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eBay

1 : GS(14)@2011-05-24 23:36:41

http://news.imeigu.com/a/1306210590494.html
網易科技訊 5月24日消息，據國外媒體報導，eBay CEO傑克•多納霍（Jack Donahoe）在接受採訪時表示，eBay可能會將出售所持Skype股權所得的24億美元資金，部分用於收購交易。

多納霍表示，公司可能也會將出售所持Skype的30%股權所得的部分資金，通過股票回購返還股東。多納霍說，「我們將繼續使用自己的資產，為實現內部增長進行投資，有選擇性地進行收購，以及通過股票回購回報股東。」eBay擁有的現金額超過80億美元，目前正密切關注有價值的收購目標。他補充道，「眼下並沒有要收購的公司，但當我們看到有助於我們將買家和賣家聯繫起來的公司時，我們就會進行收購。」

微軟這個月宣佈，將以85億美元收購Skype。

多納霍還稱，eBay將更專注於移動產品，使得人們能夠通過手機進行購物，對商品進行定位，以及比較商品價格。「我們的目標在於，為消費者帶來最佳的體驗，不管是在eBay還是其他平台，」「eBay的很多創新將會圍繞移動平台展開。」他說，「很快我就能在拍下你的鞋子後，發現我能購買你的鞋子的地方，並瞭解到所需的價錢。」

以東歐和俄羅斯作為例子，他稱並不期望eBay能出現在每一個市場中。「很多市場都還不夠大。」eBay的增長也可以從跨境銷售獲得。

多納霍預計，假以時日，歐洲和亞洲將會佔據eBay較大的營收份額。目前美國在eBay營收的比重在40%左右，歐洲和亞洲的營收比重則分別為40%和20%。(樂邦)
(本文來源：網易科技報導 )
2 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:38:57

http://news.imeigu.com/a/1309208761332.html
PayPal证实称活跃用户数突破1亿
3 : greatsoup38(830)@2011-07-02 13:02:48

http://news.imeigu.com/a/1309493761320.html
PayPal将关闭旗下基金 规模一度接近5亿美元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274481

天下農莊

1 : GS(14)@2011-05-16 23:03:17

http://news.imeigu.com/a/1305521638046.html
（i美股訊）北京時間5月16日，天下農莊近日提交SEC文件擬在納斯達克上市，融資3000萬美元；代碼「GFRM」 。新橋證券（Newbridge Securities）是其主承銷商。
天下農莊成立於2001年6月，是一家集大米生產、深加工、研發、銷售、物流配送為一體的現代化民營企業；2010年實現銷售收入8200萬美元。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274340

杜邦

1 : GS(14)@2011-05-16 23:03:45

http://news.imeigu.com/a/1305549660874.html
新浪財經訊
北京時間5月16日晚間消息，美國第三大化工製造商杜邦(DPT)贏得了對丹麥食品添加劑及生物酶生產商丹尼斯克(Danisco)(DNSCY)的控制
權，該公司在其總額334億丹麥克朗(約合63.2億美元)的收購要約中獲得了92.2%的丹尼斯克控股股份。
杜邦在今天提交給丹麥股票交易所的報告中稱：「完成這項要約的所有條件現在均已被滿足。」杜邦表示，該公司現在將完成這項交易，並將丹尼斯克從丹麥股票交易所退市。
這項交易是杜邦首席執行官柯愛倫(Ellen
Kullman)兩年前上任以來所進行的第一樁大規模併購交易，將使杜邦獲得丹尼斯克這家全球最大的食品添加劑及第二大工業酶生產商的控制權。在每股
665丹麥克朗(約合126美元)的最初收購要約未能贏得足夠丹尼斯克股東的支持以後，柯愛倫在4月29日將要約價格調高到了每股700丹麥克朗(約合
132美元)；與此同時，她還將杜邦尋求收購的最低股份比例從90%調降到了80%。修改後的要約最終贏得了養老基金ATP等丹麥機構投資者的支持。
這樁收購交易是杜邦自1999年以來進行的規模最大的一項交易，當時該公司以77億美元的價格收購了轉基因種子生產商先鋒良種國際有限公司
(Pioneer Hi-Bred International
Inc)。與1月7日丹尼斯克的收盤價相比，杜邦這項收購要約的價格較其股價高出32%。1月7日是杜邦發起要約以前的最後一個交易日。
基於接受彭博社調查的分析師對丹尼斯克盈利的平均預期，杜邦支付的每股收購價格相當於截至2012年4月份的財年中丹尼斯克預期每股收益的21倍。
從同業競爭對手來看，在今年為止的股票市場交易中，愛爾蘭食品公司Kerry Group
Plc的市盈率為14倍；截至去年9月份為止，倫敦食品公司Associated British Foods
Plc(ABF)的市盈率為15倍；全球最大工業酶製劑和工業微生物製劑生產商丹麥Novozymes公司的市盈率為30倍。
丹尼斯克和杜邦此前就已經聯手建立了一家合資企業，主要業務是以玉米棒和柳枝稷為原料來生產乙醇。杜邦旗下農業和營養部門是全球第二大種子公司，僅次於孟山都(Monsanto Co)(MON) 。在收購丹尼斯克股權的交易完成以後，該部門將會從中受益。(金良)
2 : fineram(806)@2011-05-16 23:11:23

細細個就聽到杜邦化工呢個名.
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274341

Zipcar

1 : GS(14)@2011-04-25 17:44:09

http://news.imeigu.com/a/1303455922116.html
（i美股訊）Zipcar是以「汽車分享」為理念的美國最大網上租車公司，這家總部設於馬薩諸塞州的公司在4月15日的在納斯達克IPO中開盤較
18美元的發行價飆漲66.7%至30美元，對於一家2010年淨虧損1400萬美元的公司，並且傳統租車行業充斥著同質化的競爭者，這是讓人難以置信的
漲幅。那Zipcar到底有哪些獨特之處而倍受華爾街追捧？Zipcar是如何顛覆擁有私車的觀念並迅速在傳統租車行業興起？本文主要根據Zipcar向
SEC提交的FORM S-1文件及網絡已存信息對運營模式及迅速興起原因做一解析。
一、Zipcar脫胎於歐洲人倡導的「汽車分享計劃」
早在自上世紀90年代末，一些注重環保的歐洲企業開始推行類似的計劃，他們認為沒有必要人人擁有轎車，否則對環境是一個巨大的災難。為了提高轎車的使用效率，他們倡導通過金融手段實現若干個消費者共用使用同一輛車。
在這種思路的啟迪之下，年兩名熱心環保的女士在美國馬薩諸塞州劍橋市創辦Zipcar。創始人之一羅賓·蔡斯(Robin
Chase)做了許多完美的基礎工作，她不僅定下「Zipcar」這個名字，提出簡單易記的口號——「你身邊的輪子」（wheels when you
want them），還在波士頓、紐約和華盛頓組建了車隊，並設計出簡易的租車流程——完全網絡操作，無須櫃檯辦理，更不用找人幫忙。
二、運營模式簡析
1）租車更簡單
Zipcar在廣告中不無幽默的調侃：「一年有350個小時做愛，卻要花420個小時來找車位，到底是哪裡出錯了？」
以十分有趣的方式描繪了現代社會擁有私家車的成本之高，但相比手續繁瑣的傳統租車方法，相信更多的人還是會選擇擁有一輛車。那到底Zipcar是如何顛覆
了傳統租車業務，讓租車生活簡單愉悅？
Zipcar的經營模式非常簡單清晰，顧客第一次加入Zipcar時需要支付25美元的申請費（需要完善信用卡資料），然後3-7個工作日後Zipcar會給你一張很重要的會員卡。

Zipcar的車子通常停放在居民比較集中的地區，當會員需要用車時，可以直接上Zipcar的網站或者通過電話搜尋需要的那段時間內有哪些車可
用，網站就會根據車子與會員所在地的距離，通過電子地圖排列出可租用的車輛的基本情況和價格，會員可以根據自身出行的特點選擇汽車的生產廠家，型號甚至顏
色進行預約,預約後就在預約的時間內到車子的所在地拿車（Zipcar在S-1文件講到會員通常只需要5-10分鐘路程），用會員卡就可以開/鎖車門（磁
卡感應，沒有預約的車是無法開啟的），然後將車開走。使用完之後於預約的時間內將車開回原本的地方，用會員卡上鎖，走人。

相比之下，包括Hertz和Avis等其他租車服務商卻要繁瑣得多，而且取車還車大部分環節都離不開人工服務，平均耗費時間數倍於 ZipCar。

Zipcar的租車模式不僅減少了人工服務的費用，而且自助消費的模式也讓消費者擁有很大的自主權，因此很快流行開來。另外Zipcar設有一位主管，專
門負責精簡流程，設法以科技系統取代人工，讓會員花在租車上的時間越來越少，而公司的成本也會越來越低。
2）費用更低廉
Zipcar基本上可以分為兩個計劃如果很常用車可以選擇超值計劃，超值計劃不需要交年費，但是要承諾每個月最低消費額，分50、75、125或
250美元四檔。最低消費額越高，每小時和每天的租費越低。如果當月最低消費額沒有用完，月消費額75美元以上的三檔預付款可以順延到下個月使用。如果不
需要經常用車，可以選擇年費50美元。

以美國阿拉巴馬大學地區租用Zipcar的一輛Toyota
Prius為例，一小時8美元，租整天66美元（週末分別為9美元和72美元）。另外Zipcar在2009年還推出
「隔夜計劃」優惠服務，週一到週四晚上6點到第二天早上8點30間會員能以日租費的半價預約車輛。Zip官網顯示價格部分不含稅，但包括油費，保養，保險
和停車費（車上有張加油專用卡，沒油時隨便找間加油站用那張加油卡加油），另外，當車輛單日行程超過180英里後，系統還會自動記錄並加收費用。
這樣的價格相對於私人轎車擁有者來說，根本算不上什麼，而且免去了保養等一系列麻煩，Zipcar在S-1文件中援用Frost &
Sullivan 數據稱「汽車分享計劃」為會員節省了70%的車輛維持費。Zipcar為會員提供了一種方便，划算，愉悅的汽車生活，很受年輕人歡迎。
3）支付更方便
Zipcar的支付非常方便，當會員用完車後，公司立刻透過網絡寄發電子賬單，由會員的的信用卡支付費用，如果會員在租車期間出現超速等違規行
為，Zipcar會在接到罰單後，再補寄給會員第二張電子帳單，同樣由信用卡支付。這樣，所有費用均從信用卡上自動劃賬，方便快捷。
三、Zipcar的「汽車分享計劃」迅速興起
1）市場定位清晰
進入Zipcar的網站，你可以清晰地看到他們對客戶群的劃分：個人、商業用戶、大學,並針對不同的人群推出了各具特色的套餐。Zipcar的客戶
主要是年輕的、受過良好教育的城市居民。於是Zipcar先從地區人口數據進行調查，然後到客戶居住密集的地區集中與他們接觸，用區域營銷進行一點一滴地
滲透。畢竟，與其在報紙和電視廣告大量投入資金，還不如直接面對客戶實施營銷活動。另外Zipcar還通過Facebook和Twitter等新興社交媒
體收集會員反饋，改善客戶體驗，並推廣自己品牌，Zipcar的最新公開資料顯示，Zipcar的Facebook粉絲（fans)達40000人以
上，Twitter上的追隨者（followers)也達到14000人左右。

通常情況下租車公司不向小於21歲的顧客提供服務，原因是年輕用戶處於危險年齡段，保險公司收取的保費較高。但Zipcar貫行著自己傳統租車行業
顛覆者角色，他們通過與一些大學合作，把大學生良好的行車記錄拿給保險公司過目，爭取到了較低的保險費率。然後陸續拿下更多學校，並與保險公司簽約。
Zipcar最新公開資料顯示校園汽車分享計劃已經覆蓋230多個校園，校園汽車分享計劃目前已成為Zipcar的主要收入來源之一，更重要的是，客戶從
年輕時就培養了對Zipcar的忠誠度，現在公司大約三分之二的會員都在35歲以下。
當面對城市管理者和環保人士時，Zipcar宣稱：「想像一下少了100萬輛車的世界吧!」言外之意是租車可以為城市以及美好的地球家園做出貢獻。
他們推翻了消費者使用汽車就必須擁有汽車的傳統觀念，宣稱為消費者提供的是「你身邊的輪子」。公司在廣告裡質問公眾：「我們需要喝牛奶，難道就需要每家每
戶養奶牛嗎?」生動的說明租車照樣不影響用車。Zipcar在S-1文件中透露Zipcar的汽車可以取代15-20輛私人汽車，這讓許多飽受交通擁擠和
停車緊張之苦的城市看到了希望，他們中的一些不但免費提供停車場，甚至還為其汽車共享服務提供補貼。
正是憑藉這種清晰的定位和可持續發展模式，Zipcar迅速在傳統租車領域異軍突起，似乎綠色的生活方式和經營理念還有一段很長的增長空間。
2）快速進入市場+併購
快速搶佔市場
顛覆傳統的商業模式必須以足夠快的速度進入市場，也就是說如果你發展緩慢，一定會招來大批模仿者，一旦你開發市場的速度不如模仿者，也許最後只能為
別人做嫁衣。在贏者通吃的市場環境下，笑到最後的不一定是最先起步的，產品最優的，但很可能是第一個做到規模領先的。就如前不久上市的360，雖然騰訊推
出一系列類似產品，但還是很難撼動360的市場的地位。
Zipcar的模式很好，但如果每個城市僅有有限的汽車以供租用，相信難以變成顧客的優先選擇。所以，Zipcar的CEO格里菲斯曾說：「不要慢
吞吞地把兩三輛汽車投放到市場去。要像突襲戰那樣，一次就投放100輛汽車到紐約市場。假如突襲成功就再投100輛。開始也許我們不賺錢，但這是我們盈利
的開始。」
併購進軍海外
雖然Zipcar公司自身業務發展迅速，但Zipcar也通過收購等方式鞏固已有市場和進軍海外。Zipcar的S-1文件顯示，2007年11月
份Zipcar通過收購全國性的汽車分享服務提供商Flexcar鞏固在北美市場地位。另外2010年4月，Zipcar公司通過現金加股票的方式收購了
英國的Streetcar，將業務拓展到歐洲市場。很明顯Zipcar並不滿足僅僅在美國本土分享他們的汽車，Zipcar希望汽車分享成為全世界人民的
一種生活習慣。
3）強大的技術支持
客戶能夠如此輕鬆的租車還車，背後卻離不開ZipCar強大的後援技術服務系統。正如ZipCar的首席技術官所言：「我們趕上了一個好時代，互聯網方興未艾，RFID技術開始普及。如果不是這兩個核心的技術，我們的業務根本不可能發展壯大。」
前面提到的那張重要的會員卡並不簡單，裡面其實就是一個RFID（RFID學名為無線射頻識別，俗稱為電子標籤）。ZipCar的每輛車都安裝了一
個鑲入式的系統監控器，一邊用於和會員卡信息對接，一邊用於動態掌握汽車的即時狀態。此外，ZipCar的中央IT系統租用了北美境內最大的移動運營商之
一Cingular的無線網絡，這樣會員卡和汽車監控器就能通過這套無線網絡，把一切信息在ZipCar和每輛汽車之間進行即時的同步交換。

據Zipcar的S-1文件透露，公司的網站設計成容錯系統，Zipcar的數據系統從容的處理了2010年全年超過350萬次預約，並且預約系統
99.99%的時間內可用。另外Zipcar開發了汽車分享領域第一個iPhone應用(移動互聯網讓預約租車隨時隨地都能完成)。
四、營收和會員快速增長
Zipcar的營收由2008年的1.06億美元增至2010年的1.86億美元，年複合增長率33%左右（部分歸因於2010年收購
Streetcar合併報表的影響）。Zipcar的營收主要分為車輛使用費收入和會員年費(包含申請費)收入，其中車輛使用費收入佔了絕大部分
（2010財年車輛使用費收入佔總營收比達88%）。

雖然營收大幅快速增長，但Zipcar在2009年虧損467萬美元，2010年虧損進一步放大至1400萬美元左右，Zipcar的虧損主要來自
巨大的折舊攤銷費用。另外Zipcar在 是S-1文件中透露今後幾年中並明確的盈利日期，公司的擴張可能會進一步導致虧損加劇。
Zipcar最新公開資料顯示公司會員人數已增長至56萬人，2010年10月至12月末，每位會員的平均花費97美元左右，每輛Zipcar汽車
平均每天收入大約在59美元。同時會員維持率高達98%左右，並一直保持在相對穩定水平，會員維持率是管理層用來衡量公司留住現有客戶的能力。

雖然現在沒清晰的盈利日期，但並不妨礙資本對Zipcar的熱捧，Zipcar上市過程中因認購踴躍，認購價從14-16美元提高到18美元，融資
1.743億美元，大大超過去年6月申請上市時預計的7500萬美元，當然也出現了開盤暴漲的壯觀場面，現在Zipcar的估值在11億美元左右，華爾街
似乎一直相信只要顛覆傳統擁有用戶賺錢只是早晚的事。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274123

微軟/Microsoft

1 : GS(14)@2011-05-18 22:47:15

[url=post.php?type=post&fid=207#]http://news.imeigu.com/a/1305688949019.html[/url]

近日，Bing與Facebook的合作更進了一步，開始深度整合Facebook的社交數據庫。
比如你給出一個搜索請求後，Bing不會再用一個單獨的懸浮面板展示你朋友在Facebook上」喜歡」的內容了，而是會直接的根據」喜歡」對搜索結果進行重新排序。
另
外，如果你給的搜索請求恰巧與朋友主頁上的資料信息相關（不一定是他們「喜歡」了的），Bing則會給出一個通往其主頁的鏈接（比如你搜索一個地區的名
字，Bing就會顯示給你你有哪些朋友生活在該地區）。此外有時候Bing也還會顯示那些被其他用戶「喜歡」過很多次的東西，而這些用戶不一定要是你的朋
友。

目前看來，這一步顯然比Google的+1要走得更遠，接下來Google要面對的顯然是兩個超級對手的聯合競爭了。
另外感興趣的讀者可以點擊此處直接查看微軟的微博瞭解更加詳細的整合情況。
2 : greatsoup38(830)@2011-05-29 14:55:48

http://news.imeigu.com/a/1306553570509.html

windows 7系統首次進入負增長期
3 : greatsoup38(830)@2011-06-18 17:10:35

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6296
为什么没有人能救微软
4 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:56:34

http://news.imeigu.com/a/1309412460656.html
鲍尔默首次回应下台批评：依然充满干劲和信念
5 : greatsoup38(830)@2011-07-02 13:01:10

http://news.imeigu.com/a/1309478197119.html
微软推出IE10第二个平台预览版
6 : greatsoup38(830)@2011-07-02 13:31:09

http://news.imeigu.com/a/1309512044136.html
微软：IE10寿命至少10年 永远不学Chrome
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274362

Fusion-io

1 : GS(14)@2011-05-24 23:32:52

http://news.imeigu.com/a/1306209360739.html
新浪科技訊 北京時間5月24日上午消息，企業級固態硬盤廠商Fusion-io日前計劃將其首次公開招股(IPO)的發行價區間定在每股13-15美元，計劃融資2.122億美元，這樣一來Fusion-io的最高估值可達到11.7億美元。

Fusion-io計劃在紐約證券交易所上市，根據他們向美國證券交易所(SEC)提交的文件，除去其他股東出售的154萬股股票，Fusion-io還將出售1080萬股股票。

Fusion-io計劃融資2.122億美元，高於其三月份宣佈的1.5億美元。Fusion-io建立於2005年，在多數公司從傳統機械硬盤存儲轉向閃存存儲後，Fusion-io得到了快速發展。全球最大的社交網站Facebook目前是Fusion-io的最大客戶，在截止到3月31日的9個月中，Facebook帶來的營收佔據了Fusion-io總營收的47%。

Fusion-io目前已經獲得了超過1.1億美元的風投資金，其公司高管中包括了蘋果聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)。SEC文件顯示，Fusion-io一季度營收從去年同期的1340萬美元增至6730萬美元，同比增長了4倍。(曉明)
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274476

土豆網上市

1 : GS(14)@2010-10-31 13:19:38

http://www.yicai.com/news/2010/10/579947.html

据外媒10月26日报道，视频网站土豆网预计在未来6个月完成在纳斯达克的IPO，希望募集到1-1.5亿美元的资金。

报道援引知情人士透露，土豆网已经聘用瑞士信贷和德意志银行帮助其赴纳斯达克进行IPO。但瑞士信贷和德意志银行均拒绝对此置评。

此前，土豆网CEO王微在“2010天津达沃斯论坛”期间接受媒体专访时表示，预计明年中国在线视频广告收入将可见2-3倍的增长，公司将视市场情况而实施首次公开发行。
2 : 鱷不群(1248)@2010-10-31 13:32:09

開價幾多先
3 : GS(14)@2010-10-31 13:35:01

2樓提及
開價幾多先


如果賣兩成半，我想值最多六億美金，但Youtube幾年前都賣22億美金囉，這個可以放更長的片...我想升3倍都得
4 : 鱷不群(1248)@2010-10-31 13:58:27

