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一個2B類（企業服務類）產品，該怎麽做好自己的運營？

黃有璨 2016-09-28 11:01

大約兩周以前，有個做企業服務產品（即是面向企業而非個人用戶提供服務的產品，典型如Teambition、快法務、51社保這一類）的朋友跑來問了我一個問題：老黃老黃，你說像我們這樣的產品，運營應該怎麽搞啊？我們這吭哧吭哧搞了半天，總覺得發不上力啊。。。

的確，本質上企業服務類產品（又名2B產品）和用戶類產品（又名2C產品）之間的運營邏輯，可能是完全不同的。但長時間以來，我們總是更多在談論2C類產品，而對於2B類產品的關註則比較少，這也導致了很多人的疑惑。如果回想起來，今年以來我至少已經有數十次被人問到過或看到其他人在討論類似的問題——企業服務這種2B類的產品，運營該怎麽搞？

所以這篇文章，我想借此來分享一些我自己的理解，一並聊一下企業服務類產品和用戶類產品之間的區別，以及2B類產品的運營到底該怎麽做。

1.

首先，我們要來界定清楚，2B類產品和2C類產品的運營之間，存在著什麽本質區別？

我們不妨可以先思考下：運營要解決什麽問題？

大體上來講，無非有二：

1.產品的用戶增長（俗稱拉新）；

2.產品的用戶維系。

那在2C類產品中，圍繞著這兩點，運營通常是如何做的呢？我們以“拉新”這件事為例來進行一下簡單說明。

在2C類產品的運營中，用戶從不知曉一款產品到決定去使用一款產品，大體會經歷產生興趣、進行關註、受到進一步刺激、決定行動、開始使用產品5個步驟。

而在每一個環節中，運營要做的事就是通過自己的一系列工作去影響用戶，盡可能在每個環節中都獲得用戶的認可和關註，比如說，同樣在一個論壇發帖子做推廣，你要想獲得更多用戶的關註，必定需要絞盡腦汁想個標題吧？（如下圖）

然額，要是到了2B類產品當中呢？

你會發現，一家企業是否會使用一款產品，其決策流程可能會是這樣的——

還可能會是這樣的——

所以，

你面臨的第一個問題就是：你的用戶決策流程更加複雜，且極度不標準。每一家公司，其內部的決策流程可能會是千差萬別的。

但這還不是最關鍵的。

最關鍵的是，你可能要面向的用戶，很可能不是同一個人。

比如說，同樣一款產品，在企業內部，HR說好，業務部門說不好，老板態度不置可否，這時候你該怎麽搞？很多人往往到此已經一臉懵逼。

於是，

如何能夠更好地影響到這個複雜，且往往還是N多個決策對象共存的決策鏈條，就成了2B類產品最大的考驗，這與2C類產品是完全不同的。

2.

其次，我想明確這樣一個點：

一個在2C類產品中如魚得水的運營，可能倒不一定適合去做2B類產品的運營。反之，對於一個2B類產品來說，也絕對不是你隨便上哪去挖來一個運營大牛就能解決你的問題了的。

我們可以思考一下，一個2C產品的運營大牛，如果去做2B產品的運營，ta能做些什麽呢？

我們來看個例子吧，就比如說一個社區產品的運營負責人，ta需要做好的事都有哪些呢？

首先，他需要找到並維系好社區內的核心用戶，比如斑竹們，比如意見領袖，等等；

其次，他需要在社區內做好各種內容的篩選過濾和推薦；

第三，他需要定期在社區內發起各種話題討論，組織各種線上活動，帶動社區的活躍；

第四，可能還有一部分社區內的優質內容他需要想方設法組織起來傳播到外部去，帶動社區品牌知名度的增加和新用戶的增加。

那麽，以上這些工作中，哪些是可以複用到2B類產品當中的呢？

答案似乎是沒有。或者說，以上這些工作，似乎感覺上都不應該是2B類產品的重點。

這樣的一個運營人，在社區類產品中，ta的存在感本來是可以很強的，但如果是到了2B類產品當中，ta會發現ta頓時失去了存在感……所以才說，一個在2C類產品中如魚得水的所謂“運營大牛”，如果去了2B類的產品中，很可能是兩眼一抹黑，既發不上力又使不上勁。

再往深一點看，在產品方面，2C類產品和2B類產品的做法可能也存在著很大差異。

在2C產品中，產品的使用者就是你要滿足的對象，而用戶使用過程中的任何不快都會造成口碑的下降和用戶的流失，所以我們會高度關註用戶體驗。但是，2B類產品中，產品的使用者已經未必是你要優先滿足的對象。

這個時候，對於企業經營的業務，對於不同行業不同領域的公司在業務流程和邏輯上的差異和共性是否擁有更深入的理解和洞察，要遠遠大於你的產品使用體驗是否良好。

換句話說，企業用戶不會因為“這個產品使用體驗好”而決定去使用或購買一款產品，但他們會因為“這個東西能幫我提升業務效率或能幫我省錢”而決定購買一款產品，哪怕這款產品的使用體驗並不好。

我個人覺得，對於一個2B類產品的運營人員來說，在個人能力上可能要麽需要偏重於線上的傳播和品牌多一點，要麽偏重於線下的活動和銷售轉化多一點，這兩頭如果不能沾到至少一頭，我覺得都夠嗆能做好2B類產品的運營。原因我下面會講。

3.

好了，上面算是鋪墊得差不多，接下來，我們來具體談談到底該怎麽做好2B類產品的運營吧。

結合上面提到的一些邏輯，對於能否影響到一家企業最終願意購買和持續使用你的2B類產品，我認為核心要點可能包括了幾方面——

第一，企業是否認可和接受他們存在著某些問題，且你的產品有可能幫助他們。

這里的關鍵是，企業的問題有兩類，一類是“容易被感知到的”，比如說，我的銷售訂單近兩個月下滑了，這個事對老板來說一目了然。但還有一類問題則是“不容易被感知到的”，就好比Teambition這樣的團隊協作工具，有的團隊在用，有的團隊沒在用，你說沒用的那些團隊比用的那些團隊差多少，有什麽非得要解決不可的問題？不好意思，人家很可能感受不到。

於是，假如你要幫企業解決的問題是後一種，你可能需要經過大量對用戶的教育和市場的培育。

第二，你能否擊破企業購買決策鏈當中的關鍵環節。

這個部分，可能比較複雜，一般可能又有幾種情況需要區分看待——

1）

企業開始使用的成本比較低，比如說不用掏錢或者掏非常少的錢就可以開始使用

（典型比如我們提到的Teambiton，差不多就是這類）。這類產品基本靠PR和用戶口碑來驅動新用戶能夠先開始使用自己的產品，同時也會比較註重用戶體驗，然後隨著用戶慢慢對產品養成了依賴和使用習慣後，會再有後續的付費服務等著你。

比如說Teambiton，10人以內的小團隊使用是免費的，但人要是多的，就需要付費。這時候，假如我已經經過一段時間的試用後已經充分相信產品了，我會有更強的意願要從企業內部去推動企業購買。

2）企業開始使用的成本較高（就是需要掏不少錢），但采購決策權高度集中在一個人手里。這樣的產品，基本在運營上的核心重點就是如何能夠批量找到精準的目標用戶，然後通過種種手段說服他，搞定他就好了。

比如說，雲服務這樣的產品，其實核心可能就是要能搞定CTO就行了，所以你會經常看到各種雲服務產品經常會組織各種CTO沙龍、線下活動啥啥啥的……

3）企業開始使用的成本很高，但采購決策流程比較複雜，有N多個人會對決策產生影響。這樣的產品，可能就需要靠銷售人員出面，去一個個搞定企業的相關決策人員了。

比如說，三節課要給某個企業去賣一套在線學習的東西啥的，可能需要依次去搞定HR，搞定業務部門老大，搞定具體員工……等等，而且每個企業的決策權重可能都不一樣，所以能否搞定，可能重點就看銷售給不給力了。

