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互聯網業務負責人離職 華為電商渠道建設受挫

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-6/0MNDE1XzQ0ODM0Mw.html

初次嘗試電子商務的華為，似乎缺少了一個美好的開始。

記者昨日獲悉，作為華為電商業務的負責人朱波，已在近日離開華為。據消息人士稱，朱波的下一站是孵化器項目，為此廣州市某區政府已經劃撥了接近1個億的款項。

「從華為公司整體來看，互聯網離它的核心業務確實太遠，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯網經驗，也很難從根本上改變現狀。」資深互聯網人士龔文祥對本報表示。

作為華為花大力氣從外界引進的高管，朱波在互聯網業務上被寄予厚望。此前，他曾經創立NeTrue通信公司並將其運作上市，並在之後創辦了移動搜索公司Cgogo。

加入華為之後，朱波的工作主要集中在業務和軟件產品線上，啟動了「天天瀏覽器」手機瀏覽器項目和「數據銀行」，這些看上去有些「不務正業」的項目和以往華為所擅長的不太一樣，客戶從運營商和設備商轉向了終端消費者。

「其實還是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案。」據內部人士透露，因為對互聯網業務意見不統一，朱波在進入公司後很多工作都無法開展，開始一半的項目常常會無故叫停。

「這讓朱總也很鬱悶，但是公司的主業畢竟不是互聯網。」一位華為內部員工對記者表示。

20多年構建的龐大B2B架構，也讓華為終端業務在向B2C轉型過程中面臨巨大挑戰。

2010年10月，已經看到電信設備市場天花板的華為決定啟動多元化。從「云計算」技術戰略演化為「云管端」技術戰略。任正非在當年表示，「華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元。」

據華為內部人士透露，也就是從那時候開始，終端事業部的地位才開始提高，互聯網事業部也加入進來。「公司對互聯網的態度變得積極起來。」

今年3月18日，華為電子商城正式上線，作為華為終端的負責人，余承東表示華為進入電商渠道是華為終端銷售渠道建設的關鍵性舉措，並且將在今年加大拓展電子渠道和在電子商務領域的投入。

余承東稱，除了華為電子商城，華為還將與京東、噹噹等電商渠道加強合作，在電商渠道銷售部分華為終端產品。在天貓商城中，記者看到華為商城旗艦店的累計的訪問數已達8553580次。

但事實上，在華為官網的界面上，記者看到的產品數量並不多。記者注意到，Honor榮耀U8860手機的價格已經從上線初期的2499元下調到1799元，不到3個月的時間下調了700元。

「華為的電商平台起色不大。」龔文祥告訴記者，在市場定位上，華為希望用網絡傳播拉動銷售，但互聯網的操作方式和華為以往的企業基因有很大的衝突，過往過於依賴運營商的華為，在公開渠道上幾乎沒有優勢。

據其介紹，朱波曾經希望引入外部資本，將互聯網業務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵，但這些想法都沒有能夠實現。

龔文祥表示，華為雖然實力雄厚，但是過去並沒有這方面的經驗，也沒有與這種渠道打交道的經驗，如果真的想把電子商務做好，必須從華為的母體中獨立出來。

華為「注血」互聯網：「小學生」的方法論

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/01/228987.html

兩年前，當華為以全球第二大電信設備商的身份，跳進手機的舞池，與蘋果、三星、HTC等手機廠商較量身段時，外界不乏疑慮。

如今，手機之戰正酣，華為又吹響了另一場角鬥的衝鋒號。今年上半年，原隸屬於華為軟件公司的互聯網業務部，升級成為大華為的二級部門，與終端公司、海思消費者芯片等一起整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。

近日，華為消費者業務集團CEO余承東通過微博透露，從今年7月開始，華為的天天聊、天天瀏覽器、天天電話、天天秀等天天系列互聯網產品，將隨華為手機新系統界面Emotion UI一起陸續呈現給消費者。這將是華為互聯網產品的首次集體亮相。

「華為在互聯網領域還是小學生。」對於華為的互聯網業務，余承東在一次移動互聯網論壇中如此自謙地表示。此前在微博上，余承東對華為的手機業務從來都是當仁不讓。

外界關心「小學生」能否長大成才，也擔憂其B2B思維會否對華為更加跨界的互聯網業務形成掣肘?

而讓華為互聯網業務問號揮之不去的是華為互聯網業務總裁朱波的離職。今年5月，一手組建起華為互聯網團隊的朱波，結束了4年華為職業生涯，投身風投行業，剛剛在廣州創辦了創業孵化機構——創新谷。

「這是外界的誤讀，華為的互聯網方向不受影響。」華為互聯網業務骨幹之一、天天聊產品總監尹欣如此回應本報記者，「對於華為人來說，吹了衝鋒號，就要往前衝。」

終端云佈局

對於朱波的離職，一位華為內部人士用「感恩和遺憾」來形容：遺憾在於，華為互聯網少了一份力量;感恩在於，朱波在華為的四年，為其互聯網業務帶來了「一道亮麗的風景」。

其實，華為很早就開始了對互聯網的研究，但很長的一段時間內是為運營商提供服務和諮詢，就像華為的智能手機業務也是始於為運營商定製。

2008年，有多次通信和移動互聯網創業經歷的朱波加盟華為，開始逐步規劃開發面向個人消費者的互聯網產品。在此過程中，華為成立了互聯網業務部，歸屬華為軟件公司，但一直保持很大的獨立性運作。今年上半年，華為互聯網業務部併入新成立的消費者BG，並改名為終端云業務部。

按照華為內部的規劃，終端云業務部的功能主要有兩個：一是增強華為手機終端產品的市場競爭能力;二是延長華為終端在用戶手中的使用週期。

截至目前，這個部門的員工數已經超過1000人，儘管這在總員工超過14萬人的華為內部，並不算多，但已相當於一個中等互聯網企業的規模。朱波離職後，華為終端云業務部負責人由原華為軟件副總裁黃冀接任。

從業務佈局來看，華為終端云業務部主要分成兩大塊：一是精品應用;二是云平台。

精品應用涵括了主要移動互聯網應用，包括華為網盤(云存儲)、天天瀏覽器、天天聊(類似於蘋果iMessage)、天天電話(類似於蘋果 Facetime)、天天記事(類似於Evernote)、天天秀等。這部分的人員規模在200-300人，比如天天聊目前的團隊就在60人左右。

用人更多的則是云平台，人員規模在800人左右，包括智匯云開放平台(類似於蘋果App Stroe)，以及與之相關的廣告、支付、Push、華為ID等公共平台服務。華為希望借助這個平台與產業鏈進行廣泛的合作。

「目前，華為在互聯網上還處於摸索階段，投入方向比較多，由於是戰略性業務，在資源上會比較有保障。」一位華為內部人士說。

避開企鵝

華為在系統設備業務上經過了十多年的摸爬滾打，才有了今天全球前二的地位。至於互聯網業務，用華為天天聊產品總監尹欣的話來說，「至少目前還是處於跟隨的狀態」。

以天天聊為例，其原型就是國外的Kik類應用。2010年11月，一款名為「Kik Messenger」的即時通訊軟件在蘋果App Store和Android Market上線，儘管不能發送照片或附件，卻在上線15日內獲得了超過100萬用戶，迅速在歐美市場躥紅。

尹欣向記者透露，華為在那時候就開始考慮如何跟進的問題，「儘管是跟隨，也不能沒有自己的想法」。

他認為，與互聯網企業通行的試錯模式相比，華為長期服務電信運營商帶來的基因就是，「規劃好，再實施」。

擺在華為面前的樣本有兩個：米聊和微信。「當時我們的判斷是，米聊很難成功。」尹欣說，這兩者都是在移動互聯網上對社交關係的重構，但從零開始的米聊沒辦法與擁有數以QQ用戶規模的騰訊競爭，「QQ好友很容易導過來」。

這種情況下，米聊成功的可能性就只能取決於體量龐大的企鵝帝國的反應速度。但結果是，騰訊反應迅速，而且比業界預期的還要快。今年4月，騰訊微信的用戶數已經突破了一個億。

「要避免與騰訊競爭。」尹欣對記者表示，出於差異化和自身資源的考慮，華為天天聊採取的是與傳統手機短信相融合的模式，「借助手機通訊錄聯繫人，只要有對方的手機號，就可以給其發即時消息，形式包括文字、語音、圖片以及視頻等」。

與微信、米聊等只能通過IP形式發送網絡消息不同，天天聊在此基礎上疊加了短信功能，如果對方不是天天聊用戶或者不能手機上網，消息將會通過普通短信的方式發出。當然，作為一款社交工具，天天聊還設計了圈子功能。

目前，天天聊的用戶過百萬。尹欣透露，其短期目標是，到今年年底實現用戶超千萬。除了安智市場、應用匯等公開Android應用商店推廣外，華為自身智能手機的內置也是一個重要的渠道。根據華為財報，2011年，其智能手機銷量約2000萬部。

在面向海外市場的一些華為智能手機中，天天聊會取代其中的短信模塊，也不排除會與運營商套餐捆綁的形式進行收費。

「短信在一些海外市場並沒有中國這麼普及性的應用，ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值並不高，也不是主營業務。」用天天聊來替代短信模塊，有助於提高運營商的ARPU值。