3樓提及
2樓提及
開價幾多先


如果賣兩成半，我想值最多六億美金，但Youtube幾年前都賣22億美金囉，這個可以放更長的片...我想升3倍都得

如果在香港上市或者可以，大陸公司在美國並不吃香
5 : GS(14)@2010-10-31 14:00:53

4樓提及
3樓提及
2樓提及
開價幾多先


如果賣兩成半，我想值最多六億美金，但Youtube幾年前都賣22億美金囉，這個可以放更長的片...我想升3倍都得

如果在香港上市或者可以，大陸公司在美國並不吃香


但百度當年都好勁

我很懷疑為何土豆不來香港上市，如果土豆、優酷來香港上，多好
6 : GS(14)@2010-11-13 13:05:57

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-11/3MMDAwMDIwNTQ3MA.html

11月10日，土豆网向美国证劵交易委员会递交申请，有望成为纳斯达克第一个以视频网络为概念的中国科技股。该申请书透露，计划通过IPO募集资金最多1.2亿美金，主要用于拓展网络带宽和升级自身技术，以便与其主要竞争对手优酷网展开竞争。

土豆网股票代码为“TUDO”，瑞士信贷集团和德意志银行担任其IPO承销商。一些美国分析师在接受记者电话采访时认为，土豆主要得益于“Youtube+ 中国市场”两个概念，前者是美国最大视频分享网站，2006年时被谷歌以16.5亿美金收购；而后者是目前美国市场最有吸引力的词汇之一。

2005 年受大洋彼岸Youtube的影响，王微于上海创立土豆网，这也是国内众多同类公司中最坚持Youtube之原创、草根风格的创业公司。据记者了解，土豆网先后融资5轮，总额达1.35亿美元，投资方包括有凯欣亚洲、IDG中国、纪源资本、淡马锡和GGV等。其IPO申请书透露，管理层持股比例占 41.3%，其中，王微持股13.4%。

申请书同时透露：截至今年9月，土豆网注册用户人数为7170万人，比2007年底的1630万增长3倍以上，不过因中国市场同类型网站林立，与美市场的Youtube一枝独大不同，且用户在视频网站并不具备深度性粘性，这一参数可能不如其他指标具有代表性，如土豆网在过去几年所表现出的强劲广告销售能力。

土豆网的收入来源主要为网络广告。今年1至9月，土豆净收入较去年同期增长超过两倍，达2.248亿元（约3,360万美金），同时，公司亏损也在收缩。在最近12个月营收为4040万美金，亏损2040万美金。申请资料同时显示：土豆网净亏损额从2008年开始逐年降低，2010年三季度净亏损为51.6万元，土豆网官方表示对此事不做评论，但扭亏为盈预计可将在今年四季度实现。

土豆网冲刺纳斯达克也表明，经历数年市场纷争和残酷的行业整合，中国视频网站行业已正式迎来上市高峰，去年底，酷六通过盛大与华友世纪整合借壳上市，乐视网今年8月登录国内创业板，据传优酷网、奇艺网等也已启动上市计划。而度过高速发展的第一个五年，历经宽带成本、版权问题等考验，视频网站行业也已迎来盈利拐点。

据艾瑞咨询数据显示：视频行业在五年间市场规模从当初的1亿增长至目前的13.6亿，复合增长率高达92%。3亿中国网民常常观看在线视频。

预计未来几年中，视频行业广告收入市场规模将继续保持连续四年增幅超过100%的超高速成长，至2013年，广告收入将突破百亿大关，达到131亿元。
7 : GS(14)@2010-11-13 13:10:31

http://www.sec.gov/Archives/edga ... 12510253543/df1.htm
土豆網招股書
8 : GS(14)@2010-11-17 23:22:39

视频网站IPO冲动 土豆优酷抢跑“第一单”
http://www.21cbh.com/HTML/2010-1 ... e=hp&position=focus

继土豆网于上周向美国证券交易委员会（SEC）提交纳斯达克上市申请之后，中国另一家视频网站巨头优酷网亦于本周一向SEC递交文件，申请在纽交所上市，拟融资1.5亿美元。

此前曾有传言称，优酷网预定的上市时机为2011年一季度，但优酷网却在土豆网申请上市后的短短一周内“突击”提交了IPO申请，有业界人士认为，两家网站是在争抢“赴美IPO第一单”的概念。

奇艺网CEO龚宇认为，两家网站在起步时间、成本收入等方面的状况几近相同，任何一家有动作，另一家被逼无奈也只能一起走。他表示，根据两家网站的数据，2011年下半年两家网站的盈利情况会更为健康，彼时上市会更合适。

除去争夺概念的因素，中国视频网站第一阵营的两家巨头几乎同时申请上市，亦是因为土豆网与优酷网均已经过多轮融资，烧钱日久，上市早已成为唯一的选择。土豆网CEO王微表示，在一般情况下,大部分公司在接受4到5轮投资之后都会被要求上市。而土豆网已经接受了5笔投资，因此最后这笔5000万美元的投资可以被视为土豆网在上市前的最后一笔融资。

根据公开资料，优酷网此前已完成累计1.6亿美元的融资。而土豆网在经过最近一轮融资之后，融资总金额亦达到了1.35亿美元。随着两家公司先后提交上市申请，投资方变现退出的道路也日渐清晰。

中国互联网市场视频网站俯拾皆是，但第一集团仅有优酷网与土豆网两家。据第三方咨询公司易观国际的测算，2010年上半年，中国网络视频市场规模为8.30 亿元，市场占有率前两名仍旧是优酷网(19%)及土豆网(15%)。但根据公开数据，在高昂的版权费用及带宽成本下，包括两家巨头在内，国内视频网站目前仍未有一家能够实现盈利。

不过据i美股网站数据显示，土豆网与优酷网的营收状况都在逐步改善。今年三季度，两家公司毛利均实现扭亏，土豆网该季度毛利4880万人民币；优酷网该季度毛利1575万人民币。由于购买授权内容费用环比大幅下降，土豆网该季度运营利润率首度为正，而优酷网则继续为负。数据显示，两家公司的营收一直保持较快速的增长，虽然长期处于亏损状态，但是由于支出增速相对于营收增速较慢，亏损正在逐步减小。

国金投资CEO林嘉喜表示，网络视频行业是最烧钱的行业，此前五年由于传输带宽、内容版权两座大山的压迫，全行业都不盈利，现在则到了转折期。新的投资如移动终端、自制剧集以及技术升级，都需要充足的资金应对。

此前，酷6网已于今年8月通过资本操作完成了在纳斯达克的借壳上市，乐视网也于8月12日在深圳创业板挂牌。如果土豆网与优酷网IPO挂牌成功，资本市场上的视频网站将扩容至4家，国内视频网站的IPO冲动或将由此被再次激发。

然而在上市梦想的背后，国内视频网站仍需面对版权纠纷和盈利模式的拷问。中国视频网站普遍存在大量未授权内容，版权方与视频网站的纠纷不断，版权采购成本逐年增加。此外，视频网站目前的盈利模式十分单一，主要依靠广告及付费点播的收入。其中广告比例较大，广告客户成为最主要的争夺资源。而付费点播的模式在国内仍未普及，收入占比微乎其微。

土豆网与优酷网在上市之前都加大了购买视频内容的开支。2010年前三季，优酷网在购买版权内容方面开销 5650万人民币，土豆网花费了5580万人民币，暂时缓解了版权问题的纠葛。然而，两家公司在寻找新的盈利模式方面仍未有明显进展。虽然两家公司在版权分销、移动业务等方面的投入都有一定回报，但广告收入仍然占据两家公司营收额的90%以上。

面临激烈竞争，国内视频网站若再筹划上市，版权与盈利模式是无法绕过的最大问题。
9 : GS(14)@2010-11-21 12:33:48

http://bbs.esnai.com/frame.php?f ... .com/forum-4-1.html

争做视频网站赴美IPO第一单 土豆PK优酷imeigu.com　2010-11-16 10:40:16　来源：i美股　[url="]原文链接[/url]　作者：Ricky　共 3 条跟贴

(i美股讯)北京时间11月16日，继土豆向美国SEC提交上市申请以后，另一只视频网站巨头优酷（YOKU，，%）于周一提交了上市申请，计划在纽交所上市，代码YOKU，计划融资1.5亿美元；而土豆则在纳斯达克上市，代码TUDO，计划融资1.2亿美元，国内两大视频巨头在美国资本市场上展开上市时间的较量，由于两家公司均未披露具体上市时间，所以中国第一家赴美IPO视频网站概念仍有悬念。
土豆和优酷的SEC上市申请文件中，详细的披露了两家公司近年以来的财务数据的运营状况，视频网站自在国内开始运营以来，吸引了很多的用户和流量，但是均连年亏损，土豆和优酷在国内网络视频市场是份额最高的两个独立网站，故对其基本运营数据进行对比对了解视频行业的基本情况，以及这两家公司本身有一定意义，以下将从营收、营收成本和费用、盈利情况等方面把土豆和优酷进行一个梳理和对比。
一、土豆VS优酷营收状况对比
土豆和优酷的招股说明书中均披露了2008年Q3到2010年Q3共九个季度的营收数据，土豆的净营收自从2008年Q3的734万元（RMB）到2010年Q3的1.147亿元，季度的复合增长率为41%；而优酷从2008年Q3的1191.9万元（RMB）到2010年Q3的1.148亿元，季度的复合增长率为32.73%。


2010年Q3，优酷的营收略高于土豆，但是优势很不明显，2010年前三个季度，优酷的净营收为2.346亿人民币，土豆为2.248亿人民币，从营收来看，两家视频网站旗鼓相当，优酷以微弱的优势领先；此外，两个公司的营收均呈现向右上方倾斜的走势，增长情况较好。但是，土豆的营收增长速度要高于优酷，近9个季度的符合增长率为41%，而优酷为32.73%。
两家公司的季度营收均呈现一定的季节性，即第一季度的营收环比均下降，据两家公司招股书称，主要受到中国春节放假的影响。
两个公司在2010年Q2营收环比增长速度明显快于此前增长速度，2010年世界杯带来的机会是重要原因。

二 土豆VS优酷营收成本和运营支出
总营收减去营收成本为毛利润，毛利润再减去营收支出为运营利润，所以这两项成本支出直接关系到公司的盈利能力，视频行业是烧钱行业，前期需要大量的投入，所以考察这两家公司的运营成本显得很有意义。土豆和优酷的营收成本构成基本相似，均由主要为带宽成本、内容采购费用等构成，两家的对比具体如下：



从图中我们可以看到，两家视频网站的成本增长相对于营收增长速度而言，比较稳定，9个季度的复合增长速度均在10%以下。而且营收成本和运营支出这两项与营收的比例均在呈现出向右下方倾斜的走势，暗示两家公司的运营情况均有所改观。但看营收成本/净营收，土豆由2008年Q3的687.90%下降至57.45%,优酷同期则由423.87%降低到86.28%。
从从营收成本/净营收来看，土豆2008年Q3其远高于优酷，但是此后成本降低速度较快，2010年Q1前一直高于优酷，但是在2010年Q2起开始低于优酷，土豆2010年Q3营收成本大幅降低，主要原因是购买授权内容费用下降79.8%。
三、土豆VS优酷盈利（亏损）状况对比
视频行业此前盈利模式并不清晰，而土豆和优酷为UGC模式代表，截止2010年Q3，这两家公司一直仍处于亏损状态，但是两家亏损程度均在减少。
1毛利状况

毛利状况，两家公司均由巨亏开始逐步改善，2010年Q3，两家公司毛利均扭亏，土豆该季度毛利率42.55%，毛利4880万人民币；优酷该季度毛利率13.72%，毛利1575万人民币。
2、运营利润

土豆2010年Q3由于购买授权内容费用环比大幅下降，该季度运营利润率首度为正；而优酷则继续为负数。但是2008、2009的大多数季度，优酷的运营利润率要好于土豆。
净利润，两家公司亏损程度均有所减小，主要体现在净亏损率逐季降低，土豆近几年的亏损减少程度较优酷有略微优势。
综上所述，即将赴美上市的中国视频网站两大巨头——土豆和优酷，在上市前，其营收一直保持较快速的增长，虽然处于亏损状态，但是由于支出增速相对于营收增速较慢，亏损正在逐步减小，两家公司在上市前夕，毛利润均开始转正，但是尚未形成较强的盈利能力，净利润均为负数。
(以上分析排斥两家公司报表审计方式的差异)
（i美股 Ricky）
http://news.imeigu.com/a/1289875216473.html
10 : GS(14)@2010-11-26 13:07:24

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19601

靠台灣軟實力邁向中國網路視頻一哥 土豆網洗刷山寨 籌備赴美上市
11 : GS(14)@2010-11-28 11:09:15

http://bbs.esnai.com/frame.php?f ... .com/forum-4-1.html

《福布斯》：优酷土豆缺乏可盈利商业模式
imeigu.com　2010-11-26 11:12:31　来源：互联网那点事　原文链接　作者：　共 0 条跟贴

导读：中国市场研究集团(China Market Research Group)创始人兼常务董事雷小山(Shaun Rein)11月25日在《福布斯》发表评论文章称，在美国投资者热衷中国概念股的当口，土豆网（TUDO，，%）和优酷网（YOKU，，%）拟赴美上市，然而这两家公司缺乏可以盈利的商业模式，加上中国大公司的数字推广预算相对较小，中国的网络视频业可能正在出现危险的泡沫。

以下是雷小山的专栏文章全文：

十年来，批评家们因为我看好中国而嘲笑我，因为我认为中国经济将持续出现强劲增长。几年来，中国消费者和中国企业都证明了我是正确的。过去5年中，零售额涨幅高达每年16%至18%，而GDP增速则达到了每年8%至12%。

从苹果（AAPL，315.00，+0.07%）(Apple)到IBM（IBM，143.90，-1.31%）到路易·威登(Louis Vuitton)的各类公司在中国赚得盆满钵满。英特尔（INTC，21.34，-0.22%）(Intel)公司首席执行官保罗·奥特里尼(Paul Otellini)最近表示：“感谢中国。是中国把我们从深渊中拉了出来。”中国的经济结构已经从原先的出口重度依赖型，转为加强国内消费和服务，从而更为健康平衡。随着银行存款储备金率上调(目前几乎是花旗（C，4.11，-1.39%）银行和美国银行（BAC，11.12，-1.42%）之类银行的存款储备金率的两倍)和房贷限制，房地产投机行为正在减少。所有这些变化都是有益的，而且它们令我更加看好中国的整体经济。

然而，对中国的狂热感染了太多投资人。任何与中国有关的东西都能使人热血沸腾，正如上世纪90年代网络对人的作用一样。今年，美国许多收益最高的首次公开募股都是中国公司创造的。许多中国公司的价值都非常高——不过不是所有公司。

很快，中国两家在线视频公司土豆和优酷也将上市。两家公司均由高智商、高悟性和雄心勃勃的管理团队经营，且均已经筹集了1亿美元的私募股权投资。我有几个朋友和这两家公司都有关联，他们可能会对我所将要表达的观点感到愤怒，所以我绝不是随便说说——投资人在投资这些公司时，必须非常谨慎，而且要理解其中的风险。

为什么？以优酷为例。彭博通（BRCM，44.95，-0.64%）讯社(Bloomberg)的一篇报道称，根据优酷呈交给证券交易委员会的文件来看，尽管今年前三个季度中，优酷亏损了2,520万美元，但仍将自己的价值定为11亿美元。优酷的竞争对手土豆在同一时期内也亏损了1,260万美元。

总有一天，清醒理性的分析将占据上风。而现在，每当股票分析师提到这两家公司时，我所听到的总是：中国有4.2亿网络用户，其中大部分是拥有大笔可支配资金的年轻人；拥有手机的人将近8亿，这些人都想在手机上看视频。

谁在意呢？创造利润的行业模式是什么？这才是重要的。我对在线视频网站的商业模式有些怀疑。即使是谷歌（GOOG，590.00，-0.84%）的YouTube也并没有创造多少利润——如果不是零的话。对独立的视频网站来说，创造利润更加困难。

在寻求盈利的过程中，土豆和优酷都将重心转移到了创建更多内容上，而不是依靠用户贡献内容，而且他们对盗版行为进行了打击。相较而言，Hulu风格的网站可能比用户贡献内容的网站更容易赚钱，但是创建内容的成本非常之大。土豆和优酷并不是电视台；Hulu的支持者——如新闻集团（NWSA，13.96，-0.78%）(Newscorp)和美国广播公司(ABC)——可以在线播放自己的电视节目内容。创建内容和开发一个很酷的网站所需要的管理技巧是完全不同的。内容同电影一样，是一项高风险的赌注，因为它依靠的是昙花一现的奇迹。

除了可疑的商业模式之外，还有两个原因让我认为中国在线视频行业中危险的泡沫正在兴起。

首先，大型中国公司的数字营销预算仅为3%至5%，远低于美国8%至12%的标准水平，这是一个事实。这种现状不会很快发生变化。与此同时，越来越多的数字营销形式正在兴起——从在线游戏网站到团购网站。换言之，在相对较小的市场营销支出中将会出现愈加激烈的竞争。

其次，由于数字营销预算相对较小，大多数大企业将大部分购买决定外包给媒体买家。媒体买家的一个肮脏小秘密是，这些买家通常不会寻找其客户所能渗透至目标市场的最佳方法；他们寻找的是自己能够获得最多回扣的办法。如果他们将整个客户群从一种媒介撤离，风险将非常高。

有关土豆和优酷的好消息是，我公司的调研显示，消费者真心喜爱他们提供的服务，也确实能记得网站上的那些展示得不错的广告。

我的猜想是，土豆和优酷的股价将在短期内飙升，不仅因为“中国热”，也因为两家都是经营不错的公司。这两家公司都有能够吸引并说服投资者的故事。不过，我对投资者的建议是：中国企业的股价无疑是存在泡沫的，所以，在接下来几个月中，请小心谨慎地决定将钱投资在哪里。个人角度而言，我不会将钱投在那些尚未证明有能力盈利的上市公司上。
http://news.imeigu.com/a/1290741151079.html
12 : greatsoup38(830)@2011-04-23 15:28:04

視頻網站玩自拍
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5825
燒錢、同質化的內容讓視頻網站痛苦不堪，但自制網絡劇能夠讓這些危險的玩家找到差異化麼？






　　2010年4月份，土豆網總編輯陳漢澤接到了一個幾乎不敢相信的任務—公司創始人王微計劃自拍網絡電視劇。「有些懵了。」陳漢澤後來對《第一財經週刊》說道。
　　對中國的年輕一代消費者來說，土豆這樣的網絡視頻網站已經不可或缺。據廣電總局研究中心數據顯示，截至2010年年底，網絡視頻用戶規模達到2.48億，其中近4000萬用戶只在網上看視頻。
　　對視頻網站經營者來說，這仍是一個「生存或是毀滅」的行業。作為國內最大的視頻網站之一，優酷網去年年底在紐交所上市，但財報顯示這家國內最成功的視頻網站仍然面臨行業共有的難題：如何解決不斷攀升的視頻版權費用。優酷網CEO古永鏘稱，去年公司總收入5870萬美元，內容支出佔營收比例超過20%。
　　土豆和優酷這類中國公司最初模仿的是美國視頻分享網站YouTube的模式，即為消費者提供一個免費分享個人上傳視頻的平台。但它們很快發現中國消費者有完全不同的需求，除了那些碎片化的個人製作視頻之外，消費者還希望能夠觀看到電影和電視劇。
　　這實際上迫使國內的視頻分享網站變成了YouTube和Hulu的綜合體。Hulu是美國另一家視頻網站，向消費者提供正版的視頻內容，並以此收費。但與Hulu不同，土豆和優酷面對的是一個並不願意付費的消費群體。
　　這意味著如果要贏得消費者，土豆這樣的公司必須要替消費者付費購買視頻版權。但正版資源，尤其是熱門正版資源的價格很快超出了購買者的想像。一部熱門電影的首播權在一年前約為10多萬，現在則漲到近200萬。6年前，81集熱播劇《武林外傳》的網絡版權賣了10萬元，而在幾十家視頻網站競相出價後，《紅樓夢》的單集價格超過20萬元。
　　問題不止於此。如此高的版權費用使得幾家主要競爭者提供的視頻內容同質化，很難形成差異性。優酷CFO劉德樂稱，在購買獨家內容之後優酷與擁有獨家內容的其他公司交換，通過交換獨家內容，公司能夠得到80%到90%的國內熱門電視劇播放權。
　　雖然看起來像是賭博，但自制網絡劇至少不是最差的選擇，一旦成功，這將給視頻網站帶來與眾不同的標籤。「這不僅繞開了版權費不斷瘋長的制約，也形成了視頻網站內容的差異化。」王微說。
　　土豆第一部自制劇是《歡迎愛光臨》。土豆自制劇團隊最初只有四個人：陳漢澤和她的實習生，以及兩個來自採編部的同事。「一切都要從頭學起。」陳說。
　　土豆的嘗試從台灣偶像劇開始。公司請來了《鬥魚》的導演柯翰辰。「他帶來的台劇流水線模式，給了土豆網自聘的兩位編劇很大的幫助，愛情故事中的起承轉合實際上都有先例可循，『王子和灰姑娘』的題材永不過氣。」陳漢澤說。
　　同一時期，優酷推出「優酷出品」戰略，同樣是自制卻採取了和土豆不同的模式，公司找到了中影進行合作。這更像是一場系列營銷活動，從雪佛蘭品牌的介入，到配合劇本的活動營銷，直到《老男孩》火爆網絡，籌拍的全程始終在鎂光燈下進行。而酷6網則盤算著依靠模仿來個一勞永逸的辦法，先期被拉入參照名單的美劇就有《慾望都市》和《生活大爆炸》。
　　從土豆網提供的數據來看，第一部自制劇取得了不錯的效果。10月15日，《歡迎愛光臨》首播，首日點擊率就過百萬，隨後播放量直逼5000萬。陳漢澤稱《歡迎愛光臨》的單集播放量，超過土豆網去年最紅的劇集之一30集的《神話》，屬於收視的第一集團。
　　其他視頻網站也宣佈自己取得了不菲的效果。優酷稱，去年「11度青春」系列用3個多月的時間獲得了總共6000多萬的播放量。它由10部網絡短片加1部院線長片組成，表現青春勵志主題。酷6則稱自拍的《男得有愛》（號稱男版《慾望都市》）播出一個月就賺到了1個億的點擊率。
　　陳漢澤稱，通過植入式廣告和版權售賣，《歡迎愛光臨》600萬的投資已收回，通過劇集的貼片廣告和售賣周邊產品也能為公司創造一些利潤，但並不多。「自制劇還無法成為主要的盈利渠道。」她說。
　　更多的視頻網站選擇了自制劇這條路。今年1月，樂視網稱投資4000萬與新經典影業合作，同時開拍4部電視劇；搜狐視頻在情人節推出自制劇《錢多多嫁人記》；PPStream則投資了《愛情公寓2》。
　　很難說自制劇的「火爆」是因為其本身更高的專業水準。陳漢澤稱，為了「橙色盒子」項目，土豆網每個部門都更改了自己的工作內容，比如銷售部配合要做植入式廣告，PR部門要配備影視劇集宣傳策略等。
　　優酷網也在推銷自制劇上投入了很多資源。優酷從2010年6月18日開始推出了4檔欄目，針對11度青春做了劇透、花絮、街采、導演訪談等內容。8月20日起，11度青春系列短片陸續在優酷播出，它被放在了首頁最顯著的位置。在片子的上線時間和順序上，優酷都刻意做了安排。（本刊2010年第46期曾做詳細報導）
　　但投入如此多的資源向消費者推銷自制劇，長期來看並不意味這是一種合理的模式，尤其是首頁廣告價值越來越高，視頻網站必須連續拍出熱門劇集，否則為之付出的推廣資源也是巨大的商業損失。
　　「國內的影視劇市場的整體製作水平偏低，但畢竟是一個非常專業化的行業，依靠草根的力量，持續取得好的反響，並不太可能。」高瓴天使投資副總裁簡江認為這更像金融市場上的噱頭，在資本市場上拿到的錢，需要找一個投資方向。
　　「一年只拍三部新劇，也是因為還未找到可以複製的模式。」陳漢澤稱土豆去年在自制劇投資上超過千萬，今年籌拍的3部劇總投入高於去年。
　　在安全地玩了一把偶像劇後，土豆網開始了更激進的嘗試，4月份即將上映的《烏托邦辦公室》集科幻、黑色、時代劇於一身。「如果能先於其他網站培養出自己的一套製作團隊，土豆網不排除成立專門的影視公司。」陳漢澤說。
　　在大規模投入之後，這些視頻網站換來了人氣，但如何讓盈利和投入同比例增加還是一個需要進一步解決的難題。「現在自制劇都是以廣告主事先埋單的方式來操作，植入的價格比電視台便宜，所以廣告主都踴躍嘗試。現在的狀況更像是一個針對廣告主的營銷產品。拍劇本身還是有很高的技術含量的，要有好班子，後續要做推廣。如果拍攝質量和推廣方案不好的話，沒人看就白搭了。」易觀國際分析師唐亦之說。


