ZKIZ Archives


什麼樣的2B企業容易成功?

http://www.iheima.com/archives/39127.html

針對2012年美國投資市場的變化,著名早期投資機構Atlas Venture的合夥人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch採訪時,曾經談到:

「我們看到一個奇怪的現象:天使投資在2(To)B和2C兩類型的創業公司間搖擺。我不知道創業公司自己有沒有意識到他們在從2C轉向2B,但這兩者之間界限的確開始模糊。2C的創業公司仍然能拿到投資,但顯然投資人的注意力也被更多地轉到2B的那一方。」

2B企業投資光環的擴大顯然並不侷限於美國,太平洋的西海岸同樣如此,正如在《創業家》雜誌社社長牛文文所談的那樣:這些年,中國湧現出大批中小企業,它們要在2C市場裡殺出來,就需要公關、需要品牌、需要管理諮詢、需要培訓……於是,滿足中小企業軟性化服務需求的市場出現了。

IDG投資副總裁牛奎光也在為國內的2B投資「唱多」:「中國企業軟件的發展面臨盜版問題,但現在已經開始有了去盜版化機會,既往企業對「服務」的不認可,正在發生慢慢的改變,此外中國人工成本上升,正在倒逼粗放式增長開始需要精細化管理。」

無論如何,2B企業的春天的來了。

2B企業為何長期沒人愛?

團購來了,又去了,電商來了,也消停了,為什麼沒有聽到2B企業的聲音呢,至少是在資本市場上。

「2B企業在VC面前顯得不是那麼『性感』」,一位在微博上化名「嘻哆米」的資深投資人談到。畢竟VC是市場化的產物,而市場又帶有天生的逐利性,但如果單從逐利這一個維度來判斷,2B企業顯然是滿足條件的,那2B公司在VC面前的痛點又在哪呢?

「嘻哆米」指出了其中的四點。

首先,2B公司的增長較慢,缺乏爆發點。2B公司的增長通常是由巨額訂單的產生來決定的,因此其曲線是台階式的,而與此對應的2C則容易尋找到商業模式和用戶增長的臨近點,只要過了「閥值」無論是營收還是用戶都會呈集合式的爆發,從而在一定時期內佔據較大的市場份額,IM如此,團購如此,最近紅得發紫的打車應用同樣如此。而VC最欣賞便是有爆發的項目,2B增長曲線給VC帶來的感覺並不是特別興奮。

其次,市場化欠佳,拼關係拿單子。雖然「關係」對於ToB公司可以形成產業門檻和企業護城河,但事實上「關係」通常也是把雙刃劍,不利的方面則在於「關係」會形成竟業現象。比如運營商中,很難有一家初創企業能夠為三家運營商同時服務,通常是拿下了中國移動便意味著被電信、聯通拒之門外。同時「關係」節點的關鍵人物工作調動也成為2B的痛。

其三、投資人很難評估2B企業的潛在市場。由於ToB企業的項目是「實打實」的,很難提供類似QQ秀之類的增值服務,因此顯性的市場潛在規模便成為了唯一的考量標準,但由於企業級市場信息的極度不對稱,造成了國內ToB企業上市公司中在新興行業的參照系十分不足。

最後,退出週期過長。「如果目標是IPO,最終被併購也是一個可以接受的結局,如果最初定位便是BAT兜裡的現金,那未來恐怕連被併購的機會都沒有。」「嘻哆米」談到VC退出中的IPO與併購邏輯。由於國內VC通常是7+2的模式(即7年的投資期與2年的退出期),但2B企業許多則是在10年才可能看到爆發的機會,這顯然是VC所等不及的。

什麼樣的2B企業容易成功?

雖然相比2C企業,2B企業有著各式的低姿態,但不可否認的是,在資本市場上,2B企業的規模不落下風,反而是由於自身的「缺陷」,形成了營收增長穩健,甚至逆週期發展的特點,在VC的資產組合中形成了一道特有的風景線。

「世界500強裡應該有三類公司,2B、2C、2B+2C,這些企業的數量不相上下。2B公司像Google、埃森哲,這些公司都做的非常大,有基於互聯網的,也有以傳統為主的諮詢服務公司。所以從這裡來看,企業服務公司2B公司是可以做的很大的。」達晨創投合夥人傅忠紅在創業家傳媒4月25-26日舉辦的黑馬大賽北京分賽上談到。

在2B行業投資中,達晨創投的建樹頗多,譬如i黑馬曾經報導過的慧聰研究便是其中的一例,而通路快建更是一家在中國本土成長起來的有中國特色的2B行業領先者,如果更早一些的藍色光標公關公司亦是其中的代表。

對於2B企業的投資,達晨有著自己的判斷邏輯,什麼樣的2B企業更能吸引到VC的投資,並進而取得成功呢?傅忠紅解釋到:

首先,2B需要比2C企業更加具有專業能力,以及更加的專注,這肯定是必不可少的。因為2B企業要去看企業真正存在什麼問題,對行業的理解很重要,要能夠找到最好的解決方案,這個企業肯定很歡迎,如果搞的都是花裡胡哨的,或者完全是政府推動的業務,公司做起來將是很費力的。

第二,做2B的話要有適當的「忽悠」能力。當然這個忽悠不是個貶義詞,它是中性的,因為許多很重要的客戶要老闆出面,這時打動客戶的能力就顯得尤為突出。相比之下2C企業在面對一個個消費者的時候,企業的品牌和企業家的個人形象展示便顯得尤為突出,畢竟他們是消費者無法觸及的。

談到「忽悠」能力,藍色光標可以算是其中的典型,如藍標2011年年報中顯示,公司的前五大客戶依次為聯想、騰訊、佳能、豐田、冠游,貢獻收入分別為1億9千萬、9599萬、6859萬、5001萬、3568萬,佔據了營收總額35.11%。其中,雖然每一個客戶在執行層面都有一個高級總監帶隊,但事實上,最終大客戶在年度落實時都會直接落實到一名CXO的頭上,並最終溝通敲定。

第三,則是要做到盡快形成成功案例。在2B領域,案例便是准入門檻,沒案例的話永遠做不出來,沒有案例的企業公司都不敢用,甚至投標的大門都進不去。因此許多2B企業在做行業「首單」的時候通常會選擇低成本或0成本實施。

最後,規模化複製模式,是企業需要思考的最大的問題。2B企業要做大必須要能夠複製,而且是低成本的、快速的複製。2B的複製是很難的,但是中國很多企業家要善於利用新的技術,把一些能夠標準化的東西儘量標準化,這需要提醒做2B生意的創業者注意。

此外,在「嘻哆米」看來,面臨數據時代的來臨,隨著2B為客戶服務的增加,用戶的諸多核心數據將在其產品運轉,此時客戶數據的使用權限同樣是VC所關注的問題,如果能更高權限地使用客戶的數據,必然會由於數據的增加可以使得企業更加理解行業,可以分析出客戶的痛處所在,並形成光環效應,成為行業的權威。當然在信用體系並不成熟的國內,對於用戶數據的使用正處在一個「灰色地帶」。

2B企業的機會在哪裡?

可以看到,在過去的30年中,國內企業在野蠻生長中,許多企業都處在創始人生態中,公司機制或經營模式的原因造成的管理亂象實屬必然。而企業也逐步開始注意公司的結構效率優先於運營效率,同時資源配置優先於運營管理。由此帶來的,生產和運營中的保障正成為企業之所急,產業和系統化的升級成為最迫切的需要。

而此時給2B企業的機會便呈幾何基數的增加,如市場規劃公司藍色光標、調查公司慧聰研究、戰略諮詢公司盛景網聯、渠道建設公司通路快件均在各細分節點脫穎而出。

企業有企業的生命週期,而產業亦可以縱向地結構。對此,傅忠紅善於將企業的機會矩陣化:「怎麼劃分企業服務的方向,挺難的,有幾個緯度,一個是生命週期,另外是人流、信息流、資金流、物流,由這幾個緯度組成了一個矩陣,在這裡面產生了非常多的機會。很簡單,這個企業剛誕生的時候要做註冊服務,有些為企業提供辦公場地,像北京的咖啡吧,很多創業的地點的方式,企業出生的時候就有很多機構做服務了。」

此外在移動互聯網上,2B應用同樣嗷嗷待哺,而原騰訊副總裁、《浪潮之巔》的作者吳軍博士也曾表示:「到目前為止移動互聯網對企業級IT市場的影響力還非常小,對這部分市場的營收貢獻微乎其微。從歷史上看,新的行業取代舊的行業常常需要革那些影響力最大,佔GDP最高的行業的命。」與之對應的正是中國Yammer們的崛起,其中移動辦公紛享科技在成立之後便順利的拿到了IDG的2000萬人民幣融資。

同樣值得注意的是,正如《21世紀經濟報導》所談到的那樣:企業級產品與個人產品一樣,發展到最後可能都會演變為「平台」和「應用」兩種形態。平台是指像國外谷歌和微軟、國內騰訊等公司提供的平台服務。一方面,企業客戶對服務的安全性、可靠性比個人客戶更為看重促成了平台的形成,這裡的可靠性和安全性既包括服務提供方對長期服務的主觀願望,也包括資金的支持等。而另一方面,企業級應用和個人應用一樣,也面臨有個性化的需求,但是很多平台方無法去提供這些個性化需求的服務——也許這便是2B企業在融資後的下一個挑戰。

什麼 樣的 2B 企業 容易 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54942

投資人鄧鋒這樣說:2B的春天還沒來,但機會很多很多!

http://www.iheima.com/archives/39129.html

春天還未來,但機會很多很多

主辦方給我的題目是2B的春天,但我就想,2B的春天真的來了嗎?為什麼選這個題目?我想選這個題目的最大原因是,2012年在美國硅谷的風投,大量的風險投資不是投在2C(註:to customer)上,甚至從2011年下半年2B就遠遠超過了2C的。2C的東西不是不好,而是價格太貴,所以VC都轉向了2B。

一些2B公司在資本上表現的也非常好,美國有家Wokerday的公司,2012年收入大概2億多美元,虧損1.2億美元,上市當天的估值卻78億美元,今天已經達到95億美元。此外,還有一個例子,最早和我一起創業的一個同事,他2004年出去創辦了一家信息安全的公司,也是去年上市,現在市值也達到40億美元。從這,你就可以想像美國資本市場對2B非常熱。那麼中國2B的市場是不是春天到了?

首先,我不認為中國的這個春天已經到了,即使來了,這個春天也會很緩慢,不像美國的春天會一下就來了,中國2B的市場發展速度要比美國慢的多,但方向還是會越來越好。中國企業每年在IT費用上的開銷大約佔整個企業開銷的1.5%,而全球的平均水平是多少?3.5%。所以說,中國IT企業還是有很大發展空間的。另外,對於非IT行業,也有很多機會。

驅動力在什麼地方?互聯網的發展經歷了以下這幾個階段:第一,工具性,比如電郵。第二,信息分享,比如雅虎、新浪和搜狐。第三,社區娛樂化為主的,像網遊。第四個階段也就是目前的階段,我們看到中國互聯網已經不是簡單的滲透了,而是在向縱深發展,無論是酒店、機票、電商,客戶管理、內部管理都在相互滲透。從互聯網大的趨勢上來講,這個邏輯越來越明顯,那就是從簡單的信息發展到傳統行業和商務相結合的階段。

除此之外,我還認為,還有一個新的驅動力就是移動互聯網、中小企業應用、SAAS發展迅猛,比如點菜、點單系統,又比如VIP卡、優惠卷管理等。此外,大企業內部合作開發軟件明顯增多了。

2B裡的機遇

云計算:無論是硬件還是軟件都挪到云裡面,其中IDC架構發生了很大變化。大家可能聽說過新詞SDN(軟件定義網絡),這也意味著下面的幾層架構都在發生變化。而隨著新標準出來,老的協議不起作用,就會帶來新機會。有中國,云計算帶來的除了這個架構上的機會以外,儲現發展的也非常活躍,美國也不斷的有存儲公司上市。

大數據:現在一些做數據收集的公司最近融資價格都比較高,我們最近投了一個叫金蛋的公司,他們現在最主要的應用就是廣告,但現在還沒有起來,我認為細分精準廣告的企業還是會起來的。

物聯網:剛開始的時候,我覺得物聯網這個詞只是忽悠,不過現在我覺得物聯網還是有很大的機會,這不僅僅是RFID(射頻識別)的機會,更多還是指智能設備的機會。你可以想像一下,大家見過的智能手錶,或者項鏈、耳環、皮帶,或者衣服、鞋,都可能增加交互功能。這些智能設備能提供很多服務,包括物流。隨著顯示技術,電池技術的改變,互聯技術的改變,這些綜合起來就能產生一個新的智能設備,這將是一個很有意思、很好玩的東西。

AI(人工智能):有一個很好玩的視頻不知道大家看過沒有,玩具直升飛機你可以用手來控制,大家會很驚訝現在智能設備的發展程度,這個東西在商務上也會有很多應用。

商務社區:隨著QQ娛樂、交友社區慢慢發展到商務社區,包括保險客戶管理,這方面都將有很多機會。

健康醫療:從服務到醫療儀器設備到製藥,都會有很大變化,風投也把錢投在這方法。

先進製造:中國的先進製造業永遠是全球最好的,從勞動密集型到高科技精密製造都是最好的,因為中國是全球製造業的中心,所以帶來了我們在製造業上的技術核心,包括產業升級。當然,清潔、環保、新能源在中國也有很大的機會,我也比較看好,雖然現在有些產能過剩,但之後大家會看到,中國的先進製造中還會繼續有所發展。

2B的問題

2B這個生意存在的問題也很多。首先,做2B生意的企業家,一定要知道2B的發展速度不如2C那麼快。比如2C領域的手游,上個月收入500萬,下個月收入就會到1000萬。而2B每年能夠增長50%、100%就不錯了,但好消息是2B生意可以保持多年增長,進入壁壘相對會比較高,雖然成長緩慢,但成長相對比較穩定,能夠保持每年百分之百的增長也就很不錯了,所以大家要把這個心態放平。

第二,在中國,做2B生意的企業一般都是中小企業,但客戶很多是大企業,大企業通常都會欺負中小企業。比如帳期,帳期上中小企業是很受欺負的,我投的一些公司就被大企業欺負過,尤其是國企他們會把帳期拉的特別長,有的甚至是兩年,作為一個中小企業你能扛的住嗎?

第三,2B的生意很多是關係型,而這種關係很多時候會把利潤吃掉了,比如說中間渠道的回扣,這是中國2B的特點。關係還會造成另外一個問題,你的企業做即使很好但也很難做大,原因在是一個人不可能把所有關係到達到,在這個行業把關係做好了,下一個區域關係還要再打造。所以在同一區域會出現不少類似的企業,做的還好,但都做不大。

總的來說,雖然機會到了,但是妨礙2B發展的這些問題並沒有得到根本解決,坦率來說這還需要花很多時間的。這叫前途很光明,道路很曲折,希望通過大家的努力一起把2B生意做好,謝謝大家!

投資人 投資 鄧鋒 這樣 2B 春天 還沒 沒來 機會 很多
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54943

2B公司的煩惱:打客戶一定靠三陪?

http://www.iheima.com/archives/39132.html

來源:i黑馬 整理:吳澍

【導讀】今日(4月26日),黑馬大賽北京分賽舉行,黑馬營成員甄浩、田傳釗、徐揚、徐磊及陳濤就「2B(to business)的煩惱」進行了分享。

嘉賓:

甄浩(逸游網創始人、黑馬營二期)

田傳釗(北京博雅立方科技有限公司創始人、黑馬營二期)

徐揚(微博易創始人、黑馬營三期)

徐磊(布丁移動創始人、黑馬營五期、2011年黑馬大賽年度冠軍)

陳濤(E店寶創始人、黑馬營五期)

「東風吹,戰鼓擂,今天喝酒誰怕誰?」「 萬水千山總是情,少喝一杯行不行? 」「要讓客人喝好,自家先要喝倒! 」「商品經濟大流通,開放搞活喝兩盅。」一位濃妝豔眉美女嘴中吐葡萄皮般的變換著各式的勸酒詞只為把對方搞定,無論是從業務上還是精神上,而與她推杯換盞的則多是頭髮微禿,腹可乘舟的某位權利人士——這便是ToB行業赤裸裸的現狀,當然如果略有變化的話,只可能是賠笑的主角有時會變為賣方公司的CEO。

百度陪酒的時候你是沒看到

微博易創始人、黑馬營三期學員徐揚談到在百度的歲月,百度的渠道最早是徐揚做的,那時候有個很頭疼的競爭對手3721(真想Orz了),3721的渠道政策很好,賣一件產品直接給你5折,導致國內所有做網絡營銷的都願意代理他的產品。當時百度的政策是100返20,大概是88折,找代理商說你賣百度帳號吧,沒人理你,01、02年沒人聽說百度,就一個省一個省的陪喝酒,就這樣慢慢開始有了客戶,開始是我們陪他們喝酒,後來是他們找我喝酒。所以,產品力真是很強就可以擺脫喝酒的局面。

「因為我們剛開始做電商的時候,這個類似的行業沒有,我們一進去很多客戶說你這個軟件做的好,求著我們能不能賣給我們一套?」E店寶創始人、黑馬營五期的陳濤則要顯得幸運很多,初期的時候是不喝酒的,甚至是客戶求著我們喝酒。但萬米長跑最先出發的不意味能扛到重點,隨著產品進入紅海,你不喝酒就不行了,但可喜可賀陳濤的銷售團隊建起來了,「老闆親自打拚這個市場一開始都喝個半死,慢慢建立團隊就會緩解一些,現在我們團隊酒量都很厲害。」

但事實上陳濤也曾在2011年的時候喝到了胃出血,被送到了醫院,呆了一個月,當時喝完兩瓶白酒,再叫了特別多啤酒,然後去酒吧,然後不省人事(黑馬註:說完這話,估計客戶沒人敢和他喝酒了)。

如公司今年銷售額已逾20個億的甄浩,是逸游網創始人,同時也是黑馬營二期的學員,他在酒桌上顯得藝術很多:「:我們最初做這個行業的時候既沒有賣家,也沒有買貨的人,當時我們在酒桌上要告訴一件事,兄弟們!扶我一把!」當然他還開玩笑的說,現在喝酒有點變了,現在比如跟黑馬營的兄弟們一起喝,目的是更多的對接資源,讓我們更強大一些。「」

能不能想一些傻辦法?

酒文化在中國特別特殊,尤其在北方跟南方不一樣,北方酒文化顯得特別濃郁,大家一開始視喝酒是特別難受的一件事情,但第一次喝酒一般都是要看關係,不認識的人必須是需要靠喝酒表達自己的豪情壯志。然後如果用酒能搞定的事,那自然是極好的,如果通過究竟無法搞定呢?

