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從小在好山好水的宜蘭長大，陳澄芳對土地有一份難以割捨的感情，如今，他利用企業界的優勢，站到第一線推動友善農戶及市集，希望能夠號召更多電子業老闆，一起來參與台灣319鄉鎮的環境保護。 撰文．林宏文 攝影．林煒凱每周二的下午，位於台北市內湖的豐藝電子餐廳都會很熱鬧，許多員工與義工會前來幫忙，因為當天早上從花蓮及宜蘭開來的貨車，會送來一箱箱新鮮的水果青菜，大家忙著分類，作為員工餐廳料理的食材，也讓訂購的員工可以下班就帶回家烹煮。 人群中，有一位精壯身材的中年人，跟著大家一起分菜，看起來不像科技新貴，倒十足是宜蘭鄉下農民的模樣。他就是豐藝電子創辦人兼董事長陳澄芳。 陳澄芳一九七六年畢業於交通大學電物系，當時正值電子業起飛的年代，許多同學如今都創業有成，例如威健董事長胡秋江、偉詮電子董事長林錫銘、前Foundry Network董事長陳澧，都是電子業重量級人物。 豐藝電子投入電子零件通路產業，如今年營收已近兩百億元，不過，這位科技大老闆目前卻積極投入對環境與土地的保護行動，執著參與的精神，比當年創業更有過之而無不及。 推動產地直銷 自掏腰包補助有機農民 攤 開雙手，陳澄芳手上長著像莊稼漢一樣粗糙的厚繭，﹁這可不是因為打高爾夫球，是這幾年下田幫忙，磨出來的。﹂六年前，他就不再打球，因為覺得已經打到沒意 思了，﹁我的內心有另外一個聲音在呼喚我，台灣的土地、環境與農民，有太多的事，更重要的事需要做。﹂豐藝員工目前吃的水果與青菜，是與近三年積極把農民 直接帶進消費市場的大王菜鋪子合作的。大王菜鋪子把花蓮及宜蘭等地六十個農戶所產的食材，直接銷給台北及花蓮等地兩百多個家庭，其中豐藝除了企業本身有採 購，也有四十名員工家庭參與其中，算是消費大戶。 大王菜鋪子創辦人王福裕說，當初Eric(陳澄芳的英文名)來找他，談到要長期支持宜蘭的 農民，希望他把原來只做花蓮農戶的供應鏈，也納入宜蘭的農戶。﹁因為宜蘭到了秋冬雨多，收成向來不好，但消費者秋冬季也要吃，光靠宜蘭農戶，很難有穩定的 供貨。﹂王福裕說，原先他覺得很困難，﹁但Eric很認真，談了好幾次，並保證要推動企業及員工來參與，我真的是被他的誠意感動了，最後決定和他一起做。 ﹂王福裕強調，不是規模做大就對農民有利，最重要是要有長期穩定的支持力量，因為，如果消費者今天要，明天不要，那對計畫生產的農戶來說，反而是個大災 難。 強調生產過程不灑農藥及除草劑，只用有機肥料及少數化肥的食材，價錢一定比較貴，例如市面上一顆雞蛋賣兩元，但這裡要價七元，平常一罐 油兩、三百元，這裡要六、七百元，﹁為了幫助農民，為了不再破壞土地，多出來的部分就由公司或我個人掏腰包補助。﹂陳澄芳說，人每天吃的食物，與農業、土 地的關係是非常緊密的，﹁例如大家都要吃雞腿，都要吃又大又漂亮的水果，但為了供應這麼多雞腿，這麼多漂亮的水果，生產過程就會被扭曲，對土地、對健康， 都造成難以挽救的傷害。﹂這也是為何他如此積極地從改變吃的習慣做起，希望給農民一些改革創新的機會。 受舅舅影響深 對土地關心、對資源珍惜 陳 澄芳對於土地的熱愛，源自於從小在宜蘭長大，故鄉的好山好水，讓他一直有難以割捨的感情。﹁每次傍晚開車回家，經過雪山隧道出來，看到整片是深藍色的雪山 景色，就有說不出的感動。﹂陳澄芳老家住在宜蘭市，父母經營﹁日和行﹂雜貨店，平常很少管小孩，他總是一大早就和鄰居小朋友跑到附近河圳中釣魚，那時河裡 到處可見魚蝦，陳澄芳每次抓到魚，就細心地帶回家養。 在員山鄉種田的舅舅吳錫富，是影響陳澄芳最深的人。念小學的時候，陳澄芳經常到田裡幫忙除草種菜，那時就可以挑很重的擔子，個子不高但很精壯的身材，就是當時練出來的，後來他也成為交大足球校隊的成員。 陳澄芳念的幼稚園叫慈愛園，當時是佛光山創辦人星雲大師從大陸來台灣時，第一個落腳的地方，那時星雲大師還只是三十歲不到的年輕小夥子，小時候陳澄芳就經常在他身邊跑來跑去。如今，這個幼稚園原址已蓋成二十多層的大樓，成為佛光山在宜蘭重要的據點。 陳澄芳帶著記者，回到老家日和行舊址及慈愛園，如今都已翻成新大樓，至於小時候釣魚的河圳，附近已改建成運動公園。回憶這些往事，陳澄芳說，這些童年往事至今還影響著他，不論是對土地的關心、對資源的珍惜、星雲大師的訓勉，都形成他日後創業及工作的座右銘。 陳 澄芳的舅舅吳錫富後來加入農耕隊，派駐海外三十年，到過許多非洲及中南美洲等邦交國，用台灣優秀的農業技術大幅提升農民的收穫，不過十年前，吳錫富回台 灣，發現台灣的農藥噴得太過分，﹁像番茄，實在噴太多農藥了，我們農耕隊在海外，也會使用農藥，但會遵循很多原則與限制。﹂看到現在台灣農村完全沒人管， 土地這樣被糟蹋，讓他非常痛心。 如今，許多宜蘭鄉間的農地旁，隨處可見丟棄的農藥罐子，陳澄芳隨手就指著農地旁的樹下，﹁你看多糟糕！農藥 一桶桶用完，就這樣丟在路邊，連把罐子拿去處理掉都不願意！﹂舅舅現在又回到宜蘭鄉下種田，不用農藥也可以種出很好的產品，這位農業專家的觀念與作法深深 影響著陳澄芳，也讓他覺得找到新的方向。 推廣在地農產 用特色農產製作原味餐 於是，陳澄芳開始積極支持農民及土地相關的活動，他在員山鄉買了一塊地，進行溼地復育計畫，同時，也與附近有共同理念的小農戶一起合作，定期舉辦友善農戶市集，推廣健康食材。他還找了幾位從國外學習環境保育等專業的年輕專家，一起推動環境相關事務。 此外，他還成立日和文教基金會，在宜蘭市火車站附近租下一整棟辦公室，添購腳踏車，自己規畫遊宜蘭的路線，邀請企業或團體到宜蘭時，用最簡單的單車來遊玩。他也計畫在基金會設立農產品展示櫃，邀請農民站到第一線，為自己的理念及產品站台。 為了直接推廣在地農產品，陳澄芳還規畫了一系列的原味餐，邀請許多企業界朋友來品嘗，這些來自宜蘭壯圍鄉、五結鄉、員山鄉、蘇澳及冬山鄉等地的小農戶，提供從小胡蘿蔔、葛鬱金、芝麻菜、油菜、芭蕉、金棗、花生、山藥到豬肉等，讓許多人親身體驗後印象深刻。 二 ○○九年，陳澄芳參與了源自澳洲的樸門( PermaCulture)課程，這是一個跨國際的組織，目標是回歸自然、照顧地球，並且分享多餘。他在台東連續上了兩周的課，與許多環境運動界的朋友朝 夕相處，這群朋友來自各行各業，有老師、警察、作家、攝影師等，陳澄芳是唯一來自企業界的代表，也是大家認為最有錢的人。樸門的理念讓陳澄芳非常欣賞，自 己更親身力行，並大力支持各項活動。 生態關懷者協會理事長陳慈美說，幾次辦活動，陳澄芳出錢出力，還出借車子接送，﹁企業界有資源也有優 勢，透過企業可以影響更多人，但企業界對環境一向很冷漠，Eric是很少數的例外。﹂畢業於清華大學物理系的陳慈美，原本在國外攻讀博士，後來深受環境運 動的影響，決定投入生態界，雖然她有很多同學及朋友在科技業，但大部分忙於工作，不太關心。 陳澄芳無奈地說，企業界對環境保育的確不太關心，當初自己在員山鄉買地時，農民最初也把他當作是來炒地皮或準備開民宿，﹁去上這個課時，剛開始大家也很奇怪，覺得你這個企業界人士來做什麼？是來贖罪的嗎？﹂陳澄芳笑著說。 當環保領頭羊 號召電子業認養各鄉鎮 從 小在農田中長大，讓陳澄芳更重視土地與環境；接觸佛法，更讓他知福惜福，重視資源利用，對於事業經營也產生不同的想法，﹁凡事不一定要追求規模大，我知道 很多老闆其實壓力很大，晚上常常睡不好。﹂陳澄芳覺得，小而美、精緻且獲利不錯，豐藝營收近兩百億元，但仍可維持不錯的毛利及淨利，也一樣很好。 以電子零件代理起家的豐藝電子，目標是找到好的供應商及好的客戶，將彼此連結起來。如今陳澄芳推廣友善農戶，道理也是一樣，要找到好的農戶及善意的消費者，只是後者難度更高，因為觀念根深柢固，很難改變，而且這並非一門營利事業，很難用世俗的價值觀來衡量。 從 主流電子業出身，如今一腳踏入非主流的環境界，陳澄芳很清楚，他要做的事是很困難的，比經營電子公司要難上十倍。但是，他覺得還是要努力做，並不斷邀請朋 友來參觀，希望大家把想法帶回去。陳澄芳的夢想，就是希望全台灣三一九個鄉鎮，都有電子業老闆來認養，這是他最終的目標，﹁其實不難啦，每個人都先回自己 的故鄉，投入一點點資源，就做得到了！﹂ 陳澄芳 出生：1952年 現職：豐藝電子董事長、日和文教基金會董事長經歷：德儀工程師、參與創辦威健實業學歷：交通大學電子物理系 日和文教基金會 董事長：陳澄芳 目 標：經營自然生態、健康蔬果、美學花圃等園區，為農村社區注入信心與新生命，並逐步朝向跨領域合作，希望成為連結社會團體、企業機構、健康農業的協力平台。此外也設自行車中心，邀請企業及團體用最簡單的方式親近宜蘭。 |
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珍貴而稀少的田黃，是古代帝王送給臣子作為嘉獎的禮物，但隨著歷史演進，田黃散落在世界各處，陳國和收藏了百餘件田黃，不僅見證了明清時代的歷史，更豐富了他的人生。 撰文．許瀞文 攝影．吳東岳淡出經營權、退居日盛企業集團總裁的陳國和，今年初春之際，在收藏界引發一陣騷動，他秀出收藏三十年、共一百三十六件的田黃，市值高達十億元，堪稱世界第一。 收藏品價格漲超過百倍 近 年屢創中國文房拍賣天價的田黃，比鑽石、翡翠還稀有，陳國和情有獨鍾，收藏田黃多年至今，數量、質等堪稱世界第一。開幕當天「寒舍主人」蔡辰洋、立法院長 王金平、國民黨前主席吳伯雄等人都前來朝聖。承展的國立歷史博物館表示，「不敢說是絕後，但一定是空前。」不同於翡翠、鑽石的高知名度，田黃對許多人來說 相當陌生。田黃是一種壽山石，從山上滾落到田中，經過數千萬年的演化，吸收土壤中的礦物質，成為各種不同的顏色，當中又以黃色最尊貴，獨產於中國福州。因 為硬度只有二至三度，還有中國「軟寶石」之稱，因為田黃石「無根而璞、無脈可尋」，所以特別珍貴，因此有「黃金易得、田黃難求」的說法。 年 輕時就喜歡蒐集玉石的陳國和說，「玉石種類太多，有時難分真假，因緣巧合下，經友人介紹田黃，一看就覺得特別投緣，且只產於明清兩個朝代，考究容易，數量 又稀少，轉而開始蒐集田黃。」國立藝術大學兼任講師吳金洋強調，壽山石是一種資源稀少產品，已經越來越少，尤其是田黃，幾近絕產，當初大家不斷挖掘田黃的 那片地，現在中國政府已經把它蓋成公園，福州這個地方，要挖到田黃機率幾乎等於零，而陳國和的手中居然有百餘件田黃，市值超過十億元。 吳金 洋指出，田黃是中國人獨愛的印石，大多都是北京、故宮、上海博物館等有收藏，但數量不多，在中國經濟尚未崛起前，田黃價格不算貴，大概百來萬就買得到。