聯繫編輯：[email protected]
13 : fineram(806)@2011-04-26 22:47:22

5樓提及
4樓提及
3樓提及
2樓提及
開價幾多先


如果賣兩成半，我想值最多六億美金，但Youtube幾年前都賣22億美金囉，這個可以放更長的片...我想升3倍都得

如果在香港上市或者可以，大陸公司在美國並不吃香


但百度當年都好勁

我很懷疑為何土豆不來香港上市，如果土豆、優酷來香港上，多好


無計了, 那邊大把朋友, 估值又高.

新浪在香港的話幾咁好呢..仲有百度....
14 : GS(14)@2011-04-27 22:18:48

13樓提及
5樓提及
4樓提及
3樓提及
2樓提及
開價幾多先


如果賣兩成半，我想值最多六億美金，但Youtube幾年前都賣22億美金囉，這個可以放更長的片...我想升3倍都得

如果在香港上市或者可以，大陸公司在美國並不吃香


但百度當年都好勁

我很懷疑為何土豆不來香港上市，如果土豆、優酷來香港上，多好


無計了, 那邊大把朋友, 估值又高.

新浪在香港的話幾咁好呢..仲有百度....


但是香港人很難接受這堆虧錢股
15 : teawater(1794)@2011-04-28 13:00:43

14樓提及
但是香港人很難接受這堆虧錢股


tudou, youku, pptv 都已經block晒HK,
假正義, 想睇都冇得睇
16 : GS(14)@2011-04-28 21:58:54

15樓提及
14樓提及
但是香港人很難接受這堆虧錢股


tudou, youku, pptv 都已經block晒HK,
假正義, 想睇都冇得睇


我弟弟話得番一個可看...
17 : GS(14)@2011-04-30 15:04:32

http://news.imeigu.com/a/1304038505472.html
土豆網重新向SEC提交上市申請
18 : GS(14)@2011-05-04 21:58:14

http://news.imeigu.com/a/1304496040639.html
（i美股讯）根据最新SEC文件显示，土豆网已于北京时间4月29日，重新向SEC提交上市申请，融资规模、发行时间和价格暂未披露。以下将根据土豆网最新提交的F-1文件，对土豆网近年来的季度财务状况做以分析。

1， 净营收呈现季节性波动 每年Q1出现环比下降趋势

如上图所示，土豆网净营收近9个季度，基本呈整体上升趋势，但季节性波动明显。2009年Q1、2010年Q1净营收出现环比下降趋势，分别下降22.4%和18.2%，原因是春节假期的影响。

由于2010年土豆加大市场推广力度，2010年Q2净营收环比增101.5%，Q3环比增64%，而2010年第四季度净营收环比下降0.3%。

2，成本占总营收比重整体呈下滑趋势 2010年Q3毛利润首次为正

如上如所示，土豆网营收成本整体呈上升趋势，而2009年Q1和2010年Q3环比有所下降。2009年Q1土豆减少带宽成本，导致该季度成本环比降2.3%；2010年Q3成本环比下降19.8%，原因是该季度内容采购成本摊销及减值，由Q2的1850万元人民币，下降至Q3的370万元人民币，环比降幅为79.8%。2010年Q2土豆曾计入1310万元人民币，用于2010南非世界杯版权购买摊销。

此外，土豆营收成本占净营收的比重呈整体下降趋势，但2010年Q4有所上升，原因是该季度有840万元人民币用于广告制作，以及1430万元人民币的相关股权奖励支出，而当季净营收也出现环比下降。

如上图，土豆网2008年Q4至2010年Q2均处于毛亏损状态，2010年Q3毛利润开始转为正值。

2010年Q3和Q4毛利润分别为4880万元人民币、2480万元人民币，毛利率分别为49.6%、25.3%。2010年第三季度毛利润大幅增长至4880万元人民币，主要是由于该季度净营收环比增64.0%，至9840万元人民币，营收成本环比降19.8%至4960万元人民币。而2010年第四季度毛利润环比降49.2%，主要是由于该季度净营收环比略有下降，同时广告制作费用及股权奖励支出大幅提升所致。

2009年Q1和2010年Q1毛亏损放大，是净营收季节性波动所致。

3，2010年Q4股权奖励支出导致运营费用环比大增241.4%

如上图所示，2010年Q4土豆网运营费用环比大增241.4%，主要原因是该季度确认了8980万元人民币的股权奖励支出。

2009年Q4运营费用环比增加，原因是该季度新增员工所致。2010年Q1运营费用环比降40.6%至2520万元人民币，原因是销售人员基于业绩的奖金和红利支出减少。2010年Q2运营费用环比增56.6%，原因是该季度加大市场推广力度，销售人员薪金和福利开支增加。2010年Q3运营费用较上一季度基本持平，但该季度下调销售人员的薪金和福利。

4，调整后2010年Q3土豆实现单季盈利

2010年Q3土豆网运营利润转为正值，为735万元人民币，净亏损由上一季度的4520万元人民币，环比缩小至净亏损52万元人民币。原因是该季度在线广告和移动视频服务业务营收大增，当季营收成本下降。此外，该季度认股权证公允价值变动产生了1410万元人民币的收益，同时该季度计入了1100万元人民币的可转债转股费用，和820万元人民币增发可转债带来的融资费用。

2010年Q4运营亏损1.172亿元人民币，净亏损2.637亿元人民币。原因是该季度计入1.072亿元人民币的股权奖励支出，以及认股权证公允价值变动导致的1.415亿元人民币的损失。

调整后，除去股权奖励支出、可转债的转股费用、认股权证公允价值变化，Q3净利润20万元人民币，Q4净亏损1497万元人民币。（i美股 李妍）
19 : greatsoup38(830)@2011-05-25 23:02:51

http://news.imeigu.com/a/1306312184755.html
土豆網正式推出原畫平台 增強用戶黏性
imeigu.com　2011-05-25 16:29:44　來源： i美股

(i美股訊)北京時間5月25日消息，中國視頻網絡平台土豆網今日正式推出原畫平台，用戶可以不受限制的上傳任何清晰度的視頻，而土豆的新技術平台將忠實還原用戶上傳視頻的清晰度，從而提升用戶體驗，提升土豆網平台品牌和黏性，吸引和滿足廣告主的投放要求。

「這是土豆網面向未來的戰略級投入，我們的產品技術已經率先準備完畢，帶寬和服務器都有相應投入，」土豆網副總裁鄧薇表示，土豆網將打造一個可滿足用戶對清晰和畫質所有要求的時代，從而有助於打造土豆網全面差異化領先的平台地位。

此舉也避免了用戶上傳視頻被各個網站壓縮，從而造成的清晰度打折情況。土豆官方表示，此新技術平台在首先保證讓用戶上傳的視頻清晰度不打折的同時，其最高清晰度上限突破了視頻行業慣常的清晰度360p，甚至被稱為「高清」的720p和1080p，從而達到無上限的清晰度。無折扣的清晰度，也保證了各類用戶需求的無折扣滿足。

用戶上傳任意分辨率的視頻，包括支持1080p(1920x1080 pixels像素 )分辨率的視頻，甚至2080p，以及目前攝像設備所能提供的最高分辨率的清晰度4k: （4096x2160 pixels 像素）的視頻都可支持。

土豆網新技術平台的多媒體編解碼系統，在土豆分佈式轉碼技術的支持下，可將用戶上傳視頻的分辨率不受限制地給予保留，並按質量優先進行編解碼，保證視頻的清晰度。

目前，土豆網的新老用戶已經可以開始無限制上傳，網頁上有H標識的新視頻就能切換到原畫，而且，站內、站外都全面能體驗到原畫，讓用戶體驗到還原視頻清晰度，不受清晰度被壓縮的困擾。

在這一新平台的背後，也是土豆網CDN（內容分發網絡）平台覆蓋範圍廣泛，分佈於全球的支撐。現土豆網已在全國骨幹機房部署了加速節點，覆蓋中國網絡熱點區域，跨越中國電信、移動、聯通、教育網、科技網、長城寬帶等各大運營商，在海外在亞太及其他地區擁有大量節點。

土豆CDN平台儲備充足，帶寬支持每日數億次用戶播放及體驗，並隨時應對千萬級別突發流量的擴充需求。

土豆網負責人表示，此次土豆網上線戰略級的原畫平台，基於對用戶需求的充分理解，為用戶提供增值體驗和多版本的視頻切換管理。滿足用戶從影視播放，原創視頻到家庭分享的多方位視頻上傳和播放、分享需求。

而且，土豆視頻云也將發揮巨大作用，土豆網採用了云存儲、云轉碼，用戶可以方便的把視頻上傳和存儲到土豆網的云端。以後，用戶需要下載，可以直接通過土豆網的itudou工具從云端下載原畫視頻，清晰度同樣沒有損失。

大趨勢引爆

事實上，所有視頻網站都將視頻內容逐漸向高清努力，但是還不夠完善，大多數網站最高上限徘徊在720P和1080P之間。而土豆網這次將行業標準推到了空前高度。在土豆網先行推出原畫戰略級舉措的背後，也有中國電信等三大運營商都大規模寬帶升級計劃的大背景助力。

國家在「十二五」規劃中明確提出：全面提高信息化水平，構建寬帶、融合、安全的下一代國家信息基礎設施。寬帶中國和三網融合成為國家戰略。帶寬提速計劃背後， 4月8日，工信部聯合六部委下發《關於推進光纖寬帶網絡建設的意見》要求三大運營商加快帶寬網絡的建設。

今年2月，中國電信率先全面啟動了「寬帶中國 光網城市」工程。按照工程目標：將用三年時間打造無所不在、天地一體的寬帶網絡，使寬帶用戶的接入帶寬在目前2-4M的基礎上，躍升10倍以上，最高接入帶寬達到100M，城市家庭接入帶寬普遍達到20M以上。

過去，2M的帶寬已經被譽為「寬帶」;三大電信運營商在工信部等部委的指導下重新定義了「寬帶」的內涵，4M成為「寬帶」的起始標準。

目前，三大運營商已經提出一線城市所有家庭寬帶的最低標準就是4M。隨著「光網城市」的形成，4M寬帶的也將很快得到升級。光纖網絡到戶之後，4M寬帶將可以直接躍升至12M，可以實現從12M-100M的大範圍帶寬。從ADSL到光纖網絡，「光進銅退」將開創一個「12M+時代」，引領互聯網帶寬新一輪「換代革命」。同時，資費也將同步下調。

光網寬帶，不僅可以滿足有線上網的需求，也可以在家中與WiFi、3G無線網絡相結合，融合為光纖、WiFi、3G三位一體無縫覆蓋的智能網絡。以後只需要一個賬號，無論是在家裡還是戶外，用戶都能隨時隨地使用電腦、手機、平板電腦等接入上網，無縫收看土豆網原畫視頻內容。

據運營商內部人士透露，土豆網就正在與中國電信運營商達成寬帶應用聯盟，比如已經加入「上海城市光網應用聯盟」，將用原畫無限高清的技術平台來為運營商的網絡升級提供「給力」的視頻應用，從而滿足用戶需求。寬帶中國+土豆原畫的結合，將引發疊加效應，力度空前。

事實上，土豆網正全面實施視頻平台差異化競爭策略，此次率先實現原畫技術平台就是其中一部分，同時，土豆網也構築了UGC2.0（用戶創造分享內容）的新平台，推動中國的UGC平台的新進化。

在此前的UGC1.0階段，用戶上傳的視頻特點是個人娛樂搞笑內容居多，牛人和獵奇的個人化拍攝居多，經過6年多的培育和發展，UGC平台已經進化到一個更為專業化和可商業化的UGC 2.0平台。這樣才能讓大型機構可以進行規模化訂單投放和內容採購。在本月的土豆映像節上，就聚合了中影和保利博納、奧美等機構的上千萬採購意向。

土豆官方表示，UGC（用戶創造內容）才是視頻平台的真正行業壁壘之一，因為外部購買的版權內容很難擺脫同質化競爭，單純的外部採購內容形成不了粘度巨大的視頻平台，只有UGC+自制+採購等結合起來，才是高粘度視頻內容平台的完整拼圖。 而只有將UGC進化到可以進行大規模商業化開發的UGC2.0狀態，才能發掘出其真正的潛在價值。土豆網正是在中國首度推動這一進化模式。

目前，土豆網平台上出現的網絡動畫《李獻計歷險記》被投資翻拍成院線電影；叫獸小星、包強等知名土豆UGC創作者都成為4A廣告公司熱捧的病毒視頻製作高手，每年超過50萬的收入來自廣告視頻製作，成為新一代的互聯網百萬富翁。

而且，人才也可以被選入土豆網「6號倉庫」人才培育計劃，參與土豆網「橙色盒子」自制劇項目，並受益於土豆網百萬導演扶植基金、點擊分成等激勵機制。

這也體現出了土豆網「真自制劇」的差異化策略之一，在「外包」、「定製」、「出品」盛行的自制劇市場，土豆網超越了只出錢貼牌的自制劇方式，而是從頭組建創作團隊，控制自制劇的每個環節，打造差異化的自制劇產業模式。

另外，根據土豆網披露的財務文件，土豆網的無線平台收入也居行業首位，遠超其他同行，土豆網和電信運營商、終端設備商所構建的中國最大無線視頻平台，也是獨家差異化的重要組成部分。
20 : greatsoup38(830)@2011-06-18 18:03:53

http://news.imeigu.com/a/1308132994811.html
i美股投资研报--土豆网（2011年6月IPO版）
imeigu.com　2011-06-15 18:16:34　来源：
i美股
作者：李妍　



土豆是国内第一家在美递交上市申请的视频网站，但却不幸被对手优酷抢了个先，当优酷沉浸在IPO受追捧股价飙升、以及成功二次高位增发的喜悦中时，土豆仍在为自己的IPO而努力；
土豆希望自己不仅仅是一个视频观看网站，而是一个更能够聚集创造力、发挥想象力的舞台，她似乎更带有一种“浪漫主义色彩”，正如土豆宣传语"每个人都是生活的导演"描述的那样，土豆一直在努力激发网友的原创热情，打造一个人人都能“表达”、“创作”、“分享”的平台；
虽然土豆仍处在中国视频行业第一阵营，但前有优酷IPO后的强势扩张，后有迅雷、搜狐、奇艺的奋力追赶，土豆又将如何调整好步伐，“导演”好未来发展之路呢？
下面我们将从土豆网发展历程、业务模式、营收构成、财务状况、行业地位及竞争、以及股权结构等方面对土豆网做以详细解读，以增进投资者了解。
一，历程
1. 2005年 王微“播种土豆”
他是一名成功的企业家，而他身上时时散发出艺术家气质，他敢于冒险和挑战，喜欢登山、骑单车、并用文字记录下旅程和心得------他是土豆网创始
人和CEO王微。正如土豆网宣传语中说的那样“每个人都是生活的导演”，土豆网在为网友提供“舞台”的同时，同样流露着些许浪漫主义色彩。
王微在先后取得欧洲INSEAD工商管理学院的MBA学位以及约翰霍普金斯大学的计算机硕士学位，曾在美国休斯卫星公司主管亚洲区业务，后担任德国
贝塔斯曼集团总部的企业发展总监兼贝塔斯曼在线中国执行总裁。但在此任职期间，他无意中从朋友那里听到Podcast（播客），通过Podcast，用户
可以将自己制作的“广播节目”上传到网上与网友进行分享。王微对这个颠覆了传统被动收听行为的广播模式非常有兴趣，于是开始逐步勾勒起在中国开发“视频播
客”的想法。
2005年4月，王微放弃了跨国公司高管的职位，正式开始了播种土豆的历程。而此时，YouTube也正巧于两个月前成立，两家公司共同开始视频UGC模式之路的探索。
2. 土豆成长之路
凭借着用户生产内容模式，土豆网迅速累积人气，流量大增。并带动56网、激动网、优酷网、酷6等网站相继上线，国内视频网站数量暴增。土豆、优酷则
迅速做到视频网站流量第一阵营。截至2010年12月31日，土豆网注册用户数达7820万，日均新视频剪辑上传数量为40,000。
随着网站流量加大，带宽成本也随之增加，但却陷入了难以将巨大的流量转化为收益的困境。于是，不少视频网站不得不通过融资手段维持正常经营。截至目
前，土豆网已成功完成五轮融资，融资总额达到1.35 亿美元，投资方包括凯欣亚洲(Crescent Point)，IDG中国(IDG
China)，纪源资本(GGV Capital)，General Catalyst，淡马锡集团(Tamesek Holdings)。
2009年起，国内视频网站又掀起另一波竞争高潮，搜狐高清、百度奇艺均打出正版高清长视频的路线。但此时，这些正版视频网站面前的大敌却是土豆、
优酷、56等以UGC模式为主的视频分享网站，这些网站给用户带来了主动表达的机会，同时也聚集了大量网友上传的盗版内容。于是国内视频网站版权大战由此
拉开序幕，土豆因此不得不迅速删除无版权内容，并开始烧钱购买大量的版权资源，以维持自己在用户和流量上已有的领先地位。
3. 2010年踏上曲折上市征程
2010年11月，土豆公开披露了上市申请F1文件，计划在纳斯达克上市，IPO计划融资1.2亿美元，但却与“中国首家赴美IPO的视频网站”之
称失之交臂。外界对此猜测有二，一是王微在土豆正处于秘密提交上市文件阶段向外宣布了上市计划，违反SEC规定；二是王微与前妻离婚财产纠纷问题影响
IPO进程。不管原因是何，“中国首家赴美IPO的视频网站”之称最终被优酷抢了去。
2011年4月29日，土豆网公开重新向SEC递交的上市申请，瑞士信贷和德意志银行为主承销商，融资规模、发行时间和价格尚未披露。
二， 业务模式：YouTube+Hulu
1. 前期为YouTube模式：UGC内容+广告
土豆网初创期，和美国视频分享网站YouTube类似，内容上为UGC模式依赖用户生产，营收来源于广告。
UGC模式帮助YouTube吸引大量粘性用户，美国金融咨询公司Trefis调查显示，2010年YouTube的用户数量为4.08亿人，而到2016年将增长到7.05亿人。土豆创建初期同样是凭借UGC模式迅速积攒人气，迅速跻身国内视频网站第一阵营。
谷歌于2006年以16.5亿美元收购Youtube后，YouTube强大的用户资源加上Google搜索技术，使其广告投放平台价值再度拉升。
但与此同时不得不面对的是，YouTube实现盈利的前景依然扑朔迷离。与Youtube一样，土豆同样面临着难以将巨大的流量和用户转化为盈利的难题。
2. 后期YouTube+Hulu：UGC/正版/自制+广告
随着版权问题在中国愈演愈烈，土豆网在保持原有UGC业务基础上，花费巨额资金购买大量版权内容，并希望像后起之秀Hulu那样以高质量的视频内容
吸引广告商投放。Hulu目前主要营收来源同样为广告，网站推出第一年就取得了9000万美元的营收，
2010年全年营收总额高达2.63亿美元，并已于2009年第四季度开始实现盈利。
除UGC和来自内容提供商的视频节目外，土豆还推出自己投资制作的节目，如网络自制剧出品、土豆摄线等日播栏目，以此丰富土豆内容，并通过出品内容传播土豆独特的文化和价值观念。
但事实上，土豆更希望通过UGC平台提升自己的差异化品牌特点和竞争力。前几年视频网站大打资源战，但资源购买似乎并不能成为视频网站提高竞争力的
有效手段，只要资金充足，又舍得花钱，你可以拥有最为丰富的热播节目资源库，但同质化竞争的后果是，烧钱抢版权虽能够买来一时的流量，却买不到用户。而
UGC形式下，用户忠诚度或许更高，更能够成为用户表达、分享、并且交流的平台。
为了进一步提高完善UGC平台，提高网友原创热情，土豆每年举办“土豆映象节“，设立”橙色盒子“自制剧计划，以及”六号仓库“人才储备计划，鼓励
并挖掘原创人才参与到这个平台上来。为了提升UGC平台的用户体验和粘性，土豆技术上的研发也不断加大，近期推出的”原画平台“，能够还原用户上传视频的
清晰度，进而吸引广告主投放。
三， 业务构成：广告+手机视频点播+版权分销
2008年净营收为2620万元人民币，2009年为8910万元人民币，2010年为2.863亿元人民币（4340万美元），年均复合增长率为121.8%。

