從兩萬元起家，到現在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調，它的創始人任正非更低調，過去20多年裡幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是，華為成功了。
為什麼華為成功了？難道背後有神秘的力量？西方人質疑、猜忌，媒體也在企圖「揭秘」，並且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。
華為成功的秘密
任正非說：「我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。」「一切進步都掌握在自己手中，不在別人。」「制度與文化的力量是巨大的，不是上帝……」這即是華為成功的「神秘力量」。
「我可以告訴你，釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什麼？就是近20年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅使下，發出了巨大的原子能。」
《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示，20多年後的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。
正如任正非所言：「是什麼使華為快速發展呢？是一種哲學思維，它根植於廣大骨幹的心中。這就是『以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥』的文化。並不是什麼背景，更不是什麼上帝。」
任正非說：「這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」
為何不上市
與華為的競爭對手們不同，華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。
據《下一個倒下的會不會是華為》披露，幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬-羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非並沒有出面回見。事後，羅奇有些失望地說：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」
任正非對此事的回應是：「他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……」
任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。
任正非說：「豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至於隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。」
為此，華為要求「高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感」。
不過，不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市，就可能稱霸世界！」任正非私底下這麼說。
未來會倒下嗎
過往的20多年，華為活下來了，華為的許多同行卻倒下了，那些貌似「戰無不勝」的「巨無霸」企業在這個快速變化的時代裡，常見的情形是：幾乎毫無徵兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此，朗訊如此，摩托羅拉如此，下一個是誰？
過去20多年，華為圍繞「以客戶為中心」，通過艱苦奮鬥，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。
任正非反覆說：「失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」「什麼叫成功？是像日本那些企業一樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。」
素描任正非
20多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。
一個44歲才開始經商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人後的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善於交流，從國內到國際，經濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。
冒險而不賭博
冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博，賭博是一種智力遊戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的慾望，學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：「我怕陷進去……」
居安思危
當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危——
「為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。」
「誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策……」
焦慮警醒
任正非是那種典型的「焦慮症患者」。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：「繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。」華為「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實」。
「不要把我想得多麼高尚」
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：「我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就了華為的大事業。」
任正非坦陳：「不要把我想得多麼高尚，我要是當初選擇做房地產，地是我跑關係拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什麼要把股權分給大家？華為是科技企業，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮鬥……」
和諧共存
思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤……我才不吃力不討好呢！
開放的心態
關於華為的開放，任正非說：「華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。」