自 從二○○三年中國經濟迅速起飛後，收藏家變多了，田黃變得又貴又難買，陳國和驕傲地說：「從當初開始收藏到現在，粗估價格增加兩個零。」藝術無價，再貴也 不賣怕不怕買到假貨？陳國和說，他背後有個顧問團，包含已故的名篆刻家王北岳、寒舍主人蔡辰洋，都是他智囊團兼好友，買東西前大家會先討論、交流，不怕買 到假貨。 花了三十多年時間，收藏百餘件田黃，大多是陳國和從拍賣場買回來的，也有些是拿自己心愛的珍寶和別人「以物易物」，像他就曾經拿齊白石的字畫、顧景舟的茶壺，去跟收有田黃的收藏家交換。 當中有個被雕刻成雙魚造型的田黃，是屬於田黃中等級最高的，稱為「田黃凍」，質地清澈可透過光，是陳國和最喜歡把玩的田黃。 陳 國和笑著說，因為自己是雙魚座，看到這個就決定要買下來，託朋友到香港拍賣場搶標，自己則與朋友現場手機連線，不管價格多少，一定要得標，到最後終於把心 愛的雙魚田黃帶回家，價格多少？陳國和笑著說：「這是藝術品，藝術無價啦，講到錢就俗氣了。」除了雙魚田黃凍，陳國和最愛還有一個平頂方章，這個方章不僅 有明末清初名家加持，質地透明，還重達二二三克，是少數方正的田黃。陳國和說：「這個方章是田黃中難得的極品，因為形狀方正、雜質少，給我五億元，我也不 會賣！」 珍品出借辦展推廣藝文 除了自己本身收藏，陳國和也樂於和其他人分享，他說：「只要有親朋好友結婚，我都會送上蒐藏的印石，印章上並刻好夫婦的名字，變成一種永恆的紀念。」曾經送過芙蓉石、白荔枝、壽山石、白芙蓉對章等，現在的價值當然也增加不少。 如 果有天寶貝女兒關穎出嫁，是否也打算送一個田黃、刻上名字給女兒，當作祝福呢？陳國和笑說：「我送給她知識，知識就是力量，她會更有智慧、勇氣去面對人 生。」這次之所以捨得將珍藏的田黃拿出來與大家分享，陳國和說，他希望能多培養台灣年輕人的藝術氣息，他發現有很多台灣人連歷史博物館都沒踏進來過。史博 館也與不少學校合作，邀請全校同學一同來看展覽，讓更多年輕人認識歷史文物，從了解古物中得到知識。 陳國和說，雖然自己本身是企業家，父親是建築師，女兒關穎在娛樂圈發展，三代都從事不同工作，但唯一不變的是對藝術的執著與熱愛。 陳國和 現職：日盛企業集團總裁、日盛金控名譽董事長經歷：日盛金控董事長、工商建研會理事長收藏成績：資歷達30年，為清翫雅集成員，以田黃、茶壺、鎏金佛和古玉收藏最具系統 |
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| 康師傅TDR掛牌前夕，康師傅控股董事長魏應州，在天津總部接受《今周刊》獨家專訪。 行事霸氣的魏應州難得卸下盔甲，在長達８小時的訪談中首度敞開心房，讓我們深入他的內心世界。 談失敗：當時太貪心，但我不會再跌倒！ 談接班：65歲一定要退休，董事長交給兒子！ 談分家：股權交付信託，四兄弟永不分家！ 談經營：是財報殘忍，不是我魏應州殘忍！ ８小時，這位中國泡麵霸主盡情告白，他想證明，他不是神，他只是一個有血有肉的平凡人！ 撰文．周啟東、張惠清、黃玉禎 攝影．吳東岳康師傅ＴＤＲ︵台灣存託憑證︶在台灣正式掛牌前夕，︽今周刊︾採訪團隊冒著零下三度低溫，飛到天津海濱的康師傅總部，獨家專訪打造中國最大上市食品帝國的康師傅控股董事長魏應州。 十七年來，魏應州日夜在這座中國北方城市不斷驅動他的軍團征戰中國，我們的採訪團隊不僅深入他的辦公室直擊，還首度見到魏應州帶著正在訓練接班的長子魏宏名、三子魏宏丞一起露面，顯示世代交替的計畫正在進行中。 在北風冷冽的冬夜，魏應州啜飲著紅酒，與我們暢談近五小時，隔天又在他的辦公室訪談近三小時，總計八小時馬拉松式的採訪，這也是魏應州首度接受媒體如此深度的訪談。 魏應州卸下霸氣的盔甲，露出不為人知、感性的一面。他談競爭對手、談失敗經驗、談管理，以及ＴＤＲ之後的計畫、甚至談到未來退休的時間表與接班布局。 回憶一九九九年那次驚心動魄的失敗，他說當時太貪心、志得意滿一路往前衝，把康師傅推向瀕臨倒閉邊緣，﹁四十五歲跌倒還可以再起，若我是六十歲跌倒就不會爬起來了。我這輩子絕對不會再跌倒！﹂他用堅定的口氣一再重複。 現在康師傅滿手都是現金，相對於過去的貪心，他決定固守泡麵及飲料本業，由於本業每年仍有二○％以上的成長空間，﹁我絕對不會再去碰其他事業，不會像郭台 銘那樣什麼都要做！﹂康師傅今年營收獲利創歷史新高、魏家兄弟回台入主台北一○一、ＴＤＲ又回台掛牌…，今年幾乎是魏應州人生的巔峰，但是他強調不會被成 功沖昏頭，「人生，棺材蓋下去才知道輸贏，之後會不會跌倒還不知道！」顯然過去的失敗，讓他保持警覺。 談話中，魏應州國、台語交雜，甚至不時出現英語單字，豐富的手勢及引用許多台灣俚語印證商場競爭，鮮活而有趣；而在訪談中，不論是談競爭對手或自我剖析，用字辛辣、直言不諱，也令人印象深刻，以下原汁原味呈現精采專訪內容，帶你深入魏應州的內心世界！ ︽今周刊︾問(以下簡稱問)：現在康師傅泡麵在中國的市占率已超過五○％，幾乎壓著競爭對手打，你為何可以持續大幅領先對手？ 魏應州答(以下簡稱答)：市場沒人和你玩，這不是好事，沒有人可以在這麼大的市場，一年還可增加六％的市占率。我們比較lucky，今年遇到通貨膨脹問 題，中國大陸的民眾窮怕了！所以一開始是通路商都買泡麵來囤積，要囤貨當然選第一品牌！接著因為ＣＰＩ(消費者物價指數)一直漲，這下連消費者也來囤貨， 本來是買一箱的現在買三箱，這是這兩年康師傅在ＣＰＩ上得到的一些好處。 談競爭 沒有對手不是好事第二就是因為當時我和統一﹁ㄍ一ㄥ﹂(僵持)著。那時候剛好是統一的世代交替，羅智先有兩件事要做，一個就是香港ＩＰＯ︵首度公開發行︶ 上市，所以他要獲利；另一個就是他要從執行副總變成總經理，要有performance（成績），他可能想說如果和康師傅﹁ㄍ一ㄥ﹂下去，利潤就沒了，而 他又是學marketing（市場行銷）的，他會分析市場，開始把毛利不好的部分泡麵產品砍掉收起來，所以統一一邊收，我們就一邊撿(大笑)！ 問：統一策略的改變，對中國未來的食品市場會留下什麼影響？統一有可能反攻嗎？ 答：羅智先不了解中國大陸市場，他的背景是財務和marketing，所以他上來之後，把不夠規模的品項淘汰，他在台灣有7-ELEVEn這個通路可以這 樣做，這麼做非常smart（聰明）；可是反過來在中國就不是這個樣子了。在中國你砍掉後段班產品可以省下一億美元，可是未來可能十億美元(營業額)都很 難要回來，所以比較可惜！果汁也是面臨同樣的問題，市場送給康師傅還有機會要回來，送給可口可樂以後就很難拿回來啦！ 問：你回台法說會上曾說過，要在五年內挑戰可口可樂在中國的飲料寶座，未來你有具體的戰略嗎？ 答：這是我們內部的語言啦，可口可樂已經三十年了，而我們在大陸約有十年。就大陸市場量來說，他們如果是一百，我們就是六十，未來如果專注在碳酸飲料以外的各項飲品上，我們認為有機會，所以訂下這個挑戰目標！ 台灣與大陸同文同種，環境優勢對康師傅有利，但是別忘了，老外口袋很深，且有科學的管理方式，目前康師傅一年流進三億多美元現金，都不用去借錢。要和可口可樂競爭，全中國只有一個，就是康師傅，也就是因為過去不小心蓋了太多工廠，才有實力和他們競爭！ 問：你的投資動輒上百億元，在做重大決策前夕，你會不會睡不著？ 答：不會啊，躺下去就睡著了！你為什麼考試會緊張，因為你平時不努力啊！我是這個邏輯啦，所以你如果狀況都掌握好了，你要做這個決策就可以做啦，你如果自己沒有信心，就要請團隊做最後確認，不要去問神明、擲筊。 談失敗 絕對不會再跌倒問：一九九九年康師傅遭到空前的挑戰，可說是你人生重要的轉折點，可以談談當時的情況嗎？你學到了什麼？ 答：其實人的本質就是貪心，而貪的過程有時就要付出代價。台灣話說「青瞑不驚槍」，台灣的中小企業沒看過大企業長什麼樣子，我老爸去世時也沒交代說你不能 太衝啊！那個時候就是貪！從九二年開始做麵一炮而紅，九六年香港ＩＰＯ後，得到股票上市症候群，錢太多、亂花，擴大投資，蛇吞象去買味全，這是人禍不是天 災，總是沒經驗啊，連判斷都不會判斷，少年得志哪想這麼多！然後就跌倒了。 當時少年得志，去做了飲料和德克士，什麼都想做。泡麵有成功經驗就想繼續複製，九八、九九年利樂包生產線一買就是十多條，結果中國消費者在文革過後都不相 信人性，利樂包內容物都看不清楚，消費者不埋單，產品滯銷，最慘的時候我曾經虧了兩億美元！最後忍痛全部改成ＰＥＴ︵透明樹脂材料︶包裝生產線，到了○三 年營運才逐漸起死回生。 問：那時公司幹部、兄弟沒人敢建議你踩煞車？ 答：有啊！那時人家跟我說什麼，我都聽不進去，所以就是人的一種迷失。 問：是所謂的「自我感覺良好」嗎？ 答：不是，是大陸人說的「祖國情勢一片大好！」（大笑）當時其實快要黑色(黑字)倒閉，九九年那時候如果倒下來，銀行又來討債，我看三代的子孫都還不出 來。所以很感謝那時候日本三洋跟我們買了三分之一股權，我又翻上來，現在覺得只要是零以上都是我賺到的。有人跟我說，﹁如果魏董當年沒跌倒，現在不知道多 有錢，不用每天幫人打工。﹂但若當時沒人把我們牽起來，我們也不會有今天，所以要懂得感恩！ 問：當時你曾去找統一總裁高清愿入股，為何最後沒有合作機會？ 答：一九九九年我去找高老闆，那時我和高老闆不太熟，我找賴春田（前資誠會計師事務所所長）陪我去，一見面我就跟高老闆說：「年輕人沒經驗，不小心衝太 快，所以跌倒了，希望你可以牽我們一下」，他說：「沒問題、沒問題」，統一的人就是做人和氣做事霸氣，他們的文化就是這樣，「很好啊！我們內部再討論看 看。」後來我不知是第三次還是第四次去找他，高老闆說，要幫忙可以啊，你們就是管理不好，所以統一要派人去管。但我是希望統一入股，不是要合併，如果被統 一吃掉，我要怎麼向這一群人(康師傅股東、員工)交代？ 結果報紙登出來，說康師傅管理有問題，統一要去接管，台灣的媒體寫出來之後，統一的人把它copy(複製)，拿去給大陸的經銷商看，說康師傅都要倒了，你 們要買我們統一的貨，不要去買康師傅的。我立刻召集了全國的總經理，跟他們說：﹁如果要被合併，我寧願賣給雀巢，不會賣給競爭對手統一，賣給統一就是認賊 做父親！﹂不然整個士氣都消滅，玩不下去了。 這件事透過媒體傳到日本被三洋老社長知道，魏應州命不該絕，與統一無緣。和日本三洋簽約完後，我第一時間回到台北去找高老闆報告，感謝他這段時間的幫忙，雖然沒成還是很感謝，高老闆其實做人是很好的！ 問：從這件事你學到什麼教訓？ 答：就是這輩子不會再跌倒，天公不會疼你第二次，當時我四十五歲跌倒，我常常說，若我是六十歲跌倒，我就不會爬起來了。社會是現實的，人家都說魏應州現 實，不是我現實，是財務報表現實，財務報表只能錦上添花，不能雪中送炭，所以我那天才跟媒體說，我手上握有八億美元現金！ 