博雅立方科技創始人同時也是黑馬營二期學員的田傳釗吐槽,他的酒精戰術就曾失效:「我們恰恰是在百度跟大客戶之間,把我們比作餅方,這不是甲乙丙的丙,是大餅的餅。當時也不善於喝酒,但存在一個指望,招很牛的銷售跟創始人互補就OK了,所以公司最初就是想招能喝酒的人,可惜通過一次一次嘗試都失敗了。」窮則思變,如今已擁有300名員工的博雅立方在四處拜師後,學會了一個「傻辦法」,「你就是這樣的人,別指望別人了,但不能喝酒怎麼辦呢?那時候公司走的就是比較傻一點的路線,先打動一部分不需要喝酒的客戶。比如當時的客戶是蘇寧、騰訊、搜狐這些,他更多在意你的專業能力,而不是在意你的喝酒能力,過程中我也在慢慢練我的酒量。」不過他還是打趣道,「黑馬營大家都知道酒仙網的郝洪峰,他原來酒量跟我有的一拼,兩杯啤酒就要倒,但他現在的酒量海量,我說為什麼漲的這麼快呢?他說首先要愛上這個酒,慢慢說服自己接受,現在我在慢慢接受,從兩杯現在差不多提高到了兩瓶。」

相比之下,布丁移動創始人、黑馬營五期、2011年黑馬大賽年度冠軍徐磊則顯得相當理性,他認為今天的分眾是有充分借鑑意義的,「分眾的廣告都不是最頂尖的企業,而是二線企業,分眾幫他做一個廣告就能幫他上個台階,這些企業都是求著分眾,倒過來拿著幾百萬、幾千萬找分眾,江南春今天的生意就做的比較好。」畢竟布丁的目標客戶是中國幾萬家餐飲公司,一家一家喝過來顯然不是理想的業務模式。「我原來那個公司屬於做頂尖客戶的,只要幾個客戶就行了,因為你一年幾個億收入喝5個公司就行了,但如果你想做互聯網業務,你會發現你的客戶特別多,最重要靠什麼?你要想辦法能夠找到那些對你真正有需求的客戶。」

「不要老想做2:8,那些2的客戶對你也挺2的,真不給你錢,有時候也不要想完全做長尾客戶,那些客戶也真不給你錢。所以我們現在比較看中在黃金分割點左右的客戶,這些客戶通常對你有依賴性,如果你幫他了,他的業務就會成長。 」徐磊總結道。

現場速記全文:

嘉賓:

陳濤:我是E店寶創始人陳濤,我們是幫助傳統企業在電子商務領域內提供的一個後台軟件,打通了淘寶、京東、噹噹所有平台,形成統一的後台軟件系統。

徐磊:我現在在布丁移動,這是我第二個創業的公司,之前我做半導體,那時候幾乎都是2B的業務,現在做布丁移動。

徐揚:我是微博易,國內最大的自媒體資源平台,助力無數的創業公司從小變大,這些公司包括美麗說、陌陌這些公司,初期推廣都是我們介入推廣的。

田傳釗:我是博雅立方的田傳釗,我們是一家樹立處理見長的服務提供商。

甄浩:大家好!我是甄浩,來自逸游網,我們是旅遊行業B2B平台,為中國旅遊企業提供採購、分銷。旅遊產業有個比較大的特點小微企業居多,我們為他們提供交易工具和交易擔保,我們應該說目前在中國做B2B旅遊交易平台裡面,目前走的還是比較快的一家企業。

主持人:我看過一個數據,你們現在是多少銷售額?

甄浩:今年差不多20個億吧。

主持人:兩年以前5億,預計再過兩年說這個平台能做100億。

甄浩:中國旅遊的市場規模2萬多億,如果我們能做1%的話應該能做200億。

主持人:大家現在的煩惱主要是什麼?

徐揚:我做B2B差不多有十多年,我最早在百度混,百度的渠道最早是我最早做的,那時候有個很頭疼的競爭對手3721,他的渠道政策特別好,5+1+1,賣一件產品直接給你5折,這個政策導致國內所有做網絡營銷的都願意代理他的產品,當時百度的政策是100返20,大概是88折,找代理商說你賣百度帳號吧,沒人理你,01、02年沒人聽說百度,就一個省一個省的陪喝酒,就這樣慢慢開始有了客戶,開始是我們陪他們喝酒,後來是他們找我喝酒。所以,產品力真是很強就可以擺脫喝酒的局面。

主持人:台上還有靠喝酒維護關係的嗎?

陳濤:大家都喝酒,喝酒是我們日常工作的一部分。

主持人:你這是個什麼工作?

陳濤:我們公司其實有點幸運,初期的時候我那時候開始打是不喝酒的,因為我們剛開始做電商的時候,這個類似的行業沒有,我們一進去很多客戶說你這個軟件做的好,求著我們能不能賣給我們一套?然後我們一直漲價,這個過程其實是客戶求著我們喝酒。但伴隨這個市場進入紅海,競爭對手亂七八糟都出來了、滿大街都是的時候,你不喝酒就不行了,但可喜可賀我把我的銷售團隊建起來了,他們去喝酒去了,我就不用喝太多酒。

主持人:有人替你喝酒?

陳濤:對,所以老闆親自打拚這個市場一開始都喝個半死,慢慢建立團隊就會緩解一些,現在我們團隊酒量都很厲害。

主持人:公司做哪方面?

陳濤:我們是為電商的企業提供後台的軟件。

主持人:他的意思特別明確,一開始覺得你的客戶要開拓一個關係和維護一個關係的時候,這時候的手段不重要,重要的是這個手段必須有效,所以說手段沒有任何高下的區別,你首先要活下來,但對各位來說首先活下來的任務都已經完成了,而且活的還都不錯。我們現在特別需要知道的,你們現在面臨的最大難題是什麼?

陳濤:昨天兩點還在跟徐揚喝酒,這已經不像早期拓展客戶喝酒了,做2B維護資源圈子的時候也需要這樣的社交方法。所以,喝酒到今天為止也成為了我們必備的工作。

主持人:這個說的有意思啊,酒文化在中國特別特殊,尤其在北方跟南方不一樣,北方酒文化顯得特別濃郁,大家一開始視喝酒是特別難受的一件事情,但第一次喝酒一般都是要看關係,不認識的人必須是需要靠喝酒表達自己的豪情壯志,之後如果能成為朋友喝酒就變成非常必要的一種添加劑,沒有的話恐怕也不好玩,你酒量有多大?

陳濤:我肯定趕不上徐揚了,我吐吐槽吧,我在2011年的時候喝到了胃出血,被送到了醫院,在醫院呆了一個月,當時喝完兩瓶白酒,再叫了特別多啤酒,然後去酒吧,然後不省人事。

主持人:你在這兒講這樣的故事,特別像砸人家黑馬大賽的場子,因為在這兒也不都是這樣的人,場上也有一些走正規渠道的人,像甄浩,從來不喝酒,女客戶除外。

甄浩:我們這個行業比較苦逼,我們這個行業有個笑話叫冒著賣白粉的風險賺賣白菜的行業。

主持人:那是說記者我們這個行業這樣。

甄浩:我們最初做這個行業的時候既沒有賣家,也沒有買貨的人,當時我們在酒桌上要告訴一件事,兄弟們!扶我一把!現在喝酒有點變了,現在比如跟黑馬營的兄弟們一起喝,目的是更多的對接資源,讓我們更強大一些。

徐磊:我可能是台上這些相對特殊的,因為我不喝酒,現在我基本不喝,以我們公司小的文化、小的理念,我們的目標產品是不需要喝酒就能賣,因為喝酒這個事兒在中國確實有幫助,第一次約吃飯,這是做2B的時候必然的事,但如果光靠喝酒其實也很難,尤其當你的客戶不是靠幾個大客戶就能維護的時候,比如我們做所謂的O2O、做餐飲,你如果跟中國的幾萬家餐飲一家一家喝過來,你真喝不過他。我原來那個公司屬於做頂尖客戶的,只要幾個客戶就行了,那時候是能喝的,因為你一年幾個億收入喝5個公司就行了,但如果你想做互聯網業務,你會發現你的客戶特別多,最重要靠什麼?你要想辦法能夠找到那些對你真正有需求的客戶,不要老想做2:8,那些2的客戶對你也挺2的,真不給你錢,有時候也不要想完全做長尾客戶,那些客戶也真不給你錢。所以我們現在比較看中在黃金分割點左右的客戶,這些客戶通常對你有依賴性,如果你幫他了,他的業務就會成長。這方面有個例子大家經常能看到,就是今天的分眾,分眾的廣告都不是最頂尖的企業,而是二線企業,分眾幫他做一個廣告就能幫他上個台階,這些企業都是求著分眾,倒過來拿著幾百萬、幾千萬找分眾,江南春今天的生意就做的比較好,這對我們來說是很有借鑑意義的。

田傳釗:我們恰恰是在百度跟大客戶之間,把我們比作餅方,這不是甲乙丙的丙,是大餅的餅。當時我們也不善於喝酒,我們也存在一個指望,我們招很牛的銷售跟我們互補就OK了,所以我們最初就是想招能喝酒的人,通過一次一次嘗試都失敗了,後來我取經,你自己就是這樣的人,別指望別人了,但不能喝酒怎麼辦呢?那時候我們走的就是比較傻一點的路線,就是利用自己的特長,打動一部分不需要喝酒的客戶。比如當時我們做的都是蘇寧、騰訊、搜狐這樣一些客戶,他更多在意你的專業能力,而不是在意你的喝酒能力,過程我也在慢慢練我的酒量。在黑馬營大家都知道酒仙網的郝洪峰,他原來酒量跟我有的一拼,兩杯啤酒就要倒,但他現在的酒量海量,我說為什麼漲的這麼快呢?他說首先要愛上這個酒,慢慢說服自己接受,現在我在慢慢接受,從兩杯現在差不多提高到了兩瓶,呵呵!

主持人:無論如何論述喝酒都是個很好的切題口,如何在初期找到精準客戶保證你的成功率,辛苦每個人都經歷過,痛苦在創業過程中如果沒有的話簡直是開玩笑,所以過去那一段都視之為甜蜜,從現在開始要愛上喝酒,喝酒這個課題到此結束,你就直接總結我們如何發現精準的客戶,並讓他成為長久的合作夥伴?

甄浩:我覺得這個話題很重要的就是你的樣本客戶,有個打樣的過程,在打樣的過程對於我們來說是很痛苦的,我們在挖掘客戶需求的時候,發現他有很多需求,但我們怎麼找到他最精準的需求?所以打樣的過程對我們來說是很重要的。這個樣打完之後,同時我們覺得還有個很重要的做B2B的事情,地面部隊或者我們傳統的營銷,這件事情根本就拖不過去,尤其像我們這種行業,因為大家的信息化程度比較低,然後逐漸的讓行業業者對我們有一些品牌的認識,給他們解決問題,慢慢的形成習慣,然後慢慢成長到比較快速發展的過程,這就是我理解的從認識到戀愛,然後到能長久走下去的過程。

主持人:先自己打個樣,然後面對面的跟大家有路演交流的過程,然後就會有品牌認知度,後面就會有更多的朋友。

田傳釗:這還有個可規模化的問題,做大客戶可以解決我們活下去的問題,但做不到規模化,所以初期我們是拿一個客戶,但慢慢我們要有選擇的去做,我們做的最大改變就是行業化,有意識的拒絕一批你認為將來做不大的誘惑,行業化,你擺脫不了對人的依賴,所以規模化最大的障礙就是對人的依賴,這個客戶定製化就有價值,不但滿足了他,同時可以拿到另外一個客戶那去賣,慢慢就完成了探索,逐步的就可以專注在一個行業、兩個行業,慢慢找到我們感覺能看到曙光的過程。這是由定製化轉向規模化慢慢發展的過程。

徐揚:我們每天都會仔細看數據,因為我們每天大概有1500個活動在微博易上擴散,看哪類企業多大規模的投資效果非常好,專評率IP都比較高,每天動態的找,把這客戶分析完之後,為第二天客戶拓展的方向做準備。我們在2011年的時候,當時突然發現有幾個團購網站成立小組,當時幾乎把所有團購網站找了一圈,之後發現有很多淘寶賣家特別喜歡在微博上做推廣,後來我們就專門做淘寶賣家。開始我們也攻進了大的淘寶店,後來發現他們自己有固有的營銷模式,而且他們特別喜歡掏內的資源,真正比較喜歡找小規模方式做推廣的,反倒是中小淘寶賣家,他們的產品特別活躍,今天推襪子不好賣,明天同時送個小花就好賣了。我們的建議就是經常分析自己的客群,他手裡的牌對你哪張是最管用的,通過這個把渠道拓展開。

主持人:因為現在微博活躍度在下降,在上面做活動你還看好嗎?

徐揚:一部分人在上面找不到樂趣就不玩兒了,一部分分流到了微信上。分流到微信上的人,微信本身是個溝通夠工具,不是個傳媒,而微博是個傳媒工具,微信就是你溝通用的。如果一個企業選不選微博營銷有兩個條件:第一,你是不是定位跟客戶強互動。第二,你自己有能力把你的微信投資做上去,現在從微博往微信上拉一個用戶成本20塊錢。

主持人:微博的生命週期還有多長?

徐揚:我個人是非常看好微博的,20年前只有一個媒體CCTV,10年前除了CCTV還有五大門戶,5年前說還有人人網,現在有一大堆社交媒體,微博出現之後給了每個人說話的機會,只是很多人老說不出來正經東西,粉絲不漲,覺得不好玩就走了,所以真正有料的人還是能活的很好的。

主持人:我覺得現在媒體還是CCTV,徐磊。

徐磊:我覺得在做2B客戶的時候,其實我們核心只在做一件事,我做十年2B業務,每年年初做的一件事就是收集各大公司的KPI,看能給他們做什麼。其實企業還是有很多需求,像我們這些為企業服務的公司來說,核心的就是,首先就是匹配他們的KPI,另外就是怎麼超越他們的預期,微博也好,或者移動端,我們現在給企業做APP,幾年前就開始做了,而且有幾個企業連面都沒見打個電話就能合作,到今天又不行了,因為太多的外包公司在做。所以做2B業務,一種是你跟他KPI匹配的很好,你能替代他原有的供應商。另外我比較建議的這些創業企業,還是要幫這些企業滿足他的KPI,這時候你做起來會簡單的多。所以我的觀點,最好讓你的客戶來找你,千萬不要做成上下游談著談著你都是乙方,那你後面的苦逼人生就要延續很久。

陳濤:我做的是電子商務,我們的客戶從哪找?淘寶、經都有一堆我們的客戶名單。2B的生意是什麼?客戶都在那,不是找不著,客戶不重要,重要的是什麼?是需求。我們其實一直研究的是把客戶分好類,需求是什麼?所以作為管理者,重要的是研究企業的產品定位需求點,你作為一個產品經理,這樣你才能把你的產品,自然而然的適應到客戶中去。所以說,去交友、吃飯,只是個工具,不是推銷方法。

第二就是剛剛鄧總提到的云計算,其實我覺得云計算這個詞不重要,另外一個詞SAAS是很重要的,我們在為用戶提供的產品是什麼?軟件也不重要,這些最終都落到服務上。對2B的概念就是規模化的問題,客戶有大、有中、有小,如果我們做小客戶我個人認為它不是2B的生意,因為我們也做小客戶,小客戶就是2C的生意,個人用這個產品毫無黏性,他就是解決個人問題的,所以真正的2B生意高黏性的都會長期穩定的生意,這種生意你要過度的追求規模化,一次性要打開全面局面幾乎是不可能的,建立良好的服務模式,哪怕你的產品再標準、再簡單也要植入服務。比如說我這樣的一個名片工具,這個工具幹嘛呢?你掃一下名片就給你識別了,後面還有人工幫你再校驗一遍,這就是一種服務,假設你能把安全各方面都做的很好,企業就願意把它作為官方的工具,而不是作為個人的工具使用。

2B 公司 煩惱 客戶 一定 三陪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54944

一個草根的2B生意經:誠信、技巧、低B格

http://www.iheima.com/archives/39273.html

來源:i黑馬 作者:王靜靜

【導讀】網上到處是寫2B(ToB)的文章,原來是黑馬大賽在討論「2B的春天到沒到」,行業判斷層面,不在我的涉獵範圍,但做為一個深度互聯網控,同時又是做過2B生意的人,倒是可以來扯一扯我是怎麼做2B生意的。

有人說C端的客戶好欺負好伺候,做起來容易,比如遊戲廠商一年收入好幾千萬。反觀,做企業客戶太難,需要天天搞關係,軟磨硬泡公關酒色齊上陣還不一定拿得下,喝出了感情喝出了血,就是單子沒下來。搞小企業沒利潤,天天簽個單子,還不夠給銷售提成的,總之,就是不好搞。

以上的觀點,我全部認同。但是實際情況是2b企業這麼難做嗎?實際情況又是什麼呢?

2B企業天生就是個「騙子」

大學時我開始創業,第一個創業項目就是做的2b企業,那時團購網站還沒興起,我的項目是本地生活消費指南,其實就是做一個針對大學生的一個消費類DM,商業模式平淡無奇,找商家收取廣告費,做一個精美的介紹合集,順帶利用我在學校的渠道,發行一種聯名的折扣卡。

其實這個東西大家都做過,一般的思維都是這個樣子的,先做一個雜誌的模板,然後拿著這個模板到處去跟談這些B端的商家,當然結果便是商家指著鼻子說,就這個破紙,想騙我千把塊錢,拿了錢跑了我去哪找你。

相信很多做2b的創業者一定初期會遇到這些問題,也就是誠信,也是最關鍵的。為什麼C端會相對好做點,因為C端用戶都是微支付,所以用戶的試錯成本會較低,但是端開始就要拿大筆的真金白銀出來的,這個你沒點實力誰也不信你,阿里巴巴初期拓展不也是被當做騙子麼?

我最開始做的半個月似乎天生帶著「騙子」的光環,一個月都沒怎麼搞到單子。

怎麼解決這個問題的呢?

窮則思變。

首先把這些潛在客戶商家做了分類,分成了餐飲、數碼、電子、旅遊、體育用品之類的。然後去找本地人問,哪個商家是本地最大的,然後把每個行業前3或前5都找出來,隨即去跟Top5的談,不找他們收費,免費給他們做廣告,針對校園市場。

天上掉餡餅的誰不要,基本上沒有費太大的精力,很快就把合同簽完了。進而,拿著這些合同,去找規模後序位的公司談,很快,不到倆個月我就拿到了4萬多廣告費。這之後,我的消費指南在客戶拓展上就沒有太麻煩過。

而且這一次做好了以後,每年都不需要太怎麼活動,這些客戶就會主跟你聯繫了,反過來ToC市場上又有多少公司收到過C端客戶的電話呢?

