他们交流，你可以讲得更深入一点。
更深入意味着需要探讨问题的本质，而不是简单地把自己的商业模式和美国的成功公司对标。很多人把我们上市的成功归结为优酷(NYSE:YOKU)提出的 “Hulu Netflix”商业模式。我觉得这是误导，我们是说了这句话，但更重要的原因是把行业的本质跟投资人说得很明白。
媒体对中国视频网站有误解，认为视频分享是主流，其实从来没主流过，从流量规模的角度可以看到，我们更接近Hulu模式。我们主要还是卖贴片广告，这跟Hulu 完全一样的，但是其实我们做电视台合作比Hulu还要早啊，Hulu还没创办我们就已经在做了，所以究竟是谁原创的值得探讨。我最近提了一个观点，“超过美国模式就是中国模式”，就是这个道理。
尽管如此，我们仍需要告诉美国投资人我们是中国的“Hulu Netflix”，毕竟这会给他提供一个参照，但我们马上会告诉他们中国的媒体环境跟美国完全不一样，中国仍是发展中国家，是打品牌的时代，所以视频广告更重要，这才是中国视频网站生意的本质啊。以前的互联网做不到这点的，一个文字链，能做什么品牌塑造啊?但现在中国有优酷，我们可以做电视的贴片广告，所有大广告主都意识到我们的性价比，这样我们就是个很有扩展性的模式，这样一下就听清楚了，这跟Hulu、Youtube的模式一点关系都没有。
很多人都在疑惑，为什么优酷这样一个从未实现赢利、单季度亏损超过4000万元人民币的公司，能拿到2个多亿美元的融资。其实，解释起来非常简单。
当你收入增长的速度快于投入增长的速度时，赢利很快就到来了，而且是大规模的赢利。优酷2010年头9个月的收入增长速度比2009年同期增长了 135%，投入增长要小很多，亏损额在逐渐缩窄。我们就是跟投资人讲这个道理。重要的不是今天亏损多少钱，而是未来能赚多少钱。我们的投入不是流动成本，是固定成本，我们现在的投入将在未来几年体现收益。
另外，我们会告诉投资人，投入是有期限的，因为视频在互联网的渗透率已经达到75.2%了，跟我们四五年前刚刚起步的时候是截然不同的，那时候是投入每年都涨好多倍，以后不可能了。
三要素判断上市窗口
很多中国创始人去华尔街路演，往往是他们第一次见国外投资人，我们不一样。
2010年6月份，我们考虑到公司的收入规模和发展速度就开始思考上市这件事了。当时，我去美国见了一些投资人，谈完之后我觉得可以准备了。但没有准确的时间表，因为中间可能会出现各种各样的情况和问题。国庆前后，我们真正下决心加速。就像一个高中生要考大学了，觉得可以参加高考没问题了。剩下的问题就是考试时间。
高考时间其实就是上市的时间窗口。首先是沟通，我们和股东、投资银行、投资人沟通，听他们的意见，这是第一个参数;第二个是看已经上市的中国互联网公司的股价表现，当时百度、新浪都表现不错;第三是新的互联网公司在上市过程中的情况，那个时候上了搜房、蓝汛这样的公司。这三点都很靠谱，那就加速吧。
对于优酷来说，接下来的事情非常顺利，因为我们之前有经验，更重要的是，从创业第一天开始，我们就在为上市做准备。我们所有的账全是上市公司标准，律师事务所进场、审计事务所进场，都会很惊讶。如果你没有准备好，要按美国会计准则改，要改法律架构，那就累死了。
很多创始人不像我们这样有资本运作的经验，那我建议你一定要在团队中配一个非常牛的财务总监，他会帮你搞定所有问题。这个很重要。
至少一半股票分给长期投资者
很快我们就全球路演见投资人了，12个工作日，跑了11个城市，见了300来个投资者，十年前搜狐上市的时候我去了三个多星期，这次相对轻松了很多。
路演其实是有学问的，最好之前做一些功课以便锁定目标投资方。我要求投资银行提供投资人的历史行为，哪个人买了，哪个人卖了，什么时候买?有的人是拿了两年才卖的，有的人老是交易来交易去的。
分析完我就知道哪些人是我想见的，一定要安排时间。投行有投行的客户，他提供给你有他的理由，但从公司角度，你最懂公司业务，你研究完了就知道哪些是长期投资者，哪些和你公司最匹配。
12月8日在美国上市，当时要定发行价，我们有几个考虑。第一，上市前有两个股东T. Rowe Price New Horizons Fund和摩根士丹利进来，因为进入时间太短，我们不想把发行价定得那么高，所以只是定9块到11块，其实我们也知道投资人很有兴趣，也知道一定会涨，很多人也劝我们把价格提高。从惯例角度来讲，我们本来定在9块到11块，还可以在无需申报的前提下再上升20%也就是13块2，如果申报的话还可以定得更高。
我还是比较喜欢让别人赚钱的。我说我们就定12.8元，因为12月8日嘛，投行说真的是12.8元?我说真的是。
其实，有的投行希望你定低一点。想去美国上市的创始人一定要注意，投行有两类客户，一是想上市的公司、一是投资公司，投资公司是他们的长期客户，我们是他们的短期客户。如果价格定高了其实是把钱从他们那挪到我们这儿，定低了是把钱挪到他们那。