談管理 霸氣是為了企業成長問：很多人都說你很霸氣，自己如何看你自己的管理風格？ 答：從九二年開始到○八年，康師傅總共請了八百多名台灣人，現在剩下一百三十人而已。頂新從一個台灣中小企業發展來到大陸，招兵買馬招來各路英雄好漢，講 難聽一點是三教九流，一定要有這個過程，所以要一直砍人、砍人，我才說要從軍政、訓政到憲政，你們媒體寫我霸道我都照單全收，收起來放著，千言萬語，說也 說不完。 現在面臨的是企業越大，責任越重，就像爸媽會要求小孩這次如果考第三名，下次希望能不能考第二名、甚至第一名。投資人也像父母一樣，他會期待你賺五億變賺 六億、六億變七億元，所以你不能停。大家說我霸道、霸氣，但你要讓老二離你越遠越好，所以你必須不斷動腦筋創新啊！ 問：如果只會罵人，企業就會成功的話，很多企業都成功了，你的魅力在哪裡？ 答：魅力我不能自己講，但是我知道晚上睡覺的時候，好像我有一點魅力（大笑）。 我只有念到初中，什麼都不會、又很粗魯，﹁歐北罵人﹂（胡亂罵人），這是事實！我都跟底下的人說，你們很﹁衰小﹂(倒楣)，跟到一個一輩子不曾吃過人家頭 路的老闆，沒抬過轎，不知道抬轎的辛苦啊，是不是這樣？人沒有十全十美，這就是階段性嘛，這是一個過程，任何事情都要付出代價。 談未來 泡麵仍是大市場問：隨著中國經濟成長、居民所得增加，泡麵還會享有和過去一樣的高成長率嗎？康師傅會不會研發更健康的泡麵？ 答：中國很大，北邊吃小麥，南方吃米，中國幅員大但結構不同，所以屬於三百多個點狀經濟，不是面的經濟。未來從點要發展成面，還要好長一段時間，所以方便 麵還有很大的市場。現在方便麵每年都還是有十幾﹁趴﹂︵％︶以上的成長，而這成長是指量的成長，不是質的成長，有些人以前可能吃七、八角的麵，但現在都吃 一塊多的，所以現在是質量並重，量的成長已經比較慢，我們也在發展高單價方便麵，以後可能會有新的「健康方便麵」。但要扭轉消費者先入為主的觀念很難，代 價很高。 問：以前大家談到康師傅都看方便麵，現在飲用水也有很大的增長，飲料未來的發展如何？你會跨足其他事業嗎？ 答：我常說，如果生命可以重來，我絕對不會做飲料，實在是太競爭了！中國大陸方便麵一年有人民幣四百億元的市場規模，飲料則是它的五倍，有兩千億元；但是 方便麵只有二十個品牌，飲料是它的五倍，應該是一百個品牌，但實際上卻有三百個，因為它有規模以後，人人都想參與。 從飲料的產品屬性來看，其實水本身的產品差異性不大，不像冰紅茶等飲料有口味偏好的問題，所以maximum（最大量）做到三十五％就好，因為對獲利不是 很有幫助。現在的茶飲料有五○％的市占率，茶飲料有口味的門檻，我覺得要變成七○％是比較有機會的，和水不太一樣。 中國ＧＤＰ自改革開放以來，前十年平均一○％，後十年也有八％，我把方便麵的成長目標設定為ＧＤＰ的一．五到兩倍，飲料則是三到四倍，三到四是怎樣的概念 你懂嗎？就表示一年要成長二四％到三二％，本業成長還有很大的空間。所以我不能分心，我絕對不會再去碰其他的事業，不會像郭台銘那樣什麼都要做！我要把人 才、技術、系統、團隊培養好。 談ＴＤＲ 募資一七○億做什麼？ 問：康師傅ＴＤＲ在台灣非常熱，香港的股價已漲到歷史高價，香港有些投資機構已建議投資人賣出康師傅，你如何看待外界的分析？ 答：有的會加、有的會減麼，如果你從曲線來看，現在康師傅的股票當然是不能買啊！但你真正進去裡面看，要看我們未來發展的潛力，方便麵每年有二○％到三○％的增長應該是沒有問題。 回台發行ＴＤＲ，現在價錢越好，我這個ＣＥＯ壓力越大，因為投資人一定會challenge（挑戰、質疑）你。以前我過海關時，沒人認識我，拿出 passport（護照）章一蓋就走；ＴＤＲ發行之後，大家都會認識我，「啊！魏應州，我上次買你的康師傅五十元現在剩四十元」，可能還會很生氣的蓋章， 以前沒人罵，現在會被人罵，也是另一股壓力。 問：ＴＤＲ募集一七○億資金將會如何運用？台北一○一的股份還會增加嗎？還是會在台灣發展其他事業？ 答：除了一○一地產外，我還是希望在文化產業、流通事業有些投入，但這要有機遇跟規畫，未來希望在台灣經濟發展上可以參與一些角色。地產我們仍是一個初學 者，怎麼去把事業經營好，二董（指弟弟魏應交）在這塊還有很多要學習，我們也需要老前輩的支持。未來不管上海或是兩岸，我們主要還是選擇聚焦在商辦租賃的 市場。我們還是希望把一○一品牌打響，未來可以變成主導經營的責任！ 問：除了一○一外，聽說你想要花一億美元發展自己的故鄉，有何具體的規畫嗎？ 答：因為大陸改革機遇，我努力累積一些成果，希望能夠回饋自己的家鄉。 我計畫在故鄉永靖設立「康師傅文化園區」，裡面將建醫院、博物館，甚至還有農場，可以體驗農村生活，所有的員工都要雇用永靖當地人，以促進就業，同時也讓 大陸同胞來台灣觀光時到永靖參觀，讓他們知道康師傅是這樣成長過來的，我希望未來三到五年內把故鄉的計畫弄好。 社會責任很重要，我可能朝設立交響樂或是管絃樂團方向規畫，其他就是文化的部分，康師傅希望建立泡麵博物館，兩岸三地我想建十個泡麵博物館，讓人見識中國飲食文化發展。 問：你會買媒體嗎？有些台商回台後開始投資媒體，你對媒體有興趣嗎？ 答：哈哈……不敢！也不會（微笑），我們還是希望能夠聚焦在食品製造、流通或地產，畢竟要搏中國這麼大的市場，還是要聚焦，如果我們把這時間分配到陌生的地方，可能會耽擱事業競爭，因為這裡是奧林匹克級的競賽，一不小心就會被淘汰！ 問：所以企業投資媒體不是一項好生意？ 答：可以去投資，但不要涉入經營，董事長不要進去，像深綠的林榮三、深藍的蔡衍明，這樣就會去影響、去利用那個平台。像蔡老闆去投資媒體我覺得很好，不然 媒體都會倒掉，這樣就沒有監督的單位了，所以這種精神值得鼓勵。但若有權勢的迷失，自己跳進去做，那就不好了。 談退休 六十五歲交出董事長職務問：雖然你現在才五十六歲，仍然可以打拚很長一段時間，但是你有沒有退休規畫？ 答：我是一個創業者，從無到有我非常了解，我有自己的設定，計畫六十歲把ＣＥＯ交出去，六十五歲把董事長交出去，現在康師傅市值是一百五十億美元，未來會 增長成五百億美元，所以我未來會分拆為麵和飲料兩個事業體，設兩個董事長，老大魏宏名負責麵和糕餅，三子魏宏丞負責飲料，老二魏宏帆自行創業，當我的備 胎，因為世事多變化，好加在老天太疼我，剛好給我三個兒子（大笑）。 很多人，包括員工都說我永遠不會退休，我已有了計畫，就照計畫來執行，經驗與幹勁你要找一個平衡點！總有一天你得退吧？那是遲早的問題。 人家美國人真的很厲害，請一群退休的ＣＥＯ來做董事，監督ＣＥＯ並且協助他，他們有三％、五％的股份，天天跑去釣魚，像巴菲特和比爾蓋茲都把他們的(工 作)人生縮短，哪像中國人？棺材蓋下來，那些錢還看得到、用得到嗎？我就跟我那些弟弟說，你們就不要想那麼多，我們若能把頂新國際集團六個字，好幾代人傳 下去，擦得亮亮的就好了，不要去想那是誰的，那是社會的。 問：如果你退休最想做什麼？ 答：我把人生切成四塊，第一個是○到二十歲，第二是二十歲到四十歲，第三是四十歲到六十歲，第四是六十歲到八十歲。○到二十歲時，天塌下來有爸媽幫你擋 著，只要負責讀書考試就好了；二十歲開始交男女朋友、結婚、生小孩、買房子，到四十歲之前，工作要做到死，但是這段日子最好過，是為了生存而工作；四十歲 到六十歲時，房子買了、貸款也付了，是為了生活而工作。 到了六十歲到八十歲，沒有工作你怎麼生活？這是一個很重要的課題，尤其是我們這種海外工作者特別容易有這種問題。 像雀巢是一家國際公司，員工三十歲到海外工作以後，都要六十歲才會回去，回去之後平均三年到五年就死了，所以從五十歲開始要慢慢培養第二興趣。從六十歲到 六十五歲，我要開始扶持公司的ＣＥＯ，一個月我會陪在他身邊三個禮拜，還有一個禮拜的時間，我要去環遊世界、增廣見聞，如果我天天都去上班，那ＣＥＯ也不 會成長。 問：你退休之後會住在哪裡？ 答：當然是住台灣啊！頭在人家的天，腳踩人家的地，很不實在耶！ 我們這種ＬＫＫ，﹁老叩叩﹂還是思想保守，這裡(大陸)是賺錢的地方，台灣的人文和這裡還是有落差，我老了還是會回去住，落葉歸根啊！ 我會買帝寶，就是為了以後可以回去住，以前鄉下人賺了錢蓋大厝四合院來住，現在人家幫我們蓋好了可以直接搬進去住。未來我還要在味全埔心牧場規畫養生村，裡面有醫療中心，未來的生活我都有事先的規畫。 問：你的一生經歷豐富，未來會出自傳與年輕人分享你的智慧嗎？ 答：我沒讀什麼書，但是我的人生體驗比你們讀很多書的還多，我們中國人說蓋棺論定，棺材蓋下去才知道輸贏！我不想誤人子弟，這樣下去人家會把我當神！ 魏應州是人，不是神！現在我自己都還沒學好，之後會不會跌倒還不知道，所以還有九年時間要考驗我。 魏應州語錄 1.「若要富，先修路」──在中國要致富，須先建通路。 2.「生意人，烏龜性地。」（台語）──生意人個性不能太硬，要多忍耐，看的是長遠的利益！ 3.「寬作窄收」(台語)──一味增加耕作面積，不一定會豐收，他強調要專注本業，不能好大喜功。 4. 在大陸創業一路走來，如同走鋼索，隨時有掉下來的危險！ 5.我們可以贏在起跑點，但關鍵是要贏到終點，中國的終點還很遠！ 6.業務員在一個位置做太久就會弊病叢生，偶爾要換一下，不然會屁股重重，每天只想坐辦公室！ 7.大家說我霸道我都能接受，關鍵是你能讓競爭的老二離你越遠越好，所以你必須不斷動腦筋創新！ 8.面對未來多變的環境，“cash on hand”︵現金在手︶是最好的方法！ 9.要小孩接班，就先讓他進公司，看看老爸有多行，讓他認同你，身教比言教更重要！ 10.一個創業者，必須要有膽識跟衝動，但應該還要有科學方法加強實力，就有成功的機會！ (整理：張惠清) | ||||||