同時，在運營商日益擔心管道化的當下，這樣的合作也有助於其抵禦來自Kik類應用的蠶食，延長短信這一應用的生命週期。

尹欣坦承，天天聊在中國市場超越微信的難度相當大，但從全球市場來看，由於華為智能手機的全球性運營，擁有微信難以企及的渠道優勢。

互聯網基因追問

「所謂的互聯網基因不是一成不變的，也不是不可踰越的障礙。」對於外界關於華為能不能做好互聯網的疑問，尹欣如此回應。

有華為內部人士對記者表示，互聯網企業有很多優勢，比如與消費者用戶的聯繫更加緊密，有股票、期權等一系列激勵機制。與之相比，華為長期從事系統設備業務，可能離消費者用戶遠一些，激勵機制也還限於華為母體的範圍之內。

但尹欣強調，這些都是可以學習的，「只要決策層下決心，學起來只不過是時間問題」。而在這個前提之下，就是人和錢的問題。他認為，這些對華為都不是問題。

一位華為人士反問道：「你看騰訊，有多少人是華為去的，包括中高層?」一個可資參考的事實是，在今年5月騰訊組織架構調整後建立的六大事業群中，出 任騰訊集團首席運營官並兼任互動娛樂事業群總裁的任宇昕，其在加盟騰訊前就在華為任職。出任騰訊移動互聯網事業群總裁及集團高級執行副總裁的劉成敏，也在 加入騰訊之前任職於華為國內營銷部。「華為人的素質擺在那裡，關鍵是倒空杯的心態。」該人士說。

據尹欣介紹，華為終端云業務部的員工來源比較多元化，有老華為人，有從其他互聯網公司加盟的，也會著力補充「一張白紙，有著原始感覺」的應屆畢業生。

「華為不會燒錢，但會不吝投入。」尹欣說，對於重點戰略性業務，華為一貫是堅持長期持續投入，「比如過去在WCDMA領域，也是堅持了八九年，才開始有規模效益」。

對於當前移動互聯網盈利模式受限的問題，尹欣認為，這主要還是規模不足，包括移動互聯網的用戶量還不成規模，電信運營商的帶寬成本和資費限制，以及適合移動互聯網的大屏、高性能智能手機還在普及之中，而「未來這些問題解決之後，盈利模式會水到渠成」。

從網路跨足手機業 半年狂銷三百萬支 小米科技雷軍 撂倒華為、宏達電的關鍵

2012-7-23  TWM

網路產業出身的雷軍，打著蘋果供應鏈製造，價格只有蘋果的一半，半年內，讓小米科技單一款手機在中國熱銷三百萬支，連中國第一品牌華為都追不上。 更遑論台灣品牌宏達電了，到底雷軍如何辦到？ 撰文‧翁書婷 上周，台灣科技業最熱門的話題人物，就是小米科技創辦人「中國賈伯斯」雷軍。 星期四的晚間，暑氣熾熱難忍，但到台灣訪問的雷軍，心情卻興奮無比。一來是至上個月成立甫兩年的小米科技，進行第三輪募資，規模超乎預期，達到二．一六億 美元，換算小米科技市值將近四十億美元；二來，上半年結算後，在中國單靠一款手機，就讓銷量衝破三百萬支，以智慧型手機排名來說，不僅把中國第一品牌華為 甩在後頭，更直追蘋果、三星，而宏達電手機的市占才剛剛登上第八大。 「這個紀錄是我們原本預估的十倍以上。」雷軍開心之情，全寫在臉上，為順利達到今年六百萬支手機的銷售目標，鞏固供應鏈成了首要任務，讓雷軍這趟台灣行，格外重要，因小米就是標榜「採用蘋果供應鏈」，但價格只要一半。 在台灣，雷軍的名氣不算大，但在大陸網路業，他可稱得上是響叮噹的一號人物。從金山軟件起家，創辦卓越網、投資凡客誠品等電子商務事業，都有不錯成績，但雷軍卻不以此自滿，他還要攀上更高峰，就是成為中國的蘋果！ 關鍵一： 每周更新 活化作業系統穿著深藍色ＰＯＬＯ衫、牛仔褲，整齊的頭髮，十足的斯文書卷氣，雷軍說起話來有條有理，可是，他做的事業，卻很不同於他的外表。雷軍的企圖心很強，選用蘋果供應鏈，打出高品質手機，但價格卻不到iPhone的一半。 聽起來很像是幾年前，深圳華強北路那些山寨廠們，做的山寨蘋果、橘子機，那你就太小看雷軍的野心了。端出與蘋果iPhone相同的硬體品質，價格卻低得驚 人，對比蘋果賣一支iPhone，賺進五五％的利潤，雷軍賣一支小米機，卻只賺兩百人民幣，利潤一○％，「我不靠手機硬體賺錢。」雷軍話裡聽不出一絲猶 豫，取而代之的是堅定。 這樣能成功嗎？多數人都有著相同的疑問。賣手機卻不從硬體賺錢，雷軍看得更遠，「Google、亞馬遜的成功，那才是他要的。」觀察雷軍已久的業內人士直言，賣手機賺不了幾個錢，但軟體、服務、人流，這才是雷軍賺錢的來源。 只是，一家成立才二年的公司，如何養出千萬人流，讓華為害怕？讓宏達電望塵莫及？他有什麼祕密招數嗎？ 雷軍分享了這樣的一個故事，「很久以前，我遇到諾基亞的一位副總，很開心地和他分享了很多我對手機設計的看法，不過，我想他轉身就忘了。其實宏達電、 三星、蘋果也是一樣，你的意見他們會聽嗎？不會，但小米會，而且還是你說了算！」從網路起家，雷軍太了解消費者行為，消費者是片刻不能等的，只要網站上有 一處功能不好用，消費者意見就會蜂擁而至，所以臉書每天都在更新功能、Google時常有新介面，但顯然手機大廠們，並未領悟這個道理。 因此，雷軍反向操作，從使用者意見出發，每周舉辦網路論壇投票，把重要意見更新至手機作業系統。「你每周都會發現小米機不一樣了，我們每周更新，不好的功能就淘汰，這個作業系統是活的。」他說。 關鍵二： 利用社群 養出百萬「米粉」雷軍很聰明，要打造自己的作業系統不容易，小米機用Android當基底，卻不斷做更新，不管是淘汰使用者抱怨的功能，或是增加微博、 ＱＱ等大陸用的軟體，把大陸的消費者成功綁在小米機上，讓他們一個個成為「米粉」（編按：指小米機的粉絲）。 就像大陸崇尚蘋果的人，叫作「果粉」；雷軍很清楚，小米機要長久，也得有一票忠實的「米粉」支持。為了讓消費者黏在小米機上，雷軍不只籌辦小米機特有的網路論壇，還舉辦各式行銷活動、發行網路雜誌，讓「米粉」們隨時都有新話題。 「這些『米粉』其實是網路的意見領袖，影響力很大。」雷軍要「米粉」就像病毒傳播般，先侵入核心，再擴散到周圍。這樣的營運方式，看在軟體產業分析師眼 中，「說穿了，雷軍是用經營網路的方式，在賣手機，在網路世界裡，擁有人流的人，才是贏家。」所以，雷軍不用靠硬體賺錢，養出百萬「米粉」支持小米機，源 源不絕的人流湧進，金流也將跟著來。難怪不管是國際大廠安謀（ＡＲＭ）、高通，抑或是負責製造的台廠富士康、宸鴻，都緊抓雷軍不放，他們太清楚，小米引領 的一場新革命，才正要展開。 雷軍 出生：1969年 現職：小米科技董事長兼CEO 經歷：優視科技董事長、金山軟件董事長 學歷：武漢大學計算機系

任正非的管理哲學與華為的成長邏輯

http://www.yicai.com/news/2012/08/1969734.html
企業的假設來自於企業創始者的假設，任正非的管理思想背後的基本假設是什麼?他是怎樣管理華為的?在管理華為背後的動機和假設是什麼?