优酷的定价权在我们自己手里，但是投资银行未必都会把定价权给公司，给我们是因为他知道我们团队有经验嘛。对于创始人来说，首先要选个有诚信的投行，然后培养信任度，最后共同决策。这个真的是艺术啊，我在十年前对这方面的理解没现在这么深。
刚开始选投资银行的时候，你要问他们上市过程的时间表、团队经验、对估价的建议。但很多创业者太看重估价，投资银行知道创业者对这方面敏感嘛，往往会选给他估价最高的一家，往往他估那么高是为了吸引你，半年后会调的，何必呢?还是要找能力最强的，找估价最高的并不一定对，很多创业者不知道这招儿。
给我们做的团队，基本上是百度跟阿里巴巴的原班人马。我向准备去美国上市的互联网公司创始人推荐这个团队，他们是最顶尖的。
高盛还是非常好的，他定价钱好几天前就跟我们讲你们是完全可以提价的，但我们自己决定只提到12块8。
除了定价，另一件事也很重要，那就是分股票。会有很多人给你打电话，大家都想要股票。
投资银行的一些分析员听到我们的做法听傻了，2/3的投资人是我跟CFO自己挑的，1/3让投行来搞。后来，投资银行跟我们说你们眼光真的太刁钻了，上市第一天第二天不是涨得很厉害吗?基本上没人卖，好像我们挑的那2/3投资人里面只有10万股出来。
这个很有讲究。投资人有三种，开盘就跑的、来回交易的、长期投资的。开盘就跑的这种投资人我觉得还是要少接触，因为投资银行会帮你分这块，这对他来讲是有佣金的嘛，这个其实对公司也很好，提供了交易量和活跃度。
我个人觉得一半股票要分给长期投资者，这会有效保证公司估值。这样，交易量跟估值之间就有平衡，有价又有市。
实际上，从创业第一天开始我们和投资者的关系就是双向的，他们挑我我也在挑他们。我们创业过程中接受的基金没有任何创投，有两家常青资金，常青基金都是长期投资，他们还要好几年才会解禁，这在国内是很难得的。
优酷上市，上市首日大涨，大家都很高兴，当当也在那天上市。收盘的时候，当当敲钟。大家都说12月8日是“优酷响当当”。
12月11日我飞回北京，12日到上海参加一个朋友的婚礼。一切都很顺利。
18 : GS(14)@2011-02-25 08:10:50
優酷：港盈利要求阻網股上市
虧損下赴美上市 股價仍大升
2011年2月25日
古永鏘指出，大多數科網公司想到香港上市也難，因為大多至今還沒有盈利，最終只能選擇於美國紐交所主板上市。（劉焌陶攝）
【明報專訊】去年在美國上市首日即漲了1.6倍的內地視頻網優酷 (Youku.com)，其行政總裁古永鏘在接受訪問時，批評香港主板上市之3年盈利要求。他表示，原來當初選址美國上市，皆因去年優酷網仍錄得虧損，未能滿足香港的要求。在港出生的古永鏘說，「作為香港人，當然希望更多中國互聯網公司在港上市，但若然此例不改，很難會發生。」
內地最大視頻網優酷，去年12月赴美上市，即使2010年全年蝕逾2600萬美元，亦無阻其股價表現向好，至今市值約265億港元。緊接優酷網之後，愈來愈多的內地科技企業如社交網人人網、視頻網PPLive，也有意越洋落戶紐約交易所。相反，自騰訊(0700)及阿里巴巴(1688)後，有意來港上市的內地科網股不再復見。
紐交所改以收入為審批標準
古永鏘指出，歸根結柢是大多數科網公司還沒有盈利，只能選擇於美國紐交所主板上市。他稱，「紐交所主板以前也有盈利要求，但近年只要公司的收入、用戶規模大，不一定要求公司有盈利，也可以上市。」古永鏘又指亞洲投資公司對互聯網行業不太認識，又太過偏重短期盈利，間接促使同行赴美上市。
上市象徵規模大
古永鏘說，籌集資金不是上市的最主要誘因，因為優酷在上市以前仍有5000多萬美元的資金，並不急於融資；更重要的，其實是上市標誌覑公司的地位，「上市對於中國公司價值好大。說得好聽，是嚮往，說得難聽，是迷信。若然你不是上市公司，其他人會覺得規模不夠大。」
優酷網在2006年創立時，就與內地電視台合作。古永鏘指出，現時優酷網七成的流量，均來自電視、電影等專業內容，另外三成為網民上載的內容，目前優酷每月的流量達2.6億用戶。然而，專業內容吸引流量之同時，也帶來購買版權的沉重開支。
廣告費為主要收入
優酷網的主要收入來源是廣告費。古永鏘早前稱，今年會將廣告費調升15%至20%。他昨日稱，目前有300至400家企業在優酷發布廣告，希望未來能吸引更多廣告商。
此外，優酷網約半年前開始收費視頻模式，古說，「在內地電影院數目太少，每套電影2至3周就要落畫，電影發行商需要有更多發行渠道。」所以部分電影剛落畫後就放上優酷網，以每套電影約幾元人民幣收費，該模式開始推展至教育內容。古永鏘指出，由於收費模式剛開始，佔收入比重仍屬於很低的水平。
內地互聯網行業資本投入之巨大，更被指形同「燒錢」，古永鏘表示，「像新浪，也是投入1億多美元，才開始賺錢。」優酷網至今投入的資本也不遑多讓，古稱由於優酷是視頻網，所需要的資本可能還要更高。
