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揭秘華為:不上市是為稱霸世界

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從兩萬元起家,到現在年銷售額逼近400億美金,成為全球第二大電信設備廠商,華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調,它的創始人任正非更低調,過去20多年裡幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是,華為成功了。

為什麼華為成功了?難道背後有神秘的力量?西方人質疑、猜忌,媒體也在企圖「揭秘」,並且極盡渲染,即使是華為的一些員工,也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

華為成功的秘密

任正非說:「我們沒有任何背景,也沒有任何資源,我們除了擁有自己,其實一無所有。」「一切進步都掌握在自己手中,不在別人。」「制度與文化的力量是巨大的,不是上帝……」這即是華為成功的「神秘力量」。

「我可以告訴你,釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什麼?就是近20年來,華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下,產生核能量一樣,你身上的小小的原子核,在價值觀的驅使下,發出了巨大的原子能。」

《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示,20多年後的今天,回頭審視任正非的一系列講話、觀點,讓人感到驚異的是,他的基本思想從未改變過,這就是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。

正如任正非所言:「是什麼使華為快速發展呢?是一種哲學思維,它根植於廣大骨幹的心中。這就是『以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥』的文化。並不是什麼背景,更不是什麼上帝。」

任正非說:「這就是華為超越競爭對手的全部秘密,這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」

為何不上市

與華為的競爭對手們不同,華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。

據《下一個倒下的會不會是華為》披露,幾年前,摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬-羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部,但任正非並沒有出面回見。事後,羅奇有些失望地說:「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」

任正非對此事的回應是:「他羅奇又不是客戶,我為什麼要見他?如果是客戶的話,最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀?我是賣設備的,就要找到買設備的人……」

任正非還在其他場合對這個話題有過回應,他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。

任正非說:「豬養得太肥了,連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的,公司過早上市,就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁,他們的工作激情就會衰退,這對華為不是好事,對員工本人也不見得是好事,華為會因此而增長緩慢,乃至於隊伍渙散;員工年紀輕輕太有錢了,會變得懶惰,對他們個人的成長也不會有利。」

為此,華為要求「高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有飢餓感」。

不過,不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市,就可能稱霸世界!」任正非私底下這麼說。

未來會倒下嗎

過往的20多年,華為活下來了,華為的許多同行卻倒下了,那些貌似「戰無不勝」的「巨無霸」企業在這個快速變化的時代裡,常見的情形是:幾乎毫無徵兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此,朗訊如此,摩托羅拉如此,下一個是誰?

過去20多年,華為圍繞「以客戶為中心」,通過艱苦奮鬥,邁上了一個又一個高峰,但是隨著組織的不斷擴大,員工的富有,文化的稀釋,華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。

任正非反覆說:「失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。」「什麼叫成功?是像日本那些企業一樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。」

素描任正非

20多年來,任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。

一個44歲才開始經商的男人,一個幾近白手起家的知識型前軍人,一個從來都不甘居人後的理想家,一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感,他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好,唯一的嗜好就是閱讀和思考,他也沒有政界商界的任何朋友,可以說他幾乎沒有朋友,從學校到部隊到華為。但他卻善於交流,從國內到國際,經濟政治外交,無一不侃侃而談。但這一切,也都脫不開對華為的思考。

冒險而不賭博

冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博,賭博是一種智力遊戲,靠的是聰明、直覺,還有運氣。任正非說,人天生都有賭性,但我必須遏制自己,必須控制住自己的慾望,學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩,任正非寧可到處看看,也絕不會去嘗試一把。他笑言:「我怕陷進去……」

居安思危

當華為成為一家世界級公司時,任正非居安思危——

「為更好地服務客戶,我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,後方決定;怎麼打仗,前方說了算。由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。」

「誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策……」

焦慮警醒

任正非是那種典型的「焦慮症患者」。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工:「繁榮的背後,都充滿危機,這個危機不是繁榮本身必然的特性,而是處在繁榮包圍中的人的意識。」華為「一天不奮鬥,就可能出局;三天不學習,就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特,這不是一句玩笑,而是嚴酷的事實」。

「不要把我想得多麼高尚」

在《一江春水向東流》一文中,任正非道出了華為員工持股制度的產生過程:「我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到要與員工分擔責任,分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法,結果得到他的大力支持,他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮豔,成就了華為的大事業。」

任正非坦陳:「不要把我想得多麼高尚,我要是當初選擇做房地產,地是我跑關係拿的,款是我找門路貸的,風險主要由我承擔,我為什麼要把股權分給大家?華為是科技企業,要更多的聰明人,有理想的人一起做事,所以就只能一起抱團,同甘共苦,越是老一代的創業者和高層領導幹部,越要想到自覺奉獻,只有不斷地主動稀釋自己的股票,才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮鬥……」

和諧共存

思科起訴華為案結束的第二年,美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非,開門見山地提議:希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答:反壟斷是政府的工作,有利於創新,也有利於社會進步和消費者,但這不是華為的職責,華為也沒有這個實力。任正非清楚,華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟,這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢,左手舉著微軟的傘,右手舉著思科的傘,你賣高價,我低一點,也賺了大錢。我打倒了你,太陽曬得我滿身大汗,汗水又澆肥了我腳下的小草,小草以低價侵佔我的地盤……我才不吃力不討好呢!

開放的心態

關於華為的開放,任正非說:「華為不可能迴避全球化,也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此,華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中,華為學會了競爭,學會了技術與管理的進步。因為,只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化,只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化,只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。」


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