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| 十一月二十一日，上海世界博覽會主場館演藝中心進行夜景燈光測試，標榜節能的LED燈照亮了世博園區的夜空。 讓上海世博綻放光明是一家台資企業真明麗，將於十二月二十二日在台北股市掛牌發行TDR。 真明麗是什麼公司？怎麼有本事承接上海世博主場館的照明工程，又為何回台發TDR？ 真明麗董事長樊邦弘就讀世界新專（現世新大學）時，曾參加研究馬克思主義的社團，遭企圖叛亂被送辦，由於未成年而逃過一劫；但畢業後因「思想不純正」，當不了記者，只好做燈飾，去舞廳裝霓虹燈。 一九八九年，他把工廠移往中國，隨著中國製造崛起，發展成為全球小燈泡燈飾的霸王（詳見九七三期）。二○○六年，真明麗在香港上市，樊邦弘還被香港媒體封為「燈帝」。 新市場：中國LED需求 搶下「十城萬盞」路燈與世博訂單 不過，真明麗這次回台上市，跟當年已大不相同，不但從傳統小燈泡轉型LED照明，並躍居中國路燈商機概念股，拿到中國「十城萬盞」路燈與世博會的照明訂單。 簡單的說，昔日外銷全球的燈帝，今天又在中國LED路燈市場搶占一席之地。 要在中國賣LED燈並不容易，特別是路燈。由於中國經濟成長快速，用電量急遽增加，LED比傳統燈泡可省近一半電，因此今年上半年官方推出十城萬盞計畫，在北京、上海等二十一個城市推展LED路燈，期望達到節能省電目的。 但政策有了，訂單需求卻未必如預期，原因之一是LED照明標準還沒下來，二是中央雖大力推動，但地方政府卻沒錢做，更何況中國建設都是這幾年加速完成，有些路甚至剛剛建好，沒有理由換路燈。 搶單手法一：幫地方政府免費換路燈，爭取政績 「路燈講究品質穩定，隨便一修（指更換路燈）就要花人民幣上千元，LED路燈是修不得的！」樊邦弘說。然而，現在真明麗手中的LED路燈訂單卻已多達十萬盞，樊邦弘怎麼搶得先機？ 第一個原因是，真明麗先做示範不收錢，以品質贏得信任，也替地方政府做政績。 早在四年前，真明麗就開始在廣東省的城市，免費替當地政府更換部分路燈，一方面實驗LED路燈的效果與穩定度，另方面也測試改良自己的路燈品質。 這個動作不但增強了真明麗路燈的競爭力，也進一步讓地方政府因為使用節能產品，而有了政績，再以政績爭取更換路燈的預算。 第二個原因是真明麗不只賣燈，也賣服務。 LED 在中國除了照明外，也被運用在室外夜景的裝飾上，用法如同國外的耶誕燈。但室外裝置除了講求設計，還有安裝的難度。於是樊邦弘建立了一個服務部隊，在中國 有二十一個分公司，擁有二百八十個服務人員，在中國各城市的節慶活動，教客戶如何安裝布置LED燈飾，並進行售後服務。 這項做法，讓真明麗在價格之外，具備更大的差異化表現，因此在世博照明標案中，打敗殺價已經殺到成本的對手。 搶單手法二：出貨給節能公司，免去公家買燈錢 樊邦弘還創造了一種特殊商業模式，就是跟節能公司合作，由真明麗把生產的LED燈賣給節能公司，再由節能公司替企業大樓或地方政府換燈，這些單位不用先付錢，而是待省電效果發揮後，再把省下的電費付給節能公司。 如此一來，企業與地方政府不必先籌一筆換燈費用，壓力減輕許多，自然願意上門。目前節能公司的年報酬率已可達八％，真明麗也藉此攻下大片江山。 因為節能商機在中國機會大，今年八月中國環境基金花了三千萬美元入股真明麗，持股一一‧二七％，成為最大法人股東。這家基金專門投資清潔技術及環境相關產業，跟真明麗互補整合。 挾稱雄中國的氣勢，大舉返台的真明麗，有一點跟台灣LED同業不同，就是員工超多。樊邦弘來台開法說時，媒體問他真明麗有多少員工，他答，淡季八千人，旺季（例如耶誕節）高達一萬五千人；在座媒體都嚇了一跳。 台灣一般LED廠員工約幾百到上千人，真明麗是數倍之多，且變動非常大。為何如此？富邦金控投資銀行資深副總陳恩光說：「真明麗包含LED的上游磊晶，中游導線架、封裝，下游塑膠射出都是集團自製，享有成本競爭優勢！」 原來，從下游做起的真明麗，這幾年挖角台灣人才往上游擴張，最後從磊晶到燈罩都自己來，連包裝也不假手外人。樊邦弘不諱言上游技術還未掌握得很好，部分元件仍向台灣大廠採購，但即使人力用得多，垂直整合下來，還是可以省去一半的總成本。 所以，隨著真明麗回台灣掛牌，帶來的不只是叛亂犯變成全球燈帝的傳奇，還是一家不一樣的LED台商，它一條鞭的經營風格、善於開發市場、懂得搶占中國商機的手法，都與台灣竹科這些聚落，以技術見長的LED公司，有著鮮明的對照。 延伸閱讀：燈帝看好台北豪宅：最高一坪三百萬！ 二○○六年，樊邦弘接受商周訪問，當時他買了台灣最貴的豪宅帝寶，每坪買價新台幣七十八萬元。今年他將帝寶賣掉，每坪一百三十萬元，一戶帝寶三年來讓他賺了超過新台幣五千萬元。 當初為何買帝寶？樊邦弘說，那時帝寶是台灣最好的豪宅，但跟香港、上海，甚至東京比，實在太便宜，更何況，台北貸款利率很低，買房子繳利息也很划算。 樊邦弘賣掉帝寶後，錢不是放進口袋，而是再轉進台北的豪宅，而且是價格更高的文華苑，每坪買價超過新台幣一百三十萬元，「要買就是買最好的！」樊邦弘說，任何城市最稀有的，永遠會漲。 他 舉例，香港簽CEPA（更緊密經貿關係安排）之前，房地產大跌，他進場買香港的豪宅，後來的報酬率是七倍甚至十倍。這次，他之所以又買台北豪宅，看好的是 ECFA（兩岸經濟合作架構協議）將為台灣帶來的效益，他還打賭，台北豪宅市場每坪最高將上看三百萬元。就請大家拭目以待吧！ | ||||||
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| ＬＥＤ照明當紅，二○一○年預估全球有一百三十億美元產值，有燈王之稱的台商真明麗，回台發行ＴＤＲ（台灣存託憑證），更暗示將在台灣有大動作購併，又攪皺台灣ＬＥＤ產業一池春水。 撰文．羅弘旭 十七歲那年，我就在想，難道台灣就只能是一言堂嗎？勞動階層就只能一輩子靠勞力為生嗎？但在一九七二年那個時代，就連這種問題都是禁忌！」三十七年前，讀 花蓮高中的樊邦弘對荒謬的生存環境產生一個又一個的疑問，開始追溯自己的父親為什麼會從四川老家出走到台灣這個小島上，找不到答案的他，開始在故紙堆裡尋 找答案。 研究社會主義被關政治黑牢「我先是在圖書館裡找國共內戰的資料，研讀馬克思的《資本論》，後來在暑假打工時候，加入社會主義青年會的讀書會。」但這一步， 卻徹底改變了樊邦弘的人生。在加入幾個月之後，調查局以討論馬克思主義、批評國民黨，而且組織章程是「打倒階級意識、改造國家」等罪名，逮捕了樊邦弘和其 他成員。當時尚未成年的樊邦弘，以叛亂罪鋃鐺入獄。 「我沒有錯！」三十七年後，樊邦弘仍不改昔年接受調查局盤查時候的回答，「我當時也是這麼對情治單位說，我們只是在讀書。」雖然未成年，加上坦承不諱的態 度，樊邦弘還是蹲了二個月的政治黑牢。出獄後，樊邦弘還被花蓮高中取消學籍，用同等學歷參加聯考也落榜，從事軍職的父親對兒子被調查局逮捕入獄極度不諒 解。 「我什麼都沒了，一切只能靠自己拚。」用一年的時間，樊邦弘重考上世新新聞科（當年為專科學校），「沒有訣竅，當你沒有退路時候，你就會拚出一條路，我第 一次聯考英文零分，第二年七十八分，都是這樣拚出來的。」世新畢業之後，特務的監控卻仍如影隨形地跟隨著樊邦弘，雖然考上了中央新聞通訊社，卻始終拿不到 正式任用的聘書；轉找私人公司工作，但他前腳面試完，後腳調查局就上門問話，私人企業老闆沒人敢用他。樊邦弘只好靠接案翻譯的零工為生。 打了二年零工，樊邦弘因為朋友介紹，進入貿易公司做燈飾生意，代理美國Tivoli公司的產品，兩個月後，公司卻因股東鬧意見，決定結束，樊邦弘決定博一 把，出面接下代理權。但公司上下只有他一人，從下訂單到安裝燈飾都自己來，樊邦弘說：「找客戶、裝燈，我什麼都不懂，但好不容易有機會，我一定要抓住。」 比賽降低成本的驚險商戰 拜七○年代經濟起飛的助力，台灣的舞廳生意大好；樊邦弘靠著Tivoli公司生產的流星燈，接到台灣米高梅舞廳的舞台燈生意，用三萬元的本錢賺進十四萬元，淨賺三倍多。 靠著接裝飾燈、舞台燈的代理生意，樊邦弘累積到第一桶金，在一九八一年創立真明麗。剛開始營業時，先買進燈飾半成品進行裝配，到一九八五年之後，才跨足迷你燈泡全生產線。 但當時台灣人力工資已經開始往上飆漲，仰賴人工組裝的迷你燈泡生產成本墊高；試圖轉型自動化生產，又碰到瓶頸。樊邦弘說：「那時一台迷你燈泡的自動化生產 機要二十萬美元，比公司資本額還高，根本買不起。」為了降低生產成本，樊邦弘賣掉房子，帶著一千萬元台幣來到廣東鶴山；那年，是一九八九年，正是六四天安 門事件發生同一年。 當時，大部分台商都因政治氣氛風聲鶴唳，紛紛放緩投資腳步，樊邦弘卻孤注一擲。與他一同到中國打拚的妻子翁翠端表示：「他就是這樣，都看十年後的美好遠 景，整天笑嘻嘻很樂觀，我們跟著他打拚的人卻都緊張到不行。」對此，樊邦弘卻不以為意的說：「共產國家的計畫經濟一定走不通，當十億人口想賺錢的念頭被挑 起來，那個能量是很驚人的，加上這裡低價的人力，我一到中國設廠，生產成本降低七○％，留在台灣的同業價格殺不過我。」有中國低廉的人力成本為後盾，樊邦 弘大膽的擴充產能，五年產能擴充五倍，從年產一千萬顆擴增為五千萬顆，每年報給客戶的價格下調一○％到二○％。這種殺價策略，讓跟不上速度的對手一一退出 市場。一九九四年，真明麗在全球裝飾燈泡的市場占有率超過五○％，成為全球最大的裝飾燈泡廠商。 樊邦弘說：「我們從不對外找客戶，都是客戶自己找上來，只要你價格競爭力夠，不用擔心客戶會跑掉。」但樊邦弘也坦承：「這一行，很辛苦，一○％到二○％的 降價壓力，不是那麼容易達成的。」上下由整合迎向ＬＥＤ挑戰樊邦弘發現，只要從外購轉為自製，採購成本立刻降低三成以上。為了持續降低生產成本，樊邦弘更 加大膽，甚至連材料都自己做，從塑膠原料廠買進塑膠粉，自己拉銅線加塑膠成為電線，一度是台塑外銷塑膠粉到廣東省的前十大客戶。樊邦弘笑著說：「我們甚至 連上游的鎢絲都自行生產。」真明麗的快速成長模式，從一九九七年因為ＬＥＤ的問世遭遇挑戰；ＬＥＤ低熱度，低耗電的特性，逐漸取代迷你燈泡的地位，真明麗 量產制價的模式不再奏效。樊邦弘說：「剛開始，我們只是買現成的ＬＥＤ取代迷你燈泡，但採購別人的ＬＥＤ成品，價格壓不下來，花了二年設立封裝線，終於能 降低三○％成本。」取得封裝廠之後，樊邦弘又繼續複製他在迷你燈泡整合上下游的經驗，設立ＬＥＤ磊晶廠，月產能達五億顆。 對於樊邦弘這種大膽的作法，國內ＬＥＤ大廠主管不以為然：「專業分工已是國際趨勢，台灣的ＬＥＤ磊晶廠五○％產能都是高亮度ＬＥＤ，可用在ＬＥＤ電視和筆 電背光模組，真明麗做得到嗎？」「就算我們發光效率差又怎麼樣，這些人搞不清楚燈飾業的市場運作。」樊邦弘說：「發光效率差的ＬＥＤ磊晶拿來做燈飾，發光 效率高的ＬＥＤ磊晶我還可以賣出去，每一片ＬＥＤ磊晶的利用率是一○○％，怎麼會不賺錢呢？」 樊邦弘 出生：1953年 現職：真明麗董事長 學歷：世新專科學校新聞科（現已改制為世新大學） 真明麗 董事長：樊邦弘 主要產品：LED磊晶生產，LED封裝，LED室內外照明燈、裝飾燈和舞台燈生產市場地位：全球最大裝飾燈製造公司香港上市：2006年12月台灣TDR上市：2009年12月TDR發行價格：14.7元TDR發行單位：1.4億 歷年營收 年度 2006 2007 2008 2009 （上半年） 營業收入（億元） 52.30 65.30 67.20 23.00 毛利率（％） 39.70 38.50 32.50 28.90 稅後純益（億元） 10.80 13.70 5.72 1.75 EPS（元） 0.86 0.87 0.75 0.05 真明麗年表 1981創立 1989到廣東鶴山設廠 1994成為全世界最大裝飾燈泡廠1998開始研發LED裝飾燈泡2000成立LED封裝廠2003推出LED裝飾燈泡 2006香港上市 2009開始量產LED磊晶片 2009回台發行TDR | ||||||
