任正非說過「看哲學使人快樂，看歷史使人痛苦。」通過哲學思考，會沉浸在一種自由思考的快樂過程中，看中國的歷史及現在，歷史及未來，是很悲觀的。 任正非是否有自己的管理哲學體系？任正非的基本管理哲學體系是什麼？企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想，管理思想形成的背後要有基本的管理假 設。企業的哲學根源在哪兒？企業思考的土壤和哲學根源在於對商業本質的把握，「在商言商」就是回歸常識，回歸璞素、回歸真理、回歸簡單、回歸商業理性、回 歸商業的本質。如果一個企業不能把握商業本質，那麼他就會變成機會主義，機會主義是沒有未來的，機會主義可以賺錢，但是機會主義不會成為偉大的公司偉大的 商業機構。商業的本質其實並不神秘，商業本質就是一些嘗試，一些樸素的嘗試，一些基本的底線，規則和範式。「真理都是赤裸裸的」，探尋常識、遵循常識、堅守常識、以商業常識來經營管理企業也就成為了任正非進華為20多年來所堅守的最基本的底線。做哲學思考的人都孤獨，任正非是孤獨的，他在孤獨中悟道，在孤獨中佈道，在孤獨中建道，在孤獨中述道。
是什麼驅動了華為的成功？是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動全體員工奮鬥，是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。拿破崙曾經 說過「精神和物質的比例是3：1」，精神是3，物質是1，精神的力量很重要的。釋放出華為十三萬員工的能量的背景是什麼？是近20年來華為不斷推行的管理 哲學對全體員工的洗禮，每個員工身上小小的原子核在價值觀的驅使下，發揮了巨大的原子能。對於華為成功質疑的一個結論，華為成功的源泉就是靠哲學、靠制度 的力量。華為的管理哲學到底有哪些？提煉出來大致有這麼幾個：開放、妥協、灰度、自我批判、以客戶為中心、以奮鬥者為本、持續的艱苦奮鬥、均衡。
「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範」。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一 個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織， 他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間 掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理 解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。
開放
華為過去就是一個黑寡婦 的形象，華為的合作者沒有一個有好下場，這樣只會帶來越來越的敵人，不會帶來同盟者，怎麼解決開放問題，任正非受李冰父子修建都江堰得到的啟發得出「深淘 灘低作堰」：「深淘灘」，強化管理，挖掘潛力，一個企業不是靠規模，靠物質投入來實現高增長，而是靠人均效率的持續增長，人均效率是個對標，華為人均效率 的持續提高，衡量指標就是對標，和別人還有差距，但是這個差距大大拉小，就是深淘灘，挖掘自己；「低作堰」，不到處建攔水壩，把利潤和供應商利益相關者給 予分享，形成同盟。未來的競爭是產業鏈 的競爭，而不是一個個體企業的競爭，允許意見就是戰略儲備。任正非做的2012實驗室諾亞方舟實驗室就是從文化制度、產品層面和組織層面來培養意見，有些 意見在目前可能是歪教邪說，未來可能就是正確的，這就是一種開放;華為實行鮮花一定要插在牛糞上的戰略，這個牛糞，可以是華為的牛糞，也可以是別的牛糞， 不封閉起來自娛自樂搞創新，這就是一種開放心態;創新的導向就是市場成功，市場成功的評價標準是客戶需求，華為用了很多年的時間消滅工程師文化這也是一種 開放。
開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不 動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。公司長期推行的管 理結構，就是一個耗散結構，有能量一定要把它消耗掉，使我們自己獲得一個新生。如果不能開放，這個組織就沒有能量交換，就缺乏活力。
妥協
任正非最欣賞的領袖是拉賓，他覺得沙龍是一個政客，拉賓則是一個偉大的政治領袖。拉賓以土地換和平，必要時妥協，保持清靜理性的頭腦，保持弱者的姿 態至關重要，該示弱時向別人示弱。任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的 心，這就是一種妥協。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，通過爭吵，通過妥協，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成 功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。
灰度
做人力資源要理解企業、理解老闆、理解人性，理解人性其實很難的，任正非對人性的管理，是一個很大尺度上的把握，它對人性的理解就是灰度。任何黑的 或白的觀點，都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，鑑於黑和白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水 平。堅定不移的正確方向，來自於灰度，來自於妥協，來自於寬容，我們常常說，一個領導人重要的素質，是方向和節奏，他的水平就是合適的灰度。現實中中國人 是講極端的，從組織的運作，不管是公共組織，還是企業組織都是在走極端，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路非 黑既白，衝向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的。「我們各級幹部要真正領悟的妥協的藝術，學會寬容，保持 開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠走得更紮實」。任何事務都有對立統一的兩面，管理上的灰色是我們的生命之術。在華為的管 理實踐中，到處都充滿的灰度，我們尊重員工，但要集體奮鬥，華為的很多做法，都是先拉到一個端，然後再拉回來，最後形成閉合，絕對不走極端。在我們現實生 活中也是如此，中國人本身的灰度決定了我們不能拿著一個簡單的白的或者黑的管理工具來管理中國人。