2010年以前，土豆网营收完全依赖在线广告，2010年开始另辟蹊径，开始通过移动视频服务和版权分销业务进行多元化探索。下图是土豆网2010年营收构成状况：

2010年起，除了2.652亿元人民币（4020万美元）的广告营收，移动视频服务2010年起，为土豆网带来1910万元人民币（290万美
元）的营收，占2010年总营收的6.7%；除此之外，自2010年第三季度开始，版权分销为其带来200万元人民币（30万美元）的营收，占总营收的
0.7%。
1. 广告营收为主
广告目前仍然是土豆的主要营收来源，近3年的广告营收增长迅速，2010年土豆网在线广告营收为2.652亿元人民币（4020万美元）。
土豆网主要通过与第三方广告代理机构销售在线广告，2008、2009、2010年的广告代理费用分别为470万元人民币、2410万元人民币、5500万元人民币（830万美元）。这部分广告代理返点不包含在净营收内。
除了视频播放前后的插播广告、网幅广告、按钮式广告、文字链接、流媒体插入广告等形式的广告，土豆还提供事件赞助广告、互动广告等形式，并进军影视内容制作领域。王微给其自制剧定下每集50万元的投资计划，在自制剧中植入广告开始成为土豆新的广告形式。
土豆近年来广告营收的大幅增长，主要是由于广告客户数的增长拉动。2008、2009、2010年，土豆网广告客户分别为170, 320和
512家。前十大广告客户2008、2009、2010年三年，分别为土豆贡献850万元人民币、2640万元人民币、6230万元人民币（940万美
元），分别占相应年份净营收的32.3%,、29.6%、
21.8%。土豆网广告营收对前十大广告客户的依赖逐渐降低。虽然前十大广告商依然为土豆贡献相当数量的营收，但来自TOP10广告客户的营收占总营收比
重不断下降。
2. 手机视频点播业务
2010年1月开始，土豆网与中国移动合作，提供手机视频点播服务。手机用户通过“包月”和“按次点播”等方式点播土豆网原创视频节目，土豆与中国移动进行收入分成。
2010年贡献营收1910万元人民币（290万美元），占2010年总营收的6.7%。2010年四个季度该业务分别贡献营收50万元人民币、
260万元人民币、830万元人民币、770万元人民币，占当季净营收的比重依次为1.7%， 4.3%， 8.4% ，7.8%。
2010年，中国移动土豆网视频用户总计1580万人，总计视频浏览次数为2770万。
2010年8月5日，土豆网完成了5000万美元第5轮融资。据王微透露，此次融资将主要用于对移动终端开发进行升级，全面发力无线业务。
2010年9月开始，土豆网已成为支持苹果IOS 4、Android、Symbian、Window Mobile、Java五大平台全库视频访问的视频网站。同时，土豆网与黑莓、摩托罗拉、诺基亚 、三星等手机硬件制造商已达成合作，预装土豆网手机应用软件。
2010年9月，
中移动联手土豆网、优酷网共同启动了“G客G拍”2010原创手机视频大赛。大赛从超过8亿手机用户中选送优质UGC视频节目，其中总计5,700
个UGC视频剪辑上传至土豆网G客G拍专区（g.tudou.com）。优秀作品由“G客G拍”无线发行，供用户通过手机或上网登陆土豆网专区付费点播观
看，由此所获得的信息费收入即为该片票房，创作者可以获得高达20%的作品收益分成。
3. 版权分销
版权分销在今年第三季度开始成为土豆网的营收来源之一，Q3版权分销为其带来200万元人民币（30万美元）的营收，占总营收的0.7%。其中Q3版权分销贡献营收190万元人民币、Q4贡献营收10万元人民币。
2010年起，土豆网加大版权购买力度，2010年土豆网拥有电视剧版权1360部，电影1180部，综艺节目180部。
四， 土豆网财务分析

1. 土豆网近三年净营收年均复合增长率为121.8% 并呈现季节性波动
2008年净营收2620万元人民币,2009年为8910万元人民币，2010年为2.863亿元人民币（4340万美元），年均复合增长率为121.8%。下图是土豆网2007-2010年净营收变化状况图：

从上图可以看出，近年来，土豆基本保持净营收同比增长一倍以上，但同比增幅略有缩小，2010年净营收较2009年增长221.1%。

如上图所示，土豆网净营收近9个季度，基本呈整体上升趋势，但季节性波动明显。2009年Q1、2010年Q1净营收出现环比下降趋势，分别下降22.4%和18.2%，原因是春节假期的影响。
由于2010年土豆加大市场推广力度，2010年Q2净营收环比增101.5%，Q3环比增64%，而2010年第四季度净营收环比下降0.3%。
2，营收成本占总营收比重逐年降低 2010年毛利润首次为正
土豆网营收成本包括，带宽成本、内容采购成本摊销及减值、内容制作成本、广告制作费用、无线代理费等。
其中，带宽成本目前是土豆网最大的成本构成：2008、2009、以及2010年土豆带宽成本分别为1.069亿元人民币、744万元人民币、
1.036亿元人民币，分别占这三年总成本的74.6%, 58.5%
、45.8%。土豆通过自建CDN系统，并且研发加速器“飞速土豆”等途径来节省带宽。
2010年内容采购成本摊销及减值由2009年的990万元人民币，大幅增长至3490万元人民币。土豆网的预计未来内容采购和制作成本将继续大幅上升，原因是土豆将加大“网络自制剧”制作的投入，同时，电影、电视剧版权价格持续上涨。

上图是土豆网年度营收成本变化图，土豆网2008、2009、2010年营收成本分别为1.433亿元人民币、1.272亿元人民币、2.264亿元人民币（3430万美元），而营收成本占总营收的比重逐年下降。

如上如所示，近几个季度土豆网营收成本整体呈上升趋势，而2009年Q1和2010年Q3环比有所下降。2009年Q1土豆减少带宽成本，导致该季
度成本环比降2.3%；2010年Q3成本环比下降19.8%，原因是该季度内容采购成本摊销及减值，由Q2的1850万元人民币，下降至Q3的370万
元人民币，环比降幅为79.8%。2010年Q2土豆曾计入1310万元人民币，用于2010南非世界杯版权购买摊销。
此外，土豆营收成本占净营收的比重在2010年Q4有所上升，原因是该季度有840万元人民币用于广告制作，以及1430万元人民币的相关股权奖励支出，而当季净营收也出现环比下降。

由上图可以看出，2010年土豆网营收超过成本，毛利润首次为正，为5985万元人民币，毛利率为20.9%。

如上图，土豆网2008年Q4至2010年Q2均处于毛亏损状态，2010年Q3毛利润开始转为正值。
2010年Q3和Q4毛利润分别为4880万元人民币、2480万元人民币，毛利率分别为49.6%、25.3%。2010年第三季度毛利润大幅增
长至4880万元人民币，主要是由于该季度净营收环比增64.0%，至9840万元人民币，营收成本环比降19.8%至4960万元人民币。而2010年
第四季度毛利润环比降49.2%，主要是由于该季度净营收环比略有下降，同时广告制作费用及股权奖励支出大幅提升所致。
2009年Q1和2010年Q1毛亏损放大，是净营收季节性波动所致。
3，费用占净营收比重持续下降
土豆网2008、2009、2010年费用分别为8909万元人民币、1.134亿元人民币、2.481亿元人民。土豆费用包括营销及市场费用、管理费用、及设备维修费用，其中市场费用占大头。下图是土豆网2007-2010年费用变化状况、及各项费用占营收比重变化图：

由上图可以看出，土豆网近年运营费用占净营收的比重显著下降，但2010年市场费用和管理费用突增，导致该年度费用占净营收比重下降趋势放缓。

如上图所示，2010年Q4土豆网运营费用环比大增241.4%，主要原因是该季度确认了8980万元人民币的股权奖励支出。
2009年Q4运营费用环比增加，原因是该季度新增员工所致。2010年Q1运营费用环比降40.6%至2520万元人民币，原因是销售人员基于业
绩的奖金和红利支出减少。2010年Q2运营费用环比增56.6%，原因是该季度加大市场推广力度，销售人员薪金和福利开支增加。2010年Q3运营费用
较上一季度基本持平，但该季度下调销售人员的薪金和福利。
4，土豆网GAAP准则下2010年亏损环比增大 调整后亏损缩小

GAAP准则下，土豆网2008年净亏损2.126亿元人民币，2009年为1.448亿元人民，2010年为3.474亿元人民币（5260万美
元），亏损幅度环比增140%。 运营亏损由2009年的1.514亿元人民币，扩大至2010年的1.883亿元人民币，亏损幅度环比增24.3%。
调整后，不按照GAAP准则，除去股权奖励支出、可转债的转股费用、认股权证公允价值变化，2008年净亏损2.013亿元人民币，2009年净亏
损1.333亿元人民币，2010年净亏损1.072亿元人民币(1620万美元)，亏损环比缩小，较GAAP准则下2010年净亏损3.474亿元人民
币，大为减少。

如上图所示，2010年Q3土豆网运营利润转为正值，为735万元人民币，净亏损由上一季度的4520万元人民币，环比缩小至净亏损52万元人民
币。原因是该季度在线广告和移动视频服务业务营收大增，当季营收成本下降。此外，该季度认股权证公允价值变动产生了1410万元人民币的收益，同时该季度
计入了1100万元人民币的可转债转股费用，和820万元人民币增发可转债带来的融资费用。
2010年Q4运营亏损1.172亿元人民币，净亏损2.637亿元人民币。原因是该季度计入1.072亿元人民币的股权奖励支出，以及认股权证公允价值变动导致的1.415亿元人民币的损失。
调整后，除去股权奖励支出、可转债的转股费用、认股权证公允价值变化，Q3净利润20万元人民币，Q4净亏损1497万元人民币。
5. 现金及融资情况
截至2010年12月31日，土豆现金及现金等价物为2.63亿元人民币（3987万美元）。土豆成立至今共计融资5轮，总融资规模达1.35亿美元。
2005年12月，土豆网获IDG 50万美元第一轮风投；
2006年5月，土豆网获得来自IDG、纪源资本、集富亚洲850万美元的第二轮风投；
2007年4月，土豆网第三轮融资1900万美元，此轮融资由Capital Today Investment、General
Catalyst主导，韩国KTB风险投资基金、GC Entrepreneurs Fund、CA-JAIC China Internet
Fund参与，前两轮的投资者IDG、纪源资本、集富亚洲也继续跟投；
2008年4月，土豆网第四轮融资5680万美元，由凯欣亚洲和美国洛克菲勒家族旗下风险投资公司Venrock领投，此前的IDG、纪源资本等参投；
2010年7月，土豆网完成上市前最后一轮5000万美元融资，由淡马锡领投3500万美元（通过Sennett Investments），而凯欣亚洲、IDG、纪源资本、General Catalyst等追投1500万美元。
五， 土豆VS优酷
从各项运营数据来看，优酷土豆基本处于国内视频行业第一阵营，两家公司在业务模式、发展历程等方面也有不少相似之处。优酷去年年底IPO上市后估值飙升，近期又计划再融资，抬高门槛。接下来将就两家公司运营数据、财务状况、及战略方向等方面加以比较。
1. 土豆优酷运营数据比较
土豆招股书显示，截至2010年12月31日，土豆注册用户数为7820万。根据两者去年提交的招股说明书，截至2010年9月30日，土豆注册用户数为7170万人，优酷为7653万人。
2010年土豆日均上传视频数量为4万。截至2010年9月30日，土豆日均上传数量为4.2万，优酷为6万。
优酷在2011年Q1财报中，引用艾瑞数据称， 2011年3月优酷月度独立访问用户（家庭与办公用户）达2.81亿，土豆则未披露。
根据谷歌统计数据，2011年4月土豆UV（unique visitors） 1.2亿，优酷1.6亿；PV(Page Views)土豆27亿，优酷36亿。
浏览时长方面，根据艾瑞最新数据披露，第一季度国内在线视频Web服务月均有效浏览时长份额，优酷居首为31%，土豆第二为16%。
影视资源数量方面，优酷电视剧、电影、及综艺节目数量均高于土豆。如下图：

2. 土豆优酷财务状况比较
1） 土豆网净营收低于优酷，但增速较为稳定

目前两家公司主要的营收来源都是广告，如上如所示，从2008年开始，土豆净营收开始被优酷赶超，2010年全年，土豆净营收2.86亿元人民币，优酷则为3.87亿元人民币。
但就净营收同比变化幅度来看，土豆净营收增速较为稳定，优酷2007年到2008年净营收出现较大增幅，之后增速逐渐下滑。2010年土豆网净营收同比增221%，超过优酷的151%。
2） 土豆网运营费用占营收比重高于优酷

如上图所示，2008年起，土豆成本绝对值始终低于优酷，2010年全年，土豆总成本2.26亿元人民币，优酷为3.5亿元人民币。两家公司成本占营收比重变化趋势基本相当。
带宽和内容采购是两家公司成本的主要构成，2010年土豆带宽成本是1.036亿元人民币，2010年内容成本为3490万元人民币。同期，优酷带宽成本是1.91亿元人民币，内容成本是8270万元人民币。

如上图，2008年开始，土豆网运营费用和费用占营收比都终高于优酷。2010年，土豆运营费用为2.48亿元人民币，占营收86.7%；优酷运营费用为1.9亿元人民币，占营收49.2%。
此外，土豆近三年股权奖励支出均大幅高于优酷。如下表，2010年土豆网股权奖励开支总计1.04亿元人民币，同期优酷仅为1199万元人民币。

3）土豆优酷亏损状况逐渐转好

如上表所示，土豆优酷亏损状况逐渐转好，并且两家公司毛利在2010年扭亏。2010年土豆毛利率高于优酷，运营利润率低于优酷。

如上如所示， 2010年两家公司，特别是土豆净亏损突增。而排除股权奖励支出、可转债的转股费用、认股权证公允价值变化的影响，调整后2010年土豆网净亏损为1.07亿元人民币，好于优酷的净亏损1.48亿元人民币。

4）土豆优酷现金及融资情况对比
截至2010年12月31日，土豆现金及现金等价物为2.63亿元人民币（3987万美元）；优酷现金及现金等价物为18.1亿元人民币（2.74亿美元）。
土豆自2005年成立以来融资5轮，总融资规模达1.35亿美元；优酷自成立至IPO前，总计融资6轮，总融资金额为1.6亿美元和1000万美元技术设备贷款。
2010年12月8日优酷登陆纽交所，IPO发行价12.8美元，发行1584.77万份ADS，融资2.03亿美元。2011年5月，优酷宣布计
划以每ADS 48.18美元的定价，增发12,310,000股ADS，扣除献售股东的售股，优酷将从本次增发中获益约4亿美元。
在现金对比上，优酷借IPO和二次增发这两次融资机会，账面上多出6亿多美元，而土豆则由于IPO暂时搁置，现金储备被优酷借机拉开距离，在视频行业这个烧钱的行业，土豆的资金储备相比优酷处于不利位置。

3. 土豆优酷发展战略逐显差异
虽然两家公司在业务和经营层面有不少相似之处，但事实上，两家公司未来差异化发展的趋势越来越明显。土豆网在保持原有业务基础上，将更加注重UGC；而优酷则希望在所有视频服务产品上做全方位的探索。
土豆网成立至今，并没有打出“中国第一”、“最大“之类的标语，而始终坚持“每个人都是生活的导演”之初衷，鼓励大家通过土豆这个平台来表达自己的
观点。丰富多元的UGC内容，越来越成为土豆区别于其他视频网站的特性。而且，相比影视剧内容，土豆认为UGC模式具有更强的用户粘性，因此更加注重将土
豆打造为原创视频爱好者的一个重要平台。为了完善UGC平台，土豆采取多种手段鼓励用户原创热情，并从技术上提高上传质量。
跟土豆网类似，优酷的发展过程同样经历了YouTube的追随者，UGC+Hulu模式。上市前夕，古永锵重新将优酷定位为“一家互联网电视公司，
它将Hulu与Netflix两大模式进行结合，并做到Youtube的规模”。上市后，拥有了充足的资金和影响力，优酷则希望在视频服务各个方面进行拓
展，因而将发展模式定义为 “只要是视频，优酷什么都做”。
六， 土豆网所处行业地位及竞争
1．在线视频用户数及视频广告发展空间巨大
根据艾瑞调查统计，国内在线视频用户数已由2006年的8220万人，增加至2009年的2.09亿人，并预计2006~2012年在线视频用户年
均复合增速将达36.3%。同时，根据CR-Nielsen调查数据显示，2009年9月，中国网络视频用户每周约花费23.4个小时观看网络视频。
根据第三方调研机构ZenithOptimedia数据显示，
如下图，2010年中国网络广告市场规模为47亿美元，同时预计2013年将达97亿美元，2010~2013年均复合增长率为27.3%。同时，艾瑞数
据显示，2011年国内在线视频广告市场规模将达54亿元人民币，并预计2013年将增长至131亿元人民币。

2.土豆月度用户覆盖数和浏览时常均居行业第二

上图是国内在线视频Web服务月均覆盖人数排名情况，根据艾瑞统计数据，2011年Q1，土豆月均覆盖人数18,960.8万人，居行业第二，优酷排名居首。此外排名前十的公司还包括搜狐视频、新浪视频、迅雷看看、酷6、56、奇艺、中国网络电视台、PPS。

上图是国内在线视频Web服务月均有效浏览时长排名，根据艾瑞统计结果，2011年Q1，土豆月均有效浏览时长为24,558.6万小时，占比16%，排名同样仅次于老大优酷。此外排名前十的网站还包括搜狐、奇艺、迅雷看看、酷6、新浪视频、中国网络电视台、56、乐视。
3，土豆收入份额为16.2% 居行业第二

上图是Enfodesk易观智库对国内网络视频厂商收入份额的统计，数据显示，2011年Q1土豆收入份额为16.2%，优酷所占份额21.5%，排名第一，搜狐视频第三。
由此可以看出，无论是用户覆盖数、浏览时长、还是收入规模上，土豆基本位居行业第二，排名次于优酷。但优酷成功IPO，又于上月完成增发后，土豆在
现金实力上与优酷的差距进一步拉大，对于视频这个烧钱的行业来说，资金将直接关系到公司的正常运营。除优酷外，土豆身后的追兵力量也不可小觑。
正版高清长视频领域，土豆在面临着搜狐高清、奇艺等竞争。搜狐视频依托门户背景，在资金和娱乐资源上具有较大优势，奇艺背靠百度这一强大的用户入口，流量不成问题。
在视频2.0领域，奇艺“奇谈“、酷6“围观“等产品的推出，都企图通过视频分享社区，改变此前视频网站留不住用户的弱点。土豆虽然是视频2.0的
先行者，但也不敢在改善UGC平台方面懈怠，土豆映像节的定期举办，”原画“平台的推出，以及UGC
2.0的探索，都是加强其在视频2.0领域优势的举动。
附注1：土豆网IPO募集资金用途
根据土豆招股书披露，此次IPO募集资金将用于购买影视剧内容、扩大带宽能力、完善技术平台，以及其他包括潜在收购、合作联盟等运营资本。
附注2：土豆网公司结构及股权
土豆控股有限公司在英国开曼群岛注册，通过100%全资控股香港StarManor有限公司完成在中国业务。最新提交的F-1文件，公司结构较之前
有所变动，在注册地为维尔京群岛的“StarCloud媒体有限公司”下增加
“土豆（香港）有限公司”，与Wohong科技（上海）有限公司以及香港Star Manor有限公司同样被100%控股。