古永鏘稱，優酷近年收入增速已高於投入資本的增長，相信公司正在邁向盈利路上，但他不願估計公司何時會錄得盈利。「老實說，若然要希望公司在3個月內賺錢，不如不要投資(優酷)，若然要想2至3年內賺錢，則可以投資。」
(明報記者林紹桐報道)
19 : GS(14)@2011-02-25 08:11:11
優酷Youtube 不能混為一談
2011年2月25日
【明報專訊】優酷網經常被形容為內地Youtube網站，但行政總裁古永鏘指出，優酷網與Youtube差別頗大，不能混為一談。
「2006年開始優酷網，內地當時環境不同美國，DV(數碼攝錄機)無咁盛行。」他指出，優酷打算做內地最大的視頻公司，單靠互聯網內容不足以吸引流量。但內地的電視、電影娛樂遠較美國的市場分散，正正造就優酷網向電視台購入版權，於統一平台發布的機會。此外，優酷網也提供自家製造的網劇，吸引年輕網民，如去年內地話題作的「老男客」也就是「優酷出品」的網劇。
行政總裁曾任搜狐高層
由於優酷網內容廣泛，近年開始為港人所認識，但鮮為人知的是，優酷網創辦人兼行政總裁古永鏘原來是地道香港人，是本港少數互聯網創業家。
古永鏘1966年在香港出生，說得一口流利廣東話，自小在香港念書，中二出國留學，及後回流國內從事互聯網創投工作。古永鏘回國後，認識到內地網站搜狐(sohu.com)的創辦人張朝陽，並加入搜狐任職高級管理層，一直至搜狐到美國上市後，古永鏘萌生去意。古永鏘說，「剛到搜狐的時候，公司規模少於100人，離開時已經超越1600人，當時感覺很不同，還是比較享受由小發展的過程」
20 : GS(14)@2011-02-26 18:02:53
方便用家
核心理念助網友搵片
2011年02月25日
視頻網站的出現改變普羅大眾收看視頻節目習慣，觀眾亦由被動變主動，每個人可自由挑選自己喜歡的節目，但視頻節目花多眼亂，如何在最短時間搜尋喜歡的節目，便是優酷的核心理念。「優酷就係 what's best及 what's cool，即係點樣幫用戶搵到最優最 cool的視頻，所以搵視頻係一個領先的視頻網站一定要做到嘅嘢」。
增加互動擴瀏覽量
古永鏘解釋：「視頻同圖文網站唔同，圖文可以一次過睇晒 10個標題，但你冇可能一眼睇晒 10個 Video，所以一般嚟講你在 Video網站花的時間會更多，所以搵 Video變咗個挑戰……我哋作為平台，最核心的產品係幫用戶搵到佢想搵嘅嘢」。
優酷用戶每日平均花一小時瀏覽視頻節目，流連時間較其他網站多，為吸引更多用戶，古永鏘在網內打造視頻排行榜及看後評論區。「互聯網睇視頻的習慣同傳統好唔同，可以互動，你睇咗後，覺得個男演員好靚仔或者個劇情好差，都可以評論，亦都可以傳去你的論壇、博客、微博，全部都可以傳」。優酷就是透過網民的互動，一方面提高網站瀏覽量，一方面協助用戶挑選合適節目。
盈利目標
「賺錢只是時間問題」
2011年02月25日
優酷過去 5年長期「見紅」，但自去年底變身上市公司後，便要向股東交成績表。古永鏘坦言：「 09年底我已經講 youku已在盈利之路上，盈利之路的解答是收入增長速度快過投入速度，但這兩條線幾時 meet（連上）就係時間問題，你家睇到你的盈利之路，收入增長非常快時，你就應該繼續將個市場做大」。
互聯網是燒錢行業，建立網站的資本投入相當龐大，作為內地最受歡迎的視頻網站，優酷為鞏固優勢亦不惜不斷加大投資力度。古永鏘稱：「視頻網站的收入同投入短期之間係冇直接的關係，即使我哋收入有幾個億，呢個規模已足夠支撐一間上市公司，但我哋喺技術同內容投入比較大……技術投入可以增加用戶，內容投入可以增加內容，呢個係短期唔會產生收入，但中遠期會」。
加大投資力度鞏優勢
優酷掛牌當日大漲 161%，惟之後股價持續低迷，然而他並不擔心，「股價呢樣嘢最主要係睇收入增長、用戶增長……大家覺得呢個市場（視頻網站）有爆發性或有長遠成長空間，投資者最關心都係公司的成長」。
21 : GS(14)@2011-03-06 14:33:37
http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-2/2NMDAwMDIyMzM2NQ.html
核心提示：從規模角度而言，形勢喜人，但優酷仍然無法擺脫虧損。事實上，虧損是視頻行業面臨的最大難題。
面對虧損，投資者再一次用腳投票。
3月1日，視頻網站優酷（YOKU:NYSE）發佈其上市後的首份財報，第四季虧損和全年虧損的交集，令其股價在隨後的紐交所盤後交易中大跌接近10%。
不過，當天，優酷網CEO古永鏘則對記者表示，相當滿意這份財報。古永鏘解釋道：投資者買股票，不是買當下的表現，而是買今後三年或更長時間的表現。
「優酷必須加大投入，圈地是當務之急。」對於2011年，古永鏘定調說，「收入繼續增加，流量繼續增長，投入繼續加大。」
優酷繼續圈地