| 2009-12-14 今周刊 | ||
| 康師傅在過去二十年的征戰，已交出傲人的成績單。立足在中國，必須抓住中國百年一遇的成長機遇，奮力再向上，往前看十年，康師傅集團成長空間無限美好。在取得中國第一的優勢後，康師傅的下一個挑戰對手，恐怕不是中國的同業，而是國際級的大品牌。 撰文‧謝金河 十一月二十九日，應康師傅董事長魏應州之邀，專程跑了一趟天津，坐上兩點多的長榮航空直飛天津的班機，不到五點鐘，飛機已抵達天津機場，享受了一趟直航快捷服務。 在飛機上，我與在香港上市的大成食品董事長韓家宸相鄰而坐，他是天津台商會的會長，也是台灣大成長城的副董事長。在機上，韓先生聊起十幾年前他到天津，如今看到天津快速壯大，也看到台商快速崛起。 一夜深談，從創業到未來都有想法臨下飛機前，在機艙門口遇到康師傅的財務長林清棠，他去歐洲做了一趟road show︵路演︶，回到家看一下，又坐上直航天津的飛機，回到康師傅的總部。航程中，他一路都在睡覺，怪不得在出飛機艙口才遇見他。我搭上了林財務長的便 車，直奔康師傅總部，正好趕上了與魏應州董事長的晚宴。 我與︽今周刊︾的同事在康師傅的員工宿舍﹁格林園﹂住了一晚，與魏應州董事長有一夜深談。 魏董回首創業的一生，四兄弟如何牢牢凝聚在一起，到未來康師傅的發展，他都有一套自己的想法。例如，財信出版社想為魏董出一本傳記，可是他堅持不要，他認 為他的一生必須「蓋棺才能論定」；問他會不會像蔡衍明那樣買下媒體，他說他不懂、不敢碰。我又問他：康師傅的方便麵已經席捲整個中國，將來會不會想把康師 傅的方便麵賣到全世界？魏董說，方便麵是東方人的麵食，很難像麥當勞的漢堡賣到全世界，他今後仍會專心鞏固中國的市場。 還有一個問題是與健康有關的。方便麵吃太多有礙身體健康，隨著經濟發展，吃泡麵的人口是否會愈來愈少？魏董答得很妙，他說，方便麵實在是太好吃了，如果連 續吃，或是吃太多，又沒有運動，當然對身體不太好；不過，年輕人只要運動一下就好了。問他擔不擔心方便麵在中國市場面臨飽和的問題？這一點他看得更清楚。 他說像比較先進的國家，南韓國民平均一年吃六十九包泡麵，日本也有四十包，香港是三十九包，台灣平均也有三十七包，全中國平均只有二十三．六包，他認為中 國還有很強勁的成長空間，康師傅也還有很大的成長空間。 這次康師傅回台發行ＴＤＲ︵台灣存託憑證︶，魏董表示，康師傅並不缺錢，有了一九九九年跌倒的經驗，目前康師傅隨時都備有八億美元的現金。 魏應州說，他已經跌過一次，以後絕不會再跌倒。談到跌倒的經驗，魏董說，一九九六年康師傅在香港上市，突然手上有很多現金，當時，很多人告訴他投資機會， 於是這個也投、那個也投，等到九七、九八年亞洲金融風暴，康師傅在不熟悉台灣股票市場的情況下，高價吃下味全，從此陷入厄運。 他第一個求助的對象是統一企業的高清愿。也許是同業對彼此太了解，魏家向統一求助，並未得到奧援，在最關鍵一刻，日本三洋食品伸出援手，從此改變康師傅的 命運。在二○○○年前後，康師傅股價一度跌到○．三八七港元，市值只剩下二十一．六億港元，這是康師傅最困難的一刻。 此後康師傅逐漸上軌道。○六年我率領財訊投資考察團，從天津、北京看到上海，我們的第一站就是到天津看康師傅。那時候康師傅股價大約四．六港元，而○五年 十一月，康師傅股價才只有二．六港元。如果從○五年十一月的二．六港元起算，到今年八月，康師傅創了二○．三港元新高價，康師傅從市值一四五億港元，到今 天一一三四億港元，整整四年，康師傅市值膨脹了六．八二倍。 發行ＴＤＲ，希望投資人分享成果魏應州表示，康師傅從一九九六年發行五五．八七億股在香港上市以來，從來沒有增發過新股。這次回台發行ＴＤＲ，主要是為了 響應政府政策，讓台灣的投資人可以不必越洋跑到香港，才能買得到康師傅的股票，他希望與台灣的投資人共同分享康師傅的成長。 所以，他不賤賣康師傅的股票，這次康師傅ＴＤＲ是以每股四十五元定價，等於是一股康師傅表彰兩股ＴＤＲ，換算港幣約二十一．六八港元，大約溢價六．八三％。由於康師傅發行一．九億股，是今年發行ＴＤＲ非常重量級的公司，因此，康師傅可說是動見觀瞻。 回首過去五年，康師傅的發展與蛻變，都是在這五年。從毛利率來看，康師傅逐年成長，從○四年二七．六％、○五年到三一．三％、○六年的三二．三％、○七年 略微下滑到三一．六％，○八年又上升到三二．二％，今年上升到三六．一％，康師傅毛利率逐年提升，關鍵是在單項產品市占率大幅提升。 ○五年康師傅方便麵仍與統一、華龍打得難分難解，到○五年底，康師傅的方便麵市占率約三七．八％，華龍與統一的市占率在一五％到二○％之間。到○九年第三 季，康師傅已拉升到五四．二％，華龍剩一一．七％，統一只剩下八．六％，康師傅高單價的容器麵，市占率更達六七．八％，在方便麵市場，康師傅可說是已完全 掌控了市場。 這一次我們參訪康師傅天津廠，從德國進口的方便麵最新生產線，在作業現場已看不到工人，幾乎是全自動化一貫作業，平均每分鐘可生產五百包泡麵，康師傅新增十二條生產線，每條生產線生產兩億包，○九年康師傅的方便麵產量預計達一一三億包。 三項冠軍，鞏固食品業龍頭寶座一般台灣的創業家到中國開疆闢土，通常都是按部就班，隨著公司規模，逐漸把生產線擴大，在二○○○年以前，康師傅的方便麵市 占率其實與華龍、統一旗鼓相當，但是二○○○年初期，康師傅大擴生產線發揮經營優勢，以成本優勢競爭打敗對手。魏應州兄弟來自彰化永靖鄉下，理論上，應屬 保守的海島性格，卻在中國大市場充分發揮攻城略地的本色，實在非常不容易。 除了方便麵市場的作戰，康師傅在一開始不被看好的茶飲料市場，從○一年以來就取得領先，目前市占率四七．五％，領先統一的二○．七％與娃哈哈的一六． 三％，穩居茶飲料的王座。比較難能可貴的是康師傅在瓶裝水市場，從原本與娃哈哈、農夫山泉互相廝殺的局面，到今年終於拉大與娃哈哈的差距，拿下瓶裝水的冠 軍寶座。 康師傅的瓶裝水是自來水淨化後加上礦物質成分，又叫作礦物質水，因為強力促銷，加上單價超低，目前市占率二二．五％，領先娃哈哈的一七．三％，也拉大領先 農夫山泉（一四％）的差距。康師傅除了以低價繼續鞏固瓶裝水市場，已在長白山取得礦泉水源，今年已推出定價每瓶約人民幣一．五元的較高檔礦泉水。 除了這三項冠軍產品外，康師傅的稀釋果汁，目前仍大幅落後可口可樂（三二．四％）、統一的一四．二％，康師傅以一二％居第三位。稀釋果汁不是康師傅的強 項。最近，統一有意併下匯源果汁，鞏固市場競爭地位，可口可樂已經執稀釋果汁的牛耳，這一點魏應州謙虛地表示，可口可樂夠強，康師傅不一定每項都能拿冠 軍，像糕餅市場，康師傅市占率一直只有三％，因此，像旺旺能在市場有那麼強大競爭力，魏應州也羨慕不已。 發下豪語，挑戰世界級大廠地位這是康師傅主要的產品線，隨著毛利率、市場占有率的提升，康師傅的業績逐年上升，○五年營收十八．四六億美元，純益一．二四 億美元；○六年營收上升到二十三．三二億美元，純益是一．四九億美元；○七年營收三十二．一五億美元，純益為一．九五億美元。到了去年，金融海嘯肆虐，康 師傅營收衝高到四十二．七二億美元，純益達二．六億美元。 今年是康師傅成長最關鍵的一年，前三季營收四○．三八億美元，純益是三．二七億美元，若不是扣除伊藤忠的ＴＢＳ將近兩成的少數股權，純益高達四．四億美元。不論是營收、毛利率、稅後淨利，康師傅都創下歷史新高，同時也帶著這個最燦爛的業績，回台發行ＴＤＲ。 康師傅在過去二十年的征戰，已交出非常傲人的成績單。目前康師傅市值一一三四億港元，已是全中國最大的食品上市集團。目前統一中國市值約一七九．二五億港 元，中國雨潤市值二八八億港元，蒙牛是三九九億港元，在深圳上市的雙匯發展是人民幣二九九億元，在上海上市的伊利乳業是人民幣二一四億元，只有旺旺六八二 億港元，比較接近康師傅。 在取得中國第一的優勢後，康師傅下一步的挑戰對手，恐怕不是中國的同業，而是國際級的大品牌。 魏應州回台發行ＴＤＲ，曾經發下豪語說，五年後要挑戰可口可樂。我們先看可口可樂的營收，近三年分別是二四○．八八億美元、二八八．五八億美元及○八年的 三一九．四四億美元。可口可樂○六年獲利五○．八億美元，○七年純益是五十九．八一億美元，○八年是五十八．○七億美元，今年可口可樂預估營收會達三○ 七．八六億美元，純益估計七○．八四億美元。 對康師傅來說，遇上可口可樂才知自己有多麼小，今年康師傅營收恐怕還達不到六十億美元，大約只有可口可樂的五分之一，但是可口可樂今年若賺七十億美元，康師傅卻不到五億美元，未來成長路途仍很寬廣。 若是再比瑞典的雀巢，康師傅的路更長，今年雀巢預估營收可達九一九億美元，獲利將近九十億美元，這是世界重量級的超級食品大廠，對康師傅來說，都是可望不 可即的競爭對手，目前食品大廠如美國的卡夫集團、法國的達能、英國的聯合利華，都可算是世界級的食品集團標竿。康師傅立足在中國，必須抓住中國百年一遇的 成長機遇，奮力再向上，往前看十年，康師傅集團成長空間無限美好。 | ||