上海全土豆网络科技有限公司是集团在中国地区的重要利润中心（VIE），持有土豆网的《增值电信业务经营许可证》和《网络传播视听节目许可证》，是
土豆控股旗下至关重要的内资公司。创始人兼CEO王微持有其95%控股股权，剩余5%被创业团队成员之一的Zhiqi Wang持有；
另外以为创始团队成员Chengzi Wu分别各占其他两家VIE“上海Suzao网络科技有限公司”和“成都Gaishi网络科技有限公司“各50%的股份；
Reshuffle科技（上海）有限公司以契约许可、控制协议的形式与上述三家个人全资控股公司完成协议控制，使得在开曼注册的土豆控股有限公司拥有其控制权。
2010年11月10日，也就是土豆网此前递交上市申请的第二天，公司董事长王微先生前妻杨蕾向上海徐汇区人民法院提出的离婚财产分割诉讼，目前法
院已经冻结了王微名下三家公司的股权，禁止转让，其中包括其所持有的上海全土豆科技有限公司的95%的股份。法庭暂未宣布保全期限，但根据中国司法程序，
保全时间最长不超过两年。
王微与前妻杨蕾于2007年8月19日结婚，2008年8月王微提出离婚，期间土豆网已经完成四轮融资。2010年3月双方正式离婚，王微支付杨蕾
人民币10万元。由于中国婚姻法规定离婚财产的相关诉讼要在离婚之后一年内提起，杨蕾称“不确定明年3月之前土豆网是否会成功上市”，遂在此时提出财产分
割诉讼。王微持有95%网络科技有限公司股份中的76%涉及到婚姻诉讼问题，杨蕾如果诉讼成功，将取得其中一半的股权，即38%。
根据土豆网最新提交的sec文件显示，按照此次公开发行前统计，管理层及主要献售股东持股情况如下表所示（较11月9日F1文件比对王微所持股份数量出现较多修正）：

* 行政人员拥有低于1%的流通在外普通股股票。
（i美股 李妍 sherry）
21 : Ning00(11728)@2011-06-18 18:15:01

PPS好過佢好多....質素都比土豆好....某些地方比youku好...但有不少地方都應向youku學習...
仲有未睇完關左之後開返就會係睇到上次果到開返...最衰冇雙語廣播- -'
仲有最緊要快!
22 : greatsoup38(830)@2011-06-25 19:30:17

http://news.imeigu.com/a/1308795961034.html
土豆网明日召开全员大会 或宣布相关IPO决定
imeigu.com　2011-06-23 10:26:01　来源： 新浪科技 原文链接　
23 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:49:47

http://news.imeigu.com/a/1309335008135.html
土豆网内置微软WP7手机和Slate平板视频应用
24 : greatsoup38(830)@2011-07-02 12:54:46

http://news.imeigu.com/a/1309369292010.html
土豆网IPO前的离婚纠葛 已错过最佳上市时机
25 : greatsoup38(830)@2011-07-10 17:05:40

http://news.imeigu.com/a/1309406244632.html
土豆期权支出高出优酷10倍之谜：实际比例接近
imeigu.com　2011-06-30 11:57:24　来源： 网易科技 原文链接　

网易科技讯 6月30日上午消息，土豆网的员工期权支出为优酷的10倍，上周的这个新闻，你还有点印象吗？这是不是意味着土豆网的王微比优酷的古永锵要慷慨太多啦？真实情况并非这样。

网易科技调查后发现，两家的公司的期权数量和占总股本的比例都差不多，出现这种巨大差距的原因是：两家公司采用了不同的会计处理方法。

财务专业人士介绍说，土豆网采用的是一种比较少用的会计确认方法，它的期权激励支出因为币种不一致，按美国法规计入了负债的会计科目，这会导致期权公允价值的变动反映到损益表上，这会让它的期权支出一直很高，这将拖累其按照美国会计准则(GAAP)计算的净利润；优酷采用的是将期权奖励支出计入资本支出的会计科目，按照美国会计准则这类记账方法下的期权公允价值变动不需要反映到损益表，这是大部分境外上市公司采用的会计处理方法。

土豆期权支出确实达优酷10倍

土豆网目前还处于争取上市的阶段，按照美国法规，公开过招股说明书的公司即使还未成功挂牌上市，也要和成功上市的公司一样按时提交季度财务报告。土豆网在6月17日公布了它的一季度财报，净亏损3.35亿元，除去股权奖励支出、可转债的转股费用等之后，非GAAP净亏损只有5898万元，其中股权奖励支出达到了1.06亿元。

有媒体报道说，土豆网的期权奖励支出一直很高，为优酷的10倍。有网友根据这一数据得出了“王微对员工慷慨”、“优酷太寒酸”等结论。网易科技查阅了两家公司公开的文件后发现，这一数据并没有错，土豆成立以来的期权支出确实达到了优酷同期的近10倍。

土豆网2008年、2009年、2010年、2011年第一季度的期权支出分别为人民币1131.8万元(下同)、1152.2万元、1.0457亿元、1.0661亿元，共合计2.34亿元；优酷同期2008年、2009年、2010年、2011年一季度的期权支出为人民币370万元、460万元、1200万元、540万元，共合计2570万元。土豆的2.34亿元大约是优酷2570万元的10倍。

土豆优酷期权占股本比例差不多

土豆的期权支出是优酷的10倍，这让很多业内人士都感到疑惑——土豆网和优酷网这两家公司的情况太接近了，不论是成立时间、市场份额、融资及股权结构情况，几乎可以互相作为参照系，怎么会出现期权支出相差10倍呢？两家公司的财报报表的白纸黑字却又让人不得不相信这些数字。

网易科技编辑翻阅了两家公司提交给SEC的一系列文件后同时发现，土豆网在更新版的招股说明书中披露，截至今年一季度末，土豆发放的期权数量是875.3万股，占上市摊薄前总股本9114.5万股的9.6%；优酷截至一季度末发行的期权数量为773.6万股ADS，占优酷上市摊薄前总股本8677.5万的8.9%，和土豆的9.6%很接近。优酷的员工期权经过IPO上市及增发两轮稀释，目前占总股本1.13亿股的6.8%，土豆因为没有公布发布的数量，还无法计算。由于不知道土豆上市后的股价，所以期权的总价值没法计算，但从比例上来看，两家公司的员工期权比例非常接近。

从以上的两个很接近的比例可以得出结论，土豆的王微和优酷的古永锵相比，对员工的慷慨程度是差不多的。那么，疑问继续存在，既然期权比例差不多，土豆的期权支出为何会是优酷的10倍？

会计确认方法不同造成巨大差额

网易科技编辑翻阅了两家公司提交给SEC的文件及咨询了财务专家后终于弄清楚了原委，原来是两家公司采用了不同的会计处理方法。

在土豆网更新版的招股说明书(F-1a)的第F-48页有一句话提到，土豆网的期权支出都是作为负债（liability）重新确定的公允价值，原话是：They are accounted for as liability awards that are remeasured at fair value with changes recognised in the consolidated statements of operations。而优酷采用的会计确认方法是将期权支出将为资本开支来列支。

一个作为负债入账，一个作为资本开支入账，不同的会计确认方法为何会导致10倍的差异？这是因为，期权支出作为资本开支时，每次发放的期权是一笔确定的支出，为期权当时的公允价值减去行权价，然后平均分摊即可，比如期权是四年完成行权，那一年就计入25%，按照美国会计准则，计入资本支出科目后期权公允价值的变动不反映到损益表上；而期权开支作为负债计入会计科目时，只要员工没有行使期权，就可以理解为公司欠员工一笔一次性的债，期权发放后，随着公司的发展壮大，公司估值会增加，每股股票的价格也会上涨，所以公司欠员工的债就会增加；按照美国会计准则，计入负债后，期权的公允价值变动要反应到损益表上。

举例来说，假定优酷和土豆在2008年各向员工发放了价值1000万元的期权，期限都为4年，员工都没执行期权，优酷将这项开支作为资本开支，每年只计入250万元即可，土豆采用的是计入负债的方法，期权发放的第一年土豆要计入1000万元负债，员工没执行期权，这个负债就一直在，公司第二年估值翻倍，每股期权的价值就翻倍，土豆网在第二年就要计入期权公允价值变动的1000万元的期权开支反映在损益表上，资产负债表上的负债变为2000万元，第三年如果土豆的估值在翻倍，就要再计入2000万元的期权开支在损益表上，第四年再翻翻就再要计入4000万元。如此以来，土豆的期权开支在损益表上计入的期权开支就达到了优酷的10倍。

土豆网在更新版招股说明书的第83页详细公布了从第一次2006年2月28日到最近一次2011年1月26日共21次的期权发放情况，包括数量、行权价格、期权当时的公允价格，从中可以看出，土豆网每次发放期权时，其公司估值都在增长。

接下里的疑问是，土豆网为何会采用一项很少用的将期权支出列支为负债的会计确认方法，而不是像绝大多数的上市公司那样列支为资本开支的会计确认方法？

土豆网在提交给SEC的文件里说，员工期权都是以美元为单元计价的，而土豆计划在美国上市的公司、注册在开曼群岛的离案公司对期权采用的是人民币计价，不同的币种计价因受到汇率波动的影响，这些开支就会有些变动，按照SEC的规定，这样情况下，这部分开支(即期权奖励开支)在资产负债表中只能作为负债计入，在损益表中以期权开支计入期权公允价值的变动。

土豆网在开曼群岛的离案公司采用人民币为其期权支出计价的原因外界就不得而出了。这种情况这会对其按照美国会计准则(GAAP)计算的净利润产生负面影响，因为计入的期权支出比一般的情况要大，可能会延缓可能达成的盈亏平衡点的时间表，但由于要支出的期权成本并没有变多，对于能反映企业实际经营情况的非美国会计准则(non-GAAP)净利润而言，则没有影响。(牛立雄)

(本文来源：网易科技报道 作者：牛立雄)
26 : Sunny^_^(11601)@2011-07-15 12:48:27

我都買喎,佢好好gain嫁.D節目都唔係佢整,但係有廣告$.佢個+快器真係好快好好呀,4X分鐘既日劇,1分鐘就down晒!!!good
27 : greatsoup38(830)@2011-08-07 12:54:34

http://news.imeigu.com/a/1312411833438.html
一波三折 土豆網再衝刺IPO？
28 : greatsoup38(830)@2011-08-07 13:27:54

土豆網逆勢IPO 燒錢戰還在繼續
http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-4/0MMDcyXzM1NTI0MA.html
29 : Sunny^_^(11601)@2011-08-07 16:43:26

28樓提及
土豆網逆勢IPO 燒錢戰還在繼續
http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-4/0MMDcyXzM1NTI0MA.html


叫佢來香港啦.我一定買.
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271360

创业板外包

1 : GS(14)@2011-06-12 14:42:06

http://news.imeigu.com/a/1307670820918.html
（纽约证券交易所在金融危机后降低了对盈利的要求，吸引了不少中国互联网企业IPO）
截至5月中旬，今年已在美上市的12家中国公司有9家破发，占75%。5月4日上市的人人网（NYSE：RENN）尚且赶上了最后的艳阳，调高发行
价区间，并豪取其上限，首日上涨29%。随后上市的网秦（NYSE：NQ）、世纪佳缘（NASDAQ：DATE）均遭遇了首日破发的命运。
不过，中国公司冲刺美国资本市场的热情依旧高涨。5月18日晚，首家中国儿童游戏网站淘米网递交招股说明书；上周，盛大文学向SEC递交了上市申
请，预备融资2亿美元。因股权诉讼导致IPO推迟的视频网站土豆网、视频下载网站迅雷以及开心网等也在发行队列中，此外，电商品牌网站凡客诚品预期将于今
年完成发行。
据China Venture统计，自搜房网在2010年9月上市至今，共38家中国企业赴美首次公开发行（IPO），融资总规模达45.57亿美元。
“美国已经成为了真正的创业板，而中国的创业板名不符实，甚至被称做垃圾板。”不止一位投资界人士持此看法。
“吸引上市资源要靠市场进一步改革而非行政设障。A股市场目前高达59倍的首发市盈率，形成基础仍是行政审批。要提高对优秀公司的吸引力，还是要提高资本市场的效率。”一位资本市场资深人士表示。
泡沫之辨
中国概念股是否已经在泡沫破裂的边缘？
人人网已然成为此波中国概念股走势的分水岭。人人网上市前一度调高了发行价。但在5月4日上市后第二天，人人网股价跳水，虽然启动了绿鞋机制，依然在一周后破发。

（中国的创业板在层层行政审批下却沦落为缺乏增长性的“垃圾板”）
其后网秦、世纪佳缘等上市后都首日破发，网秦以发行价上限发行，目前的股价已腰斩。世纪佳缘取发行价中间值发行，平开后不久便破发。随后上市的凤凰新媒体则将定价区间12-14美元调低发行价至11美元，走势比较平稳，但也曾跌破发行价。
至此，外界议论纷纷，中国概念股是否已经在泡沫破裂的边缘？
2009年金融危机后美国刺激经济注入大量流动性，充裕的资金推高了美国的资本市场。自去年11月开始，美国投资者的兴趣转向了受到金融危机冲击较小的新兴市场，开始看好中国公司。
中国已成为全球最大的互联网市场。2009年7月中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的《第24次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民规模达3.38亿，超过了美国的总人口。而Google被迫退出中国虽然恶劣，但成就了百度不可睥睨的市场地位。这使美国投资者意识到，要分享中国互联网行业的成长，还是要投资中国本土的企业。
本轮在美国IPO上市的中国概念股以开拓市场多年的互联网企业为主体，均以各个细分市场中的领头羊为首。许多企业尚未实现盈利。但美国市场依旧给予
它们慷慨的估值，以市销率代替了市盈率，即市值/销售收入，而非传统的股价/每股收益。这意味着只要企业在所处行业中所占的份额足够高，就能获得资本市场
的认可。
针对市场有说法认为，炒作中国概念股的多为中国资金。但诸多市场专业人士认为，这种说法未免低估了美国资本市场的深度。大型中国概念股股东名单中，
长期投资者、大型机构投资者很多，有些中概股震幅较大，也受到对冲基金的喜欢。“由于资本管制的原因，中国的资金很难大规模出来，机构投资者QDII的份
额很小。个人能够有多大的资金量？肯定还是国际性的投资者为主。”杨戈认为。
ChinaVenture投中集团分析认为，目前集中上市已趋于尾声，投资者对行业和公司的估值也将逐渐转入理性。“泡沫肯定存在。但在赴美IPO
的不少中国企业在中国市场的行业份额领先。早期外资进入，助其建立了比较像样的管理团队、治理结构和发展战略。如果挑对了公司，即使三五年后泡沫破裂，投
资也不会失败。”摩根士丹利策略分析师娄刚说。
中概股扩容
近十年来，民企赴美上市的行业从互联网扩展到新能源、教育、医疗、消费等，再回到互联网，“越是高增长行业越获青睐”
经过2007年后这一轮集中上市，中国概念板股的公司数量增加了80%，阵容得到扩充。
1993年上海石化（NYSE：SHI）的上市，启动了大型国企的股改上市的第一单。从1993年直到2000年后，20多家大型中国国企完成股份制改造，登陆美国资本市场。这可视为中国概念股的第一阶段。
2000年开始，一批科技公司尤其是互联网公司赴美上市。最具代表性的是新浪（NASDAQ：SINA）、网易（NASDAQ：NTES）、搜狐
（NASDAQ：SOHU）、携程（NASDAQ：CTRP）等。这些公司当年上市时都处于亏损状态，数年后才开始盈利。互联网泡沫破裂，纳斯达克崩盘
时，新浪、网易还受到严重警告，股价跌破1美元，网易因财报问题曾遭投资者的集体诉讼。
但2005年发生了一些重要转变。建行（601939.SH/00939.HK）在上市前几经考虑，放弃了赴美上市，选择登陆港交所。从此大型国企
告别了直接到美国资本市场挂牌之路。接近交易的知情者透露，建行当时有几大顾虑。一是中国人寿在2004年3月因未披露国家审计署查出的54亿元违规资
金，在美国遭遇集体诉讼；二是在安然、世通等财务欺诈事件后，美国2002年出台了《萨班斯-奥克斯利法案》，对上市公司的内控提出了严格要求，被认为是
大大增加了公司在美国上市的成本；三是建行作为国有大行被认为和政府之间有千丝万缕的联系，在美上市受到的限制和监管将较为棘手。
但另一方面，民营企业的赴美上市步伐没有停止。
2005年8月上市的百度（NASDAQ：BIDU），每ADS盈利仅为3美分，却赢得了27美元的发行价。上市首日，百度报收122.54美元，
较发行价上涨354%。2010年4月29日，在Google退出中国后，百度净利润猛增165.3%，其股价也走出718美元的天价。截至本周，百度的
股价在135美元附近，对应2010年业绩的市盈率约90倍。从2005年12月上市的太阳能电力企业无锡尚德（NYSE：STP)开始，“赴美上市公司
的行业更加多样化。以尚德为代表的新能源行业，以新东方（NYSE：EDU）为代表的教育，以无锡药明康德（NYSE：WX）为代表的医药，还有乡村基
（NYSE：CCSC）、诺亚财富（NYSE：NOAH）代表的消费行业。数量上也有很大的增加。”杨戈说。
经过2008—2009年的金融危机，积累了两三年的IPO需求重新启动，中国概念股去年下半年开始发力。
根据纽交所的统计，2010年成为中国公司在美IPO数量最多的一年。34个IPO共募集资金36亿美元。以资本市场的暑假8月为界，2010年可以分为两个阶段，上半场1月—8月相对冷清，仅有11个IPO，占33%；9月—12月，出现了23个IPO，占比67%。
“2010年，中国公司赴美上市集中于五个行业：TMT（数字新媒体）、医疗健康、教育、新能源和消费。美国投资者最看重增长，高增长的中国公司到美国来上市最适合，可能拿到比香港甚至比A股还要高的估值。”杨戈说。
进入2011年，上市企业主要集中于互联网行业，出现集中性的爆发趋势。
创业板情何以堪
“垃圾都扔给中国的创业板。”一位人民币基金大佬酒后吐真言
一些创新模式的互联网公司投向美国资本市场的怀抱，使其俨然成为中国创业板的外包，也令中国的证券监管者坐立不安。
在百度赴美上市完成后，2006年9月8日，商务部、证监会等六部委颁布《关于外国投资者并购境内企业的规定》（“十号文”），基本断绝了未来中国
企业通过设立海外机构赴美上市之路。这意味着“红筹模式”的大门已经关闭。五年来，除赶在“十号文”之前搭好海外结构的企业之外，再无突围案例。
2009年下半年，中国创业板在启动，给予企业的估值曾平均高达90倍以上，截至本周，创业板平均市盈率也高达46倍。（参见本刊2011年第3期报道“火线分租”）。但为何国内创业板显得相对沉闷，而受人瞩目的创新型企业依然青睐于墙外开花？
首先，拟上市企业的资本结构仍是最重要的原因。以本轮赴美上市的中国公司为例，很多企业创业多年，早期得到了美元风险投资的支持，设立了海外机构。
根据ChinaVenture旗下CVSource统计，自2010年9月搜房网以来的36家赴美上市企业中，共有72家VC/PE机构参与投资，累计投
资金额10.33亿美元，累计账面退出回报87.6亿美元，平均退出回报率7.48倍。红杉中国以九起退出案例遥遥领先，IDG资本、海纳亚洲并居第二。
其次，美国作为世界上最成熟的资本市场，高度透明化和规范是其核心优势。要成为公众公司，企业只需向SEC提交材料报备，主要条件是信息透明，充分
披露，完全合规；交易所只负责审核企业数据是否达标，不存在任何行政审批之手的干扰。企业在IPO过程高度自主，定价也完全取决于投资者的反应。
“中国证监会的备案制实际上还是审批制，审批行业、盈利性、成长性这些本该市场管的东西。”一位PE界人士指称，创业板对发行人的最低要求是最近一
年盈利且净利润不少于500万元，净资产的不少于2000万元，但实际上隐形的门槛却更高。净资产没有4000多万你根本过不了关。”他分析认为，这可能
说明证监会不相信企业，担心企业会虚报，因此干脆把门槛暗中抬高。
在重重行政审批之下，一些表面上符合创业板要求，但实际用常识即能判断不具备增长性的公司挤占了中国的创业板。一位人民币基金的负责人在酒后吐真言：“垃圾都扔给了中国的创业板。”
另一重要的制度差别在于退市机制。一旦公司被证实出现严重问题，或者不能达到股价和交易量下限的要求，美国的证券交易所会严格执行摘牌。据i美股统
计，今年以来美国市场中国概念股被摘牌十余只。但A股市场至今也没有行之有效的退市制度，僵尸公司多年游荡在市场上，等待一波又一波的炒作。此外，美国特
有的集体诉讼制度，也是对中小股东权利的有力保障。
“我相信高科技公司在相当长的一段时间内还是会倾向于到美国上市，尤其是互联网公司。因为国内创业板等规则还不是很适用，也没有适用的估值体系。”