任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系？任正非的基本管理哲學體系是什麼？企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想，管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒？企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握，「在商言商」就是回歸常識，回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質，那麼他就會變成機會主義，機會主義是沒有未來的，機會主義可以賺錢，但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘，商業本質就是一些嘗試，一些樸素的嘗試，一些基本的底線，規則和範式。「真理都是赤裸裸的」，探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟道，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。

是什麼驅動了華為的成功？是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動全體員工奮鬥，是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3：1」，精神是3，物質是1，精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼？是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮，每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下，發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論，華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些？提煉出來大致有這麼幾個：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一 個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織， 他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。

開放

華為過去就是一個黑寡婦 的形象，華為的合作者沒有一個有好下場，這樣只會帶來越來越的敵人，不會帶來同盟者，怎麼解決開放問題，任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」：「深淘灘」，強化管理，挖掘潛力，一個企業不是靠規模，靠物質投入來實現高增長，而是靠人均效率的持續增長，人均效率是個對標，華為人均效率 的持續提高，衡量指標就是對標，和別人還有差距，但是這個差距大大拉小，就是深淘灘，挖掘自己；「低作堰」，不到處建攔水壩，把利潤和供應商利益相關者給 予分享，形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭，而不是一個個體企業的競爭，允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見，有些 意見在目前可能是歪教邪說，未來可能就是正確的，這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略，這個牛糞，可以是華為的牛糞，也可以是別的牛糞， 不封閉起來自娛自樂搞創新，這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功，市場成功的評價標準是客戶需求，華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不 動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構，就是一個耗散結構，有能量一定要把它消耗掉，使我們自己獲得一個新生。如果不能開放，這個組織就沒有能量交換，就缺乏活力。

妥協

任正非最欣賞的領袖是拉賓，他覺得沙龍是一個政客，拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平，必要時妥協，保持清靜理性的頭腦，保持弱者的姿 態至關重要，該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心，這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，通過爭吵，通過妥協，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成 功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

灰度

做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性，理解人性其實很難的，任正非對人性的管理，是一個很大尺度上的把握，它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點，都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，鑑於黑和白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向，來自於灰度，來自於妥協，來自於寬容，我們常常說，一個領導人重要的素質，是方向和節奏，他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的，從組織的運作，不管是公共組織，還是企業組織都是在走極端，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白，衝向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術，學會寬容，保持 開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中，到處都充滿的灰度，我們尊重員工，但要集體奮鬥，華為的很多做法，都是先拉到一個端，然後再拉回來，最後形成閉合，絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此，中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。

自我批判

自我批判是華為核心價值觀之一，是華為的傳統。正是這種傳統，使華為從只有七八個人的時候那股勁，到13萬人還保持當年那股勁，華為當年那股勁，一 直由七八個人傳承到十三萬人，那股激情，那股玩命精神，沒衰落，這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理，講變革，講管理公司，用一個不恰當的比喻，鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭，而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到，自我 批判對於一個公司的發展，有多麼重要，但是很多企業沒有領悟到，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求， 就不會密切的關注並學習同行的優點，就會現以自我為中心，必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來，我們要 不斷的自我批判，不斷的進步，都要自我批判，世界是在永恆的否定之否定中發展的，自我批判不是為而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設為批 判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升，只有犧牲精神的人，才有可能成為將軍，只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具，來鍛鍊隊伍，來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號，不是一種提倡，而是一種制度規定。

「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學，「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證，是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展？其實也是一種哲學思維，植根於廣大骨幹的心中，這就是以「客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的文化，並不是什麼背景，也不是 什麼上帝，華為人就因為一直相信真理，並為之努力奮鬥。當以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥的價值評價體系，不斷循環運轉，並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢，逐漸就脫離了具體的人，形成了一種形勢一種機制，作為一種文化一直傳遞下去。

以客戶為中心

產品的發展目標以客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設，最後由悟道到建道，變成制度，變化成現實的企業實踐。

以奮鬥者為本

華為強調海盜文化，把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇， 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥，以奮鬥者為本，還有另外一層含義，要給奮鬥者關愛，鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡能打仗的部隊，無一例外都是 長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死，這是中國人的優良傳統，要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗，人人皆可能為之，狹義的腐敗，那種貪污， 那種化公為私，只有少數人有這種機會和這種資源，但是惰怠每一個人都有機會，所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任，就是打造一個中產階層，其中就提到了華為的力量，提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層，一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果，是真正的以奮鬥 者為本，別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果，就是共享。

均衡

最後形成的管理哲學，管理思想的背後，是管理體系和管理機制的構建，最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的，均衡是一種美，均衡是一種 力量，所以我們談華為，談華為你說它哪兒好?哪兒都好，但是哪兒又不好，你說不出這個公司哪兒一方面很厲害，他擅長做什麼，這一方面最好，這一方面超越 誰，要看整體軍情，不管研發、營銷和人力資源，還是倒水的，都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀，值得炫耀，而是形成一個均衡，這種均衡狀 態，是最好的，均衡就是生產力最有效的形態，持續堅持均衡的發展，是推向各種工作的改革和改良，均衡是一種境界，以內部規則的確定，應對外部的不確定性， 在開放妥協和灰度中走向均衡，華為這些年的演變過程，基本上是這麼實現的，它不是追求哪一個最大化，追求哪一個長木板，追求一個獨門的技術，而是實現公司 的整體均衡，這個均衡有和外部的均衡，也包括自身經營管理體系的均衡，那麼這個均衡，實際上形成的是一個平台，就是華為的管理，華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台，同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制，在這個平台上實現平衡。

哲學是很玄妙的，有時我們會覺得離著我們很遠，其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼，寺廟是成功的連鎖行業，不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶，這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產，擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅，消費者自動上門，其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式，具有樸實的價值和權威性。信徒眾多，從乞丐到富豪和政府官員全發自內心，盈利 模式獨特，沒有硬性的消費門檻，卻利潤豐厚，資源佔用量小，遠離城市，信徒趨之若鶩，全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰，信仰是哲學層面的，偉大企業背後總有偉大的管理思想，把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。

醫藥股能出下一個華為嗎？ icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/22236808
中國的未來，唯一最確定的大趨勢就是老齡化。

中國的經濟能否轉型升級成功，根本就是未知數。但是中國人在急劇衰老，卻是板上釘釘了。

那麼這麼龐大的市場能否誕生下一個華為呢，年銷售達到上千億人民幣，利潤超過數百億？

研究了A股，港股這麼多醫藥股，我看中國基本不可能出醫藥界的華為，醫藥界的輝瑞。

華 為的成功，在於天時地利人和。天時不用說了，第一波程控交換機，巨大中華都趕上了，不晚，GSM就沒趕上，晚了，外企跑馬圈地格局定了。好在2000年美 國科技網泡沫破滅，全球運營商陷入困境，通信設備市場容量開始縮減，運營商開始考慮降低成本，而通信設備巨頭也由於市場萎縮開始整合併購，這一切都給中國 的中興華為提供了重新洗牌的機會，那就是利用中國的人力成本打價格戰。雖然中興華為錯了GSM的第一個天時，但是後來GSM的第二春，他們趕上了。從這個 意義上說，天時是有利於中興華為的。地利，不用說了，除了歐美設備商，只有中國有條件了，印度沒有能力。人和，那更不用說，任老闆的遠見，毅力，魄力，財 散人聚，全員持股的理念，在國內都是難有後來者的。

那麼看看現在上市的這些醫藥股呢？

首先看天時。不用說，天時很好。專利藥大量過期，原研企業壓力很大，未來輝瑞之類的巨頭很危險，很可能會重蹈通信巨頭例如阿爾卡特，朗訊，摩托羅拉，諾基亞，西門子，北電網絡等的覆轍。這給中國和印度的低成本仿製藥商一個天大的機遇。

再看地利。比起通信行業，印度的醫藥已經領先中國。所以，地利已經比不上當初的通信行業。

最後看人和。

A股，天士力算是中藥的代表，恆瑞，海正，港股中國生物製藥旗下的正大天晴，可以算是化藥的代表，生物製藥的代表，也就中信國健可以算了，還沒有上市。

看看恆瑞的老闆，還搞了影子公司豪森，很多好藥都是豪森在上，私心如此之重，這是一個成大事的老闆應該做的嗎？

看看海正，國企體制，束手束腳，很多事情根本放不開，雖然基礎條件不錯，但是最終能否發揮好，也是未知之數。

再看看正大天晴，也就是現在國內仿製藥不多，外企沒有開始仿製自己的原創藥，所以競爭不激烈，混得還不錯。以後呢？正大天晴再怎麼樣也還是國企。體制上再怎麼樣無法跟華為比較。

天 士力，比起化藥同行，也許成為巨頭的機會還大一點。但是，人和方面也還差得遠。還有一個問題，中藥現代化，它能否進入美國是個未知數。即使進去了，後續還 有什麼中藥可以推出呢？ 中藥其實大部分藥都是騙人的多，真正有效的也就是心血管等少數領域。心血管類的中藥都大同小異，它總不能各個都搞吧。不可能有那麼多的中藥可以提取單體化 合物來現代化。

老美的巨頭很難找到新的化合物了，天士力就能從中國的中藥裡搞出那麼多新藥？

說來說去，只有生物製藥是可能做成巨頭的行業。因為化藥和中藥都有瓶頸，難以再出原創新藥了。只有生物製藥，還可能不斷找到新的靶點，不斷研製出新的專利藥。

所以，還是指望中信國健和海正藥業這些生物製藥能力比較強的公司，也許還有點戲。但是，總體而言，我也對它們不是特別樂觀。

中國到目前為止，只有三個公司可以算是世界水平，華為，騰訊，阿里巴巴，不能算百度，百度太無恥，搞競價排名，跟google差得遠。

醫藥領域未來最有希望，但是在我看來，也不是那麼樂觀。

至於傳統製造業，基本沒戲了。要達到小日本的新材料水平，達到歐美高端製造（飛機發動機，蒸汽輪機，汽車內燃機，高端機床，IT操作系統，系統芯片）的水平，簡直就是做夢。