第三，用戶在使用過程中能否真實感受到價值和效率的提升。

如果說之前的兩個環節決定的是用戶是否會開始使用該款產品，那麽這個環節所決定的就是用戶是否會持續使用你的產品。

比如說，我要是用了兩個月Teambiton，結果發現我自己根本不會用，或者不習慣用，完全感受不到它幫我提升了哪些工作效率，我是不是就不會用了？對於企業服務類產品，這種情況其實特別常見。

所以，這個時候，為了讓用戶能夠持續使用，產品的運營team可能還需要在用戶使用過程中持續對於用戶進行引導和教育，不斷告訴用戶，這個東西可以怎麽怎麽用，哪個團隊是怎麽使用這個東西的，給ta們帶來了什麽價值……等等，總之，你得想盡辦法讓用戶正確地把你的產品用起來。所以，通常在企業服務類產品的團隊當中，都會有一個“用戶成功”部門，他們基本幹的就是這個事。

第四，用戶是否對於你的品牌有更強的信任度，從而在整個決策流程中可以變得更加順暢？

這個部分的工作，重點是品牌的建設和傳播，是一個隱性的部分。這里我們還是可以來看一張圖。

如上圖所示，“品牌建設”和“傳播”其實承載著兩方面的作用，一是幫助用戶建立認知，二則是建立行業和用戶對於品牌的信任程度，其中後者將會在整個用戶決策和使用的過程中發揮重要助推作用。

具體舉個例子：

假如三節課現在已經明確要考慮全員上一款團隊協作工具，方便我們內部一些工作的協同，這時候，我們面前有兩款產品可選，一款產品是Teambition，另一款產品則叫做X協作，其中我們天天在各種行業媒體、各種行業大會中都能看到Teambition的身影，經常也會看到Teambition官方分享的一些用戶成功案例，而相反，X協作可能才只是一個新興團隊所開發設計的產品，知名度還沒那麽強。

你覺得我們更可能選擇哪一款產品？

對絕大部分人來說，答案毫無疑問是前者。這個，基本就是品牌和傳播的作用。

而關於如何做好品牌和傳播，用我的朋友，青山資本副總裁李倩姐的話來說，就是要考慮如何在正確的時間，讓正確的內容出現在正確的渠道上。換句話講，你需要考慮的是如何通過持續向大眾和行業傳遞某些信息，一步步讓大家建立起來對你們品牌的認知和信任度。

所以這里涉及到的工作，既包括了一些觀點、案例的輸出，又包括你們公司的CEO、相關負責人參加各種行業大會刷臉，還可能包括了一部分的廣告投放和做個以品牌傳播為導向的活動和H5小遊戲等等。

到這里，你應該能夠理解為什麽我們上面會說“對於一個2B類產品的運營人員來說，在個人能力上可能要麽需要偏重於線上的傳播和品牌多一點，要麽偏重於線下的活動和銷售轉化多一點”了。

基本上，我認為一個2B類的產品運營要想做好，基本需要考慮的重要節點不會偏離以上4點。

如上，算是我個人對於2B類產品運營難題的一些思考，僅為個人的理解和看法，不代表絕對正確，歡迎批評交流。

當然，以上都是一些方法論，但畢竟我們最後是要落實到具體工作中的，所以，在明天的文章中，我將會以Teambition為例，來看看一個2B類產品，具體到實際操作層面，究竟該如何運營。

為此，我專門與Teambition的CEO齊俊元聊了一次。明天，我會把我與他的這次交流單獨整理成文。文章將就Teambition從2013年正式發布至今，如何在3年內實現了良好的用戶增長和商業收入，成為在線協作軟件中的佼佼者等相關話題進行較為深度的討論。

其中，俊元透露的很多信息，對於“2B類產品的運營”這個話題都是很有參考價值的。如果你真的想要深度了解2B類產品的運營該如何做好，這篇文章你應該認真看一下。

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微語言朱春娜：燒掉一套學區房，做出估值數億的2B在線教育公司

袁琳 2016-10-14 07:26

文丨袁琳

“我剛從戈壁徒步回來,120公里，腳傷複發，又趕上生理期，低血糖，命都差點搭進去了。”朱春娜甩甩幹練的短發，撩起褲腿給我看，一條條長長的傷疤。

眼前的朱春娜，面貌清秀，妝容精致，很難想象，在黑馬商學院的同學、投資人眼里，她卻是標準的“女漢子”——她經歷了許多硬漢也難以承受的“生死時刻”。

四年前，她毅然辭去合資企業高管的職位，自掏腰包296萬一頭紮進在線教育領域，這在當時足夠買一套不錯的學區房。四年時間，經歷了資金斷裂、技術團隊出走、企業轉型，她終於在挑戰中抓住了機遇，從絕望走向了希望。

現如今，她創立的為學校和機構提供在線外教服務的“微語言”，已經完成數千萬Pre-A輪融資，估值達數億，合作夥伴幾百家，外教資源遍布全球。

愛折騰的“大姐頭”

大連妹子朱春娜從小自帶“大姐頭”屬性，敢想敢幹。由於父母都是商人，她早早地“下海”了，最早的“商業操盤”經驗可以追溯到初二那年。那時候，因為媽媽有事抽不開身，小小年紀的朱春娜“臨危受命”操辦服裝展會，她組織工人搭架子、設計展位、結算工資，做得有模有樣。

在加拿大溫哥華留學期間，她沒有像一般留學生那樣選擇打工掙錢，而是直接“創業”。她敏銳地察覺到當地華人喜歡看碟片打發時間，於是組織幾個同學一起，引進《還珠格格》、《流星花園》等國內大熱連續劇碟片，生意做得很紅火。

單靠這個生意，她就完全承擔了自己在國外生活學習的費用，還租了三室的大房子，作為招呼朋友、擴大生意的基地。

回國後，朱春娜通過7次面試“殺入”央企，開始了長達7年的職業生涯，一直做到高管職位，但她說：“我心中創業的小火苗從未熄滅。”

“沖動”創業

點燃“小火苗”的是一個偶然的契機：朱春娜在公司負責的一個涉外項目需要用到專業英語，為了盡快掌握定制化口語，她在網上報了個在線外教口語課，學下來效果很好。

“當時我就想，我身邊有這個需求的人非常多，這是個很大的市場啊，為什麽不做一做呢？”

說幹就幹，她立刻著手研究商業模式，聯系外教，僅僅一個月，她的外教口語課淘寶店鋪就開起來了。前期她利用業余時間兼職做，一個人既是銷售又是客服。

當時正是在線外教口語資源供不應求的時候，市場形勢很好，一年半的時間在沒有任何宣傳的條件下，她的學生達到近2000人，複購率超過84%，好評率高達98%，店鋪位於同行業搜索前列，為她帶來了持續穩定的正向現金流。

幾次順利的商業試水以及大型企業項目管理經驗，讓朱春娜自信經營一家在線外教口語教育公司絕非難事，試水之後，她決定辭職。那時她並沒有意識到，生意與事業之間，隔著一個叫做“格局”的東西。

“燒掉”一套學區房，把創業天坑都踩一遍

彼時，勇敢的朱春娜並不知道她將面對的是什麽。她即將進入的在線外教教育TO C 領域已經是一片紅海——當時，51Talk和VIPABC等機構手握數億資金、背靠行業巨頭資源，幾乎呈現出壟斷市場的姿態，模式相同卻沒有靠山的微語言幾乎沒有任何突圍的機會。