根據財報，優酷第四季度淨營收為人民幣1.525億元(約合2310萬美元)，比去年同期增長183%；優酷第四季度品牌廣告營收為人民幣1.394億元(約合2110萬美元)，比去年同期增長189%；優酷2010年淨營收為人民幣3.871億元(約合5870萬美元)，比2009年增長152%。
儘管從規模角度而言，形勢喜人，但優酷仍然無法擺脫虧損。財報顯示，優酷第四季度淨虧損為3770萬元人民幣（約合570萬美元）；其2010年淨虧損為人民幣2.047億元(約合3100萬美元)，比2009年的淨虧損人民幣1.823億元增長12%。
古永鏘認為，虧損是投入加大的結果。優酷財報顯示，優酷第四季度寬帶成本為人民幣5170萬元(約合780萬美元)，優酷第四季度內容成本為人民幣2620萬元(約合400萬美元)，優酷第四季度運營支出為人民幣5900萬元(約合890萬美元)。
優酷CFO劉德樂解釋營運支出提高的原因時表示：主要由於優酷業務大幅增長，因而導致銷售和營銷支出、總務和行政支出以及產品開發支出增長。
劉德樂表示：優酷上市期間，由於股價上漲，會計攤銷的費用上漲，這塊攤銷達4000萬元；員工期權的費用也上漲，這塊攤銷達1200萬元。古永鏘說：這些攤銷均為一次性攤銷，將不會出現在下一季度的財務報表當中。
對於視頻網站備受關注的廣告商業模式，劉德樂說優酷的財報回答了這個問題。他表示，不按照美國通用會計準則，優酷第四季度調整後EBITDA為人民幣640萬元(約合100萬美元)，這證明廣告模式是成功的，可以支撐一個視頻網站的發展。
廣告模式能支撐視頻網站持續贏利的另一證明是毛利潤的上漲。財報顯示：優酷第四季度毛利潤為人民幣5040萬元(約合760萬美元)。劉德樂說：這樣的毛利率要實現盈利並不困難。財報顯示：優酷去年同期毛虧損為人民幣520萬元(約合80萬美元)。
盈利中長跑
如何盈利，是上市之後的優酷面對的老問題。古永鏘說：「我們的投入與盈利之間在進行一場賽跑，你可以看到盈利的速度遠超過投入的速度。」
財報顯示，優酷第四季度寬帶成本為人民幣5170萬元(約合780萬美元)，在淨營收中所佔比例為34%，去年同期的71%。古永鏘解釋說：目前視頻的覆蓋率接近80%，新用戶在繼續增長，但速度在放緩，已經接近網民平均增長速度，這意味著帶寬投入將降低。
但並不是所有投入都在降低。財報顯示，優酷第四季度內容成本為人民幣2620萬元(約合400萬美元)，在淨營收中所佔比例為17%，高於去年同期的10%。
古永鏘說：如果把盈利當成一場短跑，停止帶寬投入、內容購買就能達到目標，但這樣做的代價是放棄未來。他認為優酷要投入更多資金購買內容、帶寬，「盈利對於優酷來說是場中長跑」。
古永鏘說：儘管IT基礎投入在營收中所佔的比例下降，但投資的絕對數額並沒有下降。他表示，優酷的路徑，是讓盈利跑得比投入更快。
古永鏘稱，上市前，優酷與第二名（土豆網）流量比1.7:1，現在則變成2:1。這意味著與競爭對手拉大了距離。古永鏘說：「我們獲得更多新增用戶」。
目前，廣告模式是優酷主要的營收來源，要盡快實現盈利，優酷還在尋找贏利模式。今年春節前，優酷開始了「內容付費」的模式。古永鏘表示：今年將有更多熱播劇採用內容付費的模式。
優酷還將重點投入自制劇，去年《11度青春》的成功讓優酷意識到，通過自制劇植放廣告可能成為優酷未來收入的重要組成部分。
事實上，虧損仍然是視頻行業面臨的最大難題。除了優酷面臨虧損外，酷6(納斯達克：KUTV)於發佈財報顯示，酷6網第四季度虧損1550萬美元。
22 : greatsoup38(830)@2011-05-07 16:31:00
http://news.imeigu.com/a/1304640169943.html
（i美股訊）2011年5月6日，優酷在2011年Q1財報中，引用艾瑞數據，數據顯示，在2011年3月優酷的家用及辦公月度獨立訪問用戶已經達到2.31億，較2010年12月增加了2200萬。與此同時，在2011年2月的月度獨立訪問網吧用戶超過5000萬。
5月5日，優酷推出全面支持蘋果iPad2的優酷客戶端，搶佔Pad等無線終端先機。目前已有50%以上的3G移動終端內置了優酷的客戶端。（i美股 Giselle）
23 : greatsoup38(830)@2011-05-07 16:31:12
古永鏘:優酷增發再融資 以拉大與競爭對手距離
http://news.imeigu.com/a/1304670195157.html
24 : greatsoup38(830)@2011-05-07 16:42:07
優酷Q1財報電話會議：更關注付費訂購業務
http://news.imeigu.com/a/1304666757164.html
25 : GS(14)@2011-05-15 13:14:46
http://news.imeigu.com/a/1305332486815.html
优酷逆市回涨5% 拟增发再融资6.78亿美元
26 : GS(14)@2011-05-18 22:51:52