轉型，看起來很美麗，也許就是肥皂泡而已。

華為中興聽證國會山

http://magazine.caixin.com/2012-09-21/100440622_all.html

一直飽受美國政府猜疑的中國通訊巨頭華為和中興，正式站到了美國國會面前。

　　9月17日，華為美國首席代表丁少華和中興通訊負責北美與歐洲事務的高級副總裁朱進云，分別代表兩家公司出席眾議院情報委員會聽證會。

　　宣誓、陳述、答疑，兩位代表在近三小時的聽證會上，就美國對上述企業威脅美國國家安全的質疑為自己做出辯護，希望以此進一步打開美國這個數千億市場的大門。

　　2011年初，在美國屢屢因「國家安全」理由而併購受阻的華為曾試圖直面美國政府。

　　華為公司副董事長胡厚崑在公司網站上發表公開信，主動邀請美國當局對華為展開正式調查以打消疑慮。「我們決定應華為之邀進行調查」，情報委員會主席、共和黨議員羅傑斯（Mike Rogers）在聽證會上表示。

　　該委員會從2011年開始對中國通訊企業對美國國家安全威脅展開調查，信息來源包括媒體報導、情報部門信息等多個渠道。

　　該委員會的僱員於今年4月前往深圳瞭解情況，一個月之後該委員會的部分議員在香港與華為、中興兩家公司的高層進行接觸。

　　羅傑斯表示，在調查過程中該委員會對兩家公司提供的材料並不滿意，認為材料中關於和中國政府的關係、公司架構、股權結構、運營以及管理方面幾乎沒有具體事實證據來打消委員會的疑慮，且以違反中國《國家保密法》為由拒絕提供部分信息。

　　但是，中興代表朱進云向財新記者解釋，美國方面要求的材料中90%的部分都已經提供，剩下部分是涉及中國政府和企業客戶的一些信息，因此無法向美方提供。

　　該委員會稱由於材料不全，希望兩家公司董事長能出席聽證會並當面解答，但華為董事長任正非與中興董事長侯為貴都未出席，而是派出代表參加。由於 該委員會的聽證大多涉及情報領域信息，因此其聽證會一直少有公開，但羅吉斯稱此次特意公開，意在讓美國公眾能親眼看到兩家公司的情況。

　　長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道（Derek Scissors）向財新記者表示，華為和中興無論怎麼做也不可能拿到美國電信市場的主流大單。這份報告本身並不會產生太大實際影響，只是國會一方面希望 以此向美國政府顯示態度，使其不敢對中興和華為開綠燈以免招惹麻煩，另一方面，議員可以在聽證會上通過強硬表現而掙得政治支持。「這場聽證會就是一場政治 表演。」史劍道稱。

　　從聽證會的現場交流來看基本符合史劍道的說法，國會議員並未改變對上述企業的看法，而中國企業儘管正在嘗試改變，但仍未進入符合美國政治生態的敘事語境。更重要的是，在當前兩國戰略猜疑無法有效打消的背景下，特定行業的中國企業將注定難以擺脫質疑。

泛國家安全擔憂

　　雖然該委員會強調，並不關心兩家公司在美的商業利益和運作，重點在於瞭解公司與中國軍方和情報部門的聯繫，但事實上，從議員在聽證會的問題看， 該委員會的興趣並不侷限於此。總體歸納，此次聽證會問題主要集中在以下方面：不公平競爭、與中國政府的聯繫，以及對美國國家安全的危險。

　　在不公平競爭方面，議員的問題主要包括兩家企業是否以低於成本的價格在美國銷售產品、母公司是否對美國分公司提供補貼、出口買方信貸等，並質疑為何華為在2011年利潤大幅下降，是否涉及低成本競爭。

　　而華為、中興方面都矢口否認，稱進入美國市場純粹出於商業利益考慮，也並未獲得過母公司的特殊補貼。

　　丁少華解釋稱，華為2011年利潤下降主要源於外匯損失和全球招聘帶來的成本上升。公司自身融資來源主要為海外銀行，與華為合作的33家銀行中外國銀行佔到23家，在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。

　　而對於出口買方信貸，丁少華稱，這是業界的普遍做法，而且規模很小，一般佔銷售額的5%左右，主流仍是客戶自己融資。

　　對於國會是否可能將貿易保護主義掩蓋在國家安全的外套之下，對華為、中興進行阻礙，史劍道表示，儘管這種情況不算少見，但通過和該委員會主席羅 傑斯的交流，他認為羅傑斯確實只專注於國家安全威脅。「我的解釋是，如果單純只談國家安全，那他們直接就告訴華為、中興路行不通了，因為答案早定了。但議 員為了表演，需要問這些方面來填充時間。」史劍道說。

　　為進一步瞭解公司是否得到政府支持來進行市場競爭，議員米勒語帶機關地問：「在美國，如果做到行業內最好，那麼就是龍頭企業（national champion）。我聽說兩位在中國的企業也被稱為龍頭企業，請幫我理解一下什麼是中國的龍頭企業？」

　　兩家公司代表顯然意識到這一問題意在將公司與中國政府聯繫起來，因此遵循在聽證會中一直採取的做法，即給予堅決否認，明確表示不瞭解自己的企業 有龍頭企業一說，且從未在市場推廣中使用這一說法。「華為從來沒有從政府拿到龍頭企業的牌子，也沒有因此獲得過任何政策上的支持」，丁少華強調華為是依靠 自身的技術創新和產品質量來吸引用戶。

敘事方式存疑

　　國家安全則是此次聽證會的核心議題，但中興和華為代表在這一問題上的回答顯然不符合美方敘事習慣。

　　有議員提出對中國法律的擔憂，他引用中國《國家安全法》第11條質疑華為和中興，該條規定國家安全機關為維護國家安全的需要，可以查驗組織和個人的電子通信工具、器材等設備、設施。

　　美方議員稱，擔憂在特定情況下，中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗，而這可能威脅到美國的國家安全。對此質疑，兩位公司負責人都 表示沒聽說過這一規定，但企業會對這一查驗要求說不，而且中國政府並未向公司提出過這類要求。但對這一回答，議員並未接受，稱懷疑在中國政府要求時企業是 否能夠頂住壓力。

　　一位熟悉國會風格的人士在現場向財新記者表示，作為公司代表，在聽證會對議員的負面問題給予一概否認確實是美國公司喜歡採取的做法，但這一方式對中國公司也許並不適用。

　　「美國企業畢竟有了長期累積起來的可信度，因此，一概否認的做法能起到效果，但是中國公司在美國議員心中沒有基本的可信度，有時候，坦率承認效果會更好，而且這本來就不是公司的問題，應該由國家間的溝通來解決。」他表示。

　　朱進云在會後也向財新記者表示，這一問題涉及兩國的法律，需要政府間的溝通和多層次對話加以解決。

　　但在史劍道看來，這種完全否認的做法雖然有其缺陷，但華為和中興可能出於第三國市場的角度考慮，不願在聽證會上主動承認任何錯誤而被第三國市場 抓住把柄，也藉機向這些市場闡釋自己企業的背景和產品優勢。「對華為、中興來說，他們在聽證會上盯著的不是美國，而是其他國家的市場。」

　　史劍道稱，自己不明白華為和中興高層對美國市場的真實定位，但是表面上似乎並不想放棄美國這一幾乎不可能的市場。

　　「各種方法我們都試過了，沒用。」一位華為管理層人士今年初在和財新記者交談時表示。

　　在聽證會上，丁少華還是表示華為在未來如有合適機會出現，仍會考慮進行收購。

　　而和華為不同，中興在美國目前為止未進行併購，朱進云向財新記者表示，並非完全不做收購，公司的做法主要是由其經營理念決定，需要從公司利益、可行性等角度綜合考慮。

　　而且他也承認，即使不是收購，中興在競標一些大型基礎網絡項目方面確實面臨美方的質疑。■

華為又傳上市

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2307
華為要在美國上市的消息和美國眾議院的報告前後出現。

　　10月5日，《華爾街日報》報導稱，有知情人士透露，華為已經與多家投資銀行接洽，徵求關於公開發行股票的建議。該知情人士稱，華為向投資銀行諮詢的 內容包括上市的方式和地點、需要披露的信息範圍等。不過華為還未就是否進行首次公開募股作出決定，也未選定由哪家銀行來負責交易。

　　3天後，美國眾議院發佈了一份報告。報告認為華為、中興為中國情報機構干預美國通訊網絡提供機會，並建議考慮到可能的威脅，停止這兩家公司在美國市場的商業活動。

　　這讓華為在美國—或者其他國家—上市的這條路看上去顯得更有必要了。目前，華為是全球500強中唯一沒有上市的公司。

　　華為一直在設法增加自己的透明度，以增加在美國等市場贏得大合同的機會。對此，華為發言人William Plummer稱：「從商業角度考慮，有必要時，公司會進行上市。」過去5年裡，華為加大在美國投資，共計約5億美元。但它連連碰壁，無法獲得大型合同訂 單，更加無法真正進入美國市場。

　　2010年，時任美國商務部部長的駱家輝就曾經約談美國運營商Sprint的CEO Dan Hesse，對該公司與華為的電信設備合同表達了擔憂。2008年，華為被迫放棄收購3Com公司；2010年，華為競購2Wire公司、摩托羅拉移動網 絡部未獲批准；2011年，華為收購3Leaf公司在最後關頭被阻止。

　　華為將海外市場的人才調往美國，但仍然無法在短時間內平衡美國政府、運營商、媒體等多方關係。華為在電信設備方面，雖能獲得小型運營商的訂單，但主流的大型運營商考慮本國政府意見，仍會與這家公司隔著一層「保護主義」的玻璃牆壁。