火一樣的熱情，遭遇的是冰一樣的現實，昔日端著鐵飯碗的“白骨精”跨界進入在線教育，上的第一課就是認清形勢：她找來技術外包團隊做開發，被坑掉幾十萬，黃金時期被延誤，最後產品也沒做出來；加之她缺乏互聯網人脈和資源，組建團隊舉步維艱，人來了走，走了來，逼得她幾近崩潰。

“那是一種窒息感。”朱春娜說，“唯一支撐我繼續前進的，可能就只有自己倔強的性格了。”因為缺乏互聯網商業格局，她的一腔熱血讓她初嘗了挫折和失敗的滋味。

“那是一段很灰暗的日子，”回想起來，她說，“我懂經營，能掙錢，但我在商業格局上的限制和在創投圈人脈的缺失，將我從天堂拉向了地獄。”

日子一天天耗下去，項目反反複複沒有什麽實質進展，錢卻燒得十分厲害。直到2015年7月公司招到一位經驗豐富的CTO，這種緊張的狀況才稍有紓解。那時，朱春娜已經自掏腰包燒了296萬。

創業大街找突破，攜手黑馬建格局：2B新模式

空有一腔熱血，卻不知路在何方，讓朱春娜很郁悶，她甚至有些懷疑自己是不是選錯了路，是不是不該沖動地放棄以前所有的經驗和資源。創業太煎熬、太寂寞了，但是放棄嗎？她不甘心。

恰逢那時候“創業大街”熱起來，網絡宣傳鋪天蓋地，朱春娜決定去遛一遛，尋找啟發。試探性地，她先是走進有“總理咖啡”之稱的3W咖啡，卻吃了“閉門羹”，沒有人理，她沮喪地出來了。

沿著大街她又走到黑馬會門口，徑直上了二樓，那里正在舉辦一場路演，她一聽是跟教育有關的，毫不猶豫就在人山人海里往前鉆，一直鉆到評委旁邊。

事後她常感嘆，那天是她事業的一個轉折點。雖然從來沒有路演過，但聽到評委的點評後，她立馬意識到“這就是我最需要的”。路演結束後，她拉住評委聊了很久，大家你一句我一句把她的項目批得體無完膚，她卻開心無比，意識到“有戲”，果斷地申請加入組織。

加入黑馬會後，在線教育的市場格局、發展方向、競爭力等概念開始在朱春娜意識中清晰起來。黑馬資本合夥人胡翔告訴她：春娜，如果你想做一個生意的話，2C可以繼續做下去；但你想做一份互聯網事業的話，就需要轉換一些思路，另辟蹊徑尋找出路了。

黑馬會里的很多創業導師和夥伴也都建議說，2C在線教育有幾座大山難以撼動，競爭激烈，建議她考慮轉2B。

這一次，朱春娜變得謹慎了。做決定前，她做了一個多月的市場調研，請教過專業的教育人，咨詢過資深的投資人，也問過完全不相幹的比較有經驗的生意人，每天要見十幾個人，能睡4個小時都是奢侈，大家都覺得她瘋了。

收獲很大，在一次次梳理、一輪輪探討之後，她對TO B 運營有了深刻的理解和認識，也得到了大家的認可，這才開始全力做轉型。

調整後的微語言將目標鎖定在大B渠道，與合作學校和機構共享專業的外教師資、為其搭建智能SaaS平臺、定制專業完整課程、提供市場運營方案等整體服務。

在這種全新的商業模式下，微語言的所有合作方均可以保留自己的品牌，打造市場口碑，獲得獨特競爭力，而微語言只是作為服務商，如同軍火商給軍閥供應子彈。

2B才是在線外教口語教育的超級市場

判斷一種新的商業模式前景如何，一看市場潛力和趨勢，二看現有模式存在哪些致命問題。

教育部2015年頒布政策，北京和蘇州將於2016年下半年作為試點，提高高考英語聽力和口語分數占比，2017年19個省市將落實該政策；2016年四六級考試中心發布消息，聽力考試難度升級，口語考試明確分級；

北京市教委在《北京市“十三五”時期教育改革和發展規劃(2016—2020年)》文件中明確指出，K12階段應該引進外籍教師參與中小學英語教學改革；另據德勤數據統計分析，2016年在線英語市場規模將突破289億美元，2017年這一數字將達到354億美元，而在線英語市場規模連續5年增長率超過20%。

但很多公立學校幾十年來一直沒有口語教學的體系和專業的師資，“啞巴式”英語教學的模式占絕對主導地位，這一現狀不僅在短期內對學生升學、考級來說是個障礙，從長遠來看，更是對提高學生的語言綜合運用能力十分不利；

另一方面，中國目前的教育培訓機構雖已達到160萬家，但其中大多數尤其是非一線城市的教育機構並不具備專業外教資源。

不論是公立校還是教育機構，在對接互聯網技術、發展在線英語教育方面，都面臨困境。微語言正是看準了這個痛點。

目前，微語言已簽約國內外教1000余人，另有國際化標準的專業外教師資庫，儲備海外專業教師5000余人，與哈佛大學、劍橋大學、牛津大學、帝國理工大學等名校開展合作，同時作為美國TESOL教育學會官方授權的國際英語教師資格認證考試中心，具備培訓、考核外教的專業資質；同時，微語言獨創“歸元法”教學體，將在線課程與學校教育的考點、重點和難點完全融合，為學校與機構提供專業口語教學服務。

2016年3月微語言重整上線，產品線擴展細分至成人、青少、考試、國際教育4大版塊，至今已覆蓋國內18大省市，與400多家公立校達成戰略合作；業務轉型後的微語言得到創投圈認可，半年內融資超過1500萬，目前估值高達數億。

下一步，微語言將開展城市合夥人計劃，在全國範圍內尋找加盟商，朱春娜說，微語言的使命是“讓中國孩子擁有全球外教”。只要你認可微語言的教育理念，有從事在線教育事業的熱忱，具備一定的資源實力，那麽微語言的宏偉事業版圖里，就有你的一席之地。 

用破釜沈舟的堅定戰勝腹背受敵的仿徨，四年間，朱春娜經歷了從懵懂到專業的蛻變，在新的行業和領域里運作得遊刃有余。如今的她，不僅有勇，還有謀。

微語言作為一家在線外教口語課程供應商,專註為B端教育機構(包括外語培訓機構及公立校)提供在線外教口語課程整體服務。在海外與多所世界一流院校達成戰略合作，在國內憑借精準的市場定位，在不到一年時間里迅速占領全國市場，產品已覆蓋18大省市，已簽約300多家公立學校及數十所教育培訓機構，估值數億。微語言現已加入“黑馬城市合夥人”，面向全國招募城市合夥人，為加盟商提供品牌支持、學術支持、技術支持、市場運營支持。

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年輕人怎麽在2B領域創業？有三道坎要過

張曉軍 2016-11-01 13:28

今年十月份，企業管理雲服務商“理才網”宣布獲得6億元B輪融資，成為國內當前企業級服務領域最大一筆B輪融資，在資本寒冬格外引人註目。

理才網創始人陳諫作為中國HR SaaS領域資深老兵，曾任用友、金蝶等國內大型上市公司高管，先後主導了國內四代企業管理軟件和互聯網應用的研發。

近日，陳諫接受了i黑馬采訪，他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗，分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法，希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。

以下是陳諫分享內容，經i黑馬編輯整理 ：

做2C和2B創業有什麽不同

2C和2B創業最大的差別在於，2B創業需要有非常多的經驗，因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。所以一般來講，年輕創業者在2B領域創業難度非常大。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。

