針對2012年美國投資市場的變化，著名早期投資機構Atlas Venture的合夥人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch採訪時，曾經談到：
「我們看到一個奇怪的現象：天使投資在2(To)B和2C兩類型的創業公司間搖擺。我不知道創業公司自己有沒有意識到他們在從2C轉向2B，但這兩者之間界限的確開始模糊。2C的創業公司仍然能拿到投資，但顯然投資人的注意力也被更多地轉到2B的那一方。」
2B企業投資光環的擴大顯然並不侷限於美國，太平洋的西海岸同樣如此，正如在《創業家》雜誌社社長牛文文所談的那樣：這些年，中國湧現出大批中小企業，它們要在2C市場裡殺出來，就需要公關、需要品牌、需要管理諮詢、需要培訓……於是，滿足中小企業軟性化服務需求的市場出現了。
IDG投資副總裁牛奎光也在為國內的2B投資「唱多」：「中國企業軟件的發展面臨盜版問題，但現在已經開始有了去盜版化機會，既往企業對「服務」的不認可，正在發生慢慢的改變，此外中國人工成本上升，正在倒逼粗放式增長開始需要精細化管理。」
無論如何，2B企業的春天的來了。
2B企業為何長期沒人愛?
團購來了，又去了，電商來了，也消停了，為什麼沒有聽到2B企業的聲音呢，至少是在資本市場上。
「2B企業在VC面前顯得不是那麼『性感』」，一位在微博上化名「嘻哆米」的資深投資人談到。畢竟VC是市場化的產物，而市場又帶有天生的逐利性，但如果單從逐利這一個維度來判斷，2B企業顯然是滿足條件的，那2B公司在VC面前的痛點又在哪呢?
「嘻哆米」指出了其中的四點。
首先，2B公司的增長較慢，缺乏爆發點。2B公司的增長通常是由巨額訂單的產生來決定的，因此其曲線是台階式的，而與此對應的2C則容易尋找到商業模式和用戶增長的臨近點，只要過了「閥值」無論是營收還是用戶都會呈集合式的爆發，從而在一定時期內佔據較大的市場份額，IM如此，團購如此，最近紅得發紫的打車應用同樣如此。而VC最欣賞便是有爆發的項目，2B增長曲線給VC帶來的感覺並不是特別興奮。
其次，市場化欠佳，拼關係拿單子。雖然「關係」對於ToB公司可以形成產業門檻和企業護城河，但事實上「關係」通常也是把雙刃劍，不利的方面則在於「關係」會形成竟業現象。比如運營商中，很難有一家初創企業能夠為三家運營商同時服務，通常是拿下了中國移動便意味著被電信、聯通拒之門外。同時「關係」節點的關鍵人物工作調動也成為2B的痛。
其三、投資人很難評估2B企業的潛在市場。由於ToB企業的項目是「實打實」的，很難提供類似QQ秀之類的增值服務，因此顯性的市場潛在規模便成為了唯一的考量標準，但由於企業級市場信息的極度不對稱，造成了國內ToB企業上市公司中在新興行業的參照系十分不足。
最後，退出週期過長。「如果目標是IPO，最終被併購也是一個可以接受的結局，如果最初定位便是BAT兜裡的現金，那未來恐怕連被併購的機會都沒有。」「嘻哆米」談到VC退出中的IPO與併購邏輯。由於國內VC通常是7+2的模式(即7年的投資期與2年的退出期)，但2B企業許多則是在10年才可能看到爆發的機會，這顯然是VC所等不及的。
什麼樣的2B企業容易成功?