华兴资本创始人和首席执行官包凡表示。业内不少意见认为，像优酷（NYSE：YOKU）这样尚未盈利的视频网站在美国市场获得大幅追捧的情况，在中国还暂
时不会出现。
回归大趋势
海外上市企业的回归面临一个政策障碍，就是证监会是否正式承认“协议控制”的合法性
并非所有的海外上市公司都如鱼得水。远的如曾在纽交所上市的华晨汽车，2007年因交易萎缩无法再融资、维持上市要支付成本等，宣布从纽交所退市。
最典型的是游戏公司群体的估值偏低，目前完美时空（NASDAQ：PWRD ）的估值仅为10.47倍，巨人网络（NYSE：GA
)为13.73倍，低于A股平均市盈率；盛大网络（NASDAQ：SNDA）估值为27.05倍，远低于国内创业板平均市盈率。
“很多海外上市的中国公司在持续地呼吁早日开放国际板，好让它们回到中国。比如刚从纽交所退市的中药股同济堂，美国投资者确实不一定看得懂。我相信
他们或者要在香港上市，或者把结构改过来在A股上市。市场有进有出，这是双向选择。”杨戈说，企业选择在上市地点，最重要的一个因素是估值，即在哪儿更能
体现企业的价值，商业模式更能被理解。相对于海外投资者，国内投资者更容易了解上市公司的素质和动态，上市公司也更容易在目标市场树立品牌。
受创业板高估值的吸引，一些本已做好海外结构但尚未海外上市的公司，纷纷把海外结构撤销，重新在中国注册，预备A股上市。但已经海外上市的公司想要回归，首先要得到中国证监会的认可，“等于要正式认可协议控制的合法性。”
中国证监会早年曾和美国SEC签署过备案录，中国公司赴美上市需要通报中国证监会，获得无异议函。但实际上，新浪首创的“协议控制”模式，即业务和收入都在境内，通过协议控制的方式，纳入海外壳公司，并在美国上市。
对于这一规避中国证监会监管的做法，证监会从未发表过意见。至今也处于灰色地带。“合法不合法，一直没有最终定论。”一位投行人士称，“证监会此前睁一只眼闭一只眼。但‘十号文’出来之后就比较明确了，要赴美上市必须报批。而且很可能不批。”
不过，即便没有“十号文”的人为限制，海外市场也无法成为整体替代方案。业内人士认为，从大趋势看，中国公司海外上市始终不是主流，未来也不会成为主流。
“除顶级高科技公司外，最好的资本市场还是在本土。20世纪70年代以色列没有真正意义上的资本市场，高成长的高科技公司都在纳斯达克上市，最多时
270多家。90年代后以色列特拉维夫交易所逐渐发展成熟，200多家都回去了，剩下的70多家也很多是两地上市。”担任过纳斯达克中国首席代表的潘小夏
认为这是个大趋势，“我觉得中国未来也会走这条路。”
本刊记者郑斐、实习记者王申璐对此文亦有贡献
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274768

Sunpower

1 : GS(14)@2011-06-15 22:27:13

http://www.forbeschina.com/column/eric/9952
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274844

Best Buy/ 百思買

1 : GS(14)@2011-02-27 13:28:36

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/yMMDAwMDIyMjcyMQ.html

  
  
「百思買既想通過買斷經營的方式來獲得最低的供價，又想效仿國美、蘇寧的收進場費等模式，來從供應商手中獲取資源支持，顯然，這是行不通的。」在全球3C家電零售巨頭百思買宣佈關閉在華9家自有品牌門店後，創維集團副總裁楊東文如此評價百思買在華策略的失敗。
2005年進入中國市場時百思買打出的旗號是「打破中國電器連鎖行業潛規則」，然而，這家零售巨頭卻並沒有做到這一點，其提出的「買斷經營模式」和「現款現貨模式」，在實際的運營中並沒有得到落實。
相反，在百思買主管中國業務的全球副總裁呂維民2008年離任後，其繼任者打著「本土化」的旗號推行的政策，讓眾多的供應商徹底拋棄了百思買。
一家本土彩電廠商的營銷總監對本報記者稱，「百思買缺乏價格和規模優勢的運營，既得不到對價格更加敏感的中國消費者的支持，也無法得到中國本土供應商的支持，這樣，它的命運就可想而知了。」
失望的供應商
當百思買2006年收購五星電器，並在上海以自有品牌開出第一家門店時，包括海爾、創維在內的中國本土供應商，對於百思買這家全球零售巨頭的到來還充滿著憧憬。
TCL多媒體中國業務中心一位高管表示，「當時，本土的電器連鎖正處於高速擴張期，而隨著門店的快速增長，單店產出下降和營銷費用高漲的問題已經開始突出，零供關係空前緊張，而百思買提出的『現款現貨、買斷經營』等合作模式，的確很吸引人。」
「很
多家電供應商此前也與擁有100多家門店的五星電器有著密切的合作關係，特別是在華東市場，五星電器還是有很不錯的業績的，在這樣情況下，在百思買收購五
星，以及其開出第一家門店時，包括格力電器副董事長董明珠、海爾集團副總裁周云傑等在內的很多本土供應商，高管都積極參與了。」這位TCL高管回憶說。
據本報記者瞭解到，百思買通過自購門店方式在上海徐家匯開出第一家店時，雖然很多本土品牌都只是選擇了「嘗試性」進場，不過，它們對百思買懷有的期待是很高的，期待它成為一個足以與國美、蘇寧對抗的渠道，期待它零供關係。
然而，讓供應商失望的是，在國美、蘇寧等本土電器連鎖的抵制下，百思買在上海的擴張遇到了麻煩。在2006年開出第一家門店後，其第二家門店的開出，居然是在兩年多之後。
楊東文告訴記者，「供應商選擇大賣場更多的是看重其出貨量。雖然，百思買徐家匯店的年銷售額也達到了4億多元，但是，當時只有一家門店的百思買，是無法滿足供應商銷售額增長的需要的。」
據瞭解，百思買所在上海市場，是本土品牌相對弱勢的區域，由於當地消費者對洋品牌情有獨鍾，即便進入百思買的賣場，本土品牌的銷售規模也不大。據稱，在百思買銷售最好的本土品牌海爾，每年的銷售金額也只有幾千萬元。
更讓本土供應商失望的是，百思買並沒有兌現所謂「現款現貨」的承諾，尤其在連續虧損的情況下，百思買也像國美、蘇寧一樣，打起了供應商的主意。
楊東文告訴本報記者，百思買的現款現貨模式僅僅堅持了一年多時間就無法繼續了， 「從百思買開出第二家店開始，我們就很難再拿到預付款了，所以，對於後來百思買開出的7家門店，我們就選擇了不進場。」
反倒是之前因「佔用供應商資金」而飽受詬病的蘇寧和國美，開始了策略調整。
蘇
寧電器副董事長孫為民對記者稱，「其實，近幾年，本土電器連鎖的預付款交易規模已大為提高，本土兩大連鎖由於規模優勢，也具備了這樣的條件。當然，主要也
集中在幾個強勢品牌上，比如說，此前佔手機市場40%份額的諾基亞，本土強勢品牌海爾，以及西門子等，而其他的品牌就只能通過60至120天賬期的方式來
支付。」
此外，很多中國家電廠商最初還希望通過與百思買中國的合作，進入北美市場。然而，這一願望也很快落空。
楊東文表示，「最初，百思買也是這樣說的。但是，百思買中國公司根本無法干涉北美公司的採購。當時，我們也與百思買總部的高層見過面，但是並沒有實現借道進入北美市場的願望。」
小規模，高成本
規模太小，是百思買無法落實「買斷經營模式」和「現款現貨模式」的重要原因之一。
孫為民告訴本報記者，「2006年，我們在上海市場核算過，如果沒有7家門店的規模是很難打平的，而現在可以說，沒有40家門店是很難打平的，因為上海市場的運營成本太高，需要更多的門店去分攤成本費用。」
  
  
廣告費用，每年也需要大量資金投入。一位蘇寧電器高管表示，「目前，在上海等一線城市往往有多家媒體，每年我們在上海的廣告投入都超過億元。百思買的總投入當然少一些，但由於門店太少，攤到每一家門店上的廣告費用就太高了。而且，百思買的廣告大多是自己支付。」
此外，百思買的人工成本平均超過3000元每月，高昂的成本和過少的門店讓其出現巨額虧損。一位分析師曾表示，百思買在退出前，每年在中國市場的虧損超過2億元，而百思買在關閉9家門店時也指出，這些門店短期內看不到盈利前景。
百思買的高運營成本，帶來的最直接後果是，其無法為消費者提供有競爭力的「價格」，甚至比同區域的國美、蘇寧門店價格更高。
一位消費者曾在新浪微博上表示，「雖然百思買的購物環境和免費體驗吸引了眾多消費者，但是，對於價格更加敏感的消費者，往往選擇在百思買玩夠了、選好型號後，再到周邊的國美、太平洋等門店去購買。」
既無法獲得供應商的支持，又無法獲得消費者青睞，百思買模式在中國市場的失敗已是在所難免。
失敗的戰略調整
其實，在2008年呂維民辭職後，接替其職位的楊得銘就改變了百思買中國的策略，開始所謂的「本土化運營」。然而，這次改變，卻讓讓百思買與本土供應商的關係更加惡化。
按照百思買的新策略，其不僅要加快開店的步伐，而且要在最好的位置開店，因此其也必須付出比國美、蘇寧更高的租賃費用。在此狀況下，百思買開始效仿國美、蘇寧，通過收取進場費、廣告費等方式來轉嫁開店的成本。
記
者瞭解到，國美、蘇寧早期的快速開店擴張除了自有資金外，還有賴於供應商的促銷貨源和進場費等費用的支持。2010年，國美電器公佈新的五年計劃時曾透
露，開一家4000平米的普通門店的費用只需要100萬元，而一家上萬平米的大店費用只需要1000萬元，顯然，更多的費用是由供應商提供的。
然而，國美、蘇寧的這種模式，已經引起了供應商的強烈抵制，因為，很多後來開出的門店，都屬於單店產出低下的無效、低效門店。然而，百思買的新策略，正是複製這種模式。
楊東文表示，「本土連鎖的進場費策略能夠成功，是因為其整體銷售規模大，創維每年在國美的銷售額都達到20億元，這樣的話，供應商都不敢得罪大連鎖，而百思買只有幾家門店，竟然也採取這樣的模式，並且，其後來要求的返利水平也大為提高，這顯然是供應商無法接受的。」
全球模式之惑
在百思買宣佈關閉門店之後，其此前堅持的、全球通行的「買斷經營模式」，成為業界反思的焦點。
海
爾集團商流推進本部一位人士表示，「買斷經營是成熟市場零售商家普遍採取的模式，其通過大規模的採購降低採購成本，同時在採購後集中用自己的人員來銷
售。」這種模式在美國市場頗為成功，在美國百思買的賣場上是無法看到各品牌廠商的促銷員的，而商家則可以獲取更高的銷售費用。
然而，這種成功的賣場經營模式，在中國並未獲得成功。
事實上，國美、蘇寧此前也曾試圖效仿百思買，逐步取消目前賣場中來自供應商的促銷員，然而，這種嘗試在個別門店試點後卻很快被叫停，原因就是供應商的抵制。
據本報記者瞭解，中國的家電製造企業中往往都有數以萬計的營銷人員，這些營銷隊伍也是本土廠商能夠在中國市場，特別是三四級市場實現渠道下沉的主要原因。即便在與電器連鎖對接後，這些本土供應商也在零售網點派駐大量的促銷員。
以國美為例，其近1400家門店有20萬自己的員工，同時還有近10萬名來自廠商的促銷員。
在國內家電廠商看來，百思買取消廠商的促銷員，最後的結果是，讓本土供應商的銷售難以起色。楊東文表示，「在上海、蘇州等區域，消費者對於外資品牌更加青睞，如果沒有本土廠商促銷員的促銷，那麼，消費者更多選擇購買外資品牌，顯然，這難以得到本土供應商的支持。」
當然，對家電廠商來說，買斷經營也意味著支付更高的營銷費用，進一步壓縮其利潤空間。一位供應商稱，國美向廠商要求的返利在11%至14%之間，而百思買有的門店，要求的返利居然超過15%。
「這樣的話，供應商既沒有銷售量的突破，也沒有利潤可言，誰會跟百思買合作呢？」楊東文說。
2 : GS(14)@2011-02-27 13:38:45

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/xOMDAwMDIyMjcxOQ.html

  
  
外資零售商在中國市場的寒冬，不期而至。
2月22日，家電零售商百思買宣佈關閉在中國內地的9家門店。雖然在宣佈關閉自有品牌門店的當天，百思買還宣佈，其100%控股的五星電器將於2012財年間在內地新開40至50家門店。但這為百思買自2006年底才開始的品牌業務，畫上了並不圓滿的一個句號。
無獨有偶。
2011年1月，全球家居建材用品零售商家得寶中國公司向本報記者確認，其位於北京西四環的門店已經宣佈正式關閉。至此，家得寶已經關閉了其在北京市場的所有門店，在華門店數有最初的12家縮減至7家。
2011年2月，家樂福或將再次關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出。而此前1年，家樂福在中國已經關閉了4家門店。
《財富》發佈的2010年世界500強企業排名顯示，百思買、家樂福、家得寶分別位列第142位、第22位和第97位。而在細分領域中，三家企業位居行業第一位、第二位和第一位。
這是自2004年中國正式放開在華開店限制以來，外資零售企業首次集體遭遇生存危機。與之相對，中國本土零售業正迎來新的發展契機。在商務部的「十二五」規劃中，包括百聯集團等在內的15家本土大型零售企業，均被寄予了成為「超級零售航母」的期望。
毫無疑問，中國目前是、並且在相當長的時間內仍將是全球最具吸引力的零售市場，那麼，是什麼讓眾多外資零售商紛紛折戟沉沙？
百思買「水土不服」
過去一年，百思買撤離中國的消息一直在暗中發酵。
此前，有消息稱，2010年，百思買在上海共有大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等3個簽約項目最終沒有入駐。此外，其在中山北路、光新路附近的一個項目也簽約多年尚未入駐。
雖然，百思買方面否認了此說法，稱未能入駐有其它原因。「作為承租方，我們比較被動，有時會因為業主方的原因導致項目緩慢或停滯。這是很正常的。」
但
事實上，百思買在中國市場的發展一直相對滯後。2006年，百思買以1.8億美元的代價收購江蘇五星電器，進軍中國家電零售業。根據百思買的官方統計，其
進入中國市場近五年後，僅有9家門店，6家位於上海，另外2家分別位於杭州和蘇州。在北京市場則有1家以「店中店」形式開出的門店。
自有品牌門店之外，將百思買收購的五星電器100多家門店計算在內，百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比，仍存在極大差距。
不
斷增加的競爭對手，也使得百思買對自身的擴張速度開始擔憂。2010年12月10日，全球第二大家電連鎖零售商、日本山田電機首家中國專營店在瀋陽落戶。
此前的11月17號，全球第三大批發零售企業麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌「萬得城電器」第一家中國門店在上海開業。
不過，使得百思買陷入中國市場泥沼的，除了適應市場需要一定週期之外，百思買固守的營運模式，是制約其發展的主要原因。
按
照百思買的最初構想，與國內家電賣場不同，其在中國通過現金買斷的方式獲得整個賣場的主導權，但在這一模式下，他們甚至需要付款購買供貨商的樣機，並承擔
樣機折舊的損失。由於門店裡的促銷員都是由百思買自己聘用，它還比競爭對手多出了很大一塊的人力成本。而且，百思買門店的租金和裝修費用，也不能像本土競
爭對手一樣轉嫁給供貨商。
如此的高成本之下，百思買並無與國內家電賣場競爭的財務優勢。
在廣州舉行的空調峰會上，針對百思買關停所有在華自有品牌門店的做法，國美電器副總裁李俊濤表示，百思買有兩個問題，首先是經營不善導致虧損；其次，百思買沒有看到其盈利的期限，更重要的是對中國市場不瞭解，嚴重的水土不服。
家樂福失去「排名」
2009年家樂福集團的營收數據為960億歐元，同比下降1.4%。
2010年年初，在剛剛公佈完2009年業績後不久，家樂福宣佈了一條重大消息：考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節流計劃不相符，因此，家樂福決定關閉位於上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。
這是一個不祥的信號。2010年之後，家樂福在成本控制上的壓力不斷增加。
不
過，對於如今的家樂福來說，成本控制，並不是它所擅長的。2008年，家樂福創始家族哈雷集團退出監事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾
特成為家樂福集團第一大股東。並沒有多少零售業經驗的伯納德·阿諾特很快發現，相比LVMH的奢侈品業務，零售業的利潤實在是低得可憐。
  
  
為了獲得更高的利潤率，家樂福開始放棄對規模的追求，並極力提高門店的單位收益。
事實上，2008年下半年金融危機爆發後，原本著力拓展國際市場的家樂福，已經陸續撤離了日本、俄羅斯市場，並關閉了比利時門店。2010年7月，路透社對外透露，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產的消息。
同樣事情也在中國市場發生。整個2010年，家樂福在中國已經關閉4家業績不良的門店。在規模收縮的同時，家樂福對供應商的「壓榨」，卻在進一步加強。
家樂福的選擇是，利用徵收費用的模式，將自身的財務壓力，向供應商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數（銷售返點)為15%，2010年，該數據變為了21%。而21%的合同扣點，已經是食品行業的最高額度。
與此同時，家樂福的管理崗位工資卻在大幅收縮水。
一位曾任家樂福店長的人士稱，三四年前，家樂福一個店長年工資收入約為20萬元，與此同時，大部分店長還擁有2倍於工資的灰色收入，而現在，雖然物價上漲了，但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一系列的戰略調整之後，這個曾經的「中國零售教父」，正在失去市場領導者的地位。
根
據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年，大潤發的總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福中
國的銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數為156家，增幅為16.4%。大潤發在「綜超板塊」首次趕超家樂福，從而躍升冠軍寶座。
當然，對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說，相比排名，利潤率可能是一個更重要的指標。
家得寶「消化不良」
與百思買類似，作為全球最大的家具建材零售商，家得寶進入中國市場近5年時間，迄今仍未找到適合中國市場的發展戰略。
2010年年中，家得寶新任中國區總裁周雷蒙上任，取代了他的前任全國珊。在近5年時間，家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁，需要完成一個既簡單又艱難的任務，即，為家得寶集團總部找到適合中國市場的發展路徑。
而周雷蒙上任後，便開始逐步關閉家得寶業績不佳的門店，至今已經關閉了3家。而從2006年至今，家得寶已累計關閉了5家中國門店。
通過收購拓展中國市場，是家得寶此番艱難調整的前因。
2006年12月，在經過兩年的試探後，家得寶終於邁出了開拓中國市場的第一步。12月，宣佈以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市「家世界」家居的全部12門店的經營權。
儘管，從1996年創立開始，家世界就是以家得寶為榜樣。但這並未幫助家得寶順利整合家世界。
2006年底，家得寶中國區第一任總裁陳耀東上任後不久，即遭遇了大規模人員變動。家得寶內部知情人士稱，「當時，隸屬於家世界家居的創業團隊，由於不滿空降高管做法，多人選擇了離職。」
最終，在家得寶經營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內，除整合家世界的原有店面外，未開出一家新店。陳耀東的守成戰略，與家得寶總部提出的「在中國成為行業第一」的戰略相背離，被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊，在家得寶內部被認為是一個「過渡者」。2010年初，同樣在經歷了不足兩個財年的考核之後，全國珊去職。在他治下的家得寶，走上了關閉門店的收縮邏輯。2009年，家得寶關閉了位於青島和瀋陽的門店。
不過，臨危受命的周雷蒙，目前也僅僅是延續了全國珊的關店邏輯。
家得寶內部人士稱，「家得寶總部希望，家得寶中國能夠實現本土化管理，但是，事與願違之處在於，家得寶中國目前除了關店和壓縮成本，找不到更好的立足中國市場的方法。」
一
位家居建材零售業資深人士稱，家得寶在中國的遭遇並非個案。這個市場盤子散、模式雷同，同時，存在的眾多不規範等狀況（回扣、供零關係惡化、以次充好
等），並非歐美經驗簡單複製。此外，家具建材市場對批發市場的依賴程度深，而不是零售連鎖；隨著商業物業費用增加，零售連鎖成本也大增，商業地產和家居連
鎖商業業態結合，可能將變成一種該業態在中國市場的「應對方式」。
3 : GS(14)@2011-02-27 14:10:39

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-23/zMMDAwMDIyMTkzMw.html

  
  