　　2012年7月，華為技術有限公司創始人、總裁任正非在華為一個內部座談會中提到，「戰略佈局，我們唯一覺得困難的是美國。」根據2011年華為的全 年財報顯示，華為實現營收2039億元人民幣，海外市場營收1383億元人民幣，佔總營收的68%。但豐厚的美國市場始終是華為很難突破的一塊。

　　同樣問題也發生在澳大利亞市場。2012年春天，澳大利亞總理Julia Gillard也表示，出於國家利益考慮，該國政府將禁止華為競標規模達370億美元的全國寬帶網絡計劃。有消息稱，華為也不排除在澳洲上市的可能。但知 情人士稱，在澳大利亞上市是華為澳大利亞子公司董事會未來5年至10年的目標，目前尚未制定具體計劃。

　　隨著2012年全球電信設備市場環境惡劣，各大公司業績均有下滑，競爭更加激烈。據華為內部人士表示，最近一年來，華為內部一直在討論在海外IPO上市事宜。華為過去也曾考慮過IPO上市，但最終放棄。

　　對於這家公司來說，如果想要真正在全球市場上有所收穫，IPO將是必然的選擇。但也像其發言人William Plummer所稱那樣，得在商業上合適的時機，選擇合適地點上市。

 

 

華為上市可能性

 

好處

　　01.進入美國市場：華為可以借此進入美國，對華為業務發展有關鍵的戰略性意義。
　　02.完善企業股權結構：上市將是華為改革之前內部設立的虛擬股制度的契機，避免此結構帶來的「合法性」的風險。

難點

      01.美國政府認定其危害美國國家安全，將會對華為在美開展業務進行限制。

      02.不透明，不願披露所有者結構、收入來源、風險因素等相關信息。

      03.內部虛擬股制度需要改革，重新設立內部激勵機制。

      04.上市將使華為對投資者負責，承受投資者壓力。

華為中興「安全門」

http://magazine.caixin.com/2012-10-12/100446301.html
為敲開美國以「國家安全」加固的市場大門，華為和中興通訊（ZTE co.，00763.HK）這兩家來自中國的通訊設備製造商，努力經年。但10月8日，美國眾議院情報委員會以一份52頁的調查報告，貼出了禁止華為和中興進入系統設備領域的封條。

　　「華為和中興正在美國擴張，但基於我們的調查，考慮到他們和中國政府的聯繫，我們對於他們介入美國的重要基礎設施不具信任。」眾院情報委員會主席羅傑斯（Mike Rogers）在當天發佈會上闡述報告結論，稱兩家公司對美國國家安全構成威脅。

　　這是多次否決了兩家中國電信設備公司在美交易之後，美國立法機構對華為和中興做出的最強硬拒入裁決，華為和中興的美國擴張之路再遭重挫。這是一 個被普遍認為「過分」但又在「意料之中」的決定。來自中興和華為的發言人都向財新記者表示，對長達11個月的調查結果早有預料。

　　財新記者接觸的多位來自美國、歐洲和國內的業界人士均認為報告受到了政治因素的干擾。安全問題在電信設備行業確實存在，但並非不可控，華為產品 早已為歐洲和亞非市場所接受，不過，意識形態因素、貿易保護主義，美國正值大選年，政客們更樂於扮演國家利益保護者的角色，中美之間近來日漸緊張的關係以 及來自華為中興的美國競爭對手的遊說行動，這種種因素的疊加導致了最終報告結論的出籠。

　　眾院情報委員會民主黨議員魯伯斯伯格（Dutch Ruppersberger）則在發佈會上更直白地道出反對的關鍵：「如果你想在美國做生意，最好告訴中國政府停止在網絡安全上的威脅。」

　　對一個始終未能進入的市場，門關得更緊，不會立即產生業務風險，但難以判斷的是，這種來自主要市場的懷疑效應以及全球競爭對手從中學習的遊說抗爭策略，會如何向其他市場波及。

　　下一步，華為和中興該怎麼辦？放棄美國市場是不可能的，在當下全球的電信業冬天中尤其不可能。美國市場增速不及中國，但其市場容量仍是僅次於中 國的第二大市場。當然，按照多位接近華為總裁任正非的前華為人士的看法，這也不符合任正非的風格——任正非是無論如何也要打入美國市場的。

　　如何打入？企業需要做最現實的考量。是以政治牌對「政治報告」，還是總結教訓繼續設法滿足美方的監管要求以消除安全性擔心？對於華為與中興這對 美國市場上的難友、全球市場上的長期對手，報告指責的輕重略顯不同。整篇報告中23頁針對華為，9頁針對中興。與此相對應，華為發表的抗議聲明言辭激烈， 中興則更為柔性地表示會繼續配合調查和加強彼此瞭解。

　　在報告出台前後，兩家公司的市場和公共關係部門在應對各方諮詢的繁忙之中，也在收集信息和評估後續影響。全球通信業的冬天使中國公司比過去任何 時候都更渴望敲開美國市場的大門。美國人的強硬拒絕會不會推動以同樣強硬的姿態拒絕上市的任正非改變自己，以上市展示透明並尋求在美拓展之路？過去數年， 華為幾乎已遍試尋路美國的途徑，從收購到合資，上市是不是解除美國對於華為有政府和軍事背景懷疑的惟一方式？就在報告出台前後，有關華為可能上市的傳言再 起，儘管華為很快公開否認，但此時傳出此消息確有原因。

　　是繼續設法取信於人，還是繞道走？華為和中興是時候做出抉擇了。

背景調查

　　此次針對華為和中興的調查，緣起2011年2月，華為向美國政府發出的一封請求調查的公開信。華為過去十年的美國之旅屢招懷疑，收購3Com、3leaf公司先後被美國外國投資委員會（CFIUS ）否決，與中興一起競標Sprint項目被美國商務部干預失敗等案例，已是業界盡知。主動請求調查，是華為做出的開放努力。眾議院情報委員會的調查則正式啟動於2011年11月，指向在美國有業務的中國電信企業的反間諜和安全威脅。調查將華為和它的同城對手中興納入其中。

　　海外業務和運營目前均已是中興和華為的業務主流，兩者也強調自己是「總部位於中國的全球公司」，與這種主動去國別化不同，委員會對兩者的定義依然強調「國籍」，認為他們是「中國頂尖的設備製造商」，正在向美國電信基礎設施市場營銷其設備產品。

　　調查重點正是審視華為、中興與中國政府的關係，包括從政府與國有銀行獲得的貸款支持、和中國共產黨的聯繫以及代表中國軍方和政府情報部門所做的工作。這次調查，也可算是對華為、中興的一次「真實背景調查」。

　　從報告披露的信息可知，委員會的主要調查活動，包括2012年2月23日和2012年4月12日分別對華為和中興的深圳總部進行的實地走 訪，2012年5月在香港與兩家公司高管會面以及2012年9月13日在美國國會舉行的一場聽證會。此外，是大量的書面提問或者要求提供相關文件。調查者 還與兩家公司的一些前僱員、現僱員和業內專家做了交流。

　　這些調查活動離大多數中興和華為的員工很遙遠。一名在中興公司從事數據產品開發的中層人士表示：「絕大多數員工都沒有參與調查。」根據分工，這 些調查分屬市場和法務部門。在華為，接觸調查活動的員工指出，委員會的調查主要是座談形式，各部門均有代表參加，回答調查者提出的問題。

　　已公佈的最終報告沒有提供對兩家公司技術、產品和服務安全性的直接描述，但按照委員會的說法，兩家公司尤其華為，沒有完全配合調查，且不願解釋 其與中國政府的關係。報告說，為瞭解公司結構及其對決策的影響，委員會重點調查了華為的員工持股計劃——這一計劃在華為20餘年的發展史上也始終是外界關 注的焦點之一。

　　截至2011年12月31日，共有6.5596萬名華為員工參與這一計劃，這部分持股整體上通過華為控股有限公司（下稱華為控股）的工會持股存在，共持有華為98.7%的股權，而華為創始人、總裁任正非則持有1.3%股權。

　　在9月13日的聽證會上，華為高級副總裁丁少華稱，建立於1997年的員工持股計劃（ESOP）「是華為成功關鍵」，不僅使華為公司獲得大量流 動資金，也使華為完全由員工持股。「這些持股員工選出51人做代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監事會成員。在2010年12 月所選舉出的51名ESOP代表中，已有10人離開華為。代表中有兩位（任正非和王克祥）曾在軍中服役。2011年1月,選舉產生51位ESOP的新代 表，形成當前董事會和監事會。」華為此次在應對美國國會的調查中，對員工持股計劃的披露比過去詳盡很多。在事後聲明中，華為也強調自己已盡力提供調查所需 文件，包括持股名單和持股數。但調查者並不滿意。委員會主席羅傑斯在發佈會上認為華為「不可信」，因華為在聽證會上承諾提供現任和以前黨委會名單，會後卻 未提供。

　　委員會稱，華為惟一提供的非公開文件只是未簽名的持股協議相關文件。委員會認為這一計劃看起來可信，但華為方面不允許上述文件被調查者帶出公司 供獨立第三方驗證，不提供如何選擇新董事會成員的信息，以及拒絕透露原始董事會和第一屆監事會如何產生。「這些人是公司的關鍵決策者，我們高度關注他們和 政府的潛在聯繫。」報告稱。