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一家知名飲料店熱銷的檸檬綠茶，為了平衡檸檬原汁的酸味，竟加了等於十五顆方糖的糖分，讓民眾發現，在追求天然飲食時，也有另一種健康風險。 手搖飲料店大走天然風，然而這些飲料是真天然嗎？天然就一定好嗎？專家建議以下四個檢查步驟，讓消費者判斷哪些天然果汁才能真正幫忙「拚健康」。 查來源，注意水果產季 新鮮水果大多有產季限制、有盛產與量少時間，以目前最受歡迎的鮮果原料檸檬、百香果、葡萄柚、金桔為例，根據農委會資料，台灣檸檬、金桔雖然全年都可生產，但盛產期集中在每年七月到十二月，百香果產季是六月到隔年一月，葡萄柚為八到十二月。 有些店家是在盛產時將果肉、果汁冷凍保存，葡萄柚則採用進口水果；有些則使用百香果醬、柚子醬、金桔醬之類的人工製品替代。 冷凍果汁較無疑慮，但人工果醬則少吃為妙。新光醫院腎臟科醫師江守山分析，人工果醬添加香料、防腐劑，雖是合法人工添加物，但過敏體質的人食用後可能誘發氣喘、皮膚過敏，過量還會使肝功能受損。 「其實，沒加人工果醬，常常不夠香。」從原料選購到開店，統統自己來的吉品CD飲料店負責人蕭吉男，熟悉業界的做法。他說，有些店家會在使用鮮果的同時，也用人工果醬提味。 而且，由於成本因素，飲料店並不是每個品項都用新鮮水果，只在加上鮮榨、現榨等字樣的品項上使用鮮果，非鮮榨類的飲品，則採用濃縮還原汁、人工果醬製作。這也是為什麼二○一一年塑化劑事件時，有高價手搖飲料店的飲品「中獎」的原因了。 查添加物，避免人工製品 喝天然飲料時，許多人選擇添加珍珠、粉條以提供嚼勁。但這類產品大多數為人工製品，所謂的椰果也非天然，而是來自人工發酵產物，尤其，市售的椰果往往添加甜味劑、香料、色素等成分，對過敏體質者尤其不宜。 事實上，天然風最近也吹向提供口感的愛玉、仙草，有連鎖店家就以純天然手製為訴求。蕭吉男分析，愛玉比熬煮蔗糖漿更「厚工」，不只需要人力搓洗製作，而且一天內沒賣完就會出水報廢，所以大多數飲料店的愛玉，都是從原料行買來「愛玉粉」調製而成，充其量只能稱為洋菜凍。「太Q彈的、太透明的，就不是真愛玉。」蕭吉男說。 江守山平常只在家吃自製的愛玉、仙草。他說，以古法製作的天然愛玉質地脆弱，太「強壯」的肯定加了修飾澱粉；成本較低的仙草大多為天然，但也有風險，由於熬煮時濾雜質很費時，許多業者都用現成的含鋁明礬沉澱雜質、甚至為了外觀而加消泡劑，適量食用無妨，但吃多了恐造成肝腎負擔，鋁還有危害神經系統的風險。 查糖漿，注意含香精黑糖 蔗糖較天然，但熱量高，果糖由人工分解製造，但熱量較低。不願食用果糖的消費者應注意，製作焦糖、榛果風味飲料的糖漿，以果糖當基底，想追求這些歐式風味，就非吃果糖不可。若女性朋友想要補一下鐵質，指名點黑糖加味茶類，使用沒被精緻過的黑糖，天然的總沒問題吧？ 台糖砂糖事業部副執行長李世明分析，食用黑糖有益健康，但要留意黑糖粉比蔗糖含有更多水分，容易發霉，熬煮成液狀時，保存期限也比蔗糖漿更短，若不費心保存，不小心吃到發霉品反傷身。而背後更大的風險則是香精。事實上，大多數飲料店，都使用從原料店買來、添加香精的現成黑糖漿、黑糖膏。 李世明說：「常有客戶向我們抱怨，我們黑糖不加香精，不夠香。」掌有全台七成糖市場的台糖，最清楚黑糖香精的氾濫。他分析，天然黑糖雖然有濃郁的香味，但是散播不遠，消費者若遇到香味過重、傳得遠的黑糖飲料就要小心。 查容器，挑食品級耐酸容器 新鮮果汁酸度高，保存與販售時也必須注意使用的容器。衛生福利部食品藥物管理署建議，以塑膠容器盛裝純檸檬汁等酸性較強的液體，最好使用耐酸的PP（聚丙烯）、PE（聚乙烯）等材質，否則將有把塑化劑喝下肚的危險。 未稀釋的純檸檬汁極酸，酸鹼值低達二左右，清華大學化學系教授凌永健說，合法的食品級容器都經過溶出物檢驗，但沒做過酸鹼值如此低的極酸測試，還必須做進一步測試才知道風險，目前最保險的做法，還是挑選食品級耐酸容器。 除了以上幾個步驟來避開人工添加物外，一般人或許還有個迷思：天然果汁越濃越純，對身體越好。其實，這不見得適合每個人。 台大醫院胃腸肝膽科醫師劉志銘指出，水果富含維生素C等營養素，對身體雖有益，但在攝取如檸檬等較酸的水果時，必須要適當稀釋，否則容易灼傷口腔、食道，更應避免空腹食用。患有胃食道逆流、胃潰瘍、十二指腸潰瘍的病患，最好等治療好了，再開始酌量喝稀釋過的果汁，但其他非酸性水果則較無這個疑慮。 一般消費者如何挑選市面上的果汁，才能喝得健康？江守山建議，挑選鮮果飲品時，非產季的果汁要慎選來源與店家；口感類的添加物太Q彈的少吃；不論用蔗糖或果糖，為了健康就盡量少糖，加了香精的糖更不要吃。此外，盡量自備杯子，就能既不用擔心塑化劑，又能隨手做環保了。 | ||||||
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| 一包泡麵、一瓶茶飲料，毛利只有人民幣幾毛錢，魏應州卻能每年從中創造出新台幣百億元的利潤，除了規模之外，比競爭對手在製造、業務及通路上，能夠壓搾出更多的利潤，這就是魏應州致勝的關鍵！ 撰文‧周啟東 康師傅可以在中國大陸泡麵、茶飲稱霸十年，第三季又從娃哈哈手上奪回瓶裝水冠軍寶座，最重要的原因就是康師傅董事長魏應州擅長在製造、業務及通路上搾出更 多利潤，並進而把敵手逼出市場。就像他三十年前起家的油脂廠，每天從蓖麻籽中搾出利潤，魏應州的﹁搾油經營學﹂讓他成功稱霸中國食品市場。 為了蓋世界最大的泡麵工廠，魏應州砸下人民幣十八億元(約合新台幣九十億元)，預計花兩年時間蓋好這座面積五萬坪、裝置二十四條最新生產線的工廠，﹁以前 舊生產線每分鐘只能做三百包，新生產線可以做五百包！﹂魏應州得意地說。如果明年第四期工廠完成，天津新廠一年可以產出四十五億包泡麵，等於是日本一整年 的消費量！ 嶄新的工廠中設有參觀步道、美食印象館，看起來不像工廠，反而像一座大型展覽館，第二期生產線才落成不久，來自大陸各省的參觀人潮一批接著一批湧進廠區， 這些看起來熱鬧的場景，其實並不是魏應州真正的競爭力。如果拉高到中國地圖上空來看，康師傅各地的工廠多達七十四座，這些二十四小時不停生產泡麵、茶飲及 瓶裝水的工廠，才是魏應州競爭力的核心！ 在統一不斷停掉工廠，採用委外代工(ＯＥＭ)、可口可樂在大陸沒有工廠，只專營品牌、通路情況下，為何魏應州還不斷花大錢蓋廠？而且他在中國已擁有四一四條生產線，操作員工多達兩萬人，難道康師傅不會委外代工嗎？ 降成本，從包材到杯蓋都自己生產其實這就是魏應州可以賺得比別人多的祕密。魏應州指出，中國大陸是開發中國家，終端售價要壓得夠低才有競爭力，台灣一瓶飲 料可以賣二、三十元，中國只能賣十幾元，如何在低價中搾出利潤，才是勝出的關鍵，﹁利潤已非常低了，你還要分給ＯＥＭ代工廠嗎？﹂他無奈地說。魏應州只有 不斷擴建工廠，並朝上下游整合，從包材、塑料到杯蓋都自己生產，才能搾出更多的利潤，從製造中創造規模經濟優勢。 雖然已有製造優勢，但是魏應州仍不斷想辦法進一步搾出利潤。康師傅一年生產上百億瓶的ＰＥＴ保特瓶飲料，包裝占掉相當高的成本，一位資深員工透露，魏應州 的辦公室放著一個電子秤，隨時都在想方法降低成本。有一次嘗試換不同的印刷油墨，結果每瓶用量可以減少幾毫克，魏應州馬上通令工廠採用，一百億瓶每瓶減少 幾毫克，累積起來就是驚人的數字！ 激潛能，員工個個上緊發條在生產上搾出利潤後，如果業務及通路沒有配合上，再多的產能只會是一場災難。一九九二年康師傅紅燒牛肉麵一炮而紅，九四、九五年 魏應州就已打進華北、華中及華南市場，為了創造更好的業績上市，九六年開始魏應州每月帶著總部的財務主管，親自巡迴各省分公司找總經理算帳，﹁業績為何只 成長二○％？促銷做了嗎？﹂據退休的財務主管透露，這是地方公司每月最難熬的時刻，在魏應州的高壓力壓搾下，各省的業績都以驚人的速度成長。 將幹部潛能搾出來，也是魏應州最擅長的。據高階幹部透露，每年十月的預算編列會議，是康師傅總部的重頭戲，各省總經理都要集中到總部與魏應州面對面開兩、 三天的會，預算草稿可以一修再修，甚至修了十幾次，主要焦點都是在隔年的成長數字，﹁每年只成長二○％，魏董是不會滿意的！﹂這位幹部說。 在這樣的高壓力環境下，康師傅的業務團隊陣亡率相當高，魏應州也知道高壓力一定會高耗損，但為了搶市場，他只能選擇無情，﹁地方營業幹部在一個位置最多五 年就要換人，總部營業高幹六年就要換！﹂他透露自己獨特的用人哲學，﹁在一個位置太久就會弊病叢生，要翻一下啦！﹂從九二年到○八年，康師傅共雇用了八百 多位台幹，現在只剩下一三○人，存活率只有一六％，這也是從員工身上搾出利潤的代價。 製造、業務搾出利潤後，魏應州接著將目標轉向通路。以前康師傅在各省的終端通路都掌握在大經銷商手中，但是經銷商很難管理，鋪貨不積極，只願意賣熱銷產品，不願碰新產品，讓康師傅的業務團隊很頭痛。 魏應州是不甘於被別人控制的人，二○○○年前後，他決定採取﹁通路精耕策略﹂，直接跳過經銷商，耕耘各省最終端的傳統雜貨店。 拚通路，業務員深入窮鄉僻壤為了打通地方通路的關節，魏應州下令業務員必須走到沒有路才能回頭，前康師傅行銷副總經理宋國良回憶指出，以廣州為例，康師傅 的業務員打到廣州市後，繼續往下一級的縣城走，走到縣城後，再到下一級的鎮級市場，拜訪完鎮級市場後，再繼續到鄉級市場，一直走到山邊，拜訪最後一家傳統 小雜貨店，前面沒有路了才往回走，﹁康師傅業務員的戰力，你無法想像！﹂但是魏應州並沒有全面與經銷商為敵，這些由康師傅業務員掌握的訂單，魏應州都交給 當地經銷商，經銷商有訂單、又不用自己養業務員，久了也習慣了，﹁最後經銷商都被麻痺了，實際掌握通路生殺大權的反而是魏應州。﹂一位康師傅業務員指出。 魏應州經營企業靠的不只是霸氣，而是每天在製造、業務及通路上壓出利潤，他的帝國才逐漸成形，今年近五億美元︵約合新台幣一六○億元︶的超高淨利，也是這樣一點、一滴搾出來的！ | ||||||
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| 康師傅傳奇 魏應州 30年前，魏應州只是彰化小鎮騎著摩托車趕3點半的工廠小老闆，在台灣靠椰子油翻身後，帶著借來的1億元赴中國投資。 歷經3次瀕臨倒閉危機，17年內，他成為年產100億包泡麵的食品大王，靠著大膽的冒險、軍事化的極權領導，終於在55歲登上人生巔峰。 入主101大樓、買下9戶帝寶，經歷多次失敗關頭，他的一生宛如走鋼索般，翻開來就是一部令人驚異的傳奇故事！ 撰文·周啟東、黃玉禎 ﹁ 十一月十七日，東北季風籠罩全台灣，台北的街道陰鬱而寒冷，但是在台北市遠東飯店的會議廳中卻氣氛熱絡，上百位台灣知名券商、外資基金經理人，擠滿了偌大 的會議廳，只為等待一位從中國北方冰天雪地回來的五十五歲企業家。下午兩點半，這位身高約一六○公分、身材粗壯的中年男子站上講台，﹁大家好，我是康師傅 控股ＣＥＯ魏應州！﹂他以濃濃的台灣國語自我介紹，引起台下一陣騷動。 這位堆滿笑容、態度親切的老闆看起來像隔壁鄰居叔叔，讓人毫無戒心， 但在競爭對手、員工眼中，他卻有截然不同的面貌。他手下的敗將躺滿中國大陸，競爭對手聽到他的名字無不心驚膽戰，他是戰無不勝的新霸王；對內，他以極權軍 事風格領導五萬大軍衝殺中國市場，手下大將陣亡的比生存的多，他的狠勁讓員工二十四小時處在戰鬥狀態，他就是稱霸中國食品界的康師傅大帝｜｜ 魏應州！ 魏 應州今年不只花大錢買下台北一○一大樓、九戶帝寶豪宅、一架私人飛機，成為台商返鄉浪潮中最大的一尾鯨魚。他賺錢的速度更是無人能及，今年康師傅預計賣出 一百億包泡麵，排起來可以繞地球三十七圈。投資人更看好康師傅在中國市場的爆發力，香港股價漲到十八港元的歷史高價，市值達到新台幣四二九九億元(以十一 月二十四日收盤價計算)，可以擠上台灣上市企業市值排名八名，超越中鋼及台塑四寶中的台塑及台化，領先競爭對手統一企業的一五四七億元有二．八倍之多。 