雖然相比2C企業，2B企業有著各式的低姿態，但不可否認的是，在資本市場上，2B企業的規模不落下風，反而是由於自身的「缺陷」，形成了營收增長穩健，甚至逆週期發展的特點，在VC的資產組合中形成了一道特有的風景線。
「世界500強裡應該有三類公司，2B、2C、2B+2C，這些企業的數量不相上下。2B公司像Google、埃森哲，這些公司都做的非常大，有基於互聯網的，也有以傳統為主的諮詢服務公司。所以從這裡來看，企業服務公司2B公司是可以做的很大的。」達晨創投合夥人傅忠紅在創業家傳媒4月25-26日舉辦的黑馬大賽北京分賽上談到。
在2B行業投資中，達晨創投的建樹頗多，譬如i黑馬曾經報導過的慧聰研究便是其中的一例，而通路快建更是一家在中國本土成長起來的有中國特色的2B行業領先者，如果更早一些的藍色光標公關公司亦是其中的代表。
對於2B企業的投資，達晨有著自己的判斷邏輯，什麼樣的2B企業更能吸引到VC的投資，並進而取得成功呢?傅忠紅解釋到：
首先，2B需要比2C企業更加具有專業能力，以及更加的專注，這肯定是必不可少的。因為2B企業要去看企業真正存在什麼問題，對行業的理解很重要，要能夠找到最好的解決方案，這個企業肯定很歡迎，如果搞的都是花裡胡哨的，或者完全是政府推動的業務，公司做起來將是很費力的。
第二，做2B的話要有適當的「忽悠」能力。當然這個忽悠不是個貶義詞，它是中性的，因為許多很重要的客戶要老闆出面，這時打動客戶的能力就顯得尤為突出。相比之下2C企業在面對一個個消費者的時候，企業的品牌和企業家的個人形象展示便顯得尤為突出，畢竟他們是消費者無法觸及的。
談到「忽悠」能力，藍色光標可以算是其中的典型，如藍標2011年年報中顯示，公司的前五大客戶依次為聯想、騰訊、佳能、豐田、冠游，貢獻收入分別為1億9千萬、9599萬、6859萬、5001萬、3568萬，佔據了營收總額35.11%。其中，雖然每一個客戶在執行層面都有一個高級總監帶隊，但事實上，最終大客戶在年度落實時都會直接落實到一名CXO的頭上，並最終溝通敲定。
第三，則是要做到盡快形成成功案例。在2B領域，案例便是准入門檻，沒案例的話永遠做不出來，沒有案例的企業公司都不敢用，甚至投標的大門都進不去。因此許多2B企業在做行業「首單」的時候通常會選擇低成本或0成本實施。
最後，規模化複製模式，是企業需要思考的最大的問題。2B企業要做大必須要能夠複製，而且是低成本的、快速的複製。2B的複製是很難的，但是中國很多企業家要善於利用新的技術，把一些能夠標準化的東西儘量標準化，這需要提醒做2B生意的創業者注意。
此外，在「嘻哆米」看來，面臨數據時代的來臨，隨著2B為客戶服務的增加，用戶的諸多核心數據將在其產品運轉，此時客戶數據的使用權限同樣是VC所關注的問題，如果能更高權限地使用客戶的數據，必然會由於數據的增加可以使得企業更加理解行業，可以分析出客戶的痛處所在，並形成光環效應，成為行業的權威。當然在信用體系並不成熟的國內，對於用戶數據的使用正處在一個「灰色地帶」。
2B企業的機會在哪裡?
可以看到，在過去的30年中，國內企業在野蠻生長中，許多企業都處在創始人生態中，公司機制或經營模式的原因造成的管理亂象實屬必然。而企業也逐步開始注意公司的結構效率優先於運營效率，同時資源配置優先於運營管理。由此帶來的，生產和運營中的保障正成為企業之所急，產業和系統化的升級成為最迫切的需要。
而此時給2B企業的機會便呈幾何基數的增加，如市場規劃公司藍色光標、調查公司慧聰研究、戰略諮詢公司盛景網聯、渠道建設公司通路快件均在各細分節點脫穎而出。
企業有企業的生命週期，而產業亦可以縱向地結構。對此，傅忠紅善於將企業的機會矩陣化：「怎麼劃分企業服務的方向，挺難的，有幾個緯度，一個是生命週期，另外是人流、信息流、資金流、物流，由這幾個緯度組成了一個矩陣，在這裡面產生了非常多的機會。很簡單，這個企業剛誕生的時候要做註冊服務，有些為企業提供辦公場地，像北京的咖啡吧，很多創業的地點的方式，企業出生的時候就有很多機構做服務了。」
此外在移動互聯網上，2B應用同樣嗷嗷待哺，而原騰訊副總裁、《浪潮之巔》的作者吳軍博士也曾表示：「到目前為止移動互聯網對企業級IT市場的影響力還非常小，對這部分市場的營收貢獻微乎其微。從歷史上看，新的行業取代舊的行業常常需要革那些影響力最大，佔GDP最高的行業的命。」與之對應的正是中國Yammer們的崛起，其中移動辦公紛享科技在成立之後便順利的拿到了IDG的2000萬人民幣融資。
同樣值得注意的是,正如《21世紀經濟報導》所談到的那樣：企業級產品與個人產品一樣，發展到最後可能都會演變為「平台」和「應用」兩種形態。平台是指像國外谷歌和微軟、國內騰訊等公司提供的平台服務。一方面，企業客戶對服務的安全性、可靠性比個人客戶更為看重促成了平台的形成，這裡的可靠性和安全性既包括服務提供方對長期服務的主觀願望，也包括資金的支持等。而另一方面，企業級應用和個人應用一樣，也面臨有個性化的需求，但是很多平台方無法去提供這些個性化需求的服務——也許這便是2B企業在融資後的下一個挑戰。