　　以政府關係為著眼，調查的另一個指控在於，華為及其客戶從中國國有銀行獲得千億美元貸款額度。

　　華為解釋稱，額度屬實，但從2005年至2011年間這一額度僅被使用58.6億美元，丁少華在聽證時也表示，公司自身融資來源主要為海外銀 行，和華為合作的33家銀行中，外國銀行有23家，在2011年中貸款46億美元中有74%來自外國銀行。而對於出口買方信貸則是業界普遍做法，規模很 小，一般佔銷售額的5%左右，主流仍是客戶自己融資。

　　國家開發銀行一位人士向財新記者表示，銀行以企業的質量選擇客戶，跟是否有政府背景沒有太大關係。他表示，國開行在華為發展初期即已介入融資安 排，最初是一種股權分擔形式的貸款，主要亦是買方信貸。這種模式也成為後來銀行在裝備製造業發放貸款的一種模式，即涉及中國企業的產品出口，都鼓勵用此方 式進行貸款。「這幾年華為做得已經很大，所以對國開行貸款的依存度在降低。」他表示。

　　但美方調查者極為看重融資源的「屬性」。在聽證會上，有國會議員追問華為自身融資的10家中國銀行有多少是國有銀行。當時，丁少華顯得遲疑，似乎無法理解為什麼提出這種問題。

　　調查期間，國內一家財經媒體曾報導華為的員工持股計劃，其間提及四家國內銀行一度為華為員工提供個人助業貸款，用以購買公司授出的股份，但後來 為銀行監管機構叫停。接近調查的人士稱，這一信息為調查者所重視，他們認為這恰是中國政府與華為有實質關係的證明之一，即政府以國有銀行資金，通過員工持 股，持有華為。華為試圖消毒，但調查人員的判斷已受影響。現在，這篇報導已從該媒體網頁上撤下。

　　上述人士認為，這種指控讓華為感到無奈且難以自證。中興通訊發言人戴澍也向財新記者表示，儘管中興極力配合美方調查，但面對一些「不可能的任 務」仍束手無策。他舉例說，美方要求中興提供過去五年與中國相關部門的所有溝通的相關信息和內容紀要，有違中國國情，在時間上亦過於緊迫。

　　但情報委員會結論已出：華為與中興未能提供足夠材料以打消美國方面的國家安全疑慮。為此，委員會建議美國政府應排除使用中興和華為的設備與零部 件，外國投資委員會（CFIUS）必須阻止這兩家公司參與的併購；強烈建議美國網絡提供商和系統開發商尋找其他供應商。「是的，我認為他們應阻止這種行 為，」羅傑斯向財新記者表示，應該被阻止的併購活動是指任何併購。

　　此外，華為還被指涉嫌違反了移民法、就業歧視，華為的部分設備涉嫌「在未經用戶授權的情況」下自動將用戶的「有價值的個人重要信息」傳回中國以及華為曾試圖通過賄賂方式在美國獲取商業合同，報告稱將把賄賂信息移交美國聯邦調查局跟進。

　　因此，委員會也建議美國立法機構和行政機構應調查中國通訊企業的不公平貿易做法，特別是中國對重點企業提供的持續資金支持；中國公司應更加開放 透明，特別是華為需要透明且遵守美國法律責任；國會應考慮進一步立法以應對和主權國家聯繫緊密的通訊企業所帶來的風險，考慮將採購協議納入外國投資委員會 審查範圍。

繞不開美國

　　被重點攻擊的華為反應激烈。在發佈會現場，華為負責外部關係的高級副總裁普拉姆（William Plummer）坐在記者席上。在發佈會開始前，他向財新記者語氣堅決地稱這一報告只是「政治把戲」（political distraction），且不會對華為未來的運營產生任何影響。

　　發佈會一結束，臉色難看的普拉姆再次成為媒體焦點，他不斷重複華為是一家國際企業並得到了大多數國家的信任，警告委員會的建議是一件「危險的事」，可能導致就業和採購流出美國、損害競爭和創新、並將推高寬帶價格。

　　比中興「表示遺憾」的態度強烈許多，華為在後來的正式聲明中，言辭激烈地指稱報告充斥大量謠言與猜測，缺乏事實根據，指控子虛烏有，並表示公司不得不懷疑，報告的惟一目的在於阻礙競爭，阻撓中國信息通訊技術公司進入美國市場。

　　工信部電信經濟委員會秘書長陳金橋對財新記者評論說，對華為、中興而言，不是沒有美國市場就不行。但如果想進美國市場，「硬碰硬是不行的，還是要學習人家的規則，以美製美」。

　　目前海外市場收入已佔到華為總收入的近70%，華為通過價格戰已佔領亞非市場，也成功進入歐洲市場，將競爭對手利潤率大幅打低，業界戲稱其所到 之處，幾成不毛之地。但在戰略佈局中，繞開美國是包括華為、中興在內的全球五大設備商都不可能做出的行為。這不僅與市場佔有相關，也與全球化的企業發展階 段有關。

　　以華為為例，自1996年進軍海外市場至今，華為已在全球140多個國家立足，為全球TOP50客戶中的45家提供服務。截至2011年，華為營業收入達到2039億元，其中海外市場營收為1383.64億元，在總營收中佔比達67.8%。

　　最初，華為進軍海外市場主要是國內運營商重組、訂單減少。在出海路徑上，「華為沒有刻意佈局海外市場，選擇先進入哪裡，後進入哪裡。」陳金橋對 財新記者說，「最初，華為幾乎是遍地開花，同時進入俄羅斯、非洲、歐洲、北美、東亞等市場，只是基於地域、市場競爭、政治關係等因素，有些地方收穫得早， 有些地方收穫得晚，個別地方則遲遲不能突破。」

　　從結果看，華為在全球突圍的路線清晰：先是俄羅斯，接著是亞非拉新興市場，繼而是歐洲、澳洲市場。美國是最後一塊高地。伴隨華為全球擴張的，是 其整個組織架構的調整。一方面是以跨國大運營商為核心來拆分自己的營運中心，建立與這些大客戶對應的團隊，以取代原來的事業部架構。另一方面也根據全球的 人力資源狀況組建各類全球中心，如把全球項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度；將微波技術研發中心設在意大利；而在俄羅斯則建立「可靠性與數學研究 所」，以利用當地人才和研究基礎進行算法等基礎研究。

　　這些做法，也意味著華為戰略的全球化。2012年7月2日，華為創始人和靈魂人物任正非，與華為2012實驗室專家座談，其間，任正非談及華為 的業務整合，認為「應該沿著管道來整合」。他形容「通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭」。

　　美國是電信設備業的關鍵市場。《華爾街日報》引述研究公司TBRI的Chris Antlitz稱， 美國佔全球電信設備業資本支出的25%左右。更重要的是，美國在信息和電信網絡核心技術上佔領先地位。在上述座談會上，任正非也提到，要加強開放與合作， 鼓勵與思科、微軟等美國公司合作。「我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放體系，特別是硬件體系更要開放。」任正非說：「如果我們不向美國 人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。」

　　在這種指導思想下，沒有美國，固然不影響生存；但沒有美國，華為的全球化不可能完整。這也就不難理解華為在過去十年始終沒有放棄在美國尋找機 會。從「韜光養晦」，到「正面競爭」，「屢戰屢敗、屢敗屢戰」。在這次座談中，任正非也提及，「戰略佈局，我們惟一覺得困難的是美國。」

　　實際上，站穩歐洲市場地區，理論上為華為進入美國積累經驗。前述華為決策層早前對財新記者表示，由於意識到類似於匯率上升、保護主義增強、人工 成本增高、勞工糾紛等不利因素在相當長時間不能解決，華為決策層採取現實的做法，基本不批評哪個國家政府，而是在各國政府允許空間中盡力發展業務。 2005年獲得西歐發達市場突破之後，歐洲成為華為做得最好的海外市場。

　　在這期間，早期被指以低價爭搶市場的華為，也在逐步改善聲名。2012年8月4日的英國《經濟學人》雜誌，在一篇分析華為崛起衝擊的文章中指出，華為「低價而有效」（cheap but effective）的設備使非洲電信革命成為可能，這是該刊認為封殺華為並不正確的理由之一。

　　儘管如此，進入美國基幹市場仍然困難。一名歐洲的投資人士向財新記者指出，歐洲運營商多而競爭激烈，有助於華為和中興這些「外來者」進入市場。而在美國，運營商多年兼併重組後已成寡頭競爭格局，也使商業博弈背後的政治博弈更為艱難。

　　在經歷了多次在國家安全大旗下發動的打擊後，華為顯然意識到在美國基幹市場沒有太大機會，更多只能面向小客戶群體。華為對美國的態度有了明顯變 化。2011年初的公開信，是其改變其「韜光養晦」政策的轉折。前述決策層指出，美國政府儘管能控制住大客戶，但無法阻止小客戶與華為合作，因此華為決定 正面交鋒，以期突破。