http://news.imeigu.com/a/1305614879940.html
優酷運營商、終端、客戶端3G戰略升級
27 : greatsoup38(830)@2011-05-21 15:07:35
優酷增發定價$48.18/ADS 公司融資4億美元
http://news.imeigu.com/a/1305866505010.html
（i美股訊）5月20日，據美通社報導，優酷今日宣佈，擬增發12,310,000股ADS，定價為48.18美元/ADS，融資總額達到5.93億美元，每股ADS代表18個A類普通股。
根據此前的報導，優酷CFO劉德樂、高級運營副總裁魏明和總編輯朱向陽可能在此次二次發行交易中提供最多180萬股普通股。此外，貝恩資本旗下Brookside Capital可能發售3960萬股普通股，Sutter Hill Funds基金可能發售3060萬股普通股。
優酷不會從股東售股中獲得任何益處，扣除獻售股東的售股，優酷公司將從本次增發中獲益約4億美元。所得融資將投資於技術、基礎設施、產品研發、視頻內容購買、市場營銷拓展及整體企業運營(包括運營資本需求、潛在戰略收購或投資等)。
高盛將擔任自此增發主承銷商，Allen & Co、巴克萊資本、Piper Jaffray & Co和Pacific Crest Securities 擔任聯合承銷商。此外承銷商將有180萬股的額外認購權。
加上優酷IPO時融資2.03億美元，優酷IPO以來共融資超過6億美元。
28 : GS(14)@2011-06-12 14:42:58
http://www.chuangyejia.com/norm. ... 475a8a6eda3a76eed4d
中国概念股的诚信伤不起！
最近媒体与投资界的朋友，见到我都会问这样的问题：中国概念上市窗口期是否即将关闭？2011年，许多新上市的中国概念股为什么纷纷跌破发行价？中国概念到底有没有泡沫？优酷如何顺利完成这次的增发？……
我想把我们5月赴美增发的经历拿出来与诸位创业家分享。
5月中旬，我和我们CFO刘德乐去美国沟通增发事宜，相信大家都已经从媒体报道得知了，5月20日优酷完成了自赴美上市之后的首次增发，融资总额达到近6亿美元，而其中优酷将融资约4亿美元。我想说的是，这次增发和半年前——2010年12月8日优酷赴美上市与投资者见面时相比，情况确实发生了很大变化。
坦诚地说，这次增发的全过程并不轻松。随着中国概念股持续在华尔街股市遇冷，中国公司融资上市的大门开始出现关闭趋势。为什么？因为最近资本市场对中国概念股产生了诸多质疑和压力，更多来自部分中国上市公司的诚信危机表现：有修改财务报表的、有股权变更的、有擅改运营数据的……在多场与投资人的沟通中，60分钟的会谈，10多分钟谈的都是对这些同行不诚信后果的关切。优酷最终获得增发，应是投资者和市场对优酷一直以来秉承的真实、诚信、透明的信念和操守的肯定，但在这里我想说，中国概念股的诚信伤不起！
大家应该记得，去年12月8日优酷上市当日，股价大涨161%，创下美国IPO市场自2005年8月百度上市以来的单日最大涨幅。当当网也狂涨86.94%，投资界为“优酷响当当”欢呼雀跃，打开了中国概念赴美上市潮。
“猜着了开始，但没猜透结局。”这漂亮的开场，仅仅半年后开始逆转——一系列公司跌破发行价，投资人热情开始消减。为什么？我想说的是，“优酷响当当”是靠诚信敲开的“时间窗口”，但很遗憾，半年后，“时间窗口”因诚信而出现关闭迹象。我在这里想说，有没有泡沫决定于中国概念是不是对投资者“诚信”，好公司不必急急忙忙去赶时间窗口，任何时候时间窗口都会为你打开；而匆忙包装上市，最终会拖累“中国概念”，害了自己！
上市不是圈钱，更不是短期行为。而是一个新的起点，其实未来的征途仍漫长。好的公司会利用上市带来的资金及品牌提升，迅速增加技术投入、改善用户体验、扩大用户规模，拉开与对手的差距。同时，打造产业链的共赢。而不是勉强上市、流血上市，或者造假上市。
我还要再次强调一点：除了不要急，还要记得不要贪，要抵御住诱惑，让投资人能赚到钱。优酷上市的时候，没有过高定价，短期来看，我们拿到的钱会少些，但我们从投资人处赢得了好口碑。大家也看到，优酷股价在上市后有出色表现，这对我们增发再融资4亿美元打下了坚实基础。我们的现金储备现在已经比肩一些老牌的互联网公司。这是一种良性循环。这是我之前一直强调的“喜欢帮别人赚钱”。
基于以上观点，对于那些即将上市或者正在创业中的公司，我提出做三点忠告供大家参考：
一、坚守诚信。诚信是伤不起的，对行业，对用户，对员工，对客户，对投资者都要说到做到；
二、坚定信心。对于好的公司而言，资本市场的大门会永远敞开，不必抢时间窗口；
三、戒急戒贪。不要匆忙包装，赶着急急忙忙去上市；不要贪婪，只有帮别人挣到钱，大家赢你才能赢。