大學畢業後和朋友做一個小公司,還是做企業級別的客戶,目標群體任然是盯著小企業來做,那個時候行業中同類的企業比較多,業務則主要是幫商家做客戶管理系統軟件。我又想起了做消費指南時的經驗,先去搞定行業最好的客戶,然後再去分類別逐個擊破。

我們首先把行業做了最完整的的細分,接下來第二步,我們是大量收集整理他們的相關行業排行資料,第三步開始做客戶分析,這個時候千萬別急著要去直接跑客戶了,這個階段,我喜歡叫靜默期。是好好深入的瞭解每一個行業,但也不要一口氣一下子搞幾個行業,

最開始研究的是餐飲,通過以下幾種方式:

第一步,是去和他們的餐飲服務員去談,去瞭解他們怎麼維護客戶,怎麼瞭解用戶的,平時工資多少,累不累,工作時長是多少。

第二步,開始瞭解大堂經理,這個最好搞定,QQ上我建了一個餐飲經理交流群,也加了一些餐飲交流群,大家在群裡面都會很自由,有吐槽老闆的,有吐槽工資的,有吐槽公司管理的,我一般都很少發話,靜靜的聽他們吐槽,把這些都搞清楚了。

再下一步,就是儘可能的瞭解餐飲整體的運營了,比如老闆怎麼選點的,為什麼開在這,老闆有什麼理念,有沒有開分店加盟的需求。

基本上這三步下來,對於2b客戶有足夠瞭解了,對了,還需要瞭解一些非常關鍵的體系,就是這個企業內部運營體系,就是說,如果要給他賣東西,這個該找誰。

公司做這個差不多用了快一到二個月時間,這個階段基本上沒有什麼收入,生活上的艱辛就更不要談了,有時候還會質疑這個前期做了這麼多,萬一沒有用怎麼辦,後來的每一步結果證明,我們前期的工作是十分有效的。

接下來就是開拓期了,還是採用以前做雜誌的方法,先幾種在一個行業,並且「擒賊先擒王」,龍頭一定要拿下,再「挾天子以令諸侯」的分別與第二第三的企業談。

有人會說了,你一小企業怎麼拿下大企業?我想說,如果做2b不懂點技巧方法,尤其是創始團隊不懂點銷售心理學會死的很慘的,下面就講講我是怎麼拿下行業龍頭的。

拿下行業龍頭,我用了三個策略:

第一、信任感不強的時候,先來點感情攻勢,剛好本人有一個親戚和這個龍頭有點小關係,就得到引見了,見面也不談產品,就說了下幹什麼的,當時這個龍頭企業老大也沒說要買的意思,這個是初步的接觸,然後彼此留了電話,有了映像。

接觸後,感情攻勢的第二步就是多見面混臉熟,每天去跑,要讓他見得你都覺得跟親人見面的頻率差不多了,你就差不多成功了一半了,這個時候就是初步建立了信任。但現在龍頭還是不想買產品怎麼辦呢?

第三步,我又開始琢磨需要在信任的基礎上找突破點、痛點了。我發現老大特別關心同類競爭對手,雖然做的沒他好,但也做得很大。在發現這個老大沒有買的意思後,我就開始有意無意的流露他的競爭對手準備買我的產品,這時老大慌了。此後我們每天一見面就談,對面的是什麼情況,準備怎麼做,但千萬別流露你想賣東西給他的感覺。這樣的日子需要一段時間吊胃口,吊胃口差不多了,他就會買了。

如果還是失效怎麼辦?那就是最後一個大招免費,我直接先送你用,不信你不想用吧,拿下龍頭不是為了掙錢,真正掙錢的在後面,第三招免費不到萬不得已千萬別使用出來。

當產品案例上順利的寫上了行業Top3企業的名字,起碼是在本區域的信任度已然有了保障。

然後,這一個行業的局面真的很快就打開了,其實圈子很小,雖然大家是競爭對手,但其實都很熟,一個用了你的產品立刻他朋友也會用了。

窮則思變

市場風雲變幻,競爭對手學的也很快,這時我已經開始賣增值服務了。雖然這些小型的2企業的老闆都是有些見識,但是出身多半都是初中水平,所以他對所謂的數據分析,運營管理,服務標準化這些東西還是一竅不通,希望有一些顧問能幫他們培訓培訓,最基礎的問題甚至包括微博怎麼開。

當他們發現坐在對面這個年輕人都會做時,老闆們立刻是驚奇的眼光看著我。於是我覺得需要開始幫他們賣解決方案了,產品還是收錢,但是我會送你很多這種無形服務,比如以上說的這些,比如幫你的服務於做個培訓什麼的,這個真不難,也不貴,不需要付出太多成本,這些企業老闆現在就會對你五體投地了。這樣我們就完成了第二階段的任務。

好了這些都做得差不多了,然後競爭對手又跟上了,這時我又陷入了第三階段的思考。

以前我記得有個企業家說過,最高的銷售,是銷售思想,而不是產品,第三流賣產品,第二流賣服務,第一流是賣思想。

我的第三個主意是,自己組織圈子,於是我組織了這個行業的QQ群和行業微信,一方面是把客戶之間互相認識,有更多交流,另一方面,方面我管理客戶,這些人加進來以後,我會經常一個組織一次聚餐,一次爬山或者是行業間的小規模的交流會,慢慢的客戶之間都認識了,也對我的產品和公司有了更多深入的交流。

這三步下來,基本上這個城市的行業客戶都積累下來了,銷售業有很少難以打開局面的情況,有人會說,萬一你的產品不好,互相口碑一傳,你不就完了,我說,我不怕,因為我一直做的公正透明,沒有二層價格。

有人一定又會問,如果再有人模仿怎麼辦,呵呵,對於這個問題我沒想過,我知道,我現在已經基本上不需要太怎麼應酬就需要搞定維護這些客戶了。如果再有人模仿,那我沒辦法了,我做生意的經驗是人無我有,人有我優,人優我轉,我就只有再去做2b企業了。

2B生意的七種武器

談完我做2b的一些經驗和感受,現在很多人說2b企業太難做,我認為只有幾點:

第一、放不下身段,潛意思裡面是精英思想在作怪。覺得和這些土鱉老闆打交道是丟人的事情,覺得他們對生意理解差,就會做點小生意。我只能說這是十足的偏見了,實際上中國幾千年的傳統生意經對於你是否是做互聯網,是否做新能源同樣的是很有啟發意義的,他們在生意上的感覺絕對不低於你們這些名校生,不要三句話不離本行說什麼用戶體驗,說什麼轉化率,跟他們談怎麼賺錢就好,跟他們談開分店就好。

第二、要善於把各個東西服務標準化。這個銷售其實還是有體系支撐的,沒有好的執行力的隊伍,2B企業肯定做不起來。就是說,每一步怎麼做的規律是什麼,一定要總結出來。每一步銷售是怎麼做的,要肢解到每一個動作,然後有好的it支撐系統管理這些2B客戶,比如打款財務有系統,銷售有系統,客戶服務有系統,最好能標準化都標準化自動化。這會節約很大一部分人力,據我瞭解2B企業最大的就是銷售的成本人力成本。

第三、做2b企業要善於落地本地化,多跟傳統企業學一學,這一方面,阿里巴巴是有很多的經驗可以借鑑的。

第四:真正的理解用戶的需求,別跟他們炒作這個概念那個概念,想到他們的痛點,理解他們的難處,直接告訴他們我們可以幫你做什麼,而不是要去跟他賣什麼,020、社交、移動是搞不定2B客戶的。

第五:誠信為本。特別是2B的生意,千萬別覺得他們土就可買一單騙一單了。他們圈子很小的,一個不好立刻傳遍大江南北。

第六:銷售做為驅動的核心,產品是根本。任何開始做2b企業的老闆一定要有一個善於培養銷售,帶銷售的好總監,最好是傳統行業多年經驗的,可以少走很多彎路。

最最最後一點,我認為也是我到現在最重要最寶貴的經驗,要有吃苦力,沒有吃苦力就沒有執行力,不把鞋子跑爛倆雙,千萬別說自己做2b企業的。

也許我還沒做的特別大,但起碼有點門道了,至少初中畢業了,所以我會一直在2b道路上越走越遠,因為,中國最後支撐這個國家的就是這些中小2b企業們,感謝他們。

一個 草根 2B 生意經 生意 誠信 技巧 、低
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55081

京東聯姻金蝶,阿里密會用友 巨頭“搶食”2B軟件市場

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0522/149866.html

黑馬說:5月18日,京東1.71億美元戰略投資金蝶的新聞掀起了不小的波瀾。更有人爆料,受到京東金蝶聯姻的觸動,阿里高層當天連夜密會用友,商談是否可以合作。事實上“TABLE”五家均已經將“手”伸向了企業級市場:阿里的雲、騰訊的郵箱、百度的營銷、京東的供應鏈、360的安全,五家巨頭在2B的生意上,均依據各自的主業悄然布局。

紅杉資本副總裁李劍威告訴i黑馬,隨著70、80後成為公司一把手,對信息化的需求加大,工具類的普及程度就會越來越高,而基於雲、社交、移動帶來的技術紅利,2015企業級市場註定爆發。

它正在成為移動互聯網的下一個主戰場!

文 | i黑馬  崔婧
編輯 | 王瑞



8年前,馬雲就曾考慮和用友成立合資公司,將用友ERP帶入阿里產品體系,還密會用友董事長王文京,但“穿牛仔褲的人”和“穿著西裝的人”都希望成為主導方而不願讓步,他們就這樣擦肩而過。

馬雲一直就有進軍企業級市場的野心。從阿里軟件、阿里雲到即將發布的釘釘2.0,再到收購恒生電子、石基信息,投資卡行天下……可以看出,馬雲在企業級市場的布局其實是想延伸到各行業做大數據。

只是,有企圖心的又豈止馬雲。馬化騰原是做個人用戶的生意,但之後又做了微信公眾賬號,顯然目標也是瞄準了企業級市場(比如中小企業),而之前大部分中小企業廣告都在百度投放,倘若之後企業都依賴微信做客服和拓展新客戶,李彥宏豈會坐視不理?

不過,百度雖然在企業級市場有大數據業務和直達號支撐,但是相對來說,還沒有在企業用戶心中形成一定的地位。周鴻祎則一直穩步推進著安全領域企業級的市場,並且做的不錯。

“TABLE”入局企業級市場自然有原因。如今,他們對搜索、社交、電商、本地服務等布局幾乎深耕到精細的程度,新增用戶數量以及在網絡上的行為習慣已趨於固定,針對個人用戶市場的發展速度趨於平緩,自然他們把目光投向企業級市場。

不過,他們也缺乏一定的行業經驗,未來與深根企業級市場的企業合作會是一個趨勢。下面我們就來看看“TABLE”在企業級市場的布局,而在企業級市場有深入研究的投資人紅杉VP李劍威又怎麽看他們的布局?


No.1 阿里:布局最早


 

\業務表現:


*阿里雲 

6年前,阿里雲計算團隊以獨立身份出現,“阿里雲”子公司正式成立。2010年開始,阿里雲正式對外提供雲計算商業服務,發布了飛天開放平臺,服務的政府、企業客戶超過140萬。阿里雲旗下萬網還推出了免費虛擬主機和免費企業郵箱“阿里雲郵”。


*釘釘

2014年初,阿里籌劃啟動釘釘,隨後發布了釘釘1.0,那時候功能還比較簡單,5.26日,釘釘新版本2.0將再亮相,會把阿里雲上的能力以端的形式介入到企業,比如移動辦公的需要的郵箱、文件、OA審批等,成為中小企業提升效率的工具,算是正式往企業級市場邁進。


*投資並購

2014年,阿里先後33億收購恒生電子布局金融信息,28億入股石基信息布局酒店、餐飲信息化,投資卡行天下卡位物流供應鏈等。


投資人點評:

阿里布局其實很早,有比較好的基礎架構,比如阿里雲,支付系統等,它在在金融、酒店餐飲、物流,還有電網領域投了基礎的信息服務公司,他們想在各個有信息化的行業都進行布局,阿里在企業級市場的布局是想延伸到各行業去做數據。

阿里有數百萬淘寶天貓零售商,早已搭建了自己的電商企業級產品生態,由電商進軍企業級應用也水到渠成,阿里釘釘就是。他們想了很多,比較高瞻遠矚,當然有些效果還需要時間驗證。


No.2 騰訊:資產好
 

\業務表現:


*企業郵箱

2010年,騰訊針對企業用戶提供企業郵局服務,用戶可搭建屬於企業自己的郵局,實現郵件收發等功能。去年,企業數突破40萬家,總用戶超過700萬,活躍用戶超過150萬。


*企業QQ

騰訊企業QQ是為中小企業開發的在線客服與營銷工具。企業QQ系統基於QQ聊天軟件強大的用戶平臺,致力於搭建用戶與企業客服人員之間的愉快溝通橋梁。


*企業微信號

2014年,擁有6億之多用戶規模的微信在訂閱號及服務號基礎上推出“企業號”,定位為企業辦公。帳號完成認證後可將員工微信導入。微信打卡、微信報銷、微信會議等企業功能都可以在微信上完成。


*EC(深圳市六度人和科技有限公司)

2011年8月,騰訊戰略投資EC,開始布局企業互聯網市場。2015年4月,EC在企業級用戶達到10萬,獲得用友B輪戰略投資。至此,EC擁有了打通C端和B端的實力,在移動互聯網時代,幫助企業提升銷售效率,讓銷售快速連接客戶。



*騰訊雲

2013年,騰訊終於把籌謀多年的騰訊雲拿出來見人了,打造面向廣大開發商的公有雲服務平臺,提供雲服務器、雲數據庫、雲存儲和CDN等基礎雲計算服務,以及提供遊戲、視頻、移動應用等行業解決方案。


*投資華南城

2014年騰訊15億港幣入股華南城,華南城是一家提供集中C類電商、物流和B2B行業的綜合性服務公司。


投資人點評:

騰訊有比較好的資產,比如郵箱等。總體來說,騰訊2B跟2C業務有比較大的差距,投了華南城,投了微信周邊的公司,但目前看來2B還不是它發展重要的點。騰訊雲規模也不小,但從影響力來看,跟阿里雲、AWS還有一定差距。


No.3 百度:布局最少
 

\業務表現:


*百度直達號

2014年,李廠長表示非常看好企業級市場,9月,在騰訊發布企業微信號之前,百度推出“直達號”進軍企業級服務,為商家提供互聯網精準營銷、在線CRM管理服務等。截止2014年底,百度“直達號”引入60多萬商戶加盟。


投資人點評:

百度本身主業就是中小企業在上面投放廣告,除了廣告業務外,在企業級市場還沒有太多的行動。


No.4 京東:為自己客戶服務


\業務布局:


*企業級電商化采購平臺

2014年,京東宣布推出面向企業市場的“陽光雲采”戰略,該戰略輔以京東配套推出的“智采”、“慧采”、“雲采”三個企業級電商化采購平臺,分別對應於集團型客戶、企業級客戶和中小微企業,京東還專門設立了大客戶部。


*與外資合作

2014年底,京東與英特爾達成合作,在企業級市場方面,雙方會聯合開發適合電商企業、中小型企業應用的X86架構定制化服務器。

京東當時也與SAP、IBM等企業合作,這些企業為京東提供ERP系統的支持及平臺對接服務。


*戰略投資金蝶

5.18日,京東出資約1.71億美元認購金蝶約10%股份,布局企業ERP市場。雙方計劃達成戰略合作夥伴關系,為中小企業提供基於雲服務的 ERP 整合解決方案。具體說來,就是整合雙方企業和客戶資源,集成京東的電商和倉儲物流 IT 方案和金蝶的 ERP 解決方案,並將整合方案遷移到企業雲平臺。


投資人點評:

京東的布局看起來更像是為自己客戶服務,從采購流程等方面提供支持。跟金蝶的合作會有協同效應,金蝶客戶基礎比較大,京東滲透進去後,無論從互聯網金融(包括供應鏈金融),還是采購等方面,理論上有很多合作機會。京東更像是打造自己的生態圈。


No.5 360: 只做安全市場
 

\*企業級安全市場

2013年,360開始通過安全的入口在企業級市場試水。有360企業版和360私有雲兩款企業級安全軟件。而包括“360天擎”、“360天眼”、“360天機”等三款面向企業信息安全的軟件,而且還收購了在線網站日誌分析平臺“日誌寶”等,在企業安全領域加大團隊建設。


投資人點評:

360本身定位很清楚,就是做安全。企業級安全市場還是相對空白的領域,所以他選擇了進入,而且在企業級安全市場做得很不錯。



總結:

百度董事長李彥宏在一次公開場合表示,在中國沒有特別大的企業級軟件的公司。“原因一是過去中國勞動力成本很低,使用企業級軟件的效應並沒有起來,其二是很多企業老板並不用電腦,不會用PC提升效率。”

但目前制約中國企業級軟件迅猛發展的上述兩個因素正在發生改變,中國勞動力成本上升非常快,70、80後逐漸成為公司一把手,他們對信息化的需求很大,對管理要求也會提高,那麽,提高效率、開源節流的應用或者工具的普及度就會越來越高。

而這也代表一種方向,整個企業可以用新型的軟件來運營,未來新的企業級軟件不光要解決內部運轉流程的問題,還應該解決企業從內部到外部鏈接的問題,包括怎麽和客戶打交道等,這些都是過去企業級軟件無法解決的問題。

據易觀咨詢報告預測,未來幾年中國企業級移動應用市場將迎來高速增長,預計2016年中國市場規模將達到660多億,未來四年複合增長率將達到60%多,企業級應用市場將成為移動互聯網的下一個主戰場。其中,移動應用開發商、終端廠商、企業用戶等正在構成企業級應用產業的生態圈。

巨頭當然也不會錯過這個“盛宴”,他們一定會參與其中,希望參與的部分與跟它的主業形成協同效應。與此同時,中國企業級創業公司也將開創一個屬於他們的“黃金時代”。\版權聲明:本文作者崔婧,編輯王冀文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
 

\
京東 聯姻 金蝶 阿里 密會 用友 巨頭 搶食 2B 軟件 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146499

令狐沖和2B的便利店O2O有什麽關系?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0924/152140.shtml

06

二爺有個在南京開便當店的臺灣朋友老周,他做的鰻魚飯和蝦仁飯堪稱雙絕,口味能甩各色掛羊頭賣狗肉的“臺式便當”18條街,當然價格也是市場價的兩倍。

3年前我認識老周的時候他正在張羅著開第二家分店,而前段時間他的第5家店開張了。老周的幾家店都開在深巷里,對面常有些燈光曖昧,大門緊閉的發廊,每家店的生意卻都很好,熟客占了大半。老周看起來不像是開飯館的生意人,西褲襯衫,金絲眼鏡,他扮著這副行頭每天清早出現在麥德龍采買食材的時候,總有幾分違和感。

老周知道我在互聯網公司上班,經常攛掇我給他弄一套點單收銀系統,核心需求是:客戶自動識別與聯想。他跟我描述過他理想中的應用場景,客人進店點餐,系統自動識別客戶,店員面前的顯示器出現他的所有信息,姓名、生日、喜好、口味等。

比如有個客人叫令狐沖,店員開口就問,令狐先生,今天想吃點什麽?昨天的鰻魚飯還和您胃口嗎?你要是令狐沖你是不是虎軀一震,心想這個店員不簡單吶。

令狐沖剛點了一份鹵肉飯,店員就對著後廚喊,這份鹵肉飯鹽少一點,客人喜歡清淡。令狐沖又是一驚,心想,這個店員怎麽會知道我口味偏淡呢?

待到飯端上來,店員同時送來一小塊蛋糕,令狐先生,生日快樂。令狐沖的內心一定是崩潰的,這家店也太牛B了吧!