2月22日下午，美國百思買（NYSE:BBY）的全資子公司、沉寂多年的江蘇五星電器公司突然高調亮相，在南京召開「2011戰略發佈媒體溝通會」。
「今
天是五星電器具有里程碑意義的日子，我們在放慢了腳步4-5年後，將結合百思買好的經驗，在今年再開出40-50家門店，從而使五星電器門店數量在
2012財年年底增加至200-210家左右。」溝通會上，剛剛被任命為百思買全球副總裁、五星電器首席執行官的王健神采飛揚，「這只是我們飛速發展的一
個開始。」
王健原來的職務是百思買中國公司副總裁兼五星電器零售總裁，他的陞遷源於百思買對中國市場發展戰略的一項重大調整。22日上午，
百思買官方網站發佈聲明，宣佈即將關閉其在中國大陸地區全部9家門店及位於上海浦東金橋的零售總部，同時將百思買在中國的零售業務以及設備整合到五星電器
品牌之中。
目前，大約有1000名員工正為離開百思買後的去向發愁。但百思買在公告中表示，未來將會給優秀員工提供在五星電器零售業務以及其自有品牌業務方面的工作職位，同時也將保留部分團隊成員以支持接下來的業務發展。
敗走中國？
百思買是全球最大的家電零售連鎖企業，旗下品牌及合股企業的年營業額超過500億美元，擁有員工約十多萬人。
2006年5月，對中國市場覬覦已久的百思買斥資1.8億美元，成為了江蘇五星電器公司的控股股東。2009年2月，它又收購了五星電器剩餘25％的股權，五星電器成為了百思買的獨資企業。經兩次收購，百思買將五星電器近170家門店攬入了懷中。
「過去3年間，五星電器的門店數量大幅增長。對我們來說，五星和百思買的品牌同樣重要，它們可以進行差異化發展。」2009年2月，百思買國際業務首席執行官魏博曾對本報記者如是說。
但
百思買自有品牌店在中國的發展卻異常緩慢，形如蝸牛。2007年1月，百思買在中國的第一家自有品牌門店在上海繁華地帶徐家匯開門營業。但直至19個月
後，它才在國美、蘇寧、永樂已盤踞多時的上海中山公園商圈開出第二個門店。直至此次百思買宣佈在中國進行戰略調整時，百思買在中國僅有9家門店。
百思買沾沾自喜的差異化經營並沒有取得預期的效果，其蜻蜓點水式的幾個門店已被蘇寧、國美浩瀚的門店海洋所淹沒。
與
蘇寧、國美乃至五星電器的經營模式不同，百思買的賣場佈局不是以品牌（生產廠家）劃分，而是以產品歸類，它將產品買斷經營，商場的營業員全部是百思買的員
工，而不像蘇寧、國美的賣場由廠家派駐促銷員。「百思買不僅僅賣產品，它最重要的是賣服務。」曾將百思買引入中國的五星電器前董事長汪建國曾不止一次地對
記者宣稱。
然而，在市場人士看來，這恰恰是百思買在中國水土不服的表現。「百思買的經營理念確實很超前，但中國的市場太現實，消費者看重的
是價格和贈品，服務打動不了他們。」某家電零售連鎖企業的一位門店經理說。一位曾在百思買工作過的人士無奈地表示，不少消費者會到百思買的門店去體驗產
品，然後他們會轉身去蘇寧或國美的門店購買產品。
但上述那位門店經理認為，百思買在中國經營失利也有其內在的原因。「它把美國的經營模式搬到中國，但在中國卻沒有控制好經營成本；它講究服務，但僅有門店的服務，售後服務不足；它提倡專業化經營，但經營不夠專業，而產品品類也不豐富。」
五星電器一位曾經的決策層人士也向記者表示了自己的看法，他認為，百思買自有品牌門店在中國的失敗，原因不在於經營模式，而在於領導和管理這個企業的組織，百思買要想在中國取得成功，要有懂中國市場的人才行。
事實上，百思買進入中國僅僅5年時間，但其負責中國市場的最高決策者就已換了兩任，呂維民和楊得銘在上任初期均雄心勃勃，但不多時日便被悄悄撤換，一年前，百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑又走馬上任。
以退為進
百
思買將關閉9家門店的消息公佈後，市場普遍認為，百思買敗走中國。但中國市場學會副會長徐源認為，這只不過是百思買的一個戰略調整。「如果認為這是百思買
敗走中國，那就是輕敵。它4年時間裡在中國僅僅開了9家門店，說明它一直在謹慎試水；現在它決定關閉自有品牌門店，同時擴大並加強對五星電器的投入，是以
退為進的策略，就好比一個企業對產品線進行調整，這反而有利於它今後的發展。」
  
  
百思買全球執行副總裁兼亞太區總裁唐思傑在媒體溝通會上明確表示，百思買不會退出中國。「中國是全球經濟增長最迅速的國家，今後5年，
中國的消費增長會令任何城市相形見絀，要適應這塊土地，我們就要變革。百思買在過去40年面臨許多挑戰，但正是在這些挑戰中，我們迅速成長。」
事實上，百思買對這項調整謀劃已久。據唐思傑透露，早在一年前，他被任命為現在這個職務後，他就試圖對百思買在中國的經營進行調整，「我要求管理團隊論證百思買現在的經營模式是否適合中國的文化」。唐思傑強調，公司之所以要進行這樣的變革，是為了下一步更快發展。
記者發現，唐思傑並沒有因為百思買自有品牌門店的關閉而沮喪，相反，他稱這次戰略上的變化「是一個令人興奮而激動的時刻」。他說，百思買總部已承諾，今後會全力支持五星電器的發展，以五星電器作為百思買在中國的主要經營渠道。
百思買對五星電器的「重視」，在22日下午的媒體溝通會上暴露無遺。當著台下濟濟一堂的媒體記者們，唐思傑宣佈了五星電器新組建的8人管理團隊，王健等8個中方管理人員的職位均得到了提升。而當這8個人集體上台亮相時，唐思傑卻端坐在台下微笑。
據瞭解，百思買的品牌並不會在中國銷聲匿跡，唐思傑說，在今後適當的時機，這次關閉的9家門店中有2家門店將會重新開張。但五星電器的一位高管告訴記者，這兩家門店雖然仍可能用百思買的招牌，卻不會再沿用原來的經營模式。
急起直追
在市場上沉寂4年後，現在五星電器準備急起直追。「五星電器要發展，但我們無意與同行們競爭。我們不求規模第一，不求做到最大，但要使顧客們一進入我們的門店就覺得確實與眾不同。」王健說。
五
星電器的一個秘密武器是「家電顧問」，它是將社會人士聘為商場導購，以求做到對所有產品實事求是地公正介紹。「將百思買的經營模式全部移植到五星電器並不
是最佳的辦法，但我們已推行4年的『家電顧問』，是一種最具競爭力的、差異化競爭的模式，它是我們首創，從今年開始，將作為我們的核心能力來打造。」王健
說。
給王健帶來信心的是五星電器近幾年的經營業績。「五星電器現處於行業第三；這兩年，我們的銷售呈現兩位數增長；我們的股東回報分別達75%和43%，這出乎百思買總部和股東的預料。」
王健坦承，江蘇、安徽、山東、河南等7省仍將是五星電器銷售的重點區域，傳統家電仍然是五星電器的一個主要品類，但3C產品將作為一個時尚產品門類大力發展。與此同時，五星電器將會嘗試在線銷售等新的銷售模式。
儘管唐思傑和王健雄心勃勃，但他們面臨前所未有的挑戰。「作為公司CEO，我感到前所未有的壓力。」王健坦言。
不
少市場人士對本報記者表示，好戲還在後頭。「五星電器被百思買收購後，已在市場上沉寂了4年之久，在全國許多區域，五星電器已被人們漸漸淡忘。」另一個事
實是，近兩年，五星電器的門店數量幾乎在原地踏步，迄今僅170家左右，但蘇寧和國美的門店數量現均已超過1250家，五星電器與蘇寧、國美的力量對比如
此懸殊，在競爭中顯然處於不利地位。
不過，徐源表示，大的未必是最好的。「蘇寧、國美和融入了百思買元素的五星電器誰能最後取勝，還有待市場的檢驗，畢竟，誰笑到最後，誰才是最好。」
4 : GS(14)@2011-02-27 14:16:44

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現實給百思買上了一課：一心想把以服務為賣點的銷售模式移植到中國市場，可是，遭遇對價格有著極高敏感度、以佣金提成為基礎的國內家電零售市場，百思買無奈掉頭。
關於百思買水土不服，撤離中國的傳聞由來已久。2月22日，百思買美國總部回應本報表示，現在中國市場上的所有行動都和撤離無關，相反，此番調整，是為了進一步開拓中國市場。
2月21日晚間，百思買在美國發佈聲明，宣佈一系列新戰略計劃，意在提高股東收益。其中，在百思買愈加倚重的國際市場上，百思買將在土耳其和中國關閉多家「百思買」品牌門店。
百思買進一步解釋，關閉不是為了退出這個市場，今後會把重點放到本土品牌五星電器身上。
「調整是為了強化盈利能力，」百思買表示，「從一開始，把百思買品牌放到土耳其和中國就是一種試驗，目前我們只是針對試驗結果作出相應調整重組。」
近
年來，國際市場在百思買戰略中地位節節升高。根據百思買計劃，在2012財年，除了在中國市場上加大對五星電器品牌投入，還將會在加拿大、英國、墨西哥再
新開18家百思買品牌門店，預計當前所有調整和重組行動能夠為百思買在2013財年節約6000萬-7000萬美元的支出。
關店重組
對於此次門店關閉，百思買內部一直強調「重組」二字。根據其最新公佈國際市場重組計劃，中國市場的重組包括關閉九家百思買品牌門店，在尋找到更加有效的增長方式之後，可能會再次在中國市場重開兩家百思買品牌門店，再次試驗效果。
與此同時，百思買會加大對之前收購的國內本土品牌五星電器的投入，預計在2012財年在中國市場上新開40到50家五星電器門店，到2012財年結束，五星電器在國內的門店總數會達到210家。
百思買首席執行官Brian Dunn表示，五星電器給百思買提供了巨大發展機遇，百思買會繼續對五星電器投資，選擇五星電器作為在中國市場上主打力量，期待更多收益。
在2011年第三財季中（截至到2010年11月27日），由於五星電器表現出色，百思買中國市場的銷售額同比上升了28%。
在中國市場關店同時，在土耳其市場上，「撤離」兩個字完全準確。百思買表示，計劃關閉當前位於土耳其的所有門店，包括兩家百思買品牌門店。
2009年年底，土耳其成了百思買品牌門店進入歐洲市場的第一站。當時，百思買對土耳其市場的購買力充滿信心，目標直指年輕一代的土耳其消費者。不過，和中國市場類似，水土不服的症狀隨之出現。百思買店內的各個高科技互動體驗區並不能令消費者打開錢包。
國際擴張
近年來，在百思買不斷加碼國際市場的背後，是其在美國本土的疲軟。
根據百思買財報顯示，其美國市場的銷售增長持續停滯在5%的水平上，難以突破。以2010年12月為例，本應是當地消費黃金期，但是其銷售額反而還下降了5個百分點。
如此境況，讓這個北美地區最大的電器零售商走到了全球擴張的十字路口上。國際市場必須擴張——這是資本市場給百思買下的診斷意見。
百思買把國際擴張的第一步放到了鄰國加拿大。
2001年，百思買收購了加拿大本土的電器零售商Future Shop，不過，由於加拿大與美國類似，也是一個成熟市場，此刻百思買，需要找到一個更加飢渴的市場。中國，順理成章進入了百思買視線。
兩年後，百思買跨過太平洋在上海設立了辦事處。隨後，複製了在加拿大的收購策略，於2006年5月把中國本土品牌五星電器拿下。半年之後，百思買品牌的門店又被帶到了中國上海。
在中國市場上執行著雙品牌策略，即百思買門店+五星門店的同時，百思買繼續把觸角伸向歐洲，進入到土耳其和英國等市場。
「在龐大的國際市場中，中國是重中之重。從一開始，百思買就預計從長期來看，中國會成為最大的一個國際市場。」百思買表示。
在初入中國市場之時，預期似乎得到回應。僅在上海第一家百思買品牌門店開業一年之後，這家門店銷售收入便擠進百思買品牌門店全球排名前十位。
「那是一個很好開局。在美國國內，百思買依靠多品牌策略一直很成功，不同品牌門店能夠給消費者帶來不同的購物體驗，正是依賴這樣的戰略，百思買保持著快速擴張勢頭。」百思買中國內部人士表示。
不過，好景不長。在接下來日子裡，陸續開業的百思買品牌門店的業績並沒有和紅火的本土品牌五星門店齊頭並進。而且，業內有關百思買品牌水土不服，行將撤離傳言此起彼伏。
  
  
對此，百思買表示，當初決定把百思買品牌引進中國市場，本身就是一種試驗，看看這種模式能否適應中國市場，「在這個過程中，我們一直採取謹慎的態度，這也體現在百思買品牌門店數量上」。
到目前為止，百思買品牌進入中國市場5年，只有9家門店。
國
內某品牌家電市場部資深人士認為，在一個零售商幾乎等同於「地主」的電器零售市場上，百思買品牌發展不可能快起來。事實也證明了，還是五星這個本土品牌的
模式適合中國市場。他說：「百思買的東西貴，貴在服務上，但是國內消費者不認這個服務，至少現在不認。你提供再多的體驗和售後，還不如直接降價更吸引人。
另一方面，從供應商的角度講，我們對賣場的要求是只要不把商品價格搞亂、順利出貨，你賣場要收費要交租我們都可以接受，只要費用不要高得過分就行，所以百
思買這種新模式對我們也沒多大吸引力。」
百思買五星門店就是典型的本土電器零售商模式，賣場向廠商提供租賃場地，收取進場費、標籤費等各種費用；而百思買品牌門店則是按照美國模式，買斷商品，以提供專業服務為賣點。
5 : GS(14)@2011-02-27 14:18:01

百思買身後事：覬覦者國美、蘇寧
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該來的還是來了，2月22日百思買正式宣佈關閉在上海、蘇州、杭州和北京的9家門店，但同時百思買也宣佈，將積極擴張旗下100%控股的五星電器品牌。
百思買欲走還留，究竟隱藏著怎樣的心態和戰略？
談到百思買的退出，國美電器副總裁何陽青在電話中顯然有些興奮，他告訴本報記者，「雖然這是百思買自己的選擇，但是這也是國內電器連鎖行業願意看到的結果。」
對於國美、蘇寧來說，雖然2010年業績有了很大提升，但是年底日本山田電機，以及德國麥德龍旗下的萬得城電器登陸，一時間讓外資零售巨頭「狼來了」聲音再度高漲，本土電器連鎖的好日子似乎到頭了。
然而百思買退出，意味著外資電器零售巨頭染指中國市場努力，遭到了第一次重大失敗，這不僅提升本土電器連鎖巨頭士氣，更為重要的是，外資零售巨頭「水土不服」讓本土電器連鎖原有的行業遊戲規則可以繼續。
百思買效應
全球最大消費電子零售商百思買，在2006年進軍中國市場，是其第一次走出北美市場進行戰略佈局，2006年和2008年分兩次耗資3.65億美元完成了對擁有140家門店的五星電器的收購，同時依靠自有品牌在上海、蘇州、杭州和北京完成了9家門店擴張。
根
據其2010年11月公佈的前三季度業績，其2010年前三季度全球銷售額達到385億美元，除了本土市場（美國、加拿大）在沃爾瑪、TGT和電子商務巨
頭亞馬遜的低價策略搶奪下只增長了4%，但是海外市場卻同比上漲了一倍多達到45億美元，其中中國市場貢獻最大，而五星電器兩位數的增長成為其業績亮點。
然
而對於百思買來說，第三季度利潤的同比下降，以及在中國市場自有品牌業務的虧損是其無法忍受的，一位彩電供應商告訴本報記者，「按照百思買2009年公佈
的擴張計劃，2010年僅僅在上海將新開5家門店，但是其簽約的3家門店卻最終沒有入駐，當時我們就意識到出問題了，因此也放慢了與百思買合作的計劃。」
對於年銷售規模超過500億美元的百思買來說，國內的電器連鎖在規模上還是無法與其匹敵，最大的國美和蘇寧年銷售規模也只有100多億美元，因此百思買當初進入中國市場前，這些本土連鎖巨頭如臨大敵。
2006
年初國美電器創始人黃光裕，永樂電器董事長陳曉、蘇寧電器董事長張近東、大中電器董事長張大中，以及五星電器原董事長汪建國曾多次密談，當時秘談的內容就
是要通過換股等模式來抵制百思買的入侵，然而在會談後不久先是永樂和大中宣佈戰略合作，接著就是汪建國將五星電器75%的股權賣給了百思買。
當
時蘇寧電器總裁孫為民曾以「漢奸」來形容五星電器的這次出賣，而後來便有了國美電器收購永樂、大中，以及競拍三聯商社，帕勒諮詢機構資深董事羅清啟告訴本
報記者，「正是百思買引發的鯰魚效應，促成了國內電器連鎖行業的第一次大整合，然而整合後大家卻突然發現，原來百思買在中國的擴張速度如同蝸牛。」
百
思買2006年在上海開出第一家店後，其自有品牌門店到2008年其中國區首任總裁呂維民辭職前才開出第二家門店，在換帥後其速度雖然稍有提升，但是到宣
布退出前也只有9家，而其收購的五星電器2006年的門店數量就達到近140家，而到2011年2月其門店數量依然只有160家。
與百思買的低速擴張相比，蘇寧電器2006年的門店數量為351家，而到目前其門店數量已經達到近1400家，而2010年一年新開門店就達到了近400家，而今年的計劃依然是360-370家，顯然其擴張速度是百思買無法相比的。
蘇寧電器有關人士表示，「雖然蘇寧電器擴張是按照既定目標來推進的，但不得不說在外資覬覦中國電器連鎖市場的大環境下，我們也必須加快自己的擴張步伐。」
美、蘇機會
如今百思買自有品牌「出師未捷身先死」，接下來的幾個月其首先要面臨的問題就是要處理善後問題，這次關閉的9家門店中其中有4家門店將在未來一段時間內重新開業1個月，來處理消費者善後服務問題。
不過百思買將零售總部從上海搬遷到五星電器總部南京後，百思買在中國的門店擴張將全部是五星電器的門店，按照計劃2012財年（2011年）五星電器將在中國新開40-50家門店，總門店數量將增長到200-210家。
2010年五星電器的銷售收入將突破270億元，而其門店主要集中在江蘇、浙江、安徽、四川、山東、河南、云南7個省，其中在山東是通過收購當初的青島雅泰完成的擴張，而在江蘇、浙江、安徽等地五星電器是蘇寧電器最大的競爭對手。
  
  
對於五星電器來說，其依然擁有不錯的業績和良好的網絡覆蓋，但是在北京、上海、廣州等一線城市缺乏佈局，五星電器依然是區域性電器連鎖的標誌。
早在2006年五星電器就有到上海佈局的計劃，但是由於百思買收購後執意在上海發展自有品牌，五星電器的擴張計劃被擱置，今次五星電器有望藉機進入上海市場。
一位五星電器的高管表示，「百思買的很多門店都是2009年後才開張的，其當初與業主簽署的租賃合同往往是5-10年，如果現在關店而停止租賃其賠償金都很高，所以讓五星電器門店接替其入駐是成本最低的選擇。」
不過這次關閉9家門店對於百思買中國來說也是傷筋動骨，僅僅遣散1000名員工其將耗資超過7000萬元，而剩餘的存貨則大部分由五星電器接手，在短期內繼續開店其還需要投入大量資金，所以未來一段時間其能否順利開出計劃中的門店數量依然是個難題。
然而對於國美、蘇寧來說，百思買的退出對於華東地區的電器連鎖格局將產生變數，有消息稱國美、蘇寧已經開始與百思買門店之間的業主進行談判，希望接過這些優質商圈。比如，僅百思買徐家匯店2010年的銷售額就突破5億元，對於這些優質門店，國美蘇寧必然將展開爭奪。
雖
然百思買並不願意放棄這些優質門店的租賃權，但是這次關店勢必讓業主對其繼續經營的信心產生懷疑，這也將對國美、蘇寧非常有利，羅清啟表示，「雖然依然盈
利的五星電器依然將在中國市場擴張，但是百思買美國市場的業績如果繼續下滑，那麼不排除百思買斷臂求生的可能，到時候對於國美蘇寧來說，誰能夠搶得五星電
器就將重新壓倒對手成為電器連鎖的領先者。」
儘管何陽青和蘇寧電器副總裁卜揚等表示，目前還沒有收購五星電器的計劃。然而對於本土連鎖巨頭
來說，百思買的退出還有重大意義，當初百思買在上海開店就以打破本土連鎖的類金融潛規則為由，來吸引本土供應商的支持，然而事實證明在中國百思買的這一套
行不通，失去了供應商貨款支撐，百思買擴張速度根本無法與國美、蘇寧對比。
何陽青表示，「任何零售巨頭在中國都要適應本土的市場特性，完全取消貨款賬期，取消促銷員都是供應商也無法接受的，相信山田電機等其他連鎖，也同樣面臨按中國規則辦事的處境。」
羅
清啟表示，「中國上萬億元的消費電子市場規模是吸引萬得城等投資的主要原因，但是百思買自有品牌的失敗，可能會讓這些巨頭放慢步伐，或調整發展模式，此前
萬得城提出的搶佔1成份額的想法或許需要調整，但是對於外資巨頭來說，目前要在中國尋求併購的機會也不容易，因為本土的區域性連鎖已經不多了，而且經營質
量並不高。」
6 : GS(14)@2011-02-27 14:20:26