我坚持认为，优酷作为一个上市公司，除了要对用户负责，我们也要对投资者负责，更要对中国上市公司的集体口碑负责。
我们CFO刘德乐也说起过，相对于同样聪明勤奋的人，我们的运气好一点。相对于运气同样好的人，我们更加聪明勤奋一点，相对于同样聪明勤奋并且运气好的人，我们要更“厚道”些。
今年6月21日，是公司五周年的生日。5年来，优酷能够从无到有，有幸成为目前中国领先的视频公司，与我们内心的坚守有关。
与各位创业家朋友共勉！
2011年6月
29 : greatsoup38(830)@2011-06-18 17:12:49
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-20/wNMDAwMDI0NTQwNQ.html
五矿希望成为南方稀土整合者
30 : greatsoup38(830)@2011-06-18 17:13:42
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-20/xMMDAwMDI0NTQxMw.html
优酷6亿美元增发惊险 古永锵直言“诚信伤不起”
31 : greatsoup38(830)@2011-06-18 17:45:20
http://news.imeigu.com/a/1308363847763.html
优酷副总裁董亚卫：网络视频的创意营销
imeigu.com 2011-06-18 10:24:07 来源： 搜狐IT 原文链接
32 : GS(14)@2011-06-21 22:33:33
http://news.imeigu.com/a/1308626448067.html
今天，是优酷公测5周年纪念日。
5年来，优酷能够从无到有，有幸成为中国领先的视频公司，与优酷同仁的努力、拼搏密不可分；与优酷广大用户、客户的支持、厚爱密不可分。对此，我们始终心怀感恩之心。
过去5年，是中国视频行业从无到有、从小到大逐渐兴盛、蓬勃发展的5年。优酷全体同仁不懈探索、努力、拼搏，不仅奠定了是优酷今日之地位，更成就了视频行业今日欣欣向荣之局面；不仅拓宽了电视台及影视制作机构内容发行新渠道，更成就了拍客、牛人及众多心怀影视出品梦的青年导演。借助我们的努力成就他人梦想，无愧于这个时代，这才是优酷存在的真正价值所在。
未来5年，视频行业将进入用户时代、品牌时代、联动时代。进一步研究用户行为、深化用户体验、创造用户需求、解决用户疑难，是我们每一个优酷人的不二使命。
5年来我们为用户、客户做了什么？
优酷从第一天开始就在思考，我们能为用户提供什么？为中国视频行业提供什么？
2006年开始，优酷正处品牌初创的发端，我们组建了一个拥有创意和激情的年轻创业团队，开始了视频梦想之旅的启程。我们在业界率先与电视台合作，最早开始搭建自身技术后台，来配合我们“快者为王”的产品战略；
2007年，我们力推拍客，喊出“谁都可以做拍客，拍客无处不在”的口号，将拍客文化传递至全国各地，推动了拍客群体崛起；年底率先实现“VV(视频播放量)过亿”，并推动行业“VV”概念，使视频网站价值核心评估指标得以确立；
2008年，优酷推出“合计划”，率先与电视台及传媒机构、影视剧及音乐机构、公益组织联手，推动整个视频行业合作共赢；
2009年，我们发起“牛人计划”，为草根“牛人”实现梦想提供舞台，西单女孩、小宝等牛人迅速走红，为草根成名提供了一条现实路径；当年3月，我们以《我的团长我的团》切入，将正版、高清理念全面引入，培育起视频行业“热播剧场”；5月，我们发布3G战略，带视频行业步入“3G 手机电视”时代；
2010年，我们发布业界第一份用户收视数据——优酷指数，为亿万视频用户提供收视指南；4月，在此前自制探索基础上推出“优酷出品”战略，全面打通网络影视综艺制作、流通环节，带动视频行业进入产品化时代，《老男孩》、《泡芙小姐》等网络影片同年大热，视频行业开始进入自制时代；
2011年，为创造更精准、更快速、更优质搜索体验，最快速帮助用户找到最想看视频，我们推出区别于通用搜索引擎的专业视频搜索引擎搜库；
……
过去5年，优酷在拍客、牛人、出品等不同领域，一如既往地做着不同视频领域的各种创新探索。
优酷能够取得今天的市场第一，是因为我们总是第一个做。
梳理优酷5年创新路径，应是敏锐洞悉用户需求，并全力满足用户需求；而对用户需求的敏锐洞悉与满足，又反过来推动了优酷进步与成长。
时刻把用户放在第一，我们才有可能成为第一。未来5年，这一点我们不能改变。
下一个5年，我们能为用户、客户提供什么？
优酷在视频领域取得的一些成绩，显示出优酷在企业资金规模、管理团队、技术水准、产品服务、战略合作、品牌认知、用户基础方面的突破性进展与优势，所有这些积累，将是为优酷及整个视频行业带来下一个辉煌5年的基石。
下一个5年，我们已经做好了必要准备：巨大的平台流量及用户规模、快全清的技术产品系统、丰富齐全的内容资源库、良性运转的营销体系和收入转换能力、不断扩大的品牌优势……