老周說這就是臺灣人的經營之道,互聯網公司整天喊的“極致用戶體驗”,臺灣很早就已經這樣做了,只不過在從前,用戶的各種信息存儲在老板的大腦里,現在他需要一套系統。老周還說在臺灣這方面做得最好的是便利店,臺灣的便利店幾乎是無所不能的。

依然是令狐沖,他不僅可以在臺灣的便利店買到所有的生活日用,還可以複印劍譜、郵寄戰書、水電煤繳費、收發快遞、處理交通罰款、購買高鐵票、轉賬取錢。便當、現磨咖啡、鮮切水果、常規藥品、報刊雜誌、手機號卡也都可以在便利店買到。

如果任盈盈不在家,令狐沖的一日三餐都可以在便利店解決,便利店出售的便當口味和衛生都是有保障的。

如果令狐沖在外面忙著打打殺殺不能接小孩放學的,小令狐可以在便利店里看電視、寫作業等令狐大俠下班回家。

如果令狐沖跟任大小姐吵了架被趕出家門,他完全可以在家門口的便利店里窩上一夜,一邊充著電,一邊連著免費WiFi看一夜球賽,便利店提供24小時熱水和幹凈的洗手間。

如果令狐沖忽然想要騎馬環島旅行,他只要沿著有便利店的路線騎行,基本不用帶行李、幹糧,甚至不用住旅店,只需帶上帳篷和睡袋就好。

如果令狐沖要自建門派,占不了山頭也租不起辦公室的話,他可以帶著小團隊窩進任何一家便利店辦公,不用擔心有人會把他們趕出去。令狐大俠會看到有人在便利店里聚會,有人在便利店加班,有人在便利店幫女神修電腦。

這就是每2000人就擁有一家便利店的臺灣便利店文化,24小時全年無休,商品囊括衣食住行方方面面,百米之內必有一店。這就是身在南京的臺灣人老周心心念念的7-ELEVEN、全家、Hi-Life。

為什麽便利店的東西比超市貴,但生意依舊紅火?老周一語道破天機:因為便利啊!

“便利”是便利店的核心,也是O2O的核心,捫心自問,當我們在討論電商,討論便利店O2O的時候,我們首先考慮的是把便利帶給用戶嗎?還是我們更關心投資人喜好?或者糾結於各種高大上的模式?

80%的便利店O2O都是一樣的玩法:線上建站圈流量,線下地推便利店,自己一個端,商家一個端。用戶線上下單,平臺甩單給用戶附近的商家,商家配貨完成下線配送。然後,該刷單的刷單,該補貼的補貼,把投資人哄開心了,才有底氣燒錢。

這麽玩的平臺具體有誰誰誰,我就不點名道姓了。這種To C的玩法,目標是把線上流量引到線下,模式最輕,問題也最多,簡單的問題被複雜化了。

1、送貨速度保證不了

便利店O2O賣的是日用百貨,客單價低,消費頻次高,且對物流速度要求極高。訂單來了誰去送?平臺?商家?第三方物流?看來看去,還是得商家自己送,速度也最快,餓了麽讓餐廳自己送不是做得挺好嗎?問題是便利店的業態跟餐廳不一樣,物流的複雜程度遠超外賣O2O。餐廳常有專門的送餐員,且訂單集中發生在用餐時間,一個送餐員一趟出去可以配送多單。便利店可沒有專門的送貨員,且訂單零散,物流成本高,想讓老板關了店門去送貨?沒門。即便是送了,速度也沒法保障。

2、商品品質保證不了

對便利店O2O一直都有質疑的聲音,商家會不會把線上訂單作為處理臨期、殘次商品的渠道?事實情況是會的,且已經有了不少這樣的例子。商家為什麽會這樣做?因為用戶買的是平臺的商品,減去抽傭,同樣商品他的收入是少的,既然如此,商家幹嘛像伺候大爺一樣伺候著你的用戶?你說你給商家帶來了訂單,事實上,你想的是用補貼圈用戶,對商家利益的考量是排在後面的。

3、把便利店只當做倉庫和配送站

便利店O2O在布局階段,各個區域內都需要有一定數量的商家來做解耦的工作,量級不夠就起不到解耦的作用,模式就跑不通。用便利店解耦其實是便利店當成一個囤貨的倉庫和配送站,這不符合便利店的本質屬性。之前我們說過,便利店O2O的核心是便利,便利體現在服務功能上,僅僅賣貨的便利店不是真正的“便利”店。未來的趨勢已經很明顯,便利店的功能將越來越多,服務品類一定不限於簡單的商品售賣。

上述便利店O2O模式還有其他問題,前段時間億歐網楊永平總結了6條,雖然我並不是都贊同,但他有他的道理,大家可以找來看看,我這里就不多說了,我們重點來看解決方案。

我認為,便利店O2O的方向應該是去To B,幫助便利店互聯網化,平臺的用戶應該是便利店,是小B用戶,而C用戶是各個小B的用戶。是怎麽個To B法?又怎麽幫助便利店互聯網化?

首先,平臺要能夠讓便利店的服務能力增殖增殖再增殖。我們身邊的便利店,要麽掛著連鎖超市的招牌自己經營,要麽賣點油鹽醬醋、煙酒糖茶,還是原始階段,便利店的服務能力太弱了。

平臺要用互聯網的方式改造便利店,幫他們提高便民服務能力,具體要幫他們增殖哪些服務,票務、水電煤、交通罰款、充值繳費……參考臺灣的便利店。平臺要做的事情是整合資源,讓自己的平臺對接好各種服務,比如,水電煤繳費,你對接好了API接口,便利店拿來就能用。這個過程比較細碎,如果所有的接口都要一個一個去談再去做對接,工作量很大,建議通過找第三方服務商實現,比如千米網就有現成的便民電商解決方案。至於載體,你可以搞個一體機,看著牛逼,也可以直接裝在便利店的電腦里,甚至老板的手機里,我家門口便利店的電腦除了看監控,其他時間基本都在鬥地主。

第二步,便利店的第一屬性畢竟是零售,想要顛覆這個行業就必須要考慮供應鏈的問題,改變便利店落後的供應關系。我們為什麽要去超市買東西而不去便利店?兩個原因,一是超市品類全,二是超市更便宜。平臺要讓便利店的商品品類更豐富,並具有價格優勢,就必須去碰貨源,整合上遊貨源,幹掉廠家到商家的中間環節,幹掉各種代理商、批發商,自己去做那個最大的分銷商。

為了讓傳統的便利店快速進化,平臺可以考慮挖一點連鎖超市的人,讓他們去教便利店老板們怎樣管理商品庫存,怎樣搭理貨架,怎樣陳列商品,在這方面,連鎖超市有成熟的經驗。

第三步,解決配送和服務問題。前面說便利店O2O存在體驗問題的本質是原因是便利店認為他所服務的客戶是平臺的用戶,跟自己沒有密切的關系。那麽,我們就改變這種情況,讓C端的用戶成為便利店自己的用戶。

給便利店一個開店工具,在PC端、微信端自己去開一個店,讓他自己去To C。這時,用戶訂單不是平臺甩來的,而是他自己接的,自己的網站,自己的微店,只要他想把這個生意做好,服務體驗的問題自然會解決,包括推廣,他自己也會上心去做。需要註意的是,便利店老板們沒有任何技術能力,要給他一個現成的店,還好,便利店賣的大多數商品都是標品,一鍵複制一個店鋪問題不大。支持一鍵開店,一鍵複制的移動分銷工具有很多,各位自行百度。

這時,有人會擔心:這種把C用戶散養在小B手里的模式是否可控?二爺認為,不用擔心。

1、商家的貨是你的,你能掌握商家的銷售和運營情況,商家是可控的;

2、用戶的店鋪是你建的,C用戶的數據其實都捏在你手里,終端用戶是可控的;

3、流水從平臺上走,商家的錢在你手里,商家更加可控。

這種模式下,資金沈澱有很多方式,抽傭屬於這種急功近利的辦法,比如從供應鏈入手,先期不建議抽傭,因為這個階段更重要的是讓便利店都能來跟你一起玩,先別想著從他們身上掙錢。同樣,這也是平臺為什麽要幫便利店增殖服務能力的原因。

一種To B的便利店O2O模式,許多更加洋氣,更加便利,功能更多,職能豐富的新型便利店,得出的是一個“貨源-供應鏈-便利店-消費者”的O2O生態鏈條。如果你非要問令狐沖和To B的便利店O2O有什麽關系,我只能告訴你,是標題黨的關系。

版權聲明:本文作者溫二爺,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場

令狐 沖和 2B 便利店 便利 O2O 什麼 關系
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=161943

這是一個2B媒體創業的黃金時代

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1215/153269.shtml

導讀 : 媒體創業的機會也自然轉向了2B的市場,向更加細分專業化的產業媒體方向發展。

當下,基於內容的媒體創業時機已經到來,但內容創業的具體方向又在何方?向誰提供媒體內容才能夠創造出價值,用何種商業模式才能夠經得起市場的考驗等,這一切都是值得關註的問題

通常來講,媒體主要分大眾媒體和小眾媒體兩種。其中,面向廣域群眾傳播的大眾媒體,因受到互聯網的沖擊,其大組織被打破,自媒體組織重新掌握話語權,使得大眾媒體的影響力和價值大打折扣,以平臺流量換廣告的模式開始衰落。

而小眾、面向特定細分人群的媒體,不依靠流量來換廣告,而是通過媒體工具確立自己的品牌影響力和專業性,形成一個高質量、擁有共同價值觀的社群,一個匯聚有形產業從業人群的虛擬組織。隨著“互聯網+”時代的到來,其價值越發顯得不可估量。基於此而生的2B媒體創業機會,也正日益被認知和認可。

動因

2C媒體面向大眾進行信息傳播,主要圍繞用戶的生活消費展開,追求流量的集中。四大門戶的興盛時代,以及從PC互聯網向移動互聯網轉換的過程中,都遵循著流量高度集中的原則,也因此形成了諸多巨頭企業,如PC時代的四大門戶、移動互聯網時代的BAT。

然而,隨著傳統產業互聯網化轉型的展開,在普通消費者進行消費升級的同時,為其服務的相關行業從業者也面臨著新的挑戰,如通訊業、商業、媒體業、金融業、教育業、餐飲業等都被深度影響改造。這種產業轉型升級的變化,引發具體產業中從業者之間、從業者與消費者之間信息流動的需求,也驅動了對2B產業媒體的客觀需求。

條件

2B產業媒體創業機會的興起,除了市場的客觀需求外,還有一些基本客觀條件的促進,讓2B產業媒體的發展成為可能。

1.互聯網技術進步,自媒體工具的普及。如微博、微信、朋友圈、自媒體平臺渠道的平民化,讓更多的個體可以掌握媒體力,並借力於開放渠道。

2.隨著傳統媒體互聯網化改造的完成,許多媒體人紛紛離開原來的媒體組織,活躍在社會上,形成新的從業個體。

3.資本力量的驅動。在全新環境下,媒體價值的認知已經上升到了新的水平,出現了越來越多專註於媒體價值挖掘的投資基金。

4.產業從業者對媒體基本工具屬性的認知不斷提升。他們對優秀的專業化媒體內容和行業全新發展理念等信息的需求,十分旺盛。

原理

2B媒體通過媒體產品和手段,服務於特定產業的從業者、創業者、投資人、服務者、合作夥伴及消費者,負責產業內部信息的生產和傳播,形成專業化的行業發展研究報告和數據情報信息,發掘行業變革需求,並傳播產業從業者轉型實踐的成功案例和典型人物故事,助力產業升級。

此時,媒體成為連接人、財、物和信息的工具,是建立綜合平臺的重要力量。而產業轉型升級、資本投資、媒體服務三者各自的需求,在平臺中得以集中釋放,媒體、產業、資本成為共同成就此產業轉型升級的基本力量。

軌跡

“互聯網+”任何產業都有需要一個2B產業媒體。其客觀需求的強度及商業價值大小的判斷標準,有以下幾個基本維度:

1.圍繞大眾生活基本需求、高頻次、體量規模大的行業領域機會,是客觀存在的。

2.互聯網時代下,受到嚴重沖擊且對轉型升級需求的迫切的行業領域。

3.擁有獨立GDP創造能力或者擁有較好現金流的實體產業,包括制造業,基礎服務業等。

落實到具體的行業,如金融業(互聯網金融)、餐飲(餐飲O2O和電商化)、家裝(家居用品電商以及服務解決方案)、電商(商貿業務的互聯網化)等,客觀上都需要產業媒體的助力,促進行業信息的流動、產業資源的重新整合、產業鏈條的協同改造。媒體是攪動和凝結產業鏈最為合適的工具和手段。

方法

1.滾雪球法

要實現2B產業媒體的創新創業,有兩種比較通用的方法,其一便是自媒體起家的滾雪球法。典型的做法是,通過一個行業自媒體的運營,廣泛連接行業中的人和組織,對於行業形成深入的了解,提升專業性並積累社群,最終形成行業的絕對影響力,並將這種影響力變現。具體的方式包括電商交易轉化、顧問培訓提供、商業情報服務、投融資服務、實體業務投資等。

這種模式的基本特征是門檻低,但是需要長時間的積累,以形成對該行業的深入了解,並從中尋求到新的發展機會。

2.三方聯動

滾雪球發展模式,單點切入的方式雖然門檻低,但是效率不高,變現周期長,而三方聯動的方式正好能夠解決這個問題。

三方聯動的基本邏輯是:尋找產業和資本這另外兩種支撐產業媒體發展的基礎力量。通過產業資源為媒體供應連接的主體和內容素材源,而媒體作為工具發掘行業中的新機會新項目,讓資本進行投資,最終最大程度發揮其商業價值。

互聯網的沖擊,讓傳統媒體曾經因技術紅利、壟斷紅利而造成的黃金發展期已複存在,取而代之的是擁有巨大集中式的流量互聯網平臺,再去追求流量換廣告模式已不再可能。

流量的高度集於互聯網巨頭手中的壟斷局面,也意味著2C媒體的創業路變得越來越窄。媒體創業的機會也自然轉向了2B的市場,向更加細分專業化的產業媒體方向發展,在不斷精進的互聯網變革浪潮中顯露出新的商業機會。而如今,抓住這樣的機會的窗口時期,已經到來。

 本文作者道哥,鬧客邦創始人(微信:myucity)。

這是 一個 2B 媒體 創業 黃金 時代
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175036

矽谷頂級加速器掘金中國市場,看好2B 和跨國模式

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1229/153536.shtml

導讀 : 作為矽谷的頂級加速器,500 Startups希望借力中國的資本和市場,實現新一輪的增值。

i黑馬訊 12月29日報道

隨著中國互聯網的快速崛起以及資本市場的如火如荼,越來越多國外的創業加速器將目光瞄準中國,期望在這里,借勢資本和市場,實現新一輪的升值。

在這股大潮中,500 Startups最近尤為高調活躍。其剛剛與杭州政府簽訂戰略合作協議,這下一步,自然是收羅項目了。

500 Startups是矽谷的一家頂級加速器,與Ycombinator以及TechStar齊名,專註於早期投資。

這家加速器的創始人是Dave McClure,曾幫助投資教父peter thiel的founder’s fund管理種子基金。2010,Dave McClure成立500 Startups,表示未來將孵化投資500家創業公司。5年過去了,其交出的成績單是:已投資創業公司達1400家。

其中,社交媒體營銷公司Wildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購,3D打印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元並購。三只獨角獸中,雲通信服務公司Twilio第四輪融資後估值達5億美元。信用記錄免費查詢提供商Credit Karma現估值35億美元,東南亞叫車移動應用服務GrabTaxi最新一輪融資達3億美元,估值15億美元。

500 Startups旗下主要包括種子基金和加速器,對有前途的種子期創業公司投資2.5萬美元到20萬美元,加速器項目投資12.5萬美元。這里不得不提一點,500 Startups是一家全球化戰略非常突出的公司,這在整個加速器產業也不多見:在其所有投資的項目中,有三分之一來自海外。

對於全球化的布局,500 Startups是經過了長期的探索才找到的一條合適的路。

其方式頗為值得借鑒。

最早,500 Startups在印度投資項目,由於不了解當地的估值水平,使得所投項目估值過高,導致項目在此後的融資中無人接盤。由此,500 Startups開始換一種打法——微基金:即以較少資金在當地設立一個基金,邀請本地投資人加入並募集剩余資金,並聘請本地人擔任基金管理者。遇到好項目,500 Startups主基金可以跟投。

這樣的方式就避免了水土不服,因為本地投資合夥人更了解本地項目,而500 Startups的背書則為基金註入了品牌信任,在幫助當地企業對接全球資源上,相比純本土基金優勢明顯。此外,500 Startups能以更為少量的資金撬動杠桿,通過對更多企業進行投資,降低風險,提升投資回報率。

500 Startups已在多個國家和地區設立微基金,包括東南亞、日本、韓國、泰國、土耳其、北歐、中東、北非,還有一支專註移動互聯網的垂直型基金。

在500 Startups看來,這些國家互聯網及移動互聯網已經有所發展,一旦基礎建設搭建完畢,市場將呈現快速增長的態勢。早布局,早樹立品牌,則能搶到先發優勢。

對於本地基金管理者,500 Startups會設立較高門檻,一般要求是創始人或者投資人,並且有足夠的能力和影響力,可以在當地募到至少500萬美元的資本。

2013年,500 Startups宣布進入中國,由馬睿擔任中國區負責人。馬睿告訴i黑馬,早在2010年,500 Startups就已經開始關註中國市場,並對上海雲絡科技進行投資。當時,公司致力於滿足中國市場對於雲服務的需求,人們願意為服務付費,盈利前景被看好。

由此,對於500 Startups在中國的投資邏輯也可窺見一斑:偏向互聯網和移動互聯網行業從事跨境業務以中小型企業為重點目標的創業公司。

此外,讓500 Startups引以為豪的還有來自中國的Affinity China以及Fiberead。Affinity China是一個幫助富裕的中國人到海外旅遊和購物的平臺。在2011年,風險投資公司RRE Ventures和500 Startups聯手在Affinity China的種子回合中對其進行了融資。Fiberead則是一個眾包式的出版平臺,繞過出版社,讓中國譯者們“自出版”外國圖書。

從這兩個案例中可以看出,500 Startups偏向於將海外資源與中國資源進行對接的項目。比如在Fiberead中,500 Startups對其投資十二萬五千美元,占股5%,卻為其提供了遠遠大於占股比例的全球資源,比如美國的公關、融資及後續投資引薦、導師一對一指導、創業課程等。2015年6月Fiberead從500 Startups加速器畢業後獲得470萬人民幣種子輪融資,由清控科創的秦君,磐谷創投聯合跟投。

對於2015年中國市場較為火熱的o2o項目,馬睿則表示“估值太誇張了。”

500 Startups並不專門投資某個領域,而是在互聯網和移動互聯領域少量、多次地投資,這是它的邏輯。

馬睿告訴i黑馬,由於在全世界都有布局,因此並不著急在中國市場一下子都投進去。如果本地項目不適合,則可以先投別的國家。相比中國純本土的基金,500 Startups在投資上會顯得更加遊刃有余,壓力也會大大減少。

目前,500 Startups已在中國大陸、香港、臺灣共投資了近26家初創公司,其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網站Shopline,臺灣的圖片拼貼應用PicCollage(拼貼趣)、社交聊天工具Cubie,大陸的雲服務提供商雲絡(ChinaNetCloud)等等。未來將繼續保持每年5〜10家的投資量。

美國早在1995年便興起了投資熱,由於這種以投資為主導的增長模式不可持續,2000年投資陷入低谷。這與中國目前火熱的創業創投情形極為相似,其中存在非理性的繁榮。

“我們慢慢投,邊走邊看,保持好節奏就行。”馬睿笑著說到。

矽谷 頂級 加速 掘金 中國 市場 看好 2B 跨國 模式
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=179243