從2B來講，並不是看你有多大的創意，而在於企業管理，里面有各種業務和系統，需要很多年的積累。另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來，2B無論是從產品營銷，還是市場、服務來講，每個方面都需要很強的團隊，這是兩個不同的地方。

第三個不同的地方是，2C是砸錢和燒錢的項目，要砸入市場往往需要打很大的廣告，第一時間占領市場。2B並不需要砸很多的錢，你只要把產品做好，客戶能夠感受到你的價值，口碑就起來了。

企業級服務近幾年爆發原因

1、移動互聯網興起

在很長時間里，中國的企業級服務都處在一個比較痛苦和艱難的時期，也就是說企業的需求在之前一直遠遠超過產品的服務。無論是產品的完善程度還是服務質量，都很難服務好企業的管理。

在企業級服務這一塊，拿做SaaS來講，表面上看是把傳統的東西搬到了互聯網上，但是本質上而言，是改造了它的運營模式、運用特征，特別是把一些企業服務之中難點、痛點問題都解決掉了。

所以在這一塊來講的話，企業的需求是很旺盛的，只是現在找到了一種解決這種需求的思路。通過互聯網平臺，構建一個生態，再在上面把應用碎片化，就是很好的思路。

2、資本市場催熱

目前來講，企業級服務還是一片藍海市場。在中國也就是2014年正式起步，2015年被稱為SaaS之年，現在還處於初級階段，所以這塊市場的空間是巨大的，資本市場也是看好這一點。另外，2C這塊機會已經非常少了，資本在培育一些新的熱點，資本一進來，行業也隨之熱起來了。

3、技術基礎逐漸成熟

技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵，其實我們在2005年做過一次SaaS，那時候把整個運用都開發起來了，包括新浪都是我們的客戶。後來也就是基礎、寬帶等基礎技術不成熟的原因，導致速度運行比較慢，安全系統不是很完善，再加上服務器的獲取成本太高，整個項目做的不是很順利。

所以在當時的環境下，沒有雲計算，也沒有大數據的概念，基本上跟你配套的平臺公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。

為什麽現在這麽火呢？因為從2012年起，不論是BAT還有國內的其它企業，都在往這塊布局，包括騰訊和阿里的一些平臺，在大數據、應用系統以及技術設施上都比較完善。通過這幾年的搭建，現在應該是一個最好的時期，也就是說在一個外圍的環境中能夠很清晰地找到你的SaaS之路，或者是找到企業級服務上很優質的夥伴。

中美年輕人進入2B領域創業的差異

中國和歐美國家最大的不同在於，歐美國家的企業標準化程度很高，基本上它運營模式是可以預知或是簡化的。但中國的企業各自為政，需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。

所以在這一塊來講，國外的年輕人有很多方法可以第一時間去模仿，或者是填補標準化程度小的空白。在中國基本上是空白的，或者標準化程度太複雜，很難找到哪里是你的切入點。所以在中國做2B創業來的話，它還是一個複雜的系統工程。

年輕人要來這個領域創業的話，選定一個細分領域深耕，采取和做B端，做平臺的公司進行合作，這是很好的出路。

企業級服務人才跟C端人才有何不同

企業服務這一塊人才合作的程度非常高，也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方面非常多。在2C這一塊，找機會繼續留人搭建隊伍，把產品幹起來基本上是可以的，相對於2B要簡單很多。

舉個例子，有的C端業務，把它做起來以後，換CEO或者換創使人，可能影響都不是很大，但是2B這一塊幾乎不可能。團隊搭建了以後，換人很難幹下去，所以在2B這塊，應該是它的系統結構像一個整體的結合體，哪一點少了都不行，它更加複雜。

企業級用戶有什麽特征

普遍來講，在最早期階段，新興公司這類用戶比較多，像我們系統偏向於中小企業，大概在100人左右，甚至是在一個部門進行使用。所以這類企業的組織，或者業務系統相對比較簡單，但它能夠在我們平臺上獲取培訓，繼而搭建管理體系，包括測評、績效、組織體系等。

往後面走，一些中型公司用戶會對於管理和一站式的服務平臺要求比較高。到2016年，我們發現企業在使用某個模塊的時候，在往深的方面走，很多的工具都已經在使用了，而且付費的意願提高了很多。另外從行業來看，一些服務性公司、高科技公司，以及互聯網公司用戶會比較多，制造類公司少一些。

企業級服務創業中容易碰到的幾道坎

核心還是產品，所以首先要把產品開發出來，這個產品不光是把功能實現，還是要客戶真正喜歡的產品。受歡迎的產品表現在兩個層面，一是用起來非常方便，第二個要非常專業，能夠支持複雜管理系統。我們平時都說一個偉大的公司，必須要有一個偉大的產品，所以這是第一道坎。

第二道坎，你有了好的產品以後，總歸要把它推向市場。這里也講解很多策略，因為2B的市場，不是靠你打廣告，大家就能接受。你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶，在營銷體系建設這塊，中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司，這就需要我們在不斷的實踐中成長。

第三個坎，企業級服務確實還是一個大資本投入的市場，不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。理才網這個項目，前前後後的投入估計在15個億左右。像一下子能夠融到這麽多錢，能夠吸引這麽多錢來投資的團隊，在中國應該還是比較少的。所以在這一塊來看，當客戶用起來以後，你怎麽樣通過互聯網的手段去長期地服務好這些客戶，讓客戶在使用過程中源源不斷地產生價值，並分享利益，達到與客戶共同發展的良性狀態，是非常關鍵的。

企業級服務產品如何推廣運營

最好的方式就是合作，在運營方面，你自己的整個體系建立起來以後，客戶上來以後，你就需要在生態圈里不停地尋找跟你互補的團隊，特別是創業型的團隊。

另外就是跟BAT的合作，其實我們跟騰訊已經開展了9個方面的合作。再加上像平安、阿里、華為這些大公司，都是我們很好的合作夥伴。還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作，業務方面雖然有一些重疊，但我們是以開放的心態，盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位，找到可以快速發展的機會，我們去支持他們發展起來，共同服務好用戶。

如何增強企業級服務的營收能力

企業級服務做到盈利是非常非常難的，包括國外一些公司，有的做了10多年，也還在虧損的狀態。一個企業要做到盈利的話，首先你要抓住客戶的付費點在哪里，跟客戶一起來分享價值。如果你做一個產品提供給企業，能夠使企業的價值成倍的增長，這個是比較好的，也能讓客戶產生很大的付費意願。

像一些標準的應用，像OA、CRM、HR這一塊，都難以做到很高的收費，這也是在企業級市場難以實現盈利的重要原因。理才網的做法可能跟這個有很大的不同，它的主要核心是抓行業產品，是客戶需要憑這些行業產品來吃飯的一些應用。

企業級服務如何與行業深度結合

一個是要有一個非常優秀的平臺，在平臺上集成很多關鍵性的技術，從安全、數據庫、運營管理，到服務模式等等。第二個，你要對行業運營有深入了解。比如說制造這一塊，分為十幾類不同的制造，每個應用都非常的複雜和不同，所以就需要一個很強大的專家團隊，才能夠把它應用起來。

同時，在這塊單靠平臺本身的力量不足以支撐，需要各種行業上的合作夥伴，也就是說你要有深厚的資金，才能夠把行業的團隊並購進來，才能成為一個體系中的股份。

企業級服務有什麽樣的發展趨向

普遍上來講的話，很多公司都是想先做一個SaaS，然後再慢慢發展成PaaS。我們不是這樣的，從2005年到2014年，近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。我們先規劃了一個PaaS，在這個PaaS平臺上部署我們的水平應用、行業解決方案，還有C端怎麽走，都已有成熟的思考。