時 光倒轉三十年，當時二十五歲的魏應州，每天騎著一輛破機車在彰化永靖街頭來回奔波，他的王國只有一家父親留下的舊製油工廠。四處借錢周轉，最慘的時候甚至 連貨款都還不出來，工廠慘遭法院查封，他幾乎連最後的領土都保不住！沒有人想到，有一天魏應州能夠稱霸中國市場，甚至風光班師回朝。 魏應州是一位什麼樣的人？為什麼可以把一個沒落的傳產工廠放大數萬倍，以十七年時間建造一個資產四千億元的帝國？甚至可以克服無數凶險的難關，將康師傅打造成中國第一的食品王國？ ﹁他像中國古代的開國君主、西方羅馬帝國的凱撒大帝，他心中只有不斷的征戰，為了贏得勝利，即使花再多的錢、犧牲再多的人命，他也在所不惜！﹂數位曾經與他共事的戰將不約而同如此評價魏應州。不論從膽識、帶兵打仗的霸氣、緊握權力的執著，他都有著帝王般的氣勢！ 狠！ 衝 事業，休假不准員工放鬆在中國天津臨海不遠的經濟技術開發區，就是魏應州一九九二年揮軍中國的第一座軍營，也是魏應州至今每天指揮康師傅王國運作的大本 營。稱康師傅總部為軍營並不為過，在總部有數百位台籍及陸籍幹部，他們都圍繞著魏應州為核心運作，﹁大董（指魏應州）每天早上七點就上班，晚上有時到十二 點還沒離開辦公室，台幹如果時常比大董早下班，他就危險了！﹂一位曾經在天津總部工作的經理人，至今仍難忘裡面緊張、嚴肅的工作氣氛。 康師 傅總部有台幹宿舍、辦公室及供員工休閒的籃球場，生活設施齊全，台幹一律要求集體住宿，魏應州的意志貫徹到每一個角落，有一個故事最為經典。一九九七年 時，有一天下班後，魏應州走過籃球場，看到一位台幹正在打球，這位台幹馬上被魏應州叫去罵了一頓，﹁你在幹什麼？我是請你來打球的嗎？我再看到你打球，馬 上給我回台灣去！﹂從此以後，在康師傅的總部籃球場上只看到台幹子女的身影，沒有任何台幹敢下場打球，這就是魏應州的管理風格！ 而魏應州會 採取如此鐵血風格的管理，是因為這座天津廠當初是四處籌錢才能夠設立，﹁到中國的前三年做清香油、蛋捲已虧了一億多元，一九九二年回台灣借錢、員工認股投 資，才勉強開了第一條泡麵生產線。﹂一位當初參與建廠的員工回憶指出。九二年魏應州為家族最後一搏而御駕親征，失敗就負債累累、無臉見家鄉的投資人，他必 須對自己、對員工殘忍，也造就他嚴厲的管理風格。 其實魏應州要做泡麵時，統一的泡麵已經打進北京市場，全中國已有四、五十家泡麵工廠。九二 年八月二十一日，是康師傅值得紀念的大日子，這一天魏應州在天津惟一的一家高檔酒店召開經銷商訂貨大會，試吃時經銷商都讚不絕口，但是經銷商回去了，卻沒 有任何訂單回來。當時魏應州慌了，家族最後的籌碼都壓在泡麵工廠，如果失敗，後果實在不敢想像，所幸兩個月後，訂單如雪片般飛來，魏應州才鬆了一口氣。 康 師傅的泡麵受歡迎的程度可用瘋狂形容，前康師傅副總裁黃士坤回憶，當時天津第一條生產線一個月只能生產十萬包泡麵，供應天津及附近市場都不夠了，但是有一 位廈門的經銷商專程飛到天津住了一個月，每天跑到總部要訂泡麵，﹁當時只要拿到提貨單，走出大門就有人搶著用現金高價收購！﹂談到當時的瘋狂場景，黃士坤 至今仍感到不可思議。 拚！ 不理股東，冒險擴張事業版圖才度過難關，好不容易穩住腳步，一般人都會想先占住北方市場，等資金及 產能足夠了再搶攻全國市場，畢竟中國市場實在太大了，但是魏應州卻等不及，他要以急行軍的速度搶占市場。康師傅創始股東、味全董事張伯光就指出，當時的產 能光供應天津地區的需求都不夠，但魏應州堅持只能留二○％的產品在天津地區販售，其餘八○％一定要運送到全國鋪貨，以便打開全國的知名度。 要 增加產能就要蓋工廠，蓋工廠就需要龐大資金，康師傅成立的前三年，魏應州幾乎每天都在為錢煩惱。由於都是預收現金，他缺的不是營運資金的小錢，而是擴張需 要的大錢。當時只要開股東會就是要增資， 股東們吵得不可開交，就連大董的三兄弟：老二魏應交、老三魏應充、老四魏應行都反對，認為魏應州實在是太冒險了。 但是魏應州認為統一與本地 競爭者強敵環伺，只守住北方並非長久之計，反而應該大舉進攻全中國市場，﹁康師傅絕對要在統一壯大之前站起來，否則要追上的機會就很渺茫。﹂他不斷說服股 東及弟弟們，但由於實在無法說服，魏應州最後決定不理會眾人的意見，開始在各地蓋工廠，許多創始股東因此退出，但他不為所動，他只對弟弟們說：「你們負責 去籌錢就對了！」在這過程中，留下的股東終於退讓，後來在三年內陸續增資至少新台幣十億元，成為康師傅擴張時期最重要的一筆資金，如果沒有魏應州不顧一切 的冒險擴張，康師傅如今可能還只是一家地區型的小公司，甚至可能在競爭中被淘汰出局。 悍！ 疾言厲色，更勝郭台銘為了快速搶占 市場，魏應州越來越獨裁，他決定將康師傅變成一個戰鬥型組織，所有人都必須處於戰鬥狀態。為了掌握進度，魏應州從早到晚不停的開會，﹁從早上八點到晚上十 二點，他有時可以坐著開一整天的會，實在令人佩服！﹂一位退休經理人指出，魏應州開會與郭台銘相比，其動員之人數、時間之久，毫不遜色。 有 時會議延遲，康師傅總部還要特別準備好幾間辦公室，讓一大批各地高階幹部等待，這群人戰戰兢兢的等開會，因為與大董開會可不是輕鬆的事，﹁魏董講話是不留 情面的，時常開口就罵，用的詞句有時令人很難接受！﹂一位不具名的經理人指出，曾經有一位被挖角的外商女性經理人在會議中講英語，立即被斥責：﹁你講英文 就很高級嗎？﹂這時的魏應州已是康師傅的皇帝，沒有人敢違抗他的意志。 到了一九九六年準備上市時，他開始每月從天津巡迴武漢、廣州、杭州、瀋陽分公司視察，幾乎是繞中國一大圈，只要當地的成長速度不符合預期，他馬上就開罵，﹁他的成長目標不是一○％、二○％，只有一倍或是至少五○％的成長他才會滿意！﹂一位曾經陪著他巡視的台幹指出。 不 只管成長速度，魏應州最後連所有的台幹都要管，康師傅全國約有台幹超過三百人，為了掌握台幹行蹤，所有的台幹不論階級高低，大到副總裁、小到地方分公司課 長，只要離開中國國境，都要魏應州親筆批示，﹁就連四川的台幹要回台休假，也要將假單傳真到魏應州桌上，批了才可以離開中國。﹂一位台籍幹部指出。 從 九二年開始向全國擴張，康師傅員工從數百人成長到如今的五萬多人，人才不足一直是魏應州最大的問題。從最早的南僑班底，到挖角統一及台灣同業幹部，甚至還 挖到外商公司的行銷幹部，但是在魏應州的強悍領導風格下，能夠在魏應州身邊存活的並不多，﹁在康師傅能夠存活五年以上，就算資深員工，而在天津總部，高階 幹部每年至少換掉一半以上！﹂一位曾經在天津任職的協理級幹部指出。 魏應州學習能力很強，除了生產是他的強項外，行銷、廣告、通路及財會都 是他陌生的領域，但是為了學習這些知識，魏應州可以想盡方法挖到最好的人才，但是等到他學會了，這些人才就被冷落到一旁，﹁有人說他很會把各路精英的才能 搾乾，但對他而言，這是企業成長必須經歷的過程，就看你站在哪一個角度看事情。﹂一位魏應州的好友指出。 衝！ 舉債兩百億元， 精耕全中國九六年上市後，康師傅一舉募到一億五千多萬美元的資金，終於解決資金不足的難題，這時候康師傅泡麵雖然已在全中國占有兩成以上的市占率，但是仍 未處於絕對領先的地位，為了拉大與競爭對手的距離，魏應州有如凱撒大帝一般，將所有的資源全部投入建廠及建立通路上。 不僅如此，從九六至九 八年，他陸續以發行債券、銀行借款等方式，籌措至少八億美元資金，這些資金用於建立康師傅在全中國各地的城堡，形成目前康師傅帝國的版圖，﹁當時新台幣一 百億元就可以在台灣開一家民營銀行了，魏應州三年就在中國投下三百億元以上資金，真的需要有過人的氣魄與膽識。﹂一位離職的康師傅財務主管分析。 當 時康師傅可說是舉債擴張，再加上九四年開始投入的飲料事業一直賠錢，更讓投資人有疑慮的是魏應州為了擴大市占率，開始另創品牌進入低毛利的低價泡麵市場。 ﹁當時的康師傅可說是財務最脆弱的時刻，財會人員面對投資人、銀行的壓力，晚上幾乎都睡不好覺。﹂離職財務主管現在想來還是不禁捏把冷汗。 但是過度自信，讓魏應州失去判斷力。九八年他決定返台購併味全，將康師傅推向懸崖邊緣，老四魏應行以每股七十元高價收購味全股權，康師傅入主後，味全股價一路大跌，讓康師傅損失慘重。再加上九七年亞洲金融風暴影響，消費緊縮，九八年康師傅遭逢創立以來第一次的虧損。 九九年中國市場開始出現康師傅即將倒閉的傳聞，當年光是飲料事業就虧掉人民幣兩億五千萬元，康師傅確實已到了快周轉不靈的地步。為了解救危機，魏應州四處求人，甚至求助死對頭統一企業，最後才奇蹟式的找到日本三洋食品注資，把康師傅從鬼門關前救了回來。 這 場危機是魏應州一生最痛苦的戰役，生死關頭的搏鬥讓他心力交瘁，也幾乎失去了信心。﹁二○○○年魏應州八度要我接總裁職位，他想從第一線退下來！﹂當時為 魏應州左右手的黃士坤一再拒絕，最後魏仍擔任總裁，但由黃士坤任副總裁，主管泡麵、糕餅事業群，魏只管賠錢的飲料群，這是霸氣的魏應州第一次承認失敗，把 帝國領導權力交到專業經理人手中。﹁我從來沒有看過他如此缺乏信心，什麼決策都要問幹部的意見，完全失去霸氣！﹂黃士坤說。 二○○○年開 始，魏應州大帝形同退位，由專業經理人團隊扛起帝國的災後重建工作，對於投資人，康師傅的信用已形同破產，根本沒有人要出康師傅的報告，股價也跌到○．五 港元的歷史低點，財務部門必須想辦法重建投資人的信心；對內經營團隊必須重整帝國軍隊，提振士氣，經過兩年的休養生息，再加上經濟景氣好轉，康師傅總算逐 漸恢復元氣。 戰！ 五年內成為中國飲料新霸主但這畢竟是他一手創立的帝國，從○一年起，他又重新接手泡麵事業，而被視為賠錢貨的飲料群也開始起死回生，到了○二年，一度失去光芒的康師傅大帝重新掌權，完全掌握帝國的控制權，當然，天津的皇城內又經歷一場人事大換血，新的擴張時代又開始了。 隨 著中國人民收入增加，消費時代的來臨，康師傅過去的巨額投資開始開花結果。泡麵在中國的市占率今年達到五四％，大幅領先第二名的華龍有五倍之多，更把統一 遠遠拋在背後；其他即飲茶、瓶裝水分別以四七．五％、二二．三％的絕對領先優勢，成為中國消費市場的三冠王。惟獨在稀釋果汁市場落後於可口可樂及統一，敬 陪末座，對於這項成績，霸氣的魏應州當然不滿意，才會在法說會上公開放話，要在五年內超越可口可樂，成為中國飲料的新霸主。但是對了解康師傅帝國的人而 言，魏應州最大的敵人不是可口可樂、統一、華龍等競爭對手，而是他自己。 康師傅的成功都歸功於魏應州，他的決策又造就康師傅更上層樓，如此 循環之下，造成如此龐大企業只有魏應州一人決策的奇特現象，﹁在康師傅總部工作，是我人生最挫折的經驗，身為事業群總經理，我每天就又是與大董開會，連做 個行銷專案都要他同意，外人實在無法想像！﹂一位具有外商經歷、曾經在康師傅任職的高階經理人搖著頭說。 魏應州曾經感嘆，﹁在中國一路走來，如同走鋼索，隨時有掉下來的危險！