2B成BAT新的眼中肉,盟主之爭再起

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0303/154519.shtml

導讀 : 不論是創業者,還是BAT三大巨頭,他們都已經開始把目光瞄向了To B市場。

提到中國互聯網與美國互聯網的最大區別,可能很多人都非常清楚。美國擁有To C市場的蘋果、谷歌、facebook、亞馬遜等科技巨頭,中國也有針對To C市場的騰訊、阿里巴巴、百度等互聯網巨頭。不過不同的是,美國擁有To B的微軟、IBM、甲骨文等科技巨頭,中國卻沒有一家市值過百億美元的互聯網科技公司。

有人說2015年是中國的企業級市場元年,根據IT桔子追蹤的數據顯示,截止到2015年10月31日,企業級服務領域的創業公司有259家,其中在本年獲投的有56家,占比22%。而根據經緯中國的數據,2014年中國To B領域營收過億元級別的創業公司只有一家,但2015年已經超過了10家。

事實上,不論是創業者,還是BAT三大巨頭,他們都已經開始把目光瞄向了To B市場,而2016年將會成為中國的To B市場爆發之年,IDG資本創始合夥人熊曉鴿曾公開表示:下一個BAT可能出現在To B領域。

To C市場被瓜分殆盡,To B成為BAT新的眼中肉

過去幾十年,中國的互聯網和移動互聯網公司以及創業者幾乎都在一門心思鉆研To C市場,他們當中很少會有人關註To B市場,除了在電子商務的B2B領域。這也就造成了一個局面:中國的To C市場競爭慘烈,而市場機會與空間也開始趨向飽和。縱觀國內的To C互聯網市場,已經基本上被BAT所瓜分殆盡。

騰訊通過資本布局連番投資了京東商城、美團點評、58趕集、滴滴出行等系列O2O領域的小巨頭,除此之外投資的To C創業公司更是不計其數;百度在O2O領域的打造更是極盡了全公司所有的力量,200億投入百度糯米,傾力推出百度外賣,不惜一切力量促成攜程去哪兒合並、控制在線旅遊等;阿里方面也絲毫不示弱,除了自家的天貓、淘寶之外,阿里在O2O方面的布局也毫不示弱,失控美團之後,全力打造口碑網、巨資入股餓了麽。

再來看看國內的To B市場,從去年開始才不斷湧入新的創業者。不過與此同時,BAT三巨頭的目光也早已瞄向這塊巨大的肥肉,他們三者紛紛開始在To B市場布局。從移動辦公到雲服務,再到供應鏈金融,BAT已經開始在To B市場的各個領域掀起一場新的大戰。

移動辦公,阿里百度連番挑戰微信,騰訊“猛”招不斷

眼瞅中微信公眾號一天比一天壯大,甚至成為了各個傳統企業以及互聯網公司人人必備的移動窗口,阿里百度也是看在眼里急在心里,不過他們並不是無所作為。

移動企業營銷層面,阿里巴巴費盡心血推出支付寶服務窗、百度也是集合公司上下所有力量來打造手機百度直達號。就在他們剛推出之際,很多人甚至都認為支付寶服務窗以及百度直達號未來都將會成為微信公眾號的強力競爭對手。盡管今天微信公眾號已經占據了較為明顯的優勢,但是支付寶服務窗以及百度直達號對於微信公眾號的威脅仍然存在,畢竟支付寶坐擁3億多用戶,手機百度也擁有6億用戶。

移動企業辦公社交層面,正是因為看到了To B市場的巨大市場機會,所以阿里巴巴集團內部悄然放棄了主攻To C社交的來往,轉而全力研發To B市場的釘釘,並在這一領域取得了不錯的突破。通過一段時間的積累,阿里釘釘的企業用戶數量突破了90萬,用戶數量更是達到了近500萬。在積累了一定的用戶數量之後,阿里釘釘開始從企業層面向微信、手機QQ稱霸下中國移動社交發起了不斷進攻。

不過對於騰訊來說,不允許任何人來撼動自己的微信和QQ。不論是支付寶服務窗也好,還是百度直達號也罷,亦或是今天的阿里釘釘,騰訊都要將其扼殺在搖籃里。面對阿里、百度的挑戰,騰訊果斷地采取了回擊策略,在基於微信訂閱號、服務號的同時,微信又推出了企業號。光有微信公眾號還不行,於是騰訊又開始測試QQ公眾號,以此與微信公眾號形成掎角之勢。

騰訊回擊阿里百度的步伐並沒有停歇,去年10月份騰訊又派出了騰訊企點這員猛將。騰訊企點則是從移動企業營銷以及移動辦公兩個層面來應對阿里和百度,通過針對企業QQ與營銷QQ的聯合升級,打通了企業辦公、營銷等多個層面,提供給企業更全方位的服務。

與其說微信企業號與QQ公眾號是對阿里、百度發起挑戰後的回擊,不如說他們是在給騰訊企點做鋪墊。騰訊企點未來會成為騰訊最重量級的企業移動辦公產品,僅僅是其所推出企點助手,就實現了QQ公眾號、微信公眾號統一管理,讓企業同時打通微信、QQ兩大粉絲平臺,幫助企業制定更好的營銷戰略。從騰訊的戰略來看,他們是想把騰訊企點打造成為To B市場中的微信,企圖稱霸整個移動辦公市場。

雲服務,BAT三巨頭爭霸的另一個企業戰場

隨著移動互聯網以及物聯網的迅猛發展,信息、數據也在一時間爆炸橫飛,雲計算和大數據分析成為了全球各個國家以及企業急需提升的新能力。在美國,亞馬遜雲、微軟雲、IBM等巨頭成為了企業雲服務市場的領袖,他們借此獲得了巨額的利潤。在中國市場,以BAT為代表的雲服務公司也在悄然崛起。

阿里雲在去年一年的時間里成立了深圳、香港、矽谷、迪拜等多個新的數據中心,並與新疆、甘肅、天津等10多個省、直轄市達成了戰略合作,一舉成為了國內市場的第一大政務雲。與此同時,阿里雲也提出了去IOE化,在金融機構領域的布局也是快馬加鞭,與眾多銀行、金融機構達成了戰略合作,甚至推出聚寶盆的金融雲計算服務,未來計劃向2000多家銀行、金融機構提供雲計算服務。一時間,阿里雲成為了整個阿里巴巴集團未來最核心的產品之一。阿里雲通過連番召開開發者大會,在醫療、教育、遊戲等各個領域為創業企業和團隊提供雲服務,進一步掌控企業雲服務市場。

面對阿里雲的強勢布局,騰訊雲也開始了全面戰略布局。騰訊雲通過為微信開發者、QQ開發者等創業團隊以及中小企業提供數月免費的雲服務,也獲得了迅猛發展,成為了阿里雲在中小企業最大的雲服務競爭對手。尤其是在遊戲領域,騰訊雲通過借助微信與QQ兩大開放平臺的優勢,迅速成為了國內第一大遊戲雲,也得到了眾多遊戲開發者的擁戴。

相比阿里雲、騰訊雲而言,百度雲雖然擴張速度稍顯不足,但是百度雲在百度自有的生態體系應用非常廣泛。而百度針對百度開發者也推出了百度開放雲,受到了不少移動應用開發者的一致歡迎。與此同時,百度也推出了公有雲產品百度雲加速,意在為企業網站和平臺提供安全、快速的運行環境。

供應鏈金融,BAT爭奪最為激烈的領地

提到BAT三巨頭的互聯網金融,很多人不由會想到年初的紅包大戰。微信紅包、QQ紅包、百度紅包、支付寶紅包圍繞著春節期間發紅包競爭異常激烈,個個摩拳擦掌,誰也不讓誰,而圍繞著紅包爭奪的背後就是BAT三巨頭的互聯網金融爭奪。消費金融正在開始被越來越多的用戶所接受,尤其是年輕一代的80後和90後,BAT圍繞著互聯網金融的下一個戰場重心是在供應鏈金融——小微企業。

馬雲一手推動螞蟻金服的成立,締造了一個互聯網金融帝國,其金融服務的核心對象就是小微企業;騰訊絲毫不弱,其所主導成立的前海微眾銀行核心服務對象同樣是小微企業;至於百度方面,不惜一切力量要全面進軍互聯網金融,與中信聯合成立百信銀行,推出百度小貸,為小微企業用戶提供金融服務。

而在BAT供應鏈金融爭奪的背後,還有一個重量級的企業市場,那就是農村企業金融市場。近年來,農村經濟的發展速度已經明顯超過城市發展速度,越來越多的企業都開始湧進農村市場。由於國內銀行過去一直都把業務重心放在了大型企業上,針對農村企業的金融服務市場目前尚處於空白狀態,這就給了BAT爭奪農村供應鏈金融一個絕好的機會。不過鹿死誰手,眼下勝負未分,大戰才剛剛開始。

總結:

從以上論述我們可以看出,To C的消費市場基本上已經被BAT三巨頭所瓜分殆盡,留給創業者的機會也剩余不多,To B的企業級市場擁有更大的創業空間,同時它也正在成為BAT爭奪新戰場。

在企業移動辦公領域,盡管阿里釘釘發展勢頭較猛,但阿里百度仍然處於被動狀態,騰訊暫時領先,其集合微信公眾號與QQ公眾號的騰訊企點更是後勁十足,成為To B市場中的微信並不難;

在企業雲服務領域,阿里雲占據了較為明顯的優勢地位,騰訊雲依托於微信和QQ兩大開放平臺,已經在遊戲雲以及多個移動應用產品開發領域的雲服務站穩腳跟,百度雲在企業市場稍顯後勁不足,但百度在智能硬件領域的雲服務布局不可忽視;

在供應鏈金融領域,盡管目前螞蟻金服具備了更為深厚的互聯網金融根基,但並不能說明阿里在供應鏈金融就一定會領先於騰訊和百度,BAT三巨頭圍繞著這場小微企業的金融爭奪戰實際上才剛剛打響。

2B BAT 新的 眼中 盟主 之爭 再起
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187779

松禾資本田鴻飛 :2B企業要重銷售,最好是銷售背景的人做CEO

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0713/157372.shtml

松禾資本田鴻飛 :2B企業要重銷售,最好是銷售背景的人做CEO
常皓靖 常皓靖

松禾資本田鴻飛 :2B企業要重銷售,最好是銷售背景的人做CEO

創業的前5年主要靠銷售驅動,發展到中期就要比拼產品和技術。

投資人名片

姓名:田鴻飛

所在地:北京

關註領域:互聯網金融和企業服務軟件領域的投資,尤其關註技術驅動的創業項目

工作經歷:曾任Oracle企業軟件工程師。

偏好投資階段:A輪前

今年計劃投資個數:20個

單個項目投資額度:1000-3500萬元

聯系方式:tianhongfei@ivision.vc

田鴻飛的投資經

田鴻飛主要通過主要通過創業的朋友和校友推薦來尋找項目。少而精。當他一旦選擇投資某個團隊的時候,就會選擇信任。他認為,對於早期投資,信任的份量遠遠超過理性分析。

他偏愛擁有成熟的心態,以結果為導向的創業者,很欣賞不走尋常路的創業者。田鴻飛對i黑馬表示,“作為曾經的創業者,我願意和創業者共同探索創新方向和共同成長。”

Q&A

i黑馬:什麽是決定2B是否成功的關鍵要素?

田鴻飛:創業的前5年主要靠銷售驅動,因為2B服務需要說服企業先用起來,所以2B服務一定重銷售,最好創始團隊是銷售背景的人做CEO;發展到中期就要比拼產品和技術,技術的擴展性。

i黑馬:關於2B,什麽樣的一些產品或者商業模式是最先有可能跑出來?

田鴻飛:中國的企業服務和美國的不同,中國很多企業的信息化從移動起步,不像美國走過70年代的EDI時代,走過2000年左右的B2B交易平臺時代,中國的社會主義市場經濟的特征和美國的自由市場經濟造成了企業服務行業很大的不同。簡單總結來說,中國的企業服務軟件市場具有以下幾個特征:

1)移動化:中國的大規模企業信息化發生在移動互聯網時代,所以企業軟件具有很強的移動特征;比如saleforce在國內的成功案例就是紛享銷客;

2)社交化:由於文化和法律合規要求的不同,國內的企業應用軟件不像美國的企業軟件一樣嚴格把工作和生活分開。典型的例子就是國內的很多企業利用QQ進行工作溝通。所以,國內的企業軟件很多建立在微信平臺上。相反,國外有娛樂的twitter和工作用的Yammer。雖然Oracle從2010年以後,開始在企業軟件中集成一些社交網絡的信息,不過整體上集成度非常低。

3)  交易化:中國的電子交易相比美國有典型的後發優勢,移動支付發展也遠遠超過美國,所以中國的2B軟件服務里面自然的集合了交易功能,從而更容易形成閉環,沈澱了 大量有價值的數據,因此形成了更豐富的收入來源;

4)收費模式多樣化:如上所述,美國的企業更習慣於為服務買單,而中國的企業從90年代末開始使用財物軟件或者進銷存軟件,就習慣於使用盜版軟件,即便購買正版也只願意支付非常少的錢。因此,即便現在的SaaS企業軟件模式在國內也非常難於收費;並且中國的中小企業淘汰率遠遠高於美國。因此迫使中國的企業軟件服務公司開拓新的收費來源,比如為貸款公司提供風控數據。

5)數據驅動化:中國的企業軟件的大發展正好與美國的大數據發展同步,加上中國的企業軟件服務難於進行收費模式,因此必須從收集數據,靠深刻挖掘數據來賺錢。

6)邊界模糊化:中國的企業軟件的大發展發生在社交網絡流行以及移動智能機和分享經濟時代,因此,企業軟件的邊界非常模糊,經常融合社交網絡數據;在分享經濟中,員工和雇主的關系非常模糊,很多企業ERP軟件有2B和2C的特征。

i黑馬:2B的痛點是什麽?你對於2B項目的顧慮是什麽?

田鴻飛:對於投資人而言,2B的發展雖然收費模式清晰,有現金流,可是發展速度比較慢。而且在美國和中國,大家普遍認為2B的創業不性感,所以很少有優秀的創業者做2B業務。比如:2004年Oracle100億美金收購PeopleSoft,其新聞的影響力遠遠低於2006年Google用16億美金收購Youtube。不過PeopleSoft做了17年,Youtube只做了1年時間。

i黑馬:2B在2015年全年、2016年上半年的特點是什麽,以及為何會呈現這些特點?

田鴻飛:最大的特點就是用2C的估值理論來做2B的估值。由於近兩年國家對創業的支持,產生了大量小公司,讓很多2B企業通過孵化器短期獲得了大量企業客戶,造成了這些公司的天使投資估值暴漲。很多SaaS企業都是第一年免費使用。不過由於中國的中小企業存活率非常低,新興創業公司會更低,到第二年開始收費的時候,會發現沒有多少公司可以收了。

松禾資本 田鴻飛 B2B
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
松禾 資本 鴻飛 2B 企業 要重 銷售 最好 背景 的人 人做 CEO
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=204693

一個2B類(企業服務類)產品,該怎麽做好自己的運營?

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/0928/158990.shtml

一個2B類(企業服務類)產品,該怎麽做好自己的運營?
黃有璨 黃有璨

一個2B類(企業服務類)產品,該怎麽做好自己的運營?

一起聊一下企業服務類產品和用戶類產品之間的區別,以及2B類產品的運營到底該怎麽做。

大約兩周以前,有個做企業服務產品(即是面向企業而非個人用戶提供服務的產品,典型如Teambition、快法務、51社保這一類)的朋友跑來問了我一個問題:老黃老黃,你說像我們這樣的產品,運營應該怎麽搞啊?我們這吭哧吭哧搞了半天,總覺得發不上力啊。。。

的確,本質上企業服務類產品(又名2B產品)和用戶類產品(又名2C產品)之間的運營邏輯,可能是完全不同的。但長時間以來,我們總是更多在談論2C類產品,而對於2B類產品的關註則比較少,這也導致了很多人的疑惑。如果回想起來,今年以來我至少已經有數十次被人問到過或看到其他人在討論類似的問題——企業服務這種2B類的產品,運營該怎麽搞?

所以這篇文章,我想借此來分享一些我自己的理解,一並聊一下企業服務類產品和用戶類產品之間的區別,以及2B類產品的運營到底該怎麽做。

1.

首先,我們要來界定清楚,2B類產品和2C類產品的運營之間,存在著什麽本質區別?

我們不妨可以先思考下:運營要解決什麽問題?

大體上來講,無非有二:

1.產品的用戶增長(俗稱拉新);

2.產品的用戶維系。

那在2C類產品中,圍繞著這兩點,運營通常是如何做的呢?我們以“拉新”這件事為例來進行一下簡單說明。

在2C類產品的運營中,用戶從不知曉一款產品到決定去使用一款產品,大體會經歷產生興趣、進行關註、受到進一步刺激、決定行動、開始使用產品5個步驟。

而在每一個環節中,運營要做的事就是通過自己的一系列工作去影響用戶,盡可能在每個環節中都獲得用戶的認可和關註,比如說,同樣在一個論壇發帖子做推廣,你要想獲得更多用戶的關註,必定需要絞盡腦汁想個標題吧?(如下圖)

640.webp (1) 

然額,要是到了2B類產品當中呢?

你會發現,一家企業是否會使用一款產品,其決策流程可能會是這樣的——

0

還可能會是這樣的——

640.webp (2)

所以,

你面臨的第一個問題就是:你的用戶決策流程更加複雜,且極度不標準。每一家公司,其內部的決策流程可能會是千差萬別的。

但這還不是最關鍵的。

最關鍵的是,你可能要面向的用戶,很可能不是同一個人。

比如說,同樣一款產品,在企業內部,HR說好,業務部門說不好,老板態度不置可否,這時候你該怎麽搞?很多人往往到此已經一臉懵逼。

於是,

如何能夠更好地影響到這個複雜,且往往還是N多個決策對象共存的決策鏈條,就成了2B類產品最大的考驗,這與2C類產品是完全不同的。

2.

其次,我想明確這樣一個點:

一個在2C類產品中如魚得水的運營,可能倒不一定適合去做2B類產品的運營。反之,對於一個2B類產品來說,也絕對不是你隨便上哪去挖來一個運營大牛就能解決你的問題了的。

我們可以思考一下,一個2C產品的運營大牛,如果去做2B產品的運營,ta能做些什麽呢?

我們來看個例子吧,就比如說一個社區產品的運營負責人,ta需要做好的事都有哪些呢?

首先,他需要找到並維系好社區內的核心用戶,比如斑竹們,比如意見領袖,等等;

其次,他需要在社區內做好各種內容的篩選過濾和推薦;

第三,他需要定期在社區內發起各種話題討論,組織各種線上活動,帶動社區的活躍;

第四,可能還有一部分社區內的優質內容他需要想方設法組織起來傳播到外部去,帶動社區品牌知名度的增加和新用戶的增加。

那麽,以上這些工作中,哪些是可以複用到2B類產品當中的呢?