有時候先做SaaS，再去做PaaS的話，肯定是這個PaaS沒有搭建好。就像蓋房子一樣的，先蓋了房子再蓋地基，是有問題的。甚至要把這個SaaS成型改造，這個難度非常大。所以從這一點來講，我們先做好一個地基，再蓋房子，再來提供使用，是這樣一個邏輯。

我們的daydao平臺開發80多個人，做了近三年的時間，現在還沒有做完。初創型企業把資金、人力、物力搭建在這個PaaS平臺上，那對你的融資，以及後面的壓力是非常大的。在PaaS平臺的結構研究和分析上，差不多花了十年的時間，應用框架、底層技術等方面，積累了很多經驗，這實際上在短期內很難完成。

那對於初創型的企業，我建議它的一個很好的想法、點子，是跟我們來進行合作，作為一個細分的應用。我們提供整個平臺還有技術方面的支持，同時還可以給他帶來第一批客戶。

巨頭與中小型公司的企業級服務有何不同

BAT做這一塊，大多是從OA來切入的，因為OA相對於企業來講，是比較簡單的，它的標準化程度很高，是較輕的應用，容易形成規模。如果是涉及到複雜的行業，或者是細分領域的一些應用的話，BAT並不占優勢。

BAT的優勢一是資金，第二是大量的C端用戶，推出一個產品，傳播的影響力還是比較大的。但是在專業的深度，不管是做產品還是做營銷服務，基本上他們是比較欠缺的。所以，他們的優勢很明顯，短板也是很明顯的。

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AA投資王浩澤：從玩王者榮耀看投資2B的四條經驗法則

B2B圈 2017-05-17 10:17

資本漸冷， B2B的狂熱程度卻絲毫沒有降低，它成為企業、資本追逐的對象。美團CEO王興前陣子說過：互聯網的半場，B2B行業的第二春也正在發酵。王浩澤，AA投資創始人。曾連續兩次海內外成功創業，並創辦投行，幫助十余家企業獲得大額融資，可以說是B2B行業的“預判者”，早在13年時已經開始了自己的2B投資之路。主導投資了OneAPM、Udesk、雲帳房、兜行、Fone、傑思安全、安百科技等，在企業服務領域保持業內最高的天使投資成功率。

口述 | 王浩澤

采訪 | 張一、孔樂

整理丨孔樂

企服“真風口”

我認為中國企業服務領域的投資歷經了照貓畫虎、低價搶占份額、得大客戶者得天下三個階段。

第一階段，2C投資人轉2B。很多投資人是2C轉過來的，他們用羊毛出在牛身上、狗身上這樣的想法去投2B，結果發現投不出什麽。

第二階段，免費轉付費。低價搶占市場份額。很多投資機構的人站出來說要收錢同時要收得比較便宜，要在一兩年的時間內迅速占領市場份額。結果一部分公司死掉了，一部分做到幾千萬範疇就再也漲不上去了。

第三階段，得大客戶者得天下。但其實不應該把它作為硬性標準，中大型客戶是最終目的，但每個公司的成長路徑是不同的。

在這三個階段之後，市場和投資人對於模式更清晰了，但2B市場發展依舊迷霧重重。

我們為何選擇企業級SaaS服務為投資賽道，我認為有五方面因素：

A、雲計算發展，雲計算是SaaS的技術及客戶心理接受度基礎，且客戶對SaaS的接受程度晚於雲計算，雲計算成熟後才能迎來SaaS的春天；

B、人工成本上升，招不到人、留不住人成為新常態，倒逼企業采用新技術替代人工；

C、競爭白熱化，GDP放緩、企業生存環境惡化，不得不專註於核心業務，並積極采納新技術以增強企業的競爭力；

D、政策紅利 ，“去IOE”、安全軟件國產化、數據安全控制要求，政府在不遺余力地推動核心軟件系統的國產化；

E、一萬小時定律，中國的工程師紅利+大量IT外企和BAT等國內IT巨頭培養的高端技術人員分流到新興企業。

在這5個因素之下，投資市場尤其在經歷了那三個階段，按照事物的一般發展規律（初期瘋長，然後漸驅冷靜）所以現在SaaS市場才是“真風口”。我們AA投資主要投資以技術創新為驅動的SaaS創業。所以我們看重的創業項目是不是符合以下的三個方面（SaaS軟件給企業帶來的幫助無外乎三點，信息化、效率化、智能化）：

信息化：幫助企業獲取更多業務決策信息，中國企業信息化仍任重道遠

速度化：無論是IT運行還是企業運營決策，提高速度意味著領先一步

智能化：軟件算法和人工智能可大幅替代重複性簡單勞動 

對於項目來說，AA投資看重的是“人”

我們再看項目的時候，有個重要標準就是“人才第一 行業第二商業模式第三”。任何事還是需要靠人做出來的。我們基本上對於2B創業的方向，哪些方面有大的機會，哪些方面有小的機會。了解的很清楚。這背後源於我們對於SaaS方向的創業有很深的研究。我們基本上對於美國的SaaS市場、中國的SaaS市場，做企業服務的各個行業，做了很深的研究，我們把美國10億美金以上的公司，包括上市的，沒上市的，我們基本上都研究了一遍，包括國內的一些企業，他們做的業務，這些我們都比較了解，所以很多創業者找到我們的時候，我們已經對行業有了很深的積累了。

很多投資機構在看SaaS項目的時候有幾個硬性的判斷標準，來判斷這個生意是否靠譜。但是實際上從海外學過來的這套標準是判斷成熟公司和上市公司的，對於早期投資來說的話更重要的是轉化成自己的判斷要點和邏輯。我給大家來翻譯成更為簡單直接的語言。

首先來看：

CAC ：Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是“用戶獲取成本”。

LTV ：Life Time Value 的縮寫，意思是“用戶的終身價值”。

 標準一：LTV＞3X CAC，客戶LTV（生命周期價值）大於3倍CAC（客戶獲取成本）。根據這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現盈利。定價要夠高，產品要足夠深和好。產品的難度的易用性決定了帶給客戶的價值，價值影響了定價，價格在客戶的承受範圍內越高越好，否者難以支撐自身的發展與盈利。

標準二：CAC＜12X MRR，收回CAC成本的時間小於12個月。根據這個標準可以判斷公司在多長時間內能實現盈利。第一年的客戶采購價格要可以基本覆蓋銷售綜合成本，然後以後再讓客戶續約增購去賺錢。

標準三：Churn＜5%，Churn代表客戶的流失率，一般按照月為單位來計算，一個好的SaaS公司的Chrun值應該小於5%。相對於傳統的賣軟件，SaaS對於產品的要求程度更高，要做出好用的產品，而不是能賣的產品，把客戶留住才能賺錢。

這里只是列舉了一些最為簡單易懂的解讀。實際上SaaS的研發、市場、銷售、續約、增購等各個方面都和傳統的軟件模式存在差異。掌握其中的要點才能夠投到好的公司。

所以我們AA投資是做了很多的功課的，我們懂這個市場，這是前提，之後才是我們看“人”，選拔人的標準。這個時候，更多的是對創業者和創業這個事的一些基因判斷，我的要求是說，我投了很多的公司，比如說Udesk，投的時候公司就倆人，產品也沒有，甚至這些人還沒離職，然後我就給投了，現在基本上做SaaS客服領域的完完全全第一名，它們的收入等於另外幾乎所有競爭對手加起來的總和，OneAPM當時我投的時候也沒產品，投雲賬房的時候，他們四五個人在一個小別墅做開發，沒客戶，產品也沒上線。很多時候是需要預判，做這件事需要什麽樣的人，這些創始人是否和這件事所需要的能力是搭配的。

