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MBA領隊 如何讓桃猿摘職棒冠軍?

2014-11-03 TCW  
 

 

如果你的對手,資源比你大上百倍、千倍,難道你就沒有任何贏面了嗎?

十月二十六日中午,二十輛吉普車依序從桃園國際棒球場出發,繞行中壢市區,逾千名群眾夾道歡迎,加油、鼓掌聲不斷。這可不是哪個候選人的造勢活動,而是那米哥(Lamigo Monkeys)桃猿隊為慶祝剛奪下中華職棒總冠軍的大遊街。

這場比照美國大聯盟的封王遊街,可是中職二十五年來史上頭一遭,背後推手,便是現年三十五歲、中職球隊中最年輕的領隊兼總經理劉玠廷。

他,La new董事長劉保佑之子,接任桃猿隊領隊不到三年,就率球隊二度摘下年度總冠軍,且今年球隊勝率六成七二,平均每場觀眾破六千二百人,不論全年度戰績、票房都居四隊之冠。

很難想像,相較其他球隊背後的中信、統一、義联集團,個個都是La new的上百倍、千倍大,劉玠廷卻能替這個中華職棒母公司規模最小、最沒資源的球隊,打造戰績、票房與人氣第一的球隊,堪稱台版「魔球」傳奇。

中職前選手、球評潘忠韋觀察,劉玠廷不只對內投入球隊經營、厚植人才,更不斷從國外找來新想法,嘗試更新經營模式,提高看球附加價值,極大化進場人數,「但他經營球隊不是只有行銷外殼,不然不會拿總冠軍。」

把客隊球迷請到外野提高票價,專營主場球迷

身為中職最年輕的領隊,劉玠廷沒有包袱,加上曾在美攻讀MBA,讓他一切以數字導向,這才玩出一條不同的路。

活下去,是劉玠廷的最大動力,「今天對中國信託、義大、統一來講,幾千億企業,他們比我們大一百、兩百、三百倍可能都不止,一年虧個一、兩億沒什麼,我們要生存,必須汲汲營營,」他不諱言,既然要生存,一切以數字和商業邏輯做決定。

「現在經營職棒,是在跟shopping mall、電影院,甚至跟線上遊戲在競爭。」劉玠廷分析,傳統看棒球是看選手多厲害、比賽多精彩等門道,但職棒過往二十多年經驗,既有死忠球迷難以支撐市場。

他接手Lamigo桃猿隊後,與過去二十二年中職球隊經營邏輯最大的不同,就是重新定義球隊經營重心:「消費者比球迷還重要」,這是他顛覆中職傳統思維的第一步。

過去,一般棒球賽一、三壘內野各坐客隊和主隊球迷,雙方互尬。但學商的他發現,票房由主場全收,票房不好客隊也不會補貼,單純只是幫主隊帶球迷炒熱氣氛。今年開始,他在商言商,決定把客隊球迷通通請到外野,把業績貢獻度高的內野座位全留給自己主場球迷。

這個想法,說來容易,卻得面對其他球隊高層和球迷的反彈。一路來,「亂搞」、「破壞傳統」、「看不起我們」、「不尊重客隊球迷」等罵名不斷。

但劉玠廷仍堅持下去,「為什麼我們要做兩邊啦啦隊,客隊坐外野,我要把好位置留給我們球迷,讓他有業績貢獻度。」

舉例來說,桃猿總冠軍賽主場時,內野一張票賣一千二百元,支持自己的球迷會埋單,「其他隊球迷根本不會買,為什麼我要賣你,還要被你罵、被你嫌貴。」

這是因為職棒各球隊不只要面對客人,還要面對不支持你的客人,從商業角度看,當然要挑客人。

有球隊認為座位空著也空著,用買一送一、外野區五十元等低價手段刺激市場,「空著,就是要空著,」劉玠廷卻認為寧願空著,也不能便宜出售甚至送票,否則人家不會尊敬你,「當初那魯灣失敗原因,就是到處送票,好像跟你買票的人是笨蛋。」

他堅持打造價值,從桃猿隊票價來看,其假日內野熱區四百五十元、平日三百五十元,同樣居四隊最高。

把球賽變成百老匯每半局表演,輸球也有看頭

第二個顛覆,則是把球賽變身成一場秀,藉此極大化進場看球人數。過去,台灣球隊、球迷都單純以成績定勝負,連劉玠廷二○○三年退伍後任La new熊副領隊時,仍多以中職傳統做法來操作,國外看球經驗卻讓他發現,「勝負棒球的時代,已經過去了。」