答案似乎是沒有。或者說,以上這些工作,似乎感覺上都不應該是2B類產品的重點。

這樣的一個運營人,在社區類產品中,ta的存在感本來是可以很強的,但如果是到了2B類產品當中,ta會發現ta頓時失去了存在感……所以才說,一個在2C類產品中如魚得水的所謂“運營大牛”,如果去了2B類的產品中,很可能是兩眼一抹黑,既發不上力又使不上勁。

再往深一點看,在產品方面,2C類產品和2B類產品的做法可能也存在著很大差異。

在2C產品中,產品的使用者就是你要滿足的對象,而用戶使用過程中的任何不快都會造成口碑的下降和用戶的流失,所以我們會高度關註用戶體驗。但是,2B類產品中,產品的使用者已經未必是你要優先滿足的對象。

這個時候,對於企業經營的業務,對於不同行業不同領域的公司在業務流程和邏輯上的差異和共性是否擁有更深入的理解和洞察,要遠遠大於你的產品使用體驗是否良好。

換句話說,企業用戶不會因為“這個產品使用體驗好”而決定去使用或購買一款產品,但他們會因為“這個東西能幫我提升業務效率或能幫我省錢”而決定購買一款產品,哪怕這款產品的使用體驗並不好。

我個人覺得,對於一個2B類產品的運營人員來說,在個人能力上可能要麽需要偏重於線上的傳播和品牌多一點,要麽偏重於線下的活動和銷售轉化多一點,這兩頭如果不能沾到至少一頭,我覺得都夠嗆能做好2B類產品的運營。原因我下面會講。

3.

好了,上面算是鋪墊得差不多,接下來,我們來具體談談到底該怎麽做好2B類產品的運營吧。

結合上面提到的一些邏輯,對於能否影響到一家企業最終願意購買和持續使用你的2B類產品,我認為核心要點可能包括了幾方面——

第一,企業是否認可和接受他們存在著某些問題,且你的產品有可能幫助他們。

這里的關鍵是,企業的問題有兩類,一類是“容易被感知到的”,比如說,我的銷售訂單近兩個月下滑了,這個事對老板來說一目了然。但還有一類問題則是“不容易被感知到的”,就好比Teambition這樣的團隊協作工具,有的團隊在用,有的團隊沒在用,你說沒用的那些團隊比用的那些團隊差多少,有什麽非得要解決不可的問題?不好意思,人家很可能感受不到。

於是,假如你要幫企業解決的問題是後一種,你可能需要經過大量對用戶的教育和市場的培育。

第二,你能否擊破企業購買決策鏈當中的關鍵環節。

這個部分,可能比較複雜,一般可能又有幾種情況需要區分看待——

1)

企業開始使用的成本比較低,比如說不用掏錢或者掏非常少的錢就可以開始使用

(典型比如我們提到的Teambiton,差不多就是這類)。這類產品基本靠PR和用戶口碑來驅動新用戶能夠先開始使用自己的產品,同時也會比較註重用戶體驗,然後隨著用戶慢慢對產品養成了依賴和使用習慣後,會再有後續的付費服務等著你。

比如說Teambiton,10人以內的小團隊使用是免費的,但人要是多的,就需要付費。這時候,假如我已經經過一段時間的試用後已經充分相信產品了,我會有更強的意願要從企業內部去推動企業購買。

2)企業開始使用的成本較高(就是需要掏不少錢),但采購決策權高度集中在一個人手里。這樣的產品,基本在運營上的核心重點就是如何能夠批量找到精準的目標用戶,然後通過種種手段說服他,搞定他就好了。

比如說,雲服務這樣的產品,其實核心可能就是要能搞定CTO就行了,所以你會經常看到各種雲服務產品經常會組織各種CTO沙龍、線下活動啥啥啥的……

3)企業開始使用的成本很高,但采購決策流程比較複雜,有N多個人會對決策產生影響。這樣的產品,可能就需要靠銷售人員出面,去一個個搞定企業的相關決策人員了。

比如說,三節課要給某個企業去賣一套在線學習的東西啥的,可能需要依次去搞定HR,搞定業務部門老大,搞定具體員工……等等,而且每個企業的決策權重可能都不一樣,所以能否搞定,可能重點就看銷售給不給力了。

第三,用戶在使用過程中能否真實感受到價值和效率的提升。

如果說之前的兩個環節決定的是用戶是否會開始使用該款產品,那麽這個環節所決定的就是用戶是否會持續使用你的產品。

比如說,我要是用了兩個月Teambiton,結果發現我自己根本不會用,或者不習慣用,完全感受不到它幫我提升了哪些工作效率,我是不是就不會用了?對於企業服務類產品,這種情況其實特別常見。

所以,這個時候,為了讓用戶能夠持續使用,產品的運營team可能還需要在用戶使用過程中持續對於用戶進行引導和教育,不斷告訴用戶,這個東西可以怎麽怎麽用,哪個團隊是怎麽使用這個東西的,給ta們帶來了什麽價值……等等,總之,你得想盡辦法讓用戶正確地把你的產品用起來。所以,通常在企業服務類產品的團隊當中,都會有一個“用戶成功”部門,他們基本幹的就是這個事。

第四,用戶是否對於你的品牌有更強的信任度,從而在整個決策流程中可以變得更加順暢?

這個部分的工作,重點是品牌的建設和傳播,是一個隱性的部分。這里我們還是可以來看一張圖。

640.webp (3)副本

如上圖所示,“品牌建設”和“傳播”其實承載著兩方面的作用,一是幫助用戶建立認知,二則是建立行業和用戶對於品牌的信任程度,其中後者將會在整個用戶決策和使用的過程中發揮重要助推作用。

具體舉個例子:

假如三節課現在已經明確要考慮全員上一款團隊協作工具,方便我們內部一些工作的協同,這時候,我們面前有兩款產品可選,一款產品是Teambition,另一款產品則叫做X協作,其中我們天天在各種行業媒體、各種行業大會中都能看到Teambition的身影,經常也會看到Teambition官方分享的一些用戶成功案例,而相反,X協作可能才只是一個新興團隊所開發設計的產品,知名度還沒那麽強。

你覺得我們更可能選擇哪一款產品?

對絕大部分人來說,答案毫無疑問是前者。這個,基本就是品牌和傳播的作用。

而關於如何做好品牌和傳播,用我的朋友,青山資本副總裁李倩姐的話來說,就是要考慮如何在正確的時間,讓正確的內容出現在正確的渠道上。換句話講,你需要考慮的是如何通過持續向大眾和行業傳遞某些信息,一步步讓大家建立起來對你們品牌的認知和信任度。

所以這里涉及到的工作,既包括了一些觀點、案例的輸出,又包括你們公司的CEO、相關負責人參加各種行業大會刷臉,還可能包括了一部分的廣告投放和做個以品牌傳播為導向的活動和H5小遊戲等等。

到這里,你應該能夠理解為什麽我們上面會說“對於一個2B類產品的運營人員來說,在個人能力上可能要麽需要偏重於線上的傳播和品牌多一點,要麽偏重於線下的活動和銷售轉化多一點”了。

基本上,我認為一個2B類的產品運營要想做好,基本需要考慮的重要節點不會偏離以上4點。

如上,算是我個人對於2B類產品運營難題的一些思考,僅為個人的理解和看法,不代表絕對正確,歡迎批評交流。

當然,以上都是一些方法論,但畢竟我們最後是要落實到具體工作中的,所以,在明天的文章中,我將會以Teambition為例,來看看一個2B類產品,具體到實際操作層面,究竟該如何運營。

為此,我專門與Teambition的CEO齊俊元聊了一次。明天,我會把我與他的這次交流單獨整理成文。文章將就Teambition從2013年正式發布至今,如何在3年內實現了良好的用戶增長和商業收入,成為在線協作軟件中的佼佼者等相關話題進行較為深度的討論。

其中,俊元透露的很多信息,對於“2B類產品的運營”這個話題都是很有參考價值的。如果你真的想要深度了解2B類產品的運營該如何做好,這篇文章你應該認真看一下。

 

企業服務 2C產品 產品運營 2B產品
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
一個 2B 企業 服務 產品 怎麼 做好 自己 運營
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=217028

微語言朱春娜:燒掉一套學區房,做出估值數億的2B在線教育公司

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1014/159224.shtml

微語言朱春娜:燒掉一套學區房,做出估值數億的2B在線教育公司
袁琳 袁琳

微語言朱春娜:燒掉一套學區房,做出估值數億的2B在線教育公司

為學校和機構提供在線外教服務的“微語言”,已完成數千萬Pre-A輪融資,估值達數億。

文丨袁琳

“我剛從戈壁徒步回來,120公里,腳傷複發,又趕上生理期,低血糖,命都差點搭進去了。”朱春娜甩甩幹練的短發,撩起褲腿給我看,一條條長長的傷疤。

眼前的朱春娜,面貌清秀,妝容精致,很難想象,在黑馬商學院的同學、投資人眼里,她卻是標準的“女漢子”——她經歷了許多硬漢也難以承受的“生死時刻”。

四年前,她毅然辭去合資企業高管的職位,自掏腰包296萬一頭紮進在線教育領域,這在當時足夠買一套不錯的學區房。四年時間,經歷了資金斷裂、技術團隊出走、企業轉型,她終於在挑戰中抓住了機遇,從絕望走向了希望。

現如今,她創立的為學校和機構提供在線外教服務的“微語言”,已經完成數千萬Pre-A輪融資,估值達數億,合作夥伴幾百家,外教資源遍布全球。

愛折騰的“大姐頭”

大連妹子朱春娜從小自帶“大姐頭”屬性,敢想敢幹。由於父母都是商人,她早早地“下海”了,最早的“商業操盤”經驗可以追溯到初二那年。那時候,因為媽媽有事抽不開身,小小年紀的朱春娜“臨危受命”操辦服裝展會,她組織工人搭架子、設計展位、結算工資,做得有模有樣。

640

在加拿大溫哥華留學期間,她沒有像一般留學生那樣選擇打工掙錢,而是直接“創業”。她敏銳地察覺到當地華人喜歡看碟片打發時間,於是組織幾個同學一起,引進《還珠格格》、《流星花園》等國內大熱連續劇碟片,生意做得很紅火。

單靠這個生意,她就完全承擔了自己在國外生活學習的費用,還租了三室的大房子,作為招呼朋友、擴大生意的基地。

回國後,朱春娜通過7次面試“殺入”央企,開始了長達7年的職業生涯,一直做到高管職位,但她說:“我心中創業的小火苗從未熄滅。”

沖動”創業

點燃“小火苗”的是一個偶然的契機:朱春娜在公司負責的一個涉外項目需要用到專業英語,為了盡快掌握定制化口語,她在網上報了個在線外教口語課,學下來效果很好。

“當時我就想,我身邊有這個需求的人非常多,這是個很大的市場啊,為什麽不做一做呢?”

說幹就幹,她立刻著手研究商業模式,聯系外教,僅僅一個月,她的外教口語課淘寶店鋪就開起來了。前期她利用業余時間兼職做,一個人既是銷售又是客服。

當時正是在線外教口語資源供不應求的時候,市場形勢很好,一年半的時間在沒有任何宣傳的條件下,她的學生達到近2000人,複購率超過84%,好評率高達98%,店鋪位於同行業搜索前列,為她帶來了持續穩定的正向現金流。

幾次順利的商業試水以及大型企業項目管理經驗,讓朱春娜自信經營一家在線外教口語教育公司絕非難事,試水之後,她決定辭職。那時她並沒有意識到,生意與事業之間,隔著一個叫做“格局”的東西。

燒掉”一套學區房,把創業天坑都踩一遍

彼時,勇敢的朱春娜並不知道她將面對的是什麽。她即將進入的在線外教教育TO C 領域已經是一片紅海——當時,51Talk和VIPABC等機構手握數億資金、背靠行業巨頭資源,幾乎呈現出壟斷市場的姿態,模式相同卻沒有靠山的微語言幾乎沒有任何突圍的機會。

火一樣的熱情,遭遇的是冰一樣的現實,昔日端著鐵飯碗的“白骨精”跨界進入在線教育,上的第一課就是認清形勢:她找來技術外包團隊做開發,被坑掉幾十萬,黃金時期被延誤,最後產品也沒做出來;加之她缺乏互聯網人脈和資源,組建團隊舉步維艱,人來了走,走了來,逼得她幾近崩潰。

“那是一種窒息感。”朱春娜說,“唯一支撐我繼續前進的,可能就只有自己倔強的性格了。”因為缺乏互聯網商業格局,她的一腔熱血讓她初嘗了挫折和失敗的滋味。

“那是一段很灰暗的日子,”回想起來,她說,“我懂經營,能掙錢,但我在商業格局上的限制和在創投圈人脈的缺失,將我從天堂拉向了地獄。”

日子一天天耗下去,項目反反複複沒有什麽實質進展,錢卻燒得十分厲害。直到2015年7月公司招到一位經驗豐富的CTO,這種緊張的狀況才稍有紓解。那時,朱春娜已經自掏腰包燒了296萬。

創業大街找突破,攜手黑馬建格局:2B新模式

空有一腔熱血,卻不知路在何方,讓朱春娜很郁悶,她甚至有些懷疑自己是不是選錯了路,是不是不該沖動地放棄以前所有的經驗和資源。創業太煎熬、太寂寞了,但是放棄嗎?她不甘心。

恰逢那時候“創業大街”熱起來,網絡宣傳鋪天蓋地,朱春娜決定去遛一遛,尋找啟發。試探性地,她先是走進有“總理咖啡”之稱的3W咖啡,卻吃了“閉門羹”,沒有人理,她沮喪地出來了。

沿著大街她又走到黑馬會門口,徑直上了二樓,那里正在舉辦一場路演,她一聽是跟教育有關的,毫不猶豫就在人山人海里往前鉆,一直鉆到評委旁邊。

事後她常感嘆,那天是她事業的一個轉折點。雖然從來沒有路演過,但聽到評委的點評後,她立馬意識到“這就是我最需要的”。路演結束後,她拉住評委聊了很久,大家你一句我一句把她的項目批得體無完膚,她卻開心無比,意識到“有戲”,果斷地申請加入組織。

加入黑馬會後,在線教育的市場格局、發展方向、競爭力等概念開始在朱春娜意識中清晰起來。黑馬資本合夥人胡翔告訴她:春娜,如果你想做一個生意的話,2C可以繼續做下去;但你想做一份互聯網事業的話,就需要轉換一些思路,另辟蹊徑尋找出路了。

黑馬會里的很多創業導師和夥伴也都建議說,2C在線教育有幾座大山難以撼動,競爭激烈,建議她考慮轉2B。

這一次,朱春娜變得謹慎了。做決定前,她做了一個多月的市場調研,請教過專業的教育人,咨詢過資深的投資人,也問過完全不相幹的比較有經驗的生意人,每天要見十幾個人,能睡4個小時都是奢侈,大家都覺得她瘋了。

收獲很大,在一次次梳理、一輪輪探討之後,她對TO B 運營有了深刻的理解和認識,也得到了大家的認可,這才開始全力做轉型。

調整後的微語言將目標鎖定在大B渠道,與合作學校和機構共享專業的外教師資、為其搭建智能SaaS平臺、定制專業完整課程、提供市場運營方案等整體服務。

在這種全新的商業模式下,微語言的所有合作方均可以保留自己的品牌,打造市場口碑,獲得獨特競爭力,而微語言只是作為服務商,如同軍火商給軍閥供應子彈。

2B才是在線外教口語教育的超級市場

判斷一種新的商業模式前景如何,一看市場潛力和趨勢,二看現有模式存在哪些致命問題。

教育部2015年頒布政策,北京和蘇州將於2016年下半年作為試點,提高高考英語聽力和口語分數占比,2017年19個省市將落實該政策;2016年四六級考試中心發布消息,聽力考試難度升級,口語考試明確分級;

北京市教委在《北京市“十三五”時期教育改革和發展規劃(2016—2020年)》文件中明確指出,K12階段應該引進外籍教師參與中小學英語教學改革;另據德勤數據統計分析,2016年在線英語市場規模將突破289億美元,2017年這一數字將達到354億美元,而在線英語市場規模連續5年增長率超過20%。

但很多公立學校幾十年來一直沒有口語教學的體系和專業的師資,“啞巴式”英語教學的模式占絕對主導地位,這一現狀不僅在短期內對學生升學、考級來說是個障礙,從長遠來看,更是對提高學生的語言綜合運用能力十分不利;

另一方面,中國目前的教育培訓機構雖已達到160萬家,但其中大多數尤其是非一線城市的教育機構並不具備專業外教資源。

不論是公立校還是教育機構,在對接互聯網技術、發展在線英語教育方面,都面臨困境。微語言正是看準了這個痛點。

目前,微語言已簽約國內外教1000余人,另有國際化標準的專業外教師資庫,儲備海外專業教師5000余人,與哈佛大學、劍橋大學、牛津大學、帝國理工大學等名校開展合作,同時作為美國TESOL教育學會官方授權的國際英語教師資格認證考試中心,具備培訓、考核外教的專業資質;同時,微語言獨創“歸元法”教學體,將在線課程與學校教育的考點、重點和難點完全融合,為學校與機構提供專業口語教學服務。

2016年3月微語言重整上線,產品線擴展細分至成人、青少、考試、國際教育4大版塊,至今已覆蓋國內18大省市,與400多家公立校達成戰略合作;業務轉型後的微語言得到創投圈認可,半年內融資超過1500萬,目前估值高達數億。

下一步,微語言將開展城市合夥人計劃,在全國範圍內尋找加盟商,朱春娜說,微語言的使命是“讓中國孩子擁有全球外教”。只要你認可微語言的教育理念,有從事在線教育事業的熱忱,具備一定的資源實力,那麽微語言的宏偉事業版圖里,就有你的一席之地。 

用破釜沈舟的堅定戰勝腹背受敵的仿徨,四年間,朱春娜經歷了從懵懂到專業的蛻變,在新的行業和領域里運作得遊刃有余。如今的她,不僅有勇,還有謀。

微語言作為一家在線外教口語課程供應商,專註為B端教育機構(包括外語培訓機構及公立校)提供在線外教口語課程整體服務。在海外與多所世界一流院校達成戰略合作,在國內憑借精準的市場定位,在不到一年時間里迅速占領全國市場,產品已覆蓋18大省市,已簽約300多家公立學校及數十所教育培訓機構,估值數億。微語言現已加入“黑馬城市合夥人”,面向全國招募城市合夥人,為加盟商提供品牌支持、學術支持、技術支持、市場運營支持。

在線教育 創業 微語言
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
語言 朱春 春娜 燒掉 一套 學區 做出 估值 數億 2B 在線 教育 公司
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=218769

年輕人怎麽在2B領域創業?有三道坎要過

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1101/159545.shtml

年輕人怎麽在2B領域創業?有三道坎要過
張曉軍 張曉軍

年輕人怎麽在2B領域創業?有三道坎要過

2C和2B創業最大的差別在於,2B創業需要有非常多的經驗,因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。

今年十月份,企業管理雲服務商“理才網”宣布獲得6億元B輪融資,成為國內當前企業級服務領域最大一筆B輪融資,在資本寒冬格外引人註目。

理才網創始人陳諫作為中國HR SaaS領域資深老兵,曾任用友、金蝶等國內大型上市公司高管,先後主導了國內四代企業管理軟件和互聯網應用的研發。

近日,陳諫接受了i黑馬采訪,他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗,分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法,希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。

以下是陳諫分享內容,經i黑馬編輯整理 :

2C和2B創業有什麽不同

2C和2B創業最大的差別在於,2B創業需要有非常多的經驗,因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。所以一般來講,年輕創業者在2B領域創業難度非常大。2C往往想出一個創意,抓住一個點,很小的項目可以把它做大。

從2B來講,並不是看你有多大的創意,而在於企業管理,里面有各種業務和系統,需要很多年的積累。另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來,2B無論是從產品營銷,還是市場、服務來講,每個方面都需要很強的團隊,這是兩個不同的地方。