﹂一九九九年，他就從鋼索上跌了下來，所幸最後安然度過。現在的他，站在成功的峰頂，睥睨群雄，他所建立的康師傅帝國，已無人能及！ 靠膽識、霸氣 造就中國第一食品帝國 頂新集團版圖 台灣事業 味全食品工業 董事長：魏應充 松青超市 台灣康師傅 食品事業部 麵包事業部 北京味全食品 杭州味全生技 中國事業 頂新控股 董事長：魏應交 康師傅控股 董事長：魏應州 康師傅方便食品 康師傅飲品 康師傅糕餅 配套事業群 頂全控股 董事長：魏應行 上海全家便利商店 廣州全家便利商店 頂巧控股 董事長：魏應行 德克士 炸雞 康師傅 私房牛肉麵 製表：陶曉嫚 從小油廠蛻變食品帝國 —— 頂新集團大事紀 年分 事件 1958 頂新製油廠創立於台灣彰化。 1989 魏應行以新台幣1.5億元進軍中國，先後生產清香油、蛋捲，但市場反映不佳，虧損嚴重。 1992 魏家傾其所有在天津投資800萬美元，老大魏應州親赴天津坐鎮，創立康師傅品牌，8月正式生產第一包「康師傅紅燒牛肉麵」。 1996 頂益控股在香港上市（後改名為康師傅控股）。 1998 頂新集團入主味全，四董魏應行接任味全董事長，味全股價大跌，頂新損失慘重。 1999 頂新集團背負近新台幣45億元債務，魏應州將康師傅控股33%股權低價賣給日本三洋食品，取得上億美元資金度過難關。 2002 康師傅泡麵在台生產上市，採取低價策略，市占率一度達20%。 2009 9月，頂新集團出資80億元拿下101大樓37％股權，成為最大民股。 10月4日，魏應州三子魏宏丞在101大樓風光完婚。 11月2日，康師傅控股正式遞出申請，將在台灣發行TDR（台灣存託憑證），預計金額高達新台幣140億元。 製表：陶曉嫚 7.7包泡麵 今年康師傅在中國賣出100億包泡麵，平均每人每年吃下7.7包，未來成長空間還很大。 魏家兄弟的財力，還可以買下更多的台北101！ | ||||||
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| 以市值計算，魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元，如何避免第二代陷入分裂危機，是魏應州最大的挑戰。為了避免魏家股權因第二代繼承而稀釋，魏應州 除與兄弟訂下永不分家的約定，同時啟動接班大計，並將接班版圖事先寫入遺囑，避免第二代因爭產而危及企業發展，魏應州可說是用心良苦。 撰文‧周啟東、張惠清、黃玉禎從彰化永靖鄉一家舊油脂工廠起家，康師傅控股董事長魏應州在十七年內創造驚人的致富傳奇，隨著康師傅每年快速成長，魏家兄弟四人的身價與日俱增。 以市值計算，魏家四兄弟合起來的身價高達新台幣一千億元，如何讓四兄弟的股權緊緊綁在一起，並避免第二代陷入分裂危機，是魏應州最大的挑戰。慣於長線布局的魏應州，其實早有一套家族永不分家的計畫，以免未來因股權分散而喪失康師傅經營權。 看到許多台灣家族企業因為分家爭產、爭權，造成企業動盪，魏應州在一九九六年香港上市時，其實早已對四兄弟股權進行規畫，首先設立海外註冊的和德公司，四 兄弟占有各四分之一的股權，直接百分之百控制頂新(開曼)控股公司，再由頂新間接擁有香港上市的康師傅三六％股權，成為最大單一股東，這次回台上市的 ＴＤＲ就是由頂新控股釋出的三％股票。 早有遠見 股份交付信託魏應州在接受《今周刊》專訪中透露，其實早在五年多前，兄弟開始產生矛盾，四兄弟曾認真坐下來談分家的事，但由於大家都沒有龐大現金可以買下 彼此手中的持股，只好放棄分家的念頭，但為了避免後代子孫因繼承而稀釋股權，﹁我們決定將和德的股份交付信託，仿照王永慶的模式，設立永不分家的制度，﹂ 他說。 未來四兄弟的後代子孫，只能從信託中分到應有的股息及投資利益，但不能去動康師傅的股票。﹁例如今年康師傅分紅一百元，老二只生一個兒子，他就可以獨得；我有三個小孩就是每人三十三元，大家公平分配。﹂魏應州說。 魏應州長兄如父，一路帶著三位兄弟衝事業，雖然事業做大，但股份還是平均分配，讓兄弟之間和諧相處。此外，魏應州還設立家族基金，所有賺到的錢全部集合在 一起，早期兄弟每人每月發給十萬元生活費，小孩讀書的錢另計，直到十年前才增加為十五萬元，至今都沒有增加，﹁因為我父親不在，我兄代父職才用這種方式照 顧家庭，﹂他也用這種方式牢牢將四兄弟的命運綁在一起。 為了避免接班出現不必要的紛爭，他首度透露，早已有萬全的準備，﹁幾年前，有一天我特別帶著三個兒子到美國知名的高爾夫球場度假，就在那一天談好三兄弟的 接班規畫。老大魏宏名、老三魏宏丞進公司接班，老二魏宏帆自己創業，而且我還正式寫下平安書，也就是遺囑啦！﹂他笑著說。相對於王永慶過世前沒有立下遺 囑，造成台塑王家的爭產糾紛，魏應州的安排可說是用心良苦。 擬定計畫 讓第二代及早備戰為了公平起見，魏應州把拿給二兒子創業的錢都寫進遺囑，﹁我向兒子們說，不用擔心，爸爸的平安書都寫好了，我拿多少給老二去創業，都有記 下來，做父母的都要公平！﹂十一月三十日在天津總部接受︽今周刊︾專訪前，魏應州首度帶著大兒子魏宏名、小兒子魏宏丞及三大事業群副總裁與︽今周刊︾採訪 團隊見面，但個性低調的魏應州卻不願讓兒子與他一起拍照曝光。只見魏宏名穿著代表方便麵及糕餅事業群的紅外套，魏宏丞則是身穿代表飲品事業群的綠外套，分 別代表兩人未來接班的事業版圖。 準備接班的兩個兒子，分別是三十一歲、二十七歲，現在安排接班會不會太早？魏應州舉台塑王永慶的例子指出，王永慶兩兄弟當了五十年的董事長、總經理，突然 有一天要六十歲的王文淵當七人小組的共主，負起接班重任，﹁就像舉重一樣，王永慶從五公斤一直舉三百公斤，突然把三百公斤丟給接班人，對接班人來說，實在 太殘忍了！﹂從小栽培 對待三兄弟一律公平對於兒子的接班規畫，他說目前並沒有詳細的安排，﹁現在第一階段，只是把兒子叫來身邊，看看老爸有多行、多辛苦！﹂對於三名兒子的栽 培，魏應州也很公平，都送去英國念書，之後再去美國或日本念碩士，﹁念碩士一來是拿文憑，再來是交朋友，我要他們念兩個碩士，不要念博士，因為念完博士就 不會做生意了！﹂他還要三兄弟夫婦都各自在上海、台北開高檔餐廳，主要是交朋友拓展人脈，第二是讓他們try & error︵嘗試錯誤︶，經營自己的小事業，﹁他們可以學會看人，不要傻傻的被人家騙！﹂兒子的太太們就讓她們成立基金會，當執行長，相夫教子，不介入企 業經營。 但為了讓第二代及早進入情況，他已擬定一套長遠的接班計畫，六十歲把ＣＥＯ職務交出去，六十五歲把董事長交出去，預計未來康師傅年營業額將超過一百億美元，所以他計畫未來分拆為麵和飲料兩個事業體，分設兩個董事長，老大負責麵和糕餅，老三是負責飲料。 依據他的規畫，兒子只接董事長，不接ＣＥＯ職位，因為他認為，執行長要為企業和股東負責，兩名兒子念完碩士當兵回來，到他六十歲退下ＣＥＯ時，跟在他身邊 才七年，歷練仍不夠，﹁要接我的ＣＥＯ職，至少是要做二十七年的人，所以最好是專業經理人！﹂嚴格訓練 從﹁提皮包﹂開始做起魏應州要把人才、技術、系統、團隊培養好，等到六十歲時先讓兒子接副董事長，﹁扶上馬、送一程，六十五歲我就可以交出董事長位置、真 正退休了！﹂他說。 據了解，○五年魏宏名學成歸國後才正式進入集團，上班第一天，他以專員的身分報到，每天七點多就到公司，從來就沒有晚過八點。「剛到集團的前三個月，大董 就把他外放，從華東到東北，到各個事業群幫各地總經理提皮包三個月！」一位康師傅高層幕僚回憶說，「大董訓練小孩就和對員工一樣嚴厲，即使宏名要請假也得 要寫假條，沒有特例！」外放三個月多後，魏宏名回到公司，接著開始跟在魏應州身邊當特助，整整一年時間，不管集團內有任何大小會議，都能看到大董在前，他 亦步亦趨跟隨在後的影子。據說當時，宏名十分低調，甚至刻意隱瞞自己的身分，直到擔任董事長特助之後，集團內的員工才了解，原來大董已經正式啟動他的接班 計畫。 「宏名雖然很安靜，但是肯學習、反應快，跟大董的個性最像的地方是，他總是能找到問題，提出問題，」味全發言人陳文敏說，「宏名的優點是很耐操，其實到外 地歷練實習的三個月，相當辛苦，但他沒有喊過一句累！」歷經四年來的磨練，魏宏名越來越能接下魏應州丟給他的各項難題，另一方面，魏應州也開始積極將他在 商場上的人脈傳承給大兒子。現在，只要是康師傅集團內的公開或是晚宴場合，魏宏名宛如魏應州的分身，熟悉中、英、日語的他，扮演起接待國際貴賓的角色，如 康師傅的主要股東日本伊藤忠會長丹宇羽一郎、三洋食品的井田毅等商界夥伴，都與他相當熟悉，知道他將是魏應州的接班人！ 至於老三魏宏丞，則是幽默風趣，個性跟他的二叔魏應交很像，很快就能和人混熟，臉上總掛著微笑，是天生的業務高手。魏宏丞念的是國際公共關係碩士，兩年前 進入集團工作，魏應州認為老三個性活潑，適合走飲料事業群，因此第一個月就派他到市場調查部工作，跟一般專員一樣，背著背包帶著問卷，上山下海到每個通路 深度訪察！ 魏應州對員工嚴厲，對兩個兒子的訓練亦是如此，無非就是希望未來接班大計能順利進行。 老二魏宏帆 敢向魏應州嗆聲 在魏應州眼中，老二魏宏帆最有創業精神，非常敢冒險，與他最為相似。「我看學弟裡面，大概沒有人像宏帆這樣，一畢業滿腦子都想創業！」與魏宏帆一樣都是英國布乃爾大學畢業的台玻集團二公子林嘉佑這樣形容他。 三兄弟中，敢跟老爸魏應州嗆聲的只有老二魏宏帆，他對老爸的泡麵事業沒興趣，自己單槍匹馬創業，初期公司就設在台北市民權東路上的一小間簡陋辦公室裡，他一手撐起所有創業的大小細節，最近才搬到北市士林區的大南路，就在英業達創辦人葉國一的公司旁邊！ 魏宏帆主修機械，在英國的成績幾乎都是名列前茅，現在他學以致用，公司業務主要是以碳纖維以及玻璃纖維複合材料製造各種機殼，另外在中國昆山設有模具工 廠，這些產品可以應用在手機、筆電還有3C科技商品上。目前公司登記的資本額約在600萬美元上下。 （張惠清） 魏宏丞 出生：1982年 現職：飲品事業群企業本部副理學歷：英國帝國理工學院、早稻田大學國際關係系碩士 接班事業： 飲品事業群，今年前三季營收21.9億美元 魏宏名 出生：1978年 現職：康師傅控股總裁室專案經理學歷：英國布乃爾大學數學系碩士 接班事業： 方便麵及糕餅事業群，今年前三季營收17.9億美元頂新魏家永不分家的信託設計康師傅股息分成4等分，由後代子孫每年平均分配股權交付銀行信託，子孫不得拆分和德公司（家族主要控股公司） 頂新開曼控股 味全食品 康師傅控股 頂全控股 頂巧控股 銀行信託 魏應州 魏宏名（長子） 魏宏帆（次子） 魏宏丞（三子）魏應交 魏應充 魏應行 共六名子女 整理：陶曉嫚 | ||||||