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-22/5OMDAwMDIyMTc5OQ.html

时隔两年多，我依然对百思买全球CEO Robert A
Willett造访中山公园新店时的场景记忆犹新，一群新招募的年轻人用热情洋溢的美式风格迎接这位CEO：踢踏舞，用手掌在膝盖上拍击后齐声喊
出：BEST BUY!这像是一个让人琢磨不透的寓言故事，这群年轻人载歌载舞出的不仅是他们充满希望的未来，而且还是百思买充满希望的中国未来。
这
是2008年年底，彼时中山公园店开业不久，这是百思买在中国的第二家店。当时是国美和苏宁已经初现诸侯割据的场面，上海零售市场被国美、永乐、苏宁三分
天下，北京则是国美、苏宁和大中。Robert此次到访接受包括我在内的数位记者采访时说，要加大在中国的扩展步伐，重点城市是上海。此后，Robert
兑现了他的计划，百思买在上海陆续开出了更多的店面，到如今已经达到9家。而为了在二线城市迅速扩张，百思买收购江苏五星电器。
初入中国，
打着“世界五百强唯一家电零售商”旗号进入中国的百思买惹人关注，尽管营业规模并不大。2008年接受媒体采访时，Robert曾说百思买中国旗舰店徐家
汇店一年营业收入达3到4亿人民币，可以进入其全球单点销售业绩的前列，但一位国美高管曾私下和我表示，这比起国美在上海旺店的销售额依然有成倍的差异。
初
入中国，百思买采购规模不大，采购成本无法降低，同样的产品，百思买总给消费者“高价”的感觉。而百思买引以为豪的服务模式，以服务、选购体验来增加附加
值，这条路在对价格敏感的中国消费者这里显然走不通。初期，很多消费者来到陈列有序，毫无压力的咨询人员这里“打样”，然后到能找到更优价格的店里选购。

动荡的管理层，也一定程度显示了百思买的坎坷中国路，2009年10月，加入百思买多年的杨得铭离职，投入零售业大牌GAP旗下，继ZARA，H&M在中国不断取得销售佳绩后，又一个服装零售大牌GAP决定进入中国。
今天传来的消息是，百思买决定关闭在上海的全部9家门店，保留五星电器的全部管理层不变。从“泥足深陷”的中国市场抽身而退，原因大概是百思买已经看淡了这个市场的未来前进，正如那群年轻人已经不再斗志昂扬地大声呐喊出“BESTBUY”一样。


百思买的劲敌已经不仅仅是苏宁、国美，而来自于电子商务。2010年年底，京东商城预估整年销售额高达102亿元，接下来一两年将继续翻倍。这只是电子商务的一个开始，就连传统巨头国美和苏宁也感受到这种压力，越来越多的年轻人选择到门店看实体机，到网上下单。
就像泰戈尔那句诗，天空没有留下痕迹，但鸟儿早已飞过。无论是否撤出，百思买都很难获得预计中的辉煌。

从百思买这里，中国零售商学会了更科学的陈列方式（如今实体店的陈列方式大多可以看到百思买的影子），人性化的导购方式（多少人被中国的PUSH式销售带出了心理阴影？），得体的撤出方式，百思买给予员工合理的劳动补偿（N+5的补偿方案）。
但本土军团比百思买更娴熟精确的，是中国消费者内心深处对价格的敏感。错过了最早的发力时机，部分原因源自于它的傲慢，所以尽管百思买如今的价格已经降低到行业平均，但它在市场上已无立足之地。
和百思买说再见，蓝色的大招牌在上海将消失，而它，曾带给我们短暂的happy hour以及个人记忆。
7 : GS(14)@2011-03-20 17:31:11

http://www.nbweekly.com/news/business/201103/13471.aspx
在百思買兵敗中國的時刻，面對記者採訪，蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話：「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用，沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」

南都週刊見習記者_陳承

2005年的一天，當百思買(NYSE: BBY)這個全球家電連鎖巨頭要進軍中國的消息此起彼伏之時，按捺不住的地頭蛇、蘇寧電器的董事長張近東決定帶隊前往美國考察這個未來的對手。幾日行程之後，張近東覺得心裡有底了，他只輕描淡寫地說了這麼一句：「三五年內都不用害怕。」

很難說當時張近東的話語是否是個正確的預言，但2006年進軍中國的百思買在5年內確實沒讓蘇寧感到害怕，甚至在5年後的2011年2月還以一種頗為性急和狼狽的姿勢，匆匆消失在中國消費者的視線中——它關閉了在中國僅有的9家百思買自有門店，轉而大力扶持其收購的中國本土家電連鎖企業五星電器。

儘管百思買方面不承認這種調整是「退出中國」，但很顯然它不適合《潛伏》裡餘則成說的一句著名台詞——有一種勝利叫撤退，有一種失敗叫佔領。

在百思買兵敗中國的時刻，面對記者採訪，蘇寧電器副董事長孫為民也說了一句話：「你(百思買)的模式和中國零售商相比有多好、多不同沒用，沒有業績就都是假的。在中國市場要用價格說話。」

這或許是百思買敗走中國的最好註解。靠著「顧客體驗」、「服務至上」的商業模式，這個全球最大的家電零售商2010年實現了496.9億美元的銷售額，但在中國這個「規模為王」、價格制勝的特殊市場上，它明顯水土不服，僅僅實現區區16.77億美元的銷售進賬。外來的和尚百思買顯然沒有唸好中國經。

突如其來的關門

「百思買關門了！」——2月22日一早，這則消息如爆炸般傳開，印證了前一晚坊間傳聞：百思買將於22日關閉中國的自有品牌門店。

消息傳來，包括媒體記者在內的諸多人士還是有點懵，雖然此前百思買關門的消息曾傳過幾回，但是大部分人還是相信這個來自美國的家電零售巨頭不可能在中國就這樣敗走。但事實是，22日在百思買中國旗艦店上海徐家匯店門口的天橋上，擠滿了聞訊趕來的消費者，迎接他們的卻是緊閉的鐵門，現場沒有任何百思買員工，他們看到的只是鐵門上的一張告示：「我們已在2011年2月22日停止所有百思買品牌零售店舖的經營。」

這張告示同樣讓被拒之門外的竇先生驚訝不已。就在前一天，2月21日下午，他才剛在徐家匯門店購買了兩台價值共1.1萬元的索尼筆記本電腦，還額外支付了3000元參加百思買提供的36個月延保服務，因為要求百思買代為安裝系統和軟件，他按約定在22日10時過來取貨。

百思買關閉中國門店的消息是如此突然，以至於連百思買門店員工在21日稍早時都沒有聽到任何消息。22日準時上班的百思買員工，被召集到一起在店內觀看一段視頻，畫面中的百思買中國區總裁宋大衛向員工們宣佈了關閉中國門店的消息。隨後，所有員工被要求與百思買簽署解約協議，百思買以N+1+4（「N」為員工工作年份乘以年薪，「1」為員工一個月的工資作為違約金，「4」則是另加四個月工資作為賠償金）的方案向員工支付賠償金，不少員工當時就簽署瞭解約協議。

5天後的2月27日，宋大衛透露說，此次關閉門店涉及中國員工約900人，其中的95%已經與公司簽約，願意接受公司的賠償方案。而百思買之前的競爭對手之一，上海蘇寧則成為百思買員工尋找的下家之一，據蘇寧方面稱「收到了160餘份前百思買員工的應聘簡歷，其中絕大多數還是資深員工」。

百思買的股價也在這次調整的同時逐步走低。與股價下跌互相映照的還有百思買品牌在中國消費者心目中的聲望。據上海媒體報導，僅在2月22日當天，上海市消委會就接到31起針對百思買的投訴，內容最多的是關於延展保修期和以舊換新退款等後期服務問題。

外來和尚未必會唸經

百思買員工和消費者並不知道，關閉百思買品牌中國門店的決定，其實早在兩個多月前就已在決策層中醞釀。據瞭解，百思買高層曾在上海錦江湯臣洲際大酒店召開過長時間的會議，從春節期間一直開到2月22日前後，每天的開會時間更是長達10小時。而會議的核心內容之一就是關閉中國門店的問題。這也與百思買新任全球副總裁兼五星電器CEO王健近日在接受媒體採訪時的說法印證：「關店的決策經過了非常認真、仔細的考慮」。

為何要關閉僅有的這9家自有品牌門店？百思買的2010年財報早就流露了些許端倪。這份財報顯示2010年百思買全球銷售達496.9億美元，而中國區僅為16.77億美元，佔比不到3.4%。在2010財年年報的商業策略一節中就明確稱「要關閉那些不盈利的中國門店」。

中國市場僅是百思買全球策略調整的一部分，在最新的公司聲明中，百思買不但關閉了中國區9家門店，也一併關閉了土耳其的2家門店。土耳其這2家門店比中國的9家存活時間更短，只維持了一年多。聲明同時稱，關閉中國和土耳其的門店可以幫助實現2013財年前最高削減7000萬美元成本的目標。

中國區銷售額佔比小跟門店數量存在直接關係。百思買在2006年進軍中國市場後，近五年裡僅在上海、杭州、蘇州和北京開設了9家門店，這與百思買在美國的1099家門店和加拿大的71家門店存在極大差距，僅與擁有6家百思買門店的墨西哥規模相當。

在中國市場上，與最直接的競爭對手「美蘇」相比，百思買的差距更為明顯：蘇寧目前門店數量已接近1400家，國美也過了1200家。在中國家電零售領域，門店數量一直是衡量一個品牌在該領域實力的重要標誌之一，只有在門店數量達到一定規模後，商家才能得以憑藉規模優勢取得較高的營收和利潤，「規模經營、低價銷售」歷來是國內零售業的八字箴言。

除此以外，百思買的商業模式更被業內認為與中國家電零售業格格不入。百思買通過規模採購低價買入製造商產品，然後利用自有員工加價銷售，通過賺取買賣中的差價獲得利潤。這種模式的好處顯而易見，因為是自有員工銷售，沒有生產廠商利益交織，能給消費者提供更真實和更好的消費體驗。但這種模式的缺點同樣明顯，建店成本、門店租金、裝修費用、員工薪酬等支出都要自己承擔，前期運營成本高昂，無形中也影響和限制門店的擴張， 而無法規模採購反映在產品價格上就是沒有競爭優勢。

國美蘇寧採用的是另一種商業模式：只向電器廠商提供租賃場地，而賣場本身收取的進場費、銷售提成等各種費用成為賣場收入的主要來源，賣場中的導購員一般由生產廠商派遣，賣場無須承擔廠商的裝修和人力成本，甚至連商品的派送和維修服務等都是廠商承擔。這種模式類似地主和佃農的關係，所以「土地」的面積和地段就成為國內家電賣場之間競爭的重要因素，花重金跑馬圈地亦成為國內家電零售領域的常態。

為了降低成本，百思買在員工薪酬方面也與國內對手採取了不同的考察模式：百思買員工的薪資與每月個人銷售額脫鉤，而與其職位高低息息相關。一位曾在徐家匯門店工作的百思買前員工向記者證實，作為門店的一位基層領導，她在百思買工作的四年半時間裡薪資上漲極為有限，在百思買關閉中國門店前一個月辭職時，她的月工資也只有3000元。這個工資在上海所能得到的生活質量僅能維持溫飽。現在她從百思買辭職後跳槽去了百思買的某個國內競爭對手，目前工資已經漲了不少，每月還有做單提成。

在進入中國市場的五年時間裡，百思買前後更換了三任中國區總經理，但仍沒能改變百思買固守美國模式的思路。百思買顯然並未真正讀懂中國的這句諺語「外來的和尚會唸經」——唸經也要根據當地實情相應調整，所謂具體問題具體分析，對症下藥。

在2月22日下午的新聞發佈會上，剛被宣佈任命百思買全球副總裁的五星電器CEO王健在會後接受記者採訪時坦言，「百思買的模式應該是高銷售、高成本；高毛利、高成本。百思買中國的成本高了，但是毛利沒有達成，所以從財務上來看就不能支撐持續發展。」這等於為百思買在中國策略下了失敗的蓋棺定論。

翻身的火種

百思買不承認關店舉動是「退出中國」的理由之一，是在關閉9家門店的同時，未來會加速本土化的五星電器的擴張，並繼續宣稱對「中國市場充滿信心」。

五星電器成立於1998年12月，總部位於江蘇南京，門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽等國內7個省份，目前位列中國家電連鎖市場第三。2006年5月，百思買斥資1.8億美元收購了五星電器75%的股份，2009年2月，又將剩餘25%的股權收入囊中，五星電器也由此成為百思買的全資子公司。

根據百思買最新對五星電器的發展規劃，2011年他們將開設40至50家新店，從而使門店數量達到210家左右。對五星電器來說，這個擴張數字幾乎是被收購5年來新開門店的總和——2006年被百思買收購時，五星電器就近140家門店，收購5年來五星電器不過新開了20多家門店。

百思買亞洲區總裁唐思傑曾在公開場合表示，百思買通過收購五星公司迅速進入了中國市場，更重要的讓公司得以「認識並理解中國消費者採購電子產品之方式的微妙之處」。唐思傑所稱的「微妙之處」正是中國消費者對價格的敏感，但過去5年裡，百思買顯然未將這種「微妙」化為中國策略的調整。

在業界有個段子流傳甚廣：常常見到很多顧客來百思買，但這些顧客並非真的來消費，只是為了體驗一下百思買的購物環境。他們往往是先在百思買進行產品體驗，然後再去鄰近的國美或蘇寧用更低的價格購買心儀的商品。

這個段子的真實性你無需懷疑。在上海電子消費品集散中心的徐家匯，百思買和太平洋數碼廣場、美羅城、百腦匯等國內數碼廣場毗鄰，從百思買徐家匯旗艦店前往上述三地的步行時間不超過五分鐘，而百思買推崇的以顧客為中心的經營理念，無偏見的導購服務以及自由的產品試用體驗，使得國內消費者在選購家電和電子產品時陡然間多了一個免費的產品試用中心，百思買導購員不厭其煩地向消費者講述產品的優缺點，也讓大多數消費者受寵若驚——但在百思買充分體驗產品後，前往附近的家電賣場購買價格低於百思買的同種產品，往往成了他們的最優選擇。

唐思傑對此曾感慨：「面對這種模式，你有何脾氣？」

這也讓百思買試探中國市場時採取的建立百思買自有門店和收購本土五星電器兩種商業模式高下立見：本土的五星電器更加在意產品的價格而不是消費者的購物體驗，事實上絕大部分中國消費者對後者並不買賬——在更低的價格和更好的服務間，他們往往選擇前者。

在去年9月夏季達沃斯論壇期間，剛接手百思買亞洲區總裁半年的唐思傑在接受媒體採訪時就暗示了百思買放棄自有門店、擴張五星電器的計劃，他稱，「五星電器方面我們確實在擴張分店，百思買方面暫時沒有開分店的計劃，而是積極探索發展模式，直到找到合適的發展模式，然後以最快的速度擴張。」

五星電器目前的掌舵人王健表示，百思買將中國戰略的焦點放在五星電器後，將在五星電器目前紮根的七個省份先做強區域規模，接著等待機會向全國擴張。只是荒廢了5年光陰的百思買，如今已經錯過了擴張的最好時光：5年前只有351家門店的蘇寧現在變為1400家，只有587家門店的國美現在是1250多家，而5年前140家門店的五星今年最多也只不過200家。儘管5年前與5年後，五星還仍然是美蘇之後的第三強。

（實習生李秋萍對此文亦有貢獻）
8 : GS(14)@2011-03-20 17:49:53

百思買之局
http://www.yicai.com/news/2011/03/707470.html
最後一次去百思買，是2010年底，上海陸家嘴的正大廣場三層。琳瑯滿目的商品，川流不息的人群，絲毫沒有任何關閉的跡象。

但是這個全球最大的家用電器和電子產品零售集團，最終還是選擇和中國「曲線分手」。這裡所謂「曲線分手」，不是百思買徹底離開中國，而是以另外一種方式，與中國的消費者握手言和。

2011年2月22日，百思買在公開信中表示，已經停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店，與此同時，它宣佈將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中，並計劃於2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。

百思買離開得很高調。

它將自身矩形LOGO撤離中國的同時，卻將另一個子品牌——五星電器推向了風口浪尖，一個同中國零售產業親密接觸的企業，將這個機會拱手相讓。

「百思買積極地擴張五星電器品牌，以更好地滿足中國零售市場上日益增長的需求，這也秉承了我們對於中國市場持續並長期的承諾」百思買亞洲區總裁唐思傑(Kal Patel)說得很冠冕。他沒有放棄中國，仍舊以財務投資人的角色，持續覬覦中國零售市場。

大張旗鼓地關閉和五星電器的願景，不排除是一場借勢與作秀。

買個中國ID

2003年，百思買在上海設置第一個辦事處，直到2006年才開出首家門店。3年時間，百思買費盡心思調研中國市場，並深信對於中國消費需求的洞察力已經足夠。更重要的是，它等來了中國零售業的全面開放，這是2004年12月11日WTO給予的機會。

幸運如百思買，等到了WTO，但也等到了中美貿易摩擦的升級。

面對中國商品咄咄逼人的出口態勢，聰明的商人想到了一個辦法：既然人民幣價值低估，在商品市場上競爭不過廉價的中國商品，那就在資本市場上把中國工廠買下來。

2006年5月11日，百思買宣佈向江蘇五星電器注資1.8億美元，從而獲得後者51%的控股權。同年6月，以3.6億美元獲得五星電器75%的股份。

以這樣的方式進行外資併購的，百思買不是2006年的唯一：英博啤酒58.86億元收購雪津啤酒100%股權;法國阿塞洛以20.86億元收購萊鋼38.41%的股份;世界炊具巨頭法國賽博(SEB)斥資2.4億歐元收購蘇泊爾逾50%的股權……

但在批發零售行業，百思買併購五星電器卻成為其中的孤案。

根據百思買方面的說法，相比蘇寧、國美這樣的大塊頭，選擇與區域連鎖企業合作，無論是在交易資金的投入、政府批准交易的速度，還是在收購資產的優質性上，都可以得到保證。

對此，英國《金融時報》評論稱，江蘇五星的根據地是南京，也是當時的行業老二蘇寧的大本營，吃下五星，意味直接進入蘇皖市場。即使百思買在上海將和永樂正面衝突，控股五星短期內即可使其從人力儲備到門店數量都有了對戰基礎。

助推和附體

儘管獲得了控股權，但百思買仍計劃保留「五星電器」品牌。據透露，百思買希望五星電器原管理層通過4年時間完善五星電器的發展計劃。

4年時間，即如果不出意外的話，2010年5月11日，五星電器的發展計劃應該初具雛形。這一年，五星電器獲得「2010年度中國最佳僱主企業」獎，他沒有辜負百思買的栽培，按照預定的時間將自己的品牌形象提升到了一個高度。

徒弟成功了，師傅卻在找機會抽身。或者說，早在幾年前收購五星電器的時候，就已經將功成身退放在了這盤棋局中。

但是這一切，卻來得那麼自然。

2009年2月15日，百思買中國宣佈：百思買集團已於今年2月6日獲得營業執照，江蘇五星已經獲准作為外商獨資公司進行運營。百思買將不遲於2月21日支付約1.85億美元現金，正式獲得五星電器100%權益。

拜百思買所賜，中國第一家外資控股的家電連鎖零售企業誕生了。但此時百思買的資金實力卻遠不如從前：2008財年第三季度的經營利潤下降13.98%，為此大幅下調2009財年業績預測，同時計劃壓縮2009年50%的資本開支。

快樂的脫衣舞

擺在眼前的數據不僅僅是金融危機所為，從五星電器此時的門店分佈大可窺見一斑。

在170家門店中，五星電器的門店主要分佈在江蘇、浙江、安徽、山東、河南、四川、云南7個省份。即便此時將其主要的70家門店全部換成百思買直營店的門庭，百思買在中國家電連鎖賣場還只能算得上是區域佈局。區域佈局的限制必然影響到門店數量。按照百思買的模式，它提倡買斷經營，即以較低的價格買斷廠商產品，並主導定價權，賺取商品差價。而國內家電零售商主要採取代銷加經銷方式，賺取供應商的進場費和銷售返點。

一開始，這點對於中國的供應商具有很大的吸引力，正如一位國產彩電廠商的上海區域副總所說，「百思買不僅僅是買斷經營、不收取進場費，而且還實行現款現貨的模式。不像其他賣場，供貨後貨款拖延很長時間。」

但百思買的這一模式，還是很快引起了供應商的抱怨，「它們的門店數量太少了，撐不起我們的出貨量，我們還是得靠本土賣場，而且它們之後也拋棄了現款現貨的模式」。

即便是五星電器CEO王健也表示，百思買的模式成本高，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有些超前。

受到了市場質疑之餘，它的長處卻很不幸地被競爭對手們抄襲。

國美電器在2009年的震盪中，為追求單店效益提升，一口氣砍掉全國百餘家門店;而在購物體驗方面，蘇寧、國美在部分門店嘗試了百思買的 「按品類出樣陳列」等套路。

這是兩隻看得見的手，再加上沃爾瑪和亞馬遜兩個強勁對手線上線下的夾擊，以及京東網、新蛋網人氣驟升，百思買的威風遠遠不及當年。

2010年12月初，其公佈的截至11月底第三季度季報顯示，同店銷售額下降約5%，導致該季度的利潤減少4.4%。「百思買的商業模式不適合中國本土，它堅持了自己的東西，但是沒有汲取其他賣場的成功之處。」帕勒莫資深董事羅清啟一語中的。

此時的百思買已經按捺不住，它留下五星電器，快活地當著財務投資人，抽身溜了。
9 : greatsoup38(830)@2011-04-23 12:53:57

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0319/212584.shtml
【一線】誰趕走了百思買?
10 : GS(14)@2011-06-21 22:46:57

http://news.imeigu.com/a/1308659761094.html
百思买拟回购50亿美元股票并提高股息
imeigu.com　2011-06-21 20:36:01　来源： 新浪财经 原文链接　
11 : greatsoup38(830)@2011-07-02 22:00:37

http://www.yicai.com/news/2011/06/897140.html
百思买耍回马枪 下半年计划在沪重开两家店
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=273174
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