　　中興在海外市場是華為的「追隨者」，在初期開拓上的低價策略與華為如出一轍。在電信市場愈發集中之下，中興也提出「大國大T」戰略。以重要國家和市場及跨國運營商為重點突破，也同樣令它繞不過美國。

美國怕什麼？

　　儘管這不是華為和中興第一次遭遇國際上的不信任票，但此次美國以立法機構的報告形式定論，仍顯示事態嚴重。

　　中興通訊發言人戴澍在事後接受財新記者採訪時說，「這意味著一個國家對另一個國家的整個行業進行打擊。」如該報告提及，印度也曾這麼嘗試過，但 最終沒有堅持，其出台的電信新規在滿足共享源代碼和設計細節等要求下，放行中國電信企業。澳大利亞亦曾禁止華為競標國家基幹網，不過僅針對華為，不包括中 興。「這讓人聯想美國是不是想打擊中國高科技企業。」戴澍說。

　　實際上，報告並未列出任何兩家公司實際損害美國國家安全的例子，即使對華為設備自動傳送客戶重要信息回中國的指控也沒有給出公開信息，僅僅聲稱 「中國政府可能尋求華為或中興領導層的合作，即使公司領導層拒絕這一要求，中國情報部門只需招募公司工作層面的技術人員或經理即可，而且按照中國法律，中 興和華為有義務對中國政府涉及國家安全的要求給予合作」。

　　陳金橋向財新記者表示，所有IT產品尤其是遠程IT產品，都會有其安全問題。在聯網時，譬如系統崩潰時，會需要確認它可以遠程收集信息，然後幫 助恢復。通信設備也是一樣，那麼多複雜的設備不可能隨時安排程序員上門人工檢測，它也有硬件接口或者軟件接口收集信息，也就是所謂「後門」，但使用這些後 門需得到客戶許可。這是所有通信設備產品的共性。

　　「在華為、中興這個問題上，國家安全這把劍被用得太泛、太濫了。」陳金橋認為，此舉實質性是借國家安全為由實行貿易保護，尤其單單針對中國企業，「明顯帶有選擇性執法的味道」。

　　「報告中沒有拿出任何實際威脅的證據，只是不斷提及公司不願配合，報告的建議也更多是貿易保護主義傾向。」智庫卡托研究所貿易政策中心主任艾肯森（Dan Ikenson）向財新記者表示。

　　支持報告者也大有人在。「華為發展如此巨大是來自於中國政府的持續且廣泛的支持，如果你願意拿出數千萬甚至數十億的美元來支持一個公司，他們當 然有能力發展，第二個原因則是其工業間諜行為。」美國智庫戰略與國際研究中心（CSIS）技術和公共政策項目主任劉易斯（James Lewis）代表了美國政界與學界的部分看法。近兩年來美國政府對網絡黑客和安全談論不斷增多，而中國一直被視為是網絡黑客與數碼攻擊的主要來源地。

　　這一看法正在支配美國對華為等中國電信企業的政策走向。報告稱，設備中植入的惡意軟件或硬件可以使中國在戰時關閉或將美國國家安全體系降級，並可能攻擊美國電網或金融網絡。

　　在9月13日的聽證會上，就有美方議員援引中國《國家安全法》第十一條規定稱，國家安全機關為維護國家安全的需要，可以查驗組織和個人的電子通 信工具、器材等設備、設施，稱擔憂在特定情況下，中國政府會根據此法要求企業提供通信設備以供查驗，而這可能威脅到美國國家安全。

　　對此質疑，華為和中興兩位出席聽證會的公司負責人都表示沒聽說過這一規定，即使有，企業也會對這一查驗要求說不，而且中國政府並未向公司提出過這類要求。最終報告稱這一回應無法打消顧慮。

　　長期研究中國對美投資的傳統基金會高級研究員史劍道（Derek Scissors）表示，雖然以其他名義行貿易保護主義之實，在美國國會是常事，但以他對羅傑斯個人的瞭解，這一調查相信確實是出於國家安全顧慮。而在這 一顧慮之下，美國電信基礎設施市場將永不可能對中國企業開放。曾發佈中國對美投資報告的榮鼎集團研究院研究主任哈萊曼（Thilo Hanemann）也向財新記者表示，相信這次報告出發點是基於國家安全考慮，但它在可能會對全球貿易產生影響，比如報告中提到的將採購協議納入 CFIUS審閱範圍。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院研究員、北京新世紀跨國公司研究所所長王志樂對財新記者表示，美國對外資安全審查的謹慎度高於歐洲，尤其涉及敏感 行業，並不需要過度渲染美國的反對中國投資。「美國是一個強大的國家，但是也有脆弱的地方。」王志樂說，美國對本土安全高度重視，除了電信，港口等基礎設 施領域，也常有否決案例。截至目前，美國仍是全球引進外資最多的國家，體量是中國的三倍。

　　眾院情報委員會主席羅傑斯證實，此次調查並不是針對華為、中興提供的手機等消費類電子產品，而著重於和電信基礎設施相關的產品和服務。

　　儘管如此，在政治決定的背後，最可能受益者仍是華為在ICT領域的美國對手們。許多分析，華為和中興的反饋，都將這次調查結論或多或少指向商業競爭——在業界，思科、愛立信等視華為為最大對手之一已不是秘密。

　　來自歐洲的一位TMT投資人對財新記者分析稱， 即便華為中興不進入美國，他們在中國這樣一個巨大市場的發展，也已對全球佈局的美國廠商的利潤造成侵蝕，競爭對抗關係早就無所不在。阻止華為中興在美國市場銷售，一方面可以抑制這兩家公司的發展，另一方面可以減少他們在美國和本土公司的競爭。

　　《華為技術》作者張利華對財新記者說，中國是全球最大的3G市場，但在4G移動網絡上面，美國是全球最大的市場。華為在目前時機進入美國，主要是為了搶佔4G市場，而這肯定會受到競爭對手包括愛立信、阿朗、諾西，「主要還是思科」的阻撓。

　　雖然在電信基幹網無法突破，但華為2011年開始在美國銷售網絡設備，並已賣給一系列中小型運營商。這個領域裡，思科正是業界翹楚。這家公司在2011年的財報中也提及，其產品毛利出現下降的影響因素，包括來自亞洲特別是中國的價格競爭。

　　不過，迄今為止，並沒有任何有力證據，證明思科等公司隱身於美國政府大棒之後。

　　與任何一家跨國技術公司一樣，華為在全球捲入眾多法律訴訟。張利華說，這些年來，華為從未輸過任何一場有關安全問題或知識產權的官司。不過，贏 得官司並不意味著獲得市場。例如，華為從未對2010年競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗公開表態，但據《華爾 街日報》報導，華為報價高於競爭對手，但最終因顧慮「國家安全」審查出局。

再學再戰

　　中興股價對報告的負面影響反應並不強烈（華為未上市）。很顯然，這只是一次更為堅決的關門舉動，在此之前，美國市場的大門對華為和中興都沒有真正打開，尤其是在設備產品上。

　　根據丁少華在聽證會上的披露，華為在美國發展已經十年，擁有1700名員工。在2011年，華為採購了價值6.6億美元的美國公司的產品和服務。而過去五年，華為在美國投資了約5億美元。

　　但相對於華為的體量，這些微不足道。2011年，華為在美國的收入是13億美元，只佔其全部收入的4%。任正非在7月2日的非正式座談中也提到，儘管目前整個經濟可能循環衰退，華為利潤也出現下降，「 但和旁邊相比，活得很滋潤，我們今年的純利會到20億-30億美元。」

　　中興2011年在美國則只有4億美元收入，其中只有3000萬美元來自系統設備，90%以上均由終端產品貢獻。野村研究估計，2012年上半年中興美國市場的銷售額佔比也只是約2%。

　　思科於10月9日宣佈終止與中興合作七年的銷售合作夥伴關係，理由是經過獨立調查發現中興將思科與其他美國公司的電腦設備和開關等產品，售往正在受到制裁的伊朗。但這也不會對中興造成實質影響。野村證券的分析認為，中興來自思科的收入佔比不足1%。

　　對於長期影響，目前並無結論。「我相信主要運營商都會認真研究這份報告，」一位不願透露姓名的美國主要電信運營商管理層人士表示。他稱自己公司 沒有從華為和中興採購任何的網絡設備和交換機，但「可能有少量低端的手持通訊設備，且相信其他幾家運營商也沒有和華為與中興開展大規模合作。」

　　在終端產品上，華為和中興都在持續發力，沒有遭遇太大阻礙，但這似乎不能讓任正非感到安全。他在7月2日的座談中稱華為終端業務這兩年有很大進 步，但未必能進步到最後。他認為華為的優勢「在管道方面，而在終端基本不存在任何優勢。能不能產生優勢要用新的模式來思維，而不是把所有生存希望寄託在運 營商上」。這從一個側面說明，僅僅倚靠終端消費產品的突破，遠不符合華為長遠發展願景，也充滿風險。

　　此次報告一出，雖然不具有行政效力，但加劇了兩家公司開拓美國基幹市場的難度，甚至會影響其他國家的態度。本來對華為發展提供了寬鬆環境的加拿大政府，就在10月9日稱，將在一個政府通訊網絡項目上援引國家安全例外條款來「仔細選擇」競標公司。