自我批判
自我批判是華為核心價值觀之一，是華為的傳統。正是這種傳統，使華為從只有七八個人的時候那股勁，到13萬人還保持當年那股勁，華為當年那股勁，一 直由七八個人傳承到十三萬人，那股激情，那股玩命精神，沒衰落，這個隊伍戰鬥力如舊。我們講管理，講變革，講管理公司，用一個不恰當的比喻，鄧小平的偉大 就是用走向市場經濟和十一億中國人民的惰性和中國人的人性在做鬥爭，而任正非是在和13萬員工的人性和惰性做鬥爭。「20年的奮鬥時間使我們領悟到，自我 批判對於一個公司的發展，有多麼重要，但是很多企業沒有領悟到，如果沒有堅持這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判我們就不會認真聽取客戶的需求， 就不會密切的關注並學習同行的優點，就會現以自我為中心，必將被快速多變經濟的市場環境所淘汰。世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才存活下來，我們要 不斷的自我批判，不斷的進步，都要自我批判，世界是在永恆的否定之否定中發展的，自我批判不是為而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設為批 判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升，只有犧牲精神的人，才有可能成為將軍，只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。任正非一直通過自我批 判的哲學工具，來鍛鍊隊伍，來選擇優秀的人才。華為的自我批判不是口號，不是一種提倡，而是一種制度規定。
「開放」、「妥協」、「灰度」、「自我批判」是任正非的管理哲學，「以客戶為中心」、「以奮鬥者為本」、「長期艱苦奮鬥」是華為從勝利走向勝利的三個根本保證，是華為的成長邏輯。是 什麼使華為快速發展？其實也是一種哲學思維，植根於廣大骨幹的心中，這就是以「客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的文化，並不是什麼背景，也不是 什麼上帝，華為人就因為一直相信真理，並為之努力奮鬥。當以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥的價值評價體系，不斷循環運轉，並不斷在運轉中優化它 的結構與形勢，逐漸就脫離了具體的人，形成了一種形勢一種機制，作為一種文化一直傳遞下去。
以客戶為中心
產品的發展目標以客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設，最後由悟道到建道，變成制度，變化成現實的企業實踐。
以奮鬥者為本
華為強調海盜文化，把別人喝咖啡的時間用在工作上。中國人從上一代繼承的只有貧困與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇， 艱苦奮鬥。當然不能光要奮鬥，以奮鬥者為本，還有另外一層含義，要給奮鬥者關愛，鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來，凡能打仗的部隊，無一例外都是 長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死，這是中國人的優良傳統，要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛最有害的腐敗，人人皆可能為之，狹義的腐敗，那種貪污， 那種化公為私，只有少數人有這種機會和這種資源，但是惰怠每一個人都有機會，所以華為把惰怠也定義為腐敗。《中國企業家》有文章提到過一個企業最大的社會 責任，就是打造一個中產階層，其中就提到了華為的力量，提到華為一個主要貢獻就是打造了一個中產階層，一方面讓員工享受到自己奮鬥的成果，是真正的以奮鬥 者為本，別一方面讓奮鬥者享受到奮鬥的成果，就是共享。
均衡
最後形成的管理哲學，管理思想的背後，是管理體系和管理機制的構建，最後的結果是一種均衡。任何強者都是在均衡中產生的，均衡是一種美，均衡是一種 力量，所以我們談華為，談華為你說它哪兒好?哪兒都好，但是哪兒又不好，你說不出這個公司哪兒一方面很厲害，他擅長做什麼，這一方面最好，這一方面超越 誰，要看整體軍情，不管研發、營銷和人力資源，還是倒水的，都是均衡的。其實管理最後不是形成哪一方面非常優秀，值得炫耀，而是形成一個均衡，這種均衡狀 態，是最好的，均衡就是生產力最有效的形態，持續堅持均衡的發展，是推向各種工作的改革和改良，均衡是一種境界，以內部規則的確定，應對外部的不確定性， 在開放妥協和灰度中走向均衡，華為這些年的演變過程，基本上是這麼實現的，它不是追求哪一個最大化，追求哪一個長木板，追求一個獨門的技術，而是實現公司 的整體均衡，這個均衡有和外部的均衡，也包括自身經營管理體系的均衡，那麼這個均衡，實際上形成的是一個平台，就是華為的管理，華為的管理體系。這個平台 不僅僅是一個單純的虛擬化的平台，同時嵌入了文化、戰略、組織結構、流程、體系、模板、工具、衡量方法、求助體系和激勵約束機制，在這個平台上實現平衡。
哲學是很玄妙的，有時我們會覺得離著我們很遠，其實又不遠。世界上最偉大的商業模式締造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼，寺廟是成功的連鎖行業，不 賣產品卻擁有做大的忠實客戶，這背後就是被廣泛認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地產，擁有統一的視覺標示、管理模式、文化模式、不用廣告、不用 交稅，消費者自動上門，其商業模式才是最偉大的。寺廟是超蘋果式的商業模式，具有樸實的價值和權威性。信徒眾多，從乞丐到富豪和政府官員全發自內心，盈利 模式獨特，沒有硬性的消費門檻，卻利潤豐厚，資源佔用量小，遠離城市，信徒趨之若鶩，全國連鎖、政府組織。宗教是一種信仰，信仰是哲學層面的，偉大企業背後總有偉大的管理思想，把這些偉大的管理思提煉或者深化一下就叫管理哲學。