未来5年，视频行业将进入用户时代、品牌时代、联动时代。基于此，优酷当前的几个重点是：
一、持续改善用户体验。在技术、产品、合作和自制内容投入等各个维度，我们将继续加大投入。优酷将做最全的版权储备，做影视版权的最大互联网买家，在热度、上线速度方面，在质、量、品种等各个维度上，强化优酷在影视综艺长视频领域的绝对领先地位；在强化优酷影视综艺优势的基础上，丰富延伸优酷品牌，根据互联网电视特性，继续探索优酷出品。
在此基础上，我们清楚知道，优酷优势绝不仅仅是内容对用户的单项辐射，我们会及时收集用户行为，在此基础上研发出贴近用户的产品。
比如，为满足用户找视频需求，优酷将发挥在视频行业的优势，打造区别于普通搜索引擎的专业视频搜索引擎；
比如，优酷在牢牢占据PC端老大地位后，随着各种终端的兴起及3G时代的到来，将从PC端向各种Pad、各种Phone、各种移动终端拓展；
二、提升优酷品牌认知。优酷的品牌内涵，我们总结为三点：阳光、真实、梦想，阳光即阳光向上，真实即做你自己，梦想即梦想成真。我们深知，一个成功的品牌，不是靠密集的广告轰炸建立，而是靠润物细无声的占据用户心智资源。我在此要强调的是，优酷提升品牌认知一定是建立在改善用户体验的基础之上；我们相信，优酷品牌认知的提升一定会为客户创造更多价值；
三、与电视台、影视制作机构合作共赢。未来5年，在 “合计划3.0”及“网台互动、制播联动”基础上，优酷将与各家电视台、专业影视制作机构等多方的合作将全面升级；拓宽合作渠道的广度与深度，使平台价值最大化。
我们在去年11月提交的上市招股书上，曾清楚阐述了优酷使命：“优酷将成为中国用户在任何互联网终端上的主要视频来源。”这将是我们未来5年一切努力的出发点与动力源。未来5年，让我们继续以诚惶诚恐之心，为用户提供更好体验，为客户创造更多价值，为优酷成为伟大的、受人尊敬的企业继续努力！
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271632
Intel
1 : GS(14)@2011-05-18 22:49:24http://news.imeigu.com/a/1305721561017.html
新浪科技訊 北京時間5月18日晚間消息，英特爾週三表示，計劃在本月晚些時候的台北國際電腦展上發佈超過10款採用英特爾處理器的平板電腦。在平板電腦處理器市場，ARM目前處於領先。
英特爾計劃在台北國際電腦展上與PC行業合作夥伴共同展示這些新款平板電腦。華碩等亞洲PC廠商預計也將在這一展會上展示新款平板電腦。英特爾此前一天重申了對PC市場的樂觀預期，並宣佈將進行第三次芯片開發戰略的重大調整，更積極地降低芯片能耗，從而更好地滿足智能手機和平板電腦的需求。
英特爾計劃推出新的代號為「Oak Trail」的芯片，這一系列芯片瞄準平板電腦產品。英特爾希望通過該系列芯片追趕ARM，目前高通、Nvidia和德州儀器等廠商均採用ARM的技術。
分析師表示，儘管這些舉措有利於英特爾在競爭中的地位，但英特爾仍然面臨困境。英特爾進入這一市場的時間較晚，在Android和其他平台方面也沒有較強的合作夥伴。這與英特爾在PC市場面臨的情況完全不同。
英特爾亞太市場總經理納文·謝諾伊(Navin Shenoy)表示，今年內，將會有超過35款採用英特爾芯片的平板電腦出貨。他同時表示，今年3月的日本地震對於第二季度的PC需求沒有任何影響，對英特爾的供應鏈也沒有影響。外界此前擔心，日本地震將造成日本產電子元件的供應短缺。(張楠)
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274365
Pandora Media
1 : GS(14)@2011-06-05 14:00:26http://www.sec.gov/Archives/edga ... 2511157169/ds1a.htm
招股書
2 : GS(14)@2011-06-05 14:01:51
http://news.imeigu.com/a/1307053456954.html
（i美股訊）北京時間6月3日，據CNNMoney報導，潘多拉網絡電台公佈IPO發行價區間為$7-$9，以9美元計算，潘多拉電台將融資1.42億美元，此前公司宣布計劃融資1億美元。 摩根士丹利和摩根大通為其主承銷商，具體的IPO時間和價格還未披露。
潘多拉媒體是2000年成立於美國奧克蘭（Oakland）的一家網絡電台，通過研究包括旋律、和聲、節奏、形式、作品及歌詞等在內的400項音樂特徵，對歌曲的音樂結構進行分析形成“音樂基因組”；並在此基礎上以獨具特色的方式為用戶提供音樂搜索、點播等個性化服務。 公司目前擁有8000萬註冊用戶；在截至2010年10月31日的十二個月實現1.14億美元的營收。 （i美股Giselle）