第三個不同的地方是,2C是砸錢和燒錢的項目,要砸入市場往往需要打很大的廣告,第一時間占領市場。2B並不需要砸很多的錢,你只要把產品做好,客戶能夠感受到你的價值,口碑就起來了。

企業級服務近幾年爆發原因

1、移動互聯網興起

在很長時間里,中國的企業級服務都處在一個比較痛苦和艱難的時期,也就是說企業的需求在之前一直遠遠超過產品的服務。無論是產品的完善程度還是服務質量,都很難服務好企業的管理。

在企業級服務這一塊,拿做SaaS來講,表面上看是把傳統的東西搬到了互聯網上,但是本質上而言,是改造了它的運營模式、運用特征,特別是把一些企業服務之中難點、痛點問題都解決掉了。

所以在這一塊來講的話,企業的需求是很旺盛的,只是現在找到了一種解決這種需求的思路。通過互聯網平臺,構建一個生態,再在上面把應用碎片化,就是很好的思路。

2、資本市場催熱

目前來講,企業級服務還是一片藍海市場。在中國也就是2014年正式起步,2015年被稱為SaaS之年,現在還處於初級階段,所以這塊市場的空間是巨大的,資本市場也是看好這一點。另外,2C這塊機會已經非常少了,資本在培育一些新的熱點,資本一進來,行業也隨之熱起來了。

3、技術基礎逐漸成熟

技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵,其實我們在2005年做過一次SaaS,那時候把整個運用都開發起來了,包括新浪都是我們的客戶。後來也就是基礎、寬帶等基礎技術不成熟的原因,導致速度運行比較慢,安全系統不是很完善,再加上服務器的獲取成本太高,整個項目做的不是很順利。

所以在當時的環境下,沒有雲計算,也沒有大數據的概念,基本上跟你配套的平臺公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。

為什麽現在這麽火呢?因為從2012年起,不論是BAT還有國內的其它企業,都在往這塊布局,包括騰訊和阿里的一些平臺,在大數據、應用系統以及技術設施上都比較完善。通過這幾年的搭建,現在應該是一個最好的時期,也就是說在一個外圍的環境中能夠很清晰地找到你的SaaS之路,或者是找到企業級服務上很優質的夥伴。

中美年輕人進入2B領域創業的差異

中國和歐美國家最大的不同在於,歐美國家的企業標準化程度很高,基本上它運營模式是可以預知或是簡化的。但中國的企業各自為政,需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。

所以在這一塊來講,國外的年輕人有很多方法可以第一時間去模仿,或者是填補標準化程度小的空白。在中國基本上是空白的,或者標準化程度太複雜,很難找到哪里是你的切入點。所以在中國做2B創業來的話,它還是一個複雜的系統工程。

年輕人要來這個領域創業的話,選定一個細分領域深耕,采取和做B端,做平臺的公司進行合作,這是很好的出路。

企業級服務人才跟C端人才有何不同

企業服務這一塊人才合作的程度非常高,也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方面非常多。在2C這一塊,找機會繼續留人搭建隊伍,把產品幹起來基本上是可以的,相對於2B要簡單很多。

舉個例子,有的C端業務,把它做起來以後,換CEO或者換創使人,可能影響都不是很大,但是2B這一塊幾乎不可能。團隊搭建了以後,換人很難幹下去,所以在2B這塊,應該是它的系統結構像一個整體的結合體,哪一點少了都不行,它更加複雜。

企業級用戶有什麽特征

普遍來講,在最早期階段,新興公司這類用戶比較多,像我們系統偏向於中小企業,大概在100人左右,甚至是在一個部門進行使用。所以這類企業的組織,或者業務系統相對比較簡單,但它能夠在我們平臺上獲取培訓,繼而搭建管理體系,包括測評、績效、組織體系等。

往後面走,一些中型公司用戶會對於管理和一站式的服務平臺要求比較高。到2016年,我們發現企業在使用某個模塊的時候,在往深的方面走,很多的工具都已經在使用了,而且付費的意願提高了很多。另外從行業來看,一些服務性公司、高科技公司,以及互聯網公司用戶會比較多,制造類公司少一些。

企業級服務創業中容易碰到的幾道坎

核心還是產品,所以首先要把產品開發出來,這個產品不光是把功能實現,還是要客戶真正喜歡的產品。受歡迎的產品表現在兩個層面,一是用起來非常方便,第二個要非常專業,能夠支持複雜管理系統。我們平時都說一個偉大的公司,必須要有一個偉大的產品,所以這是第一道坎。

第二道坎,你有了好的產品以後,總歸要把它推向市場。這里也講解很多策略,因為2B的市場,不是靠你打廣告,大家就能接受。你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶,在營銷體系建設這塊,中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司,這就需要我們在不斷的實踐中成長。

第三個坎,企業級服務確實還是一個大資本投入的市場,不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。理才網這個項目,前前後後的投入估計在15個億左右。像一下子能夠融到這麽多錢,能夠吸引這麽多錢來投資的團隊,在中國應該還是比較少的。所以在這一塊來看,當客戶用起來以後,你怎麽樣通過互聯網的手段去長期地服務好這些客戶,讓客戶在使用過程中源源不斷地產生價值,並分享利益,達到與客戶共同發展的良性狀態,是非常關鍵的。

企業級服務產品如何推廣運營

最好的方式就是合作,在運營方面,你自己的整個體系建立起來以後,客戶上來以後,你就需要在生態圈里不停地尋找跟你互補的團隊,特別是創業型的團隊。

另外就是跟BAT的合作,其實我們跟騰訊已經開展了9個方面的合作。再加上像平安、阿里、華為這些大公司,都是我們很好的合作夥伴。還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作,業務方面雖然有一些重疊,但我們是以開放的心態,盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位,找到可以快速發展的機會,我們去支持他們發展起來,共同服務好用戶。

如何增強企業級服務的營收能力

企業級服務做到盈利是非常非常難的,包括國外一些公司,有的做了10多年,也還在虧損的狀態。一個企業要做到盈利的話,首先你要抓住客戶的付費點在哪里,跟客戶一起來分享價值。如果你做一個產品提供給企業,能夠使企業的價值成倍的增長,這個是比較好的,也能讓客戶產生很大的付費意願。

像一些標準的應用,像OA、CRM、HR這一塊,都難以做到很高的收費,這也是在企業級市場難以實現盈利的重要原因。理才網的做法可能跟這個有很大的不同,它的主要核心是抓行業產品,是客戶需要憑這些行業產品來吃飯的一些應用。

企業級服務如何與行業深度結合

一個是要有一個非常優秀的平臺,在平臺上集成很多關鍵性的技術,從安全、數據庫、運營管理,到服務模式等等。第二個,你要對行業運營有深入了解。比如說制造這一塊,分為十幾類不同的制造,每個應用都非常的複雜和不同,所以就需要一個很強大的專家團隊,才能夠把它應用起來。

同時,在這塊單靠平臺本身的力量不足以支撐,需要各種行業上的合作夥伴,也就是說你要有深厚的資金,才能夠把行業的團隊並購進來,才能成為一個體系中的股份。

企業級服務有什麽樣的發展趨向

普遍上來講的話,很多公司都是想先做一個SaaS,然後再慢慢發展成PaaS。我們不是這樣的,從2005年到2014年,近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。我們先規劃了一個PaaS,在這個PaaS平臺上部署我們的水平應用、行業解決方案,還有C端怎麽走,都已有成熟的思考。

有時候先做SaaS,再去做PaaS的話,肯定是這個PaaS沒有搭建好。就像蓋房子一樣的,先蓋了房子再蓋地基,是有問題的。甚至要把這個SaaS成型改造,這個難度非常大。所以從這一點來講,我們先做好一個地基,再蓋房子,再來提供使用,是這樣一個邏輯。

我們的daydao平臺開發80多個人,做了近三年的時間,現在還沒有做完。初創型企業把資金、人力、物力搭建在這個PaaS平臺上,那對你的融資,以及後面的壓力是非常大的。在PaaS平臺的結構研究和分析上,差不多花了十年的時間,應用框架、底層技術等方面,積累了很多經驗,這實際上在短期內很難完成。

那對於初創型的企業,我建議它的一個很好的想法、點子,是跟我們來進行合作,作為一個細分的應用。我們提供整個平臺還有技術方面的支持,同時還可以給他帶來第一批客戶。

巨頭與中小型公司的企業級服務有何不同

BAT做這一塊,大多是從OA來切入的,因為OA相對於企業來講,是比較簡單的,它的標準化程度很高,是較輕的應用,容易形成規模。如果是涉及到複雜的行業,或者是細分領域的一些應用的話,BAT並不占優勢。

BAT的優勢一是資金,第二是大量的C端用戶,推出一個產品,傳播的影響力還是比較大的。但是在專業的深度,不管是做產品還是做營銷服務,基本上他們是比較欠缺的。所以,他們的優勢很明顯,短板也是很明顯的。

企業級服務
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
年輕人 年輕 怎麼 2B 領域 創業 三道坎 要過
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=221670

AA投資王浩澤:從玩王者榮耀看投資2B的四條經驗法則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0517/161745.shtml

AA投資王浩澤:從玩王者榮耀看投資2B的四條經驗法則
B2B圈 B2B圈

AA投資王浩澤:從玩王者榮耀看投資2B的四條經驗法則

做SaaS創業公司,要學會拒單。

資本漸冷, B2B的狂熱程度卻絲毫沒有降低,它成為企業、資本追逐的對象。美團CEO王興前陣子說過:互聯網的半場,B2B行業的第二春也正在發酵。王浩澤,AA投資創始人。曾連續兩次海內外成功創業,並創辦投行,幫助十余家企業獲得大額融資,可以說是B2B行業的“預判者”,早在13年時已經開始了自己的2B投資之路。主導投資了OneAPM、Udesk、雲帳房、兜行、Fone、傑思安全、安百科技等,在企業服務領域保持業內最高的天使投資成功率。

口述 | 王浩澤

采訪 | 張一、孔樂

整理丨孔樂

146370795843052610

企服“真風口”

我認為中國企業服務領域的投資歷經了照貓畫虎、低價搶占份額、得大客戶者得天下三個階段。

第一階段,2C投資人轉2B。很多投資人是2C轉過來的,他們用羊毛出在牛身上、狗身上這樣的想法去投2B,結果發現投不出什麽。

第二階段,免費轉付費。低價搶占市場份額。很多投資機構的人站出來說要收錢同時要收得比較便宜,要在一兩年的時間內迅速占領市場份額。結果一部分公司死掉了,一部分做到幾千萬範疇就再也漲不上去了。

第三階段,得大客戶者得天下。但其實不應該把它作為硬性標準,中大型客戶是最終目的,但每個公司的成長路徑是不同的。

在這三個階段之後,市場和投資人對於模式更清晰了,但2B市場發展依舊迷霧重重。

我們為何選擇企業級SaaS服務為投資賽道,我認為有五方面因素:

A、雲計算發展,雲計算是SaaS的技術及客戶心理接受度基礎,且客戶對SaaS的接受程度晚於雲計算,雲計算成熟後才能迎來SaaS的春天;

B、人工成本上升,招不到人、留不住人成為新常態,倒逼企業采用新技術替代人工;

C、競爭白熱化,GDP放緩、企業生存環境惡化,不得不專註於核心業務,並積極采納新技術以增強企業的競爭力;

D、政策紅利 ,“去IOE”、安全軟件國產化、數據安全控制要求,政府在不遺余力地推動核心軟件系統的國產化;

E、一萬小時定律,中國的工程師紅利+大量IT外企和BAT等國內IT巨頭培養的高端技術人員分流到新興企業。

在這5個因素之下,投資市場尤其在經歷了那三個階段,按照事物的一般發展規律(初期瘋長,然後漸驅冷靜)所以現在SaaS市場才是“真風口”。我們AA投資主要投資以技術創新為驅動的SaaS創業。所以我們看重的創業項目是不是符合以下的三個方面(SaaS軟件給企業帶來的幫助無外乎三點,信息化、效率化、智能化):

信息化:幫助企業獲取更多業務決策信息,中國企業信息化仍任重道遠

速度化:無論是IT運行還是企業運營決策,提高速度意味著領先一步

智能化:軟件算法和人工智能可大幅替代重複性簡單勞動 

對於項目來說,AA投資看重的是“人”

我們再看項目的時候,有個重要標準就是“人才第一 行業第二商業模式第三”。任何事還是需要靠人做出來的。我們基本上對於2B創業的方向,哪些方面有大的機會,哪些方面有小的機會。了解的很清楚。這背後源於我們對於SaaS方向的創業有很深的研究。我們基本上對於美國的SaaS市場、中國的SaaS市場,做企業服務的各個行業,做了很深的研究,我們把美國10億美金以上的公司,包括上市的,沒上市的,我們基本上都研究了一遍,包括國內的一些企業,他們做的業務,這些我們都比較了解,所以很多創業者找到我們的時候,我們已經對行業有了很深的積累了。

很多投資機構在看SaaS項目的時候有幾個硬性的判斷標準,來判斷這個生意是否靠譜。但是實際上從海外學過來的這套標準是判斷成熟公司和上市公司的,對於早期投資來說的話更重要的是轉化成自己的判斷要點和邏輯。我給大家來翻譯成更為簡單直接的語言。

首先來看:

CAC :Customer Acquisition Cost 的縮寫,意思是“用戶獲取成本”。

LTV :Life Time Value 的縮寫,意思是“用戶的終身價值”。

 標準一:LTV>3X CAC,客戶LTV(生命周期價值)大於3倍CAC(客戶獲取成本)。根據這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現盈利。定價要夠高,產品要足夠深和好。產品的難度的易用性決定了帶給客戶的價值,價值影響了定價,價格在客戶的承受範圍內越高越好,否者難以支撐自身的發展與盈利。

標準二:CAC<12X MRR,收回CAC成本的時間小於12個月。根據這個標準可以判斷公司在多長時間內能實現盈利。第一年的客戶采購價格要可以基本覆蓋銷售綜合成本,然後以後再讓客戶續約增購去賺錢。

標準三:Churn<5%,Churn代表客戶的流失率,一般按照月為單位來計算,一個好的SaaS公司的Chrun值應該小於5%。相對於傳統的賣軟件,SaaS對於產品的要求程度更高,要做出好用的產品,而不是能賣的產品,把客戶留住才能賺錢。

這里只是列舉了一些最為簡單易懂的解讀。實際上SaaS的研發、市場、銷售、續約、增購等各個方面都和傳統的軟件模式存在差異。掌握其中的要點才能夠投到好的公司。

所以我們AA投資是做了很多的功課的,我們懂這個市場,這是前提,之後才是我們看“人”,選拔人的標準。這個時候,更多的是對創業者和創業這個事的一些基因判斷,我的要求是說,我投了很多的公司,比如說Udesk,投的時候公司就倆人,產品也沒有,甚至這些人還沒離職,然後我就給投了,現在基本上做SaaS客服領域的完完全全第一名,它們的收入等於另外幾乎所有競爭對手加起來的總和,OneAPM當時我投的時候也沒產品,投雲賬房的時候,他們四五個人在一個小別墅做開發,沒客戶,產品也沒上線。很多時候是需要預判,做這件事需要什麽樣的人,這些創始人是否和這件事所需要的能力是搭配的。

在產品的方面、技術的方面、銷售的方面,各自需要什麽樣的人才,需要有什麽樣的思考,才能把這件事做成等,我們會給創業者建議,我們的投後模式是很重的。到今天為止,我之前個人投的和AA基金投的企業服務項目,百分之百都拿到了後期的A輪融資,目前超過一年、兩年的,全是細分領域的第一名。

增購率,一定要讓用戶用的爽

做SaaS服務產品是一個體系性的建設,要的是綜合實力,而不是具體某一個方面的能力。比如說做一個傳統的軟件銷售,基本上你把這個東西賣出去,把錢收回來,這件事就結束了,中國沒有幾個企業是真正能收到後面每年10-20%的維護費用的。

做一個SaaS企業呢,銷售把錢收回來,這僅僅是一個開始,就是簽合同只是一單SaaS生意的開始。

舉個例子,比如說有一個企業有100個客服,但是到了移動互聯網時代,隨著越來越多的通訊形式出現,企業開始通過微博、微信、郵件、IM、APP等和客戶接觸,原來的電話是支持不了的,客戶簽約的話也是用去試驗的態度先用十個坐席嘗試新渠道,但一旦客戶使用後效果滿意,第二步會把100個客服全部上線新的SaaS客服統一管理,第三第四步再新增客服機器人,數據分析等等模塊優化提高運營效率,甚至幫助業務的發展。對應的單一客戶年度銷售額也有10倍以上的提升。

所以這個時候你讓客戶怎麽用得爽,進而去續約,再去增購模塊,這時候你會發現,每一個環節從獲得銷售線索開始都有一個轉化率,一個SaaS公司,每個環節都提高一個點、兩個點的轉化率,那麽它的增益性將是巨大的。所以SaaS公司的終極目標一定是做一個真正好的產品,一個好用的產品,然後解決客戶的問題,讓客戶用的爽。

現在,有一個很明顯的趨勢,B輪以前的公司,有一個好的概念,或者一個很好的銷售團隊,是可以支撐一個公司跑到B輪後,反而從B輪到C輪到D輪到上市,更要看一個公司有好的產品,因為都融到幾千萬美金的錢的時候,誰都能從IOE等一些公司招一些級別很高,有很強銷售體系的人,但是是否能做出來一個好的產品與之配合,更是長期的任務。 

成長路徑決定企業的起初客戶規模,但目標一定要做中大型客戶

剛才已經說,SaaS企業的產品是一個周期性的事情,那麽怎麽樣保證SaaS企業能盈利及健康的發展呢?