在產品的方面、技術的方面、銷售的方面，各自需要什麽樣的人才，需要有什麽樣的思考，才能把這件事做成等，我們會給創業者建議，我們的投後模式是很重的。到今天為止，我之前個人投的和AA基金投的企業服務項目，百分之百都拿到了後期的A輪融資，目前超過一年、兩年的，全是細分領域的第一名。

增購率，一定要讓用戶用的爽

做SaaS服務產品是一個體系性的建設，要的是綜合實力，而不是具體某一個方面的能力。比如說做一個傳統的軟件銷售，基本上你把這個東西賣出去，把錢收回來，這件事就結束了，中國沒有幾個企業是真正能收到後面每年10-20%的維護費用的。

做一個SaaS企業呢，銷售把錢收回來，這僅僅是一個開始，就是簽合同只是一單SaaS生意的開始。

舉個例子，比如說有一個企業有100個客服，但是到了移動互聯網時代，隨著越來越多的通訊形式出現，企業開始通過微博、微信、郵件、IM、APP等和客戶接觸，原來的電話是支持不了的，客戶簽約的話也是用去試驗的態度先用十個坐席嘗試新渠道，但一旦客戶使用後效果滿意，第二步會把100個客服全部上線新的SaaS客服統一管理，第三第四步再新增客服機器人，數據分析等等模塊優化提高運營效率，甚至幫助業務的發展。對應的單一客戶年度銷售額也有10倍以上的提升。

所以這個時候你讓客戶怎麽用得爽，進而去續約，再去增購模塊，這時候你會發現，每一個環節從獲得銷售線索開始都有一個轉化率，一個SaaS公司，每個環節都提高一個點、兩個點的轉化率，那麽它的增益性將是巨大的。所以SaaS公司的終極目標一定是做一個真正好的產品，一個好用的產品，然後解決客戶的問題，讓客戶用的爽。

現在，有一個很明顯的趨勢，B輪以前的公司，有一個好的概念，或者一個很好的銷售團隊，是可以支撐一個公司跑到B輪後，反而從B輪到C輪到D輪到上市，更要看一個公司有好的產品，因為都融到幾千萬美金的錢的時候，誰都能從IOE等一些公司招一些級別很高，有很強銷售體系的人，但是是否能做出來一個好的產品與之配合，更是長期的任務。 

成長路徑決定企業的起初客戶規模，但目標一定要做中大型客戶

剛才已經說，SaaS企業的產品是一個周期性的事情，那麽怎麽樣保證SaaS企業能盈利及健康的發展呢？

我們AA投資認為SaaS企業要發展有兩個任務（因為SaaS沒法從新客戶那里獲得利潤，Salesforce用戶每年保持40%以上增長是其成功的關鍵）：

所以一：做出一款好用的產品，並且不斷增加新的模塊滿足更大型客戶或者客戶其他部門的需求；

二：建立完善數據化銷售運營體系；這才是SaaS企業健康發展的標準。

前幾年的時候有像大多投資創業的項目在為小微型企業服務，但是現在市場才普遍認為中大型客戶是成功的關鍵。我們認為大約95%的成功企業最終是服務中大型客戶的，而服務小微企業做大上市的也會有，但是數量要少的多。其實每一個企業的成長路徑是不一樣的，終極目標肯定是做大客戶。因為剛開始做SaaS的公司，大公司不一定買你單。所以是不同的路徑。

比如說Udesk這樣的產品，一個功能一個功能的做，做到了一定的程度，從只能服務APP，到多渠道，微博、微信、郵件、IM，電話都做完，然後你再做工單、知識庫、智能客服機器人，再做更複雜的後臺的管理系統和數據分析，然後才能服務大型的客戶。對應的客戶規模，平均客單價都在這兩年大幅提升。

還有一種呢，比如像我們投的繹維，它們的前十個客戶，幾乎一水都是五百強。如果把我們要做的完整產品定義為50個功能點，在真正服務客戶之前我們只做出來了5個最基礎的功能。但是一般客戶都需要10多個功能才願意購買和使用。這時候我們就給客戶提出可以“定制”化開發，但實際上我們定制化的都是產品規劃中的50個功能之中的，而計劃外的定制要求我們一概不接受。這樣做完了7，8個客戶的“定制化”需求之後，實際上我們已經做出了30個功能點了，也已經抽取出來了標準化的產品。剩下的20個再不斷的開發叠代，碰上有客戶需求到還沒有做出來的功能點，我們再去“定制”嘛。創業公司要分清楚普遍客戶的核心功能，那麽才能結合“定制”化出去大殺一片。“定制”的好處還能夠提高銷售價格，降低研發成本。

所以創業公司一定要能夠把握好標準化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能，學會拒單。

這是兩個不同的路徑，一個是從非標的定制化里邊抽取一個標準化的產品，另外一種是說一個一個功能的疊加，從小做到大，這是不一樣的。但是終極來講的話，SaaS企業一定要以服務中大型的客戶為主。

另外上文所說，從銷售線索到電話約見、銷售機會判斷與售前，簽約，客戶服務，續約，增購，每一個環節都需要SaaS公司有意識的記錄並且優化其中的轉化率，整個流程就是客戶成功體系。研發的部分對於SaaS的公司也可以實現數據化的運營管理。完美的情況是打開內部系統，看一遍所有的數據就已經知道哪個部門、那個人做的好不好，未來3－6個月的銷售預期情況，新功能模塊上線的使用率，流暢度，甚至公司內部誰可以升職加薪，誰要接受批評都可以一眼看到。這里說的很簡單，但是真正建立起來這樣的一條運營管理習慣和調整的方法機制，往往需要幾年的磨合時間。

企業服務的投資與王者榮耀

前一段時間有很多人問我，之前並沒有IT公司的工作經驗，如何快速的學習了解一個行業進行投資。我沒有正面的回答，反而講了一個有趣的小故事。

由於做早期投資是一個異常苦逼的事情，每天要見大量人開會，不斷的看新項目，幫助已投資的企業挖人，找客戶，找融資，還要每一兩年去募集新的基金，和現有的LP定期溝通。所以時間安排非常緊張，比創業公司996的生活更累一些。而往往每周總有時候媳婦會打電話要求陪打個羽毛球啊，去看個電影的情況。最開始為了讓媳婦減少點騷擾的時間，我給她建議去玩王者榮耀。

不出意外，果然媳婦比較上癮，不過兩三周以後新的問題就來了，媳婦白銀就打不上去了，要求我教她玩帶她一起排位。這也教育了我投機取巧是不行的，該陪家人還是要陪的。結果呢是從第一次玩計算，一個月的時間我打上了鉆石，把我媳婦帶到了鉑金段位。

如何快速的學習掌握遊戲的技巧和做投資是有很多的共通之處的。

第一周的時間在每天上下班打車的路上，我會花時間先看社區中的攻略，英雄的勝率榜單，和比賽的視頻。在幾十個的英雄之中一定有些是操作簡單適合新手的，有些適合團隊作戰，勝率有高低的。就如同創業投資的領域一樣，雖然都是做SaaS，但是有些行業的做的好可以支撐一個公司上市，而還有些再努力銷售額達到幾百萬幾千萬就會遇到瓶頸。

看攻略看視頻就好比去看美國的已經成熟的公司發展的歷程，失敗的公司失敗的原因，因為美國的SaaS公司總體還是領先我們5年的時間的，前人走過的路趟過的坑不去學習那是犯傻的行為。