兩年前,劉玠廷重回球隊接手領隊,正值職棒低迷時期,儘管該年度摘下總冠軍,但球隊主場觀眾平均每場僅兩千多人,有時甚至工作人員比球迷多。總冠軍戰後,他率隊到韓國釜山打球,看到韓國用電子音樂、歌唱等綜藝化方式經營職棒,大感震撼。

不像美、日,職棒市場成熟,台灣市場則和韓國類似,又曾經歷風風雨雨、市場薄弱,「當餅沒有變大,只有你很餓、我非常餓的差別,大家都還是沒有吃飽。」

為了把餅做大,他決定靠後天加工,吸引職棒既有族群圈圈之外的人。

他以韓國為靈感發想自己的創意。「不要把球賽當球賽,當成是一場百老匯舞台劇,」現在,來到桃猿隊主場看球,從進場開始,每半局休息時都有表演,場外吸睛度不輸場內競技:約二十位啦啦隊辣妹隨著快節奏電子音樂帶動跳,伴隨乾冰、火焰、LED雷射燈、不?袗?升降舞台、十六公尺高的小飛機和勝利煙火各種舞台視覺聲光效果。

所以,不單純只是過去比賽隨機應變,包括把對方投手打爆時,該做什麼事、唱什麼歌、跳什麼舞,全都設定好,甚至每首歌的感覺不同,連要讓觀眾什麼時候哭、什麼時候笑、什麼時候跳、什麼時候唱全都在設定範圍內,「這一切的一切,都經過精密的計算。」

儘管如此,仍有資深球迷反彈,球賽搞那麼多幹什麼?

「基本教義,不是我們操作方式。如果我吸引不到這些球迷,我也只能說就是市場區隔。」劉玠廷解釋,比賽有輸有贏,球隊不可能每場都贏,也不可能每年都拿總冠軍。一支球隊一年比一百二十場,哪怕勝率六成贏了七十二場,還是要輸四十八場,輸的那四十八場怎麼辦?

既然無法掌控比賽結果,他唯一能掌控的便是比賽的行銷方式。

東方線上行銷副總監李釧如觀察,年輕人太多活動可參加,娛樂性不夠、太專業的不想去,所以要休閒娛樂化,把個人嗜好轉休閒活動才能擴大市場,「把球賽綜藝化是降低看球能力門檻、防無聊的方式。」

把球場變shopping mall吸引職棒世代全家看比賽

與時俱進,把傳統看球提升附加價值變成看一場秀,讓他球隊今年票房收入達一億二千萬(含兩場季後賽),年成長六成。接著,再把球場變百貨商場,則是劉玠廷的第三個顛覆。

今年開始,他砸兩千萬元投資球場硬體設施,把包括三到五歲兒童遊戲室、百貨公司哺乳室、美食街等過去不曾出現在球場的設施,現身球場。「我們讓看似不可能發生的地方,一次發生。」

李釧如指出,經歷職棒全盛期的五、六年級生中,棒球喜好者較多,但多半已有小孩,如有能遛小孩的配套措施,才能吸引他們回球場,變成另一半及小孩不會拒絕的家庭休閒選項。

這些軟硬體顛覆策略,都來自他擁有自己的球隊主場,認養桃園國際棒球場正是劉玠廷差異化的方式,它也是中職第一支採屬地主義的球隊。「當全台灣都是象迷,你還要做第二個兄弟嗎?當然是想辦法切一塊人家沒注意到的東西,其他球隊沒主場不可能這樣做。」

差異化的代價,則是每年營運成本比別隊至少高出上千萬元,副領隊浦韋青說,不只水電、警衛、場務人員、接駁車和各種軟硬體投資,其他如啦啦隊年支出四百萬、光勝利煙火和其他舞台效果一年也各超過兩百萬。

成本只會隨球員薪資增加,但票房、電視轉播權利金等收入卻充滿變數的職棒,其實並非一筆好生意。

「企業沒獲得任何利潤,但得到reputation(名聲)、知名度,」劉玠廷透露,球隊年開銷三億元,經營十一年至今沒賺過錢,原以為今年虧損目標可縮小到五千萬元,卻因轉播權利金合約出狀況,短收約六千萬元而無法達標。

正如《魔球》(Moneyball)中,沒有資源的美國奧克蘭運動家,顛覆傳統,靠著數據尋找球員,在大聯盟取得優異成績,這位最年輕、最沒包袱的領隊,重新定義經營棒球場的方式,成功挑戰職棒老大哥和人氣王中信兄弟,成了中職新科人氣王、票房王與戰績王,寫下另類台灣魔球傳奇。

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