我們AA投資認為SaaS企業要發展有兩個任務(因為SaaS沒法從新客戶那里獲得利潤,Salesforce用戶每年保持40%以上增長是其成功的關鍵):

所以一:做出一款好用的產品,並且不斷增加新的模塊滿足更大型客戶或者客戶其他部門的需求;

二:建立完善數據化銷售運營體系;這才是SaaS企業健康發展的標準。

前幾年的時候有像大多投資創業的項目在為小微型企業服務,但是現在市場才普遍認為中大型客戶是成功的關鍵。我們認為大約95%的成功企業最終是服務中大型客戶的,而服務小微企業做大上市的也會有,但是數量要少的多。其實每一個企業的成長路徑是不一樣的,終極目標肯定是做大客戶。因為剛開始做SaaS的公司,大公司不一定買你單。所以是不同的路徑。

比如說Udesk這樣的產品,一個功能一個功能的做,做到了一定的程度,從只能服務APP,到多渠道,微博、微信、郵件、IM,電話都做完,然後你再做工單、知識庫、智能客服機器人,再做更複雜的後臺的管理系統和數據分析,然後才能服務大型的客戶。對應的客戶規模,平均客單價都在這兩年大幅提升。

還有一種呢,比如像我們投的繹維,它們的前十個客戶,幾乎一水都是五百強。如果把我們要做的完整產品定義為50個功能點,在真正服務客戶之前我們只做出來了5個最基礎的功能。但是一般客戶都需要10多個功能才願意購買和使用。這時候我們就給客戶提出可以“定制”化開發,但實際上我們定制化的都是產品規劃中的50個功能之中的,而計劃外的定制要求我們一概不接受。這樣做完了7,8個客戶的“定制化”需求之後,實際上我們已經做出了30個功能點了,也已經抽取出來了標準化的產品。剩下的20個再不斷的開發叠代,碰上有客戶需求到還沒有做出來的功能點,我們再去“定制”嘛。創業公司要分清楚普遍客戶的核心功能,那麽才能結合“定制”化出去大殺一片。“定制”的好處還能夠提高銷售價格,降低研發成本。

所以創業公司一定要能夠把握好標準化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能,學會拒單。

這是兩個不同的路徑,一個是從非標的定制化里邊抽取一個標準化的產品,另外一種是說一個一個功能的疊加,從小做到大,這是不一樣的。但是終極來講的話,SaaS企業一定要以服務中大型的客戶為主。

另外上文所說,從銷售線索到電話約見、銷售機會判斷與售前,簽約,客戶服務,續約,增購,每一個環節都需要SaaS公司有意識的記錄並且優化其中的轉化率,整個流程就是客戶成功體系。研發的部分對於SaaS的公司也可以實現數據化的運營管理。完美的情況是打開內部系統,看一遍所有的數據就已經知道哪個部門、那個人做的好不好,未來3-6個月的銷售預期情況,新功能模塊上線的使用率,流暢度,甚至公司內部誰可以升職加薪,誰要接受批評都可以一眼看到。這里說的很簡單,但是真正建立起來這樣的一條運營管理習慣和調整的方法機制,往往需要幾年的磨合時間。

企業服務的投資與王者榮耀

前一段時間有很多人問我,之前並沒有IT公司的工作經驗,如何快速的學習了解一個行業進行投資。我沒有正面的回答,反而講了一個有趣的小故事。

由於做早期投資是一個異常苦逼的事情,每天要見大量人開會,不斷的看新項目,幫助已投資的企業挖人,找客戶,找融資,還要每一兩年去募集新的基金,和現有的LP定期溝通。所以時間安排非常緊張,比創業公司996的生活更累一些。而往往每周總有時候媳婦會打電話要求陪打個羽毛球啊,去看個電影的情況。最開始為了讓媳婦減少點騷擾的時間,我給她建議去玩王者榮耀。

不出意外,果然媳婦比較上癮,不過兩三周以後新的問題就來了,媳婦白銀就打不上去了,要求我教她玩帶她一起排位。這也教育了我投機取巧是不行的,該陪家人還是要陪的。結果呢是從第一次玩計算,一個月的時間我打上了鉆石,把我媳婦帶到了鉑金段位。

如何快速的學習掌握遊戲的技巧和做投資是有很多的共通之處的。

第一周的時間在每天上下班打車的路上,我會花時間先看社區中的攻略,英雄的勝率榜單,和比賽的視頻。在幾十個的英雄之中一定有些是操作簡單適合新手的,有些適合團隊作戰,勝率有高低的。就如同創業投資的領域一樣,雖然都是做SaaS,但是有些行業的做的好可以支撐一個公司上市,而還有些再努力銷售額達到幾百萬幾千萬就會遇到瓶頸。

看攻略看視頻就好比去看美國的已經成熟的公司發展的歷程,失敗的公司失敗的原因,因為美國的SaaS公司總體還是領先我們5年的時間的,前人走過的路趟過的坑不去學習那是犯傻的行為。

還有一些論壇的帖子會告訴我們一些基本的邏輯框架,水平不高的時候別去對面的野區浪,這是一個推塔的遊戲而不是殺人的遊戲,推塔的其中一個重要因素就是控制兵線,和其他對戰遊戲不同的是,沒有兵線是很難推掉對方水晶取得勝利的。

做企業服務的創業投資也是一樣,那些去投免費的產品,雖然找了阿里的幾百萬銷售高手但是去做傳統行業大客戶銷售,這種行為就好比一個坦克天天追著對面想殺人一樣。超出了常識邏輯的事情幾乎都說很難成功的。

到了第二周,S7賽季選擇了新的英雄花木蘭開始上手練,原因是新重做的強勢英雄,勝率奇高,帶動全場。上手玩了兩三天以後,找到好友里面級別最高的王者段位朋友去再次請教一些操作的技巧。在決定做企業服務的投資以後,我也有意識的去結交拜訪了很多外企IEO,國內金蝶用友中軟東軟等大型軟件公司的高管和不同行業的CIO朋友,這樣才能夠迅速的結交人脈,接觸到優質的這個行業的創業者,在2013年幾乎國內的天使投資人都在布局BAT資源的時候我選擇了IOE。

同樣玩遊戲也一樣,到達一定的階段單排雙排難上分,就要有一批靠譜的隊友和同盟者,這樣才能遜色達到上分的目的。我們的LP包括了君聯資本和多位一線VC的合夥人,各大軟件公司的高管,CIO,軟件行業的代理渠道商老大個人投資,這些LP都是我們打排位的最佳隊友。

第三周開始,周末和晚上帶著媳婦玩一玩,同時關鍵的失誤局打完以後看一遍回放,找找問題。除了自己主要玩的英雄之外也要看看其他的英雄都是什麽技能,做到知己知彼。同比做投資,沒有一個企業是相同的,創業和投資都是處於不斷變化之中,不斷的review,調整自己看問題的角度,總結每一個企業做的好的不好的因素,這樣才能長久的在激烈的競爭環境中存活和發展。

到了第四周,上鉆石,把媳婦的水平也帶出來了,我就可以逍遙做投資去了。

 

企業級服務 SaaS 投資人
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
AA 投資 王浩 從玩 王者 榮耀 2B 的四 四條 經驗 法則
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=249445

投資人看2B | BOSS直聘投資人:垂直化、提高效率、職業成長,人力資源未來3大方向

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0721/164247.shtml

投資人看2B | BOSS直聘投資人:垂直化、提高效率、職業成長,人力資源未來3大方向
B2B圈 B2B圈

投資人看2B | BOSS直聘投資人:垂直化、提高效率、職業成長,人力資源未來3大方向

人力資源真的成了企業服務的風口?人力資源還有哪些機會?

「投資人看2B」是B2B圈的全新欄目。我們尋訪行業內最具話語權投資人,繪制他們眼中的2B格局。不止於記錄,更註重內容的提煉升華、歸結整理;不止於采訪,更註重新欣價值的挖掘與分享。專業、全面、具備實際意義是我們的欄目原則,希望可以讓每一位讀者都收獲有助於成長與提升的內容。

以下為「投資人看2B」第001篇

微信圖片_20170721133153

近日,阿里雲發布報告,報告指出人力資源是中國SaaS市場增長潛力最大的領域之一。人力資源真的成了企業服務的風口?人力資源還有哪些機會?日前,B2B圈(ID:b2bcyj)就這些問題與華映資本合夥人章高男聊了聊。

作為BOSS直聘C1輪領投方投資人,章高男擁有4年的風險投資經驗,專註於企業服務等領域的投資。除了BOSS直聘,他還投出了冠勇科技、愛拼機、地推吧、聚財村等優秀toB公司。在這篇文章中,章高男詳述了他的投資理念、投資BOSS直聘的邏輯,以及預測了人力資源未來發展的3大方向,希望能給你有所啟發。

口述 | 章高男

整理 | 常皓靖

來源 | B2B圈(ID:b2bcyj)

華映資本投企業服務的邏輯

我重點關註企業服務兩大方向,一是人力資源,二是數據。不管任何行業,這兩個方向都是高頻剛需。

企業服務包括很多領域,如果從場景的應用角度劃分,包括企業內部培訓、財務、法律、協同、差旅等。判斷場景式的項目,我會分析它是廣而淺,還是窄而深。廣而淺用戶基數大,但粘度和忠誠度相對較弱。窄而深往往跟垂直行業相關,用戶規模有一定天花板,但用戶粘度和使用時長較高

另外從應用的角度劃分,分為幫企業賺錢和幫企業省錢的。

幫企業賺錢的公司,肯定和企業的經營業務相關,相對垂直、門檻更高。看這種標的,第一,我會看創始人對企業業務懂不懂,是不是這個領域的行家。往往這種標的客戶不會太多,因為真正賺錢的企業有頭部效應,屬於窄而深的公司類型。

第二,我會看企業是否有門檻,這些公司往往都有門檻,如果沒有門檻誰都能賺錢,說明可能根本就賺不了錢;能夠真正賺到錢的,說明錢不容易賺,但是回報率會很高。

微信圖片_20170721124729

圖為華映資本被投企業的匯總

幫企業省錢的公司,提供的是所有企業都適用的服務,比如節稅、社保等。

幫企業賺錢的邏輯是:企業賺越多的錢,你就賺越多的錢。因為你幫他賺了錢,他願意跟你分錢。而幫企業省錢邏輯則又不同:每個企業的天花板是固定的,要幫企業按量去省。由於這類公司並不與企業核心業務結合,替代成本較低,所以做這樣的服務千萬不能只拿幾十單,這肯定養活不了公司。另外,產品標準化程度一定要夠,如果有上萬家客戶,你能不能伺候得過來?總體上幫企業省錢的公司,需要服務好,提供服務的效率高,標準化能力強,產能也要跟得上。

“簡歷不是這個時代的稀缺因子”

華映資本投企業服務之初,我們想對人力資源做基本面的布局,於是便投了具備入口級屬性的BOSS直聘。當時,我研究了一天BOSS直聘後,就決定投資。因為它是一個剛需產品,並且做的是未來的事。

BOSS直聘的產品好就好在,它做的是信息溝通、人員篩選的工作,不賺中介和撮合的錢。

招聘是雙向選擇,BOSS直聘站在了一個相對公平的位置,讓雙方都能夠產生價值,並且在線上就能夠達成很多共識。

另外,BOSS直聘有一個幾十人組成的算法團隊,在精準匹配方面做得不錯:對求職者來講,給你推薦職位;對企業來講,給他推薦候選人。

毋庸置疑的是,賣簡歷的時代已經過去了,簡歷不是這個時代的稀缺因子。招聘服務的本質要求是提高篩選效率,簡化中間環節。

在我看來,大部分已經成為平臺的人力資源公司,都在取巧、在找最簡單的賺錢方式。難道不應該敢於做點苦活,敢於做真正有挑戰的事情嗎?能不能把面試速度提升一個檔次,做到面試2、3個人,就能達成一個deal?這對雙方來講,才是好事。

人力資源未來3大方向

人力資源的核心,一是提高效率,二是職業成長,這是未來的方向,誰能做到這兩點,誰就有機會。另外,現在切入平臺會很難,垂直領域機會更大。下面我分別談談:

第一,提高效率。

在我看來,面試效率急需提高,誰能真正提高面試效率,誰就有機會走出來。

今天的招聘方式真的很浪費時間,未來絕對有提升的機會。未來的招聘方式,肯定會更好、更有效、更精準地匹配,要想做到這點,有很多挑戰,比如求職者的能力如何在面試之前就讓面試者有客觀的判斷?做到這點核心是供求雙方匹配的精準度,這是技術挑戰。另外產品和運營的服務能力也很重要,要了解不同企業和候選人背後的心理,針對不同的需求提供各種針對性的服務。

第二,職業成長。

職業成長市場很大,假如每個C端用戶向平臺付1000元,輕輕松松就有幾十個億。仔細看一下LinkedIn的財報,職業成長這塊的收入每年環比增長都超過100%。

一個不容忽視的事實是,每個人都想未來有發展,但怎麽發展,很多人卻不清楚。找人和培養人,未來的結構會越來越緊密。因為找人是意象萬千的行為,但人還要職業成長,需要有人對你進行關懷。

那麽,怎麽能通過職業成長賺錢呢?舉個例子,假如你剛入職兩年,沒有那麽清晰的目標規劃, 如果平臺主動告訴你跟你年齡和起點差不多,兩年之後發展比你好的人在做什麽,你肯定會有興趣看,認為這是一種關懷。因為平臺在告訴你一個可以夠得著的目標,並且別人這麽做成功了。如果你對這個目標有興趣,平臺能夠再進一步告訴你跟目標的差距,這塊的機會就更多了。

第三,垂直化。

如果現在有創業者想做人力資源方向的創業,我個人認為橫向做成平臺的機會難度很大了; 往垂直領域縱向走,比如做兼職招聘、外包人員招聘,機會可能更大。

做垂直領域的招聘平臺,有兩點需要註意的:一是必須落地,利用線上線下的手段去提高效率,如果不落地,就沒有什麽大的機會;二是必須要能成交。解決企業招聘的痛點就是解決批量化或解決及時性的問題。數據和供應量如果都能滿足,就有機會。當然這里指在某一個行業的機會,全行業都滿足這個事太難。所以,從垂直行業切入, 利用這個行業的競爭優勢,再加上跟平臺深入合作,線上線下結合可能是更好的方式。

BOSS直聘本身具有平臺屬性,如果能發現一些跟平臺相配合的人力資源項目,我會認真考慮。例如海外招聘,如果有人了解海外的用戶,線上線下有各種各樣的活動,知道這幫用戶的精準需求,BOSS直聘可以精準挑選出來他的場景和用戶人群,這樣就可以駕馭一個很大的市場。

人力資源是企業服務最大的細分子類,去年全球14%的企業服務投資跟人力資源相關,相信未來一定會湧現出更好的項目。

 

▪本系列B2B圈原創,作者常皓靖(微信:changhaojing),加入B2B圈VIP交流圈,請加2B小編微信(YSX167348).

二維碼

 

人力資源 BOSS直聘 SaaS
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
投資人 投資 2B BOSS 直聘 垂直化 垂直 提高 效率 職業 成長 人力 資源 未來 大方向 大方
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=254963

神州易橋彭聰:2B共享經濟,人才共享是個萬億級生意

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1120/166089.shtml

神州易橋彭聰:2B共享經濟,人才共享是個萬億級生意
四郎 四郎

神州易橋彭聰:2B共享經濟,人才共享是個萬億級生意

在神州易橋董事長彭聰看來,人力資本必將成為共享經濟的下一個熱點。

共享經濟,已經在2C(消費)互聯網領域大行其道。從Airbnb,Uber,一直到滴滴、摩拜、ofo,催生了諸多潛力超100億估值的公司。從共享交通工具,到共享空間,甚至共享兒童玩具,下一個共享經濟的熱點將在哪里?

“共享人,共享職業群體,把更多人才的精力釋放出來,形成更多的剩余價值。”在神州易橋董事長彭聰看來,人力資本必將成為共享經濟的下一個熱點。

2

李克強總理說,中國有1.7億受過高等教育和專業技能培訓的人才,世界總量第一的人力資源是中國發展的最大“金礦”。

中國經濟未來發展的最大潛力在於人力和人才資源。如今的中國已經進入中等收入國家,中高端人才比例大幅增加,勞動力成本也在不斷提高。中國的經濟發展已經從之前的“人口紅利”向著“人才紅利”轉變。人才成為創新的根基,加強人才活力,依靠人才紅利成為企業適應和引領新常態的一條重要途徑。近幾年,通過簡政放權等各項改革,鼓勵創新創業的環境不斷改善,人才紅利持續釋放,就業壓力不斷緩解。

2017年10月,人力資源社會保障部印發《人力資源服務業發展行動計劃》。《行動計劃》指出:到2020年,人力資源服務產業規模將達到2萬億元,培育形成100家左右在全國具有示範引領作用的行業領軍企業。

神州易橋信息服務股份有限公司(股票代碼000606)致力於為企業提供商務服務、營銷服務和金融服務。2017年,人力資本服務是神州易橋著重發力的領域。神州易橋在上百個城市和地區,開設了數千家“神州順利辦”線下門店運營中心,神州順利辦整合企業級服務上遊的專業人才和資源,為企業主提供財務、法務服務等超過400個SKU(服務品類)的服務。神州順利辦目前服務於數百萬企業,對於企業主,像水電煤一樣即取即用,可依賴。而這種類似鏈家的門店模式,讓專業人才得以更高效地為企業主提供服務。

5

中國如今有9000萬企業主體,存在著數千萬創業者,這個群體每天都要應對各種財稅務、金融法務、政府、人力資本才等問題,這些是企業發展所需要面臨的剛需服務。急需要服務的。例如,以前的經濟領域的律師、中高端會計師、咨詢師,企業要付出高額的成本才能請到,而且服務不持續,沒有保障,換人又得重新開始,效率低下、成本高。而這些人才,現在都入駐在神州順利辦。企業服務專業人才成為了神州易橋平臺中的共享資源。

企業如果有法律問題,不用再上百度搜索一堆廣告中找律師、不用再托朋友關系,直接去神州順利辦就能得到很好的解決,而且對於企業神州順利辦都會建立“服務檔案”,保證服務的連續性。

而會計師、咨詢師律師、會計師等專業人才入駐神州順利辦,則可以借助神州易橋的後端數據、流量、客戶檔案資源,一個月服務數百家企業,是之前效率的數倍,把自己的價值最大化,每個客戶收取的費用可能比之前低了,但是整體收入卻高了很多,而且更有效率了。這樣一來,神州易橋搭建的2B共享經濟平臺,通過整合專業人才的模式,為B端企業主提供服務,企業的成本降低了,服務更高效了,專業人才的收入也更高了。

彭聰認為:“未來企業,只是核心員工是企業員工。”彭聰是個畫面感很強的人,在他看來,未來企業更像優盤一樣可插拔的組織結構。“對於順利辦而言我們就是最大的平臺,未來可以設立一個上百萬人的人力資源庫或自由職業者庫。對他的員工進行支撐,像招聘、所得稅、五險一金或者軟性的企業文化輸出等等。這樣,對企業主而言,既可以降低成本、控制風險、解放精力,又能保證企業合法、合規地經營。”

“在過去30年經濟高速發展的過程中,包括土地、廠房在內的有形生產資源漸漸喪失了它們原本的含義。而人、服務正在成為未來企業的核心競爭力。神州順利辦正是要孵化未來企業,剝離它們的公共部分,為企業提供集約化服務。因為當商品和資源不再具備稀缺屬性的時候,服務就是未來。”彭聰總結說,“商品的繁榮不代表在商業文明、萬物互聯的今天,一切都在被共享,而我們是共享人,共享職業群體。”

“企業級服務雖然是個辛苦,且寂寞的產業,但是這個產業將產生巨大的價值。”彭聰說,“對於國家層面,中國未來的經濟將由創業創新驅動,而神州易橋等針對企業提供服務的平臺,將產生巨大的社會價值。目前地方園區、管委會、商標局等等部門都在和神州易橋開展業務合作。”

彭聰給神州易橋這個擁有“百城千店、百城萬人”,服務數百萬創業者的平臺設定的目標是:通過神州順利辦的人才共享平臺,讓專業的人才高效對接企業,並為之服務。

3

人力資源社會保障部印發的《人力資源服務業發展行動計劃》還指出,人力資源服務產業發展發展的基本原則是:市場主導,政府推動;融合創新,集聚發展;促進交流,開放合作。神州易橋順應國家的產業發展計劃,從戰略布局上,神州易橋已經與雲南瑞麗政府簽約,將在瑞麗建設亞洲人力資本服務中心。在2017年11月25日於普陀山召開的中國商務服務大會冬季論壇上,瑞麗政府神州易橋將與神州易橋瑞麗政府正式啟動亞洲人力資本服務中心的建設。

神州易橋 彭聰
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
神州 易橋 橋彭 彭聰 2B 共享 經濟 人才 是個 萬億 生意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=259256

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019