還有一些論壇的帖子會告訴我們一些基本的邏輯框架，水平不高的時候別去對面的野區浪，這是一個推塔的遊戲而不是殺人的遊戲，推塔的其中一個重要因素就是控制兵線，和其他對戰遊戲不同的是,沒有兵線是很難推掉對方水晶取得勝利的。

做企業服務的創業投資也是一樣，那些去投免費的產品，雖然找了阿里的幾百萬銷售高手但是去做傳統行業大客戶銷售，這種行為就好比一個坦克天天追著對面想殺人一樣。超出了常識邏輯的事情幾乎都說很難成功的。

到了第二周，S7賽季選擇了新的英雄花木蘭開始上手練，原因是新重做的強勢英雄，勝率奇高，帶動全場。上手玩了兩三天以後，找到好友里面級別最高的王者段位朋友去再次請教一些操作的技巧。在決定做企業服務的投資以後，我也有意識的去結交拜訪了很多外企IEO，國內金蝶用友中軟東軟等大型軟件公司的高管和不同行業的CIO朋友，這樣才能夠迅速的結交人脈，接觸到優質的這個行業的創業者，在2013年幾乎國內的天使投資人都在布局BAT資源的時候我選擇了IOE。

同樣玩遊戲也一樣，到達一定的階段單排雙排難上分，就要有一批靠譜的隊友和同盟者，這樣才能遜色達到上分的目的。我們的LP包括了君聯資本和多位一線VC的合夥人，各大軟件公司的高管，CIO，軟件行業的代理渠道商老大個人投資，這些LP都是我們打排位的最佳隊友。

第三周開始，周末和晚上帶著媳婦玩一玩，同時關鍵的失誤局打完以後看一遍回放，找找問題。除了自己主要玩的英雄之外也要看看其他的英雄都是什麽技能，做到知己知彼。同比做投資，沒有一個企業是相同的，創業和投資都是處於不斷變化之中，不斷的review，調整自己看問題的角度，總結每一個企業做的好的不好的因素，這樣才能長久的在激烈的競爭環境中存活和發展。

到了第四周，上鉆石，把媳婦的水平也帶出來了，我就可以逍遙做投資去了。

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投資人看2B | BOSS直聘投資人：垂直化、提高效率、職業成長，人力資源未來3大方向

B2B圈 2017-07-21 14:29

「投資人看2B」是B2B圈的全新欄目。我們尋訪行業內最具話語權投資人，繪制他們眼中的2B格局。不止於記錄，更註重內容的提煉升華、歸結整理；不止於采訪，更註重新欣價值的挖掘與分享。專業、全面、具備實際意義是我們的欄目原則，希望可以讓每一位讀者都收獲有助於成長與提升的內容。

以下為「投資人看2B」第001篇

近日，阿里雲發布報告，報告指出人力資源是中國SaaS市場增長潛力最大的領域之一。人力資源真的成了企業服務的風口？人力資源還有哪些機會？日前，B2B圈（ID：b2bcyj）就這些問題與華映資本合夥人章高男聊了聊。

作為BOSS直聘C1輪領投方投資人，章高男擁有4年的風險投資經驗，專註於企業服務等領域的投資。除了BOSS直聘，他還投出了冠勇科技、愛拼機、地推吧、聚財村等優秀toB公司。在這篇文章中，章高男詳述了他的投資理念、投資BOSS直聘的邏輯，以及預測了人力資源未來發展的3大方向，希望能給你有所啟發。

口述 | 章高男

整理 | 常皓靖

來源 | B2B圈（ID：b2bcyj）

華映資本投企業服務的邏輯

我重點關註企業服務兩大方向，一是人力資源，二是數據。不管任何行業，這兩個方向都是高頻剛需。

企業服務包括很多領域，如果從場景的應用角度劃分，包括企業內部培訓、財務、法律、協同、差旅等。判斷場景式的項目，我會分析它是廣而淺，還是窄而深。廣而淺用戶基數大，但粘度和忠誠度相對較弱。窄而深往往跟垂直行業相關，用戶規模有一定天花板，但用戶粘度和使用時長較高

另外從應用的角度劃分，分為幫企業賺錢和幫企業省錢的。

幫企業賺錢的公司，肯定和企業的經營業務相關，相對垂直、門檻更高。看這種標的，第一，我會看創始人對企業業務懂不懂，是不是這個領域的行家。往往這種標的客戶不會太多，因為真正賺錢的企業有頭部效應，屬於窄而深的公司類型。

第二，我會看企業是否有門檻，這些公司往往都有門檻，如果沒有門檻誰都能賺錢，說明可能根本就賺不了錢；能夠真正賺到錢的，說明錢不容易賺，但是回報率會很高。

圖為華映資本被投企業的匯總

幫企業省錢的公司，提供的是所有企業都適用的服務，比如節稅、社保等。

幫企業賺錢的邏輯是：企業賺越多的錢，你就賺越多的錢。因為你幫他賺了錢，他願意跟你分錢。而幫企業省錢邏輯則又不同：每個企業的天花板是固定的，要幫企業按量去省。由於這類公司並不與企業核心業務結合，替代成本較低，所以做這樣的服務千萬不能只拿幾十單，這肯定養活不了公司。另外，產品標準化程度一定要夠，如果有上萬家客戶，你能不能伺候得過來？總體上幫企業省錢的公司，需要服務好，提供服務的效率高，標準化能力強，產能也要跟得上。

“簡歷不是這個時代的稀缺因子”

華映資本投企業服務之初，我們想對人力資源做基本面的布局，於是便投了具備入口級屬性的BOSS直聘。當時，我研究了一天BOSS直聘後，就決定投資。因為它是一個剛需產品，並且做的是未來的事。

BOSS直聘的產品好就好在，它做的是信息溝通、人員篩選的工作，不賺中介和撮合的錢。

招聘是雙向選擇，BOSS直聘站在了一個相對公平的位置，讓雙方都能夠產生價值，並且在線上就能夠達成很多共識。

另外，BOSS直聘有一個幾十人組成的算法團隊，在精準匹配方面做得不錯：對求職者來講，給你推薦職位；對企業來講，給他推薦候選人。

毋庸置疑的是，賣簡歷的時代已經過去了，簡歷不是這個時代的稀缺因子。招聘服務的本質要求是提高篩選效率，簡化中間環節。

在我看來，大部分已經成為平臺的人力資源公司，都在取巧、在找最簡單的賺錢方式。難道不應該敢於做點苦活，敢於做真正有挑戰的事情嗎？能不能把面試速度提升一個檔次，做到面試2、3個人，就能達成一個deal？這對雙方來講，才是好事。

人力資源未來3大方向

人力資源的核心，一是提高效率，二是職業成長，這是未來的方向，誰能做到這兩點，誰就有機會。另外，現在切入平臺會很難，垂直領域機會更大。下面我分別談談：

第一，提高效率。

在我看來，面試效率急需提高，誰能真正提高面試效率，誰就有機會走出來。

今天的招聘方式真的很浪費時間，未來絕對有提升的機會。未來的招聘方式，肯定會更好、更有效、更精準地匹配，要想做到這點，有很多挑戰，比如求職者的能力如何在面試之前就讓面試者有客觀的判斷？做到這點核心是供求雙方匹配的精準度，這是技術挑戰。另外產品和運營的服務能力也很重要，要了解不同企業和候選人背後的心理，針對不同的需求提供各種針對性的服務。

第二，職業成長。

職業成長市場很大，假如每個C端用戶向平臺付1000元，輕輕松松就有幾十個億。仔細看一下LinkedIn的財報，職業成長這塊的收入每年環比增長都超過100%。

一個不容忽視的事實是，每個人都想未來有發展，但怎麽發展，很多人卻不清楚。找人和培養人，未來的結構會越來越緊密。因為找人是意象萬千的行為，但人還要職業成長，需要有人對你進行關懷。