3 : GS(14)@2011-06-05 14:02:06
http://www2.chinadaily.com.cn/mi ... ontent_2807825.html
北京 時間6月3日消息，據國外 媒體 報導，由於 投資 者對互聯網股票興趣濃厚，網絡電台Pandora預計將把IPO(首次公開募股)規模擴大23%。
Pandora表示，該公司將通過IPO出售1368萬股股票，發行價區間為7-9 美 元。 如果發行價在區間上限，Pandora將募集1.232億美元資金。 Pandora 2月份在IPO申請材料中稱將募集1億美元資金。
Pandora在向 美國 證券交易委員會遞交的修訂後的文件中表示，股東將在IPO中出售870萬股股票，其中The Hearst Corp將出售440萬股股票。 The Hearst Corp持有Pandora 5.37%的股票。
Pandora創辦於2005年。 截至4月30日，Pandora註冊用戶為9400萬，第一季度營收增長逾1倍。 Pandora計劃在 紐約 股票交易所上市，上市後股票代碼為“P”。
4 : GS(14)@2011-06-18 11:22:19
http://news.imeigu.com/a/1307722260923.html
Pandora上調IPO定價區間至10~12美元
imeigu.com 2011-06-11 00:11:00 來源： 新浪財經 原文鏈接 作者： 愚見
5 : GS(14)@2011-06-18 11:22:27
潘多拉網絡電台是如何工作的？
imeigu.com 2011-04-23 21:38:34 來源： 博聞網 原文鏈接 作者： Julia Layton
http://news.imeigu.com/a/1303565914457.html
6 : GS(14)@2011-06-18 11:23:30
潘多拉：顛覆傳統電台模式的“魔力音樂盒”
imeigu.com 2011-04-29 19:31:46 來源： i美股 作者： 申文風
http://news.imeigu.com/a/1304076706526.html
7 : GS(14)@2011-06-18 11:23:47
數字解讀潘多拉IPO
imeigu.com 2011-06-15 10:15:15 來源： i美股 原文鏈接
http://news.imeigu.com/a/1308104115005.html
8 : GS(14)@2011-06-18 11:23:55
潘多拉網絡電台將於今晚IPO 發行價16美元
imeigu.com 2011-06-15 06:45:16 來源： i美股
http://news.imeigu.com/a/1308091516162.html
9 : GS(14)@2011-06-18 11:24:02
http://news.imeigu.com/a/1308145922524.html
接連上調發行區間潘多拉IPO仍高開25%
imeigu.com 2011-06-15 21:52:02 來源： i美股
10 : GS(14)@2011-06-18 11:24:15
部分分析師認為潘多拉媒體市值已經被高估
imeigu.com 2011-06-16 02:01:17 來源： 騰訊財經 原文鏈接 作者： 孔軍
http://news.imeigu.com/a/1308160877187.html
11 : GS(14)@2011-06-18 11:24:23
網絡音樂電台潘多拉首日收盤17.42美元漲8.9%
imeigu.com 2011-06-16 06:56:10 來源： i美股 作者： Peter Wu
http://news.imeigu.com/a/1308178570188.html
12 : GS(14)@2011-06-18 11:24:32
Pandora上市第二日暴跌24% 跌破發行價
imeigu.com 2011-06-17 07:41:04 來源： 新浪科技 原文鏈接
http://news.imeigu.com/a/1308267664977.html
13 : GS(14)@2011-06-18 11:24:57
外媒稱Pandora過山車行情表明市場仍然理性
imeigu.com 2011-06-18 10:16:00 來源： 新浪科技 原文鏈接
http://news.imeigu.com/a/1308363360809.html
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274630
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