　　放棄美國，絕不在兩家公司的考慮之中。相反，他們都在不斷地學習適應美國的遊戲規則甚至敘事方式來推開大門。在聽證會上被「茶黨女王」巴赫曼（Michele Bachmann）問及是否存在偷竊思科公司技術時，華為代表丁少華就回憶自己在華為的17年經歷並稱為之自豪，還將華為白手起家與美國硅谷公司相比較，稱華為成功來自於市場開放和自由競爭的結果。

　　中興則柔性地表達「願意繼續在未來和委員會以及美國政府保持溝通，」中興發言人戴澍稱，「美國人做事很清楚，規則是明著的，不是暗的，不管它結 論是否正確，或者論據、基礎不牢或沒根據，但邏輯是正確的，不應懷疑美國人的邏輯能力。」他表示報告中雖提及通過第三方認證來減輕安全顧慮，但沒有對中興 力主的「可信賴交互解決方案」（TDM）給予更多重視和認可。「從國家安全話題看這才是開始，國會也許不關心解決方案，但我瞭解到美國有些政府部門很關心 這一方案如何落地。」他說。

　　兩家公司，尤其是先走一步的華為，也不斷加強在美國政界的遊說工作。華為目前聘請的外部說客包括曾參與共和黨總統競選活動的骨幹Doyce Boesch， 前眾議院民主黨二號人物霍耶（Steny Hoyer）的幕僚長布萊克（William Black）。今年3月，華為首次聘請國會議員助理作為公司內部員工，他們曾擔任德州參議員Kay Hutchison、明尼蘇達眾議員Betty McCollum的助理或政府和國會的新聞秘書。

　　財新記者查詢的國會遊說登記資料顯示，華為從2006年至2012年在遊說上的費用總計255萬美元，其中2012年明顯增加，佔到總量的接近一半，達到127.5萬美元，遊說對象包括參眾兩院、國務院、商務部以及總統行政辦公室。

　　這一水平仍然遠低於他們的美國對手思科，同一時段，思科登記的遊說費用為2006萬美元。但比起同屬外國公司的愛立信，則體現出進取。後者同期的遊說費用為172.9萬美元。

　　中興則從2005年至今花費59.2萬美元遊說費用，其中37萬美元是聘請前共和黨眾議員Jon Christensen為其在美國市場遊說。不過，在今年7月爆出中興向伊朗出售電信監控設施後，這位前議員立即辭去了為中興進行遊說的工作。

　　這顯示中國公司對華府的遊說法則還並不熟練。一名華為海外員工也向中國網絡媒體表示， 華為在歐洲的經驗難以在華府複製。「遊說公司跟美國本土大企業有多年合作，體系不好進，很難。大部分交易可能在華府一個酒會就談妥了，中國企業又沒贊助過議員選舉……」

　　在艾肯森看來，這次調查反映華為對美國政治不熟悉，急於修復自己在美國的名聲，主動要求接受調查，但時機有誤，得到的是一份最後通牒：「要麼分享公司戰略信息和在美國的發展計劃，要麼被認定威脅美國國家安全。」

　　出於對華為不透明的擔憂，眾議院情報委員會的調查報告明確建議：「中國公司應更快地變得開放和透明，包括在擁有高級別透明要求的西方股票交易所上市。」

　　「對華為這樣把西方管理加軍事化體系相結合的不透明企業，美國是最害怕的，可信度是建立在透明基礎上，而你既不透明又很強大，這就更讓美國害怕了，」前述通訊行業資深人士認為。華為作為非上市公司，透明度有限，美國既無法監管，也缺少干預槓桿。

　　《華爾街日報》在這一建議出來前幾天就援引消息人士稱華為啟動上市，已和多家投行接觸，磋商上市程序和上市地點等事宜，希望借此提升公司透明 度，並在美國市場贏得「大單」的機會。但華為位於深圳總部的相關負責人10月7日向財新記者予以堅決否認，並引述華為高管的話指出，現階段是「上市是完全 沒有的事兒」。

　　包括多名華為前員工在內的電信業人士均認為，從商業上考慮，目前無論從資金需求、改善公司治理結構還是引入戰略投資者角度，華為都沒有迫切的上 市驅動力。特別是任正非本人排斥上市，他曾私下舉博世集團為例說明上市會「影響企業創新的自由」，並帶來「一堆指手劃腳的股東」。而前述華為決策層人士此 前也對財新記者表示，華為上市必須理順包括大量員工持股等問題；另一方面，公司最近三至五年主要要先做好內部戰略調整。

　　由於上市公司中興通訊亦成為調查對象，並同樣被投否定票，也有評論認為，華為上市對解決美國人的「國家安全」疑慮並無根本幫助。但王志樂認為華 為去美國上市能解決一部分問題，作為長期戰略，無論上市與否，增加透明度，提高公司治理的合規性很重要。「公司做大，走向全球了，公司治理合規是國際上關 注焦點，這個必須接受。」

華為海外市場頻遇阻

　　2003年

　　■思科在美國指控華為侵犯知識產權，雙方最終於2004年和解

　　2005年

　　■8月，出於國家安全考慮，華為投資6000萬美元建廠申請被印度政府暫停審批

　　2008年

　　■2月，因美國相關部門對國家安全的擔憂，華為聯手貝恩資本競購3Com公司受阻

　　■12月，華為在澳大利亞受到「紅色間諜」質疑，競標澳全國寬帶網絡工程受影響

　　2009年

　　■12月，出於國家安全考慮，印度國有電信運營商BSNL單方面取消給予華為的20億美元採購訂單；同月，印度政府向華為的同步數字傳輸設備（SDH）徵收高達50%的臨時反傾銷稅

　　2010年

　　■6月，歐盟對從中國進口的無線網卡發起反傾銷和反保障措施調查，主要影響華為和中興

　　■7月，出於國家安全問題考慮，華為被列入印度運營商網絡設備採購黑名單；同月，受國家安全問題影響，華為競購摩托羅拉網絡基礎設施部門、美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire失敗

　　■下半年，受國家安全問題影響，華為參與美國第三大電信運營商Sprint Nextel網絡設備招標受阻

　　2011年

　　■2月，受迫於國家安全擔憂，華為放棄收購美國公司3Leaf Systems特定資產

　　■4月，美國議員以國家安全為由，反對華為競標美國第六大無線運營商Cellular Corp.4G網絡建設合同

　　■10月，美國政府以國家安全為由，禁止華為參加美國「公共安全700-MHz示範網絡」項目競標

　　2012年

　　■3月，澳大利亞政府以「國家安全」為由禁止華為參與359億澳元的全國寬帶網絡（NBN）項目

　　■9月，華為、中興參加針對中國電信企業可能威脅美國網絡基礎設施安全的聽證會

　　資料來源：財新記者根據公開資料整理

揭秘華為:不上市是為稱霸世界

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-30/3NNTQxXzU3NDY3NA.html

從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調，它的創始人任正非更低調，過去20多年裡幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是，華為成功了。

為什麼華為成功了？難道背後有神秘的力量？西方人質疑、猜忌，媒體也在企圖「揭秘」，並且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

華為成功的秘密

任正非說：「我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。」「一切進步都掌握在自己手中，不在別人。」「制度與文化的力量是巨大的，不是上帝……」這即是華為成功的「神秘力量」。

「我可以告訴你，釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什麼？就是近20年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能。」

《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示，20多年後的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。

正如任正非所言：「是什麼使華為快速發展呢？是一種哲學思維，它根植於廣大骨幹的心中。這就是『以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥』的文化。並不是什麼背景，更不是什麼上帝。」

任正非說：「這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」

為何不上市

與華為的競爭對手們不同，華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。

據《下一個倒下的會不會是華為》披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬-羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」

任正非對此事的回應是：「他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……」

任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。

任正非說：「豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。」

為此，華為要求「高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感」。

不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市，就可能稱霸世界！」任正非私底下這麼說。

未來會倒下嗎

過往的20多年，華為活下來了，華為的許多同行卻倒下了，那些貌似「戰無不勝」的「巨無霸」企業在這個快速變化的時代裡，常見的情形是：幾乎毫無徵兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此，朗訊如此，摩托羅拉如此，下一個是誰？

過去20多年，華為圍繞「以客戶為中心」，通過艱苦奮鬥，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。

任正非反覆說：「失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」「什麼叫成功？是像日本那些企業一樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。」

素描任正非

20多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。

一個44歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人後的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善於交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。

冒險而不賭博

冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博，賭博是一種智力遊戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的慾望，學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：「我怕陷進去……」

居安思危

當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危——

「為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。」

「誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策……」

焦慮警醒

任正非是那種典型的「焦慮症患者」。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：「繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。」華為「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實」。

「不要把我想得多麼高尚」

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：「我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就了華為的大事業。」

任正非坦陳：「不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關係拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什麼要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮鬥……」

和諧共存

思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤……我才不吃力不討好呢！

開放的心態

關於華為的開放，任正非說：「華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。」

一個華為人辭職創業後的幾個反思

http://www.chuangyejia.com/archives/26065.html

轉載自虎嗅網，作者是一個在華為工作6年的華為人，2年前，抱著做大事業的願景，作者與幾個朋友離開華為，希望能闖出一個路子來創業。原文來自通信人家園論壇：