那麽，怎麽能通過職業成長賺錢呢？舉個例子，假如你剛入職兩年，沒有那麽清晰的目標規劃， 如果平臺主動告訴你跟你年齡和起點差不多，兩年之後發展比你好的人在做什麽，你肯定會有興趣看，認為這是一種關懷。因為平臺在告訴你一個可以夠得著的目標，並且別人這麽做成功了。如果你對這個目標有興趣，平臺能夠再進一步告訴你跟目標的差距，這塊的機會就更多了。

第三，垂直化。

如果現在有創業者想做人力資源方向的創業，我個人認為橫向做成平臺的機會難度很大了； 往垂直領域縱向走，比如做兼職招聘、外包人員招聘，機會可能更大。

做垂直領域的招聘平臺，有兩點需要註意的：一是必須落地，利用線上線下的手段去提高效率，如果不落地，就沒有什麽大的機會；二是必須要能成交。解決企業招聘的痛點就是解決批量化或解決及時性的問題。數據和供應量如果都能滿足，就有機會。當然這里指在某一個行業的機會，全行業都滿足這個事太難。所以，從垂直行業切入， 利用這個行業的競爭優勢，再加上跟平臺深入合作，線上線下結合可能是更好的方式。

BOSS直聘本身具有平臺屬性，如果能發現一些跟平臺相配合的人力資源項目，我會認真考慮。例如海外招聘，如果有人了解海外的用戶，線上線下有各種各樣的活動，知道這幫用戶的精準需求，BOSS直聘可以精準挑選出來他的場景和用戶人群，這樣就可以駕馭一個很大的市場。

人力資源是企業服務最大的細分子類，去年全球14%的企業服務投資跟人力資源相關，相信未來一定會湧現出更好的項目。

▪本系列B2B圈原創，作者常皓靖（微信：changhaojing），加入B2B圈VIP交流圈，請加2B小編微信（YSX167348）.

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神州易橋彭聰：2B共享經濟，人才共享是個萬億級生意

四郎 2017-11-20 17:12

共享經濟，已經在2C（消費）互聯網領域大行其道。從Airbnb，Uber，一直到滴滴、摩拜、ofo，催生了諸多潛力超100億估值的公司。從共享交通工具，到共享空間，甚至共享兒童玩具，下一個共享經濟的熱點將在哪里？

“共享人，共享職業群體，把更多人才的精力釋放出來，形成更多的剩余價值。”在神州易橋董事長彭聰看來，人力資本必將成為共享經濟的下一個熱點。

李克強總理說，中國有1.7億受過高等教育和專業技能培訓的人才，世界總量第一的人力資源是中國發展的最大“金礦”。

中國經濟未來發展的最大潛力在於人力和人才資源。如今的中國已經進入中等收入國家，中高端人才比例大幅增加，勞動力成本也在不斷提高。中國的經濟發展已經從之前的“人口紅利”向著“人才紅利”轉變。人才成為創新的根基，加強人才活力，依靠人才紅利成為企業適應和引領新常態的一條重要途徑。近幾年，通過簡政放權等各項改革，鼓勵創新創業的環境不斷改善，人才紅利持續釋放，就業壓力不斷緩解。

2017年10月，人力資源社會保障部印發《人力資源服務業發展行動計劃》。《行動計劃》指出：到2020年，人力資源服務產業規模將達到2萬億元，培育形成100家左右在全國具有示範引領作用的行業領軍企業。

神州易橋信息服務股份有限公司（股票代碼000606）致力於為企業提供商務服務、營銷服務和金融服務。2017年，人力資本服務是神州易橋著重發力的領域。神州易橋在上百個城市和地區，開設了數千家“神州順利辦”線下門店運營中心，神州順利辦整合企業級服務上遊的專業人才和資源，為企業主提供財務、法務服務等超過400個SKU（服務品類）的服務。神州順利辦目前服務於數百萬企業，對於企業主，像水電煤一樣即取即用，可依賴。而這種類似鏈家的門店模式，讓專業人才得以更高效地為企業主提供服務。

中國如今有9000萬企業主體，存在著數千萬創業者，這個群體每天都要應對各種財稅務、金融法務、政府、人力資本才等問題，這些是企業發展所需要面臨的剛需服務。急需要服務的。例如，以前的經濟領域的律師、中高端會計師、咨詢師，企業要付出高額的成本才能請到，而且服務不持續，沒有保障，換人又得重新開始，效率低下、成本高。而這些人才，現在都入駐在神州順利辦。企業服務專業人才成為了神州易橋平臺中的共享資源。

企業如果有法律問題，不用再上百度搜索一堆廣告中找律師、不用再托朋友關系，直接去神州順利辦就能得到很好的解決，而且對於企業神州順利辦都會建立“服務檔案”，保證服務的連續性。

而會計師、咨詢師律師、會計師等專業人才入駐神州順利辦，則可以借助神州易橋的後端數據、流量、客戶檔案資源，一個月服務數百家企業，是之前效率的數倍，把自己的價值最大化，每個客戶收取的費用可能比之前低了，但是整體收入卻高了很多，而且更有效率了。這樣一來，神州易橋搭建的2B共享經濟平臺，通過整合專業人才的模式，為B端企業主提供服務，企業的成本降低了，服務更高效了，專業人才的收入也更高了。

彭聰認為：“未來企業，只是核心員工是企業員工。”彭聰是個畫面感很強的人，在他看來，未來企業更像優盤一樣可插拔的組織結構。“對於順利辦而言我們就是最大的平臺，未來可以設立一個上百萬人的人力資源庫或自由職業者庫。對他的員工進行支撐，像招聘、所得稅、五險一金或者軟性的企業文化輸出等等。這樣，對企業主而言，既可以降低成本、控制風險、解放精力，又能保證企業合法、合規地經營。”

“在過去30年經濟高速發展的過程中，包括土地、廠房在內的有形生產資源漸漸喪失了它們原本的含義。而人、服務正在成為未來企業的核心競爭力。神州順利辦正是要孵化未來企業，剝離它們的公共部分，為企業提供集約化服務。因為當商品和資源不再具備稀缺屬性的時候，服務就是未來。”彭聰總結說，“商品的繁榮不代表在商業文明、萬物互聯的今天，一切都在被共享，而我們是共享人，共享職業群體。”

“企業級服務雖然是個辛苦，且寂寞的產業，但是這個產業將產生巨大的價值。”彭聰說，“對於國家層面，中國未來的經濟將由創業創新驅動，而神州易橋等針對企業提供服務的平臺，將產生巨大的社會價值。目前地方園區、管委會、商標局等等部門都在和神州易橋開展業務合作。”

彭聰給神州易橋這個擁有“百城千店、百城萬人”，服務數百萬創業者的平臺設定的目標是：通過神州順利辦的人才共享平臺，讓專業的人才高效對接企業，並為之服務。

人力資源社會保障部印發的《人力資源服務業發展行動計劃》還指出，人力資源服務產業發展發展的基本原則是：市場主導，政府推動；融合創新，集聚發展；促進交流，開放合作。神州易橋順應國家的產業發展計劃，從戰略布局上，神州易橋已經與雲南瑞麗政府簽約，將在瑞麗建設亞洲人力資本服務中心。在2017年11月25日於普陀山召開的中國商務服務大會冬季論壇上，瑞麗政府神州易橋將與神州易橋瑞麗政府正式啟動亞洲人力資本服務中心的建設。

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