史玉柱的退休征途
http://www.iheima.com/archives/41067.html4月9日，史玉柱宣佈辭去巨人網絡CEO職位並退休。蔡文勝轉發史玉柱退休微博時說：「相信有天你會說：I will be back!」
蔡文勝此說有根據，企業界大佬退休後回歸的例子真不少。近的有李寧(2012年回歸)，中國動向陳義紅(2011年回歸)，更早一些還有聯想柳傳志(2009年回歸)。這些企業家們退而又回的原因，無非是「救場」。為什麼救場?接班人不行，市場變化等等都可以成為原因。如何安逸地退休，真是一門巧妙的學問。
史玉柱說，他的退休想法源於馬云，但早於馬云。馬云常對史玉柱說，互聯網屬於年輕人，到一定年齡一定要把位置放出來，不放出來對公司的發展不好，因為互聯網是需要活力的。
2010年，史玉柱就提出退休，但被董事會駁回。退休未遂，他就退到二線，讓管理層沖在一線。從那時起，他就在微博上喊「閒」，「保健品業務：抽身已八年，一年參加一次年度會;網遊業務：我唯一的工作是測試遊戲，人事、財務、管理等早已交給劉偉總裁負責，他們做得比我好;投資業務：主投銀行，投完後更沒事做。近期在體驗其他公司遊戲，今天劉偉說我可以玩征途2了，團隊已不擔心挨罵。如果我去，微博又要長草了。」事實上，他的微博從開通起就充斥著吃喝玩樂的內容。
史玉柱將自己的創業總結為五個階段。
第一階段是創業階段，從1989年到1995年，程序員出身的史玉柱編軟件賣軟件。史玉柱說，這個階段總體上看是安分守己的階段。
第二階段是頭腦發熱階段，自己不認識自己了，「按照今天的話，就是不把自己當屌絲了，以為自己是高富帥了，然後就亂投資……」投了十幾個行業之後，還想蓋個70多層的巨人大廈，直至真相敗露，摔了一個大跤。
第三階段是重新創業階段，1997年摔跤之後再創業。
第四階段是退一步階段，讓管理層、職業經理人逐步接手公司運營，這個階段很多年前就開始了。
第五階段是退休階段，史玉柱說，他15年、兩次創業幹了三件事，一是保健品，二是網遊，三是金融投資。這三個業務都有職業團隊在管著，而且比史玉柱管得好，所以史玉柱就徹底退休了。
即使一直不退，在中國的一眾老闆中，老史也比其他人更逍遙自在。史玉柱用人有一套，他很早就把公司的管理充分授權給各路副手。
創業家們大都有自己的左膀右臂，阿里巴巴馬云有「十八羅漢」，聯想柳傳志有「左右手」(楊元慶、郭為)，巨人史玉柱則有「四個火槍手」(陳國、劉偉、費擁軍、程晨)。
2001年，巨人還在賣「腦白金」，史玉柱已經有做「甩手老闆」的跡象了。他只做戰略方面的事，而把公司的日常管理交給陳國。史本身就是一個很好的戰略家，所以只喜歡戰術人才：「戰略人才多了，大家整天就會在一塊誇誇其談，不干實事。」戰術人才是能把事情做成的人。陳國之後，穩重、理性的劉偉成了史玉柱的首席「戰術家」，同樣成為戰術家的還有費擁軍、程晨—費一度負責行政、政府關係，程則負責投資。
史玉柱素有「洞悉人性」的評價，不僅為商如此，連管理都綁著人性。他也散財聚人，但不像一般人那樣散，他說「中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。造成公司結構不穩定，後來我就給我的高管高薪水和獎金，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。」因此，大家都看到，在中國諸多大公司中，史玉柱的巨人公司歷來都是比較穩定的。
他用人的法則是，德才不能兼得時必選德。陳國、劉偉、費擁軍、程晨都是從老史創業時就跟過來的兄弟姐妹，陳國更是史玉柱大學時「睡在上鋪的兄弟」。老史相信，給他5年時間，他就能看出一個人的德行。他還說，「我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。」
可惜，史玉柱的知足仍讓老天爺妒忌，陳國於2002年遭遇車禍去世。史玉柱後來形容這件事是「僅次於巨人倒掉的打擊，全公司把業務都停掉處理後事，那是一種痛失左右手的傷痛。」此後，他定下一條規矩：「幹部離開上海禁止自己駕車。」
老史用人，只用部下，從不在外面選，做得很純粹。他反對空降，覺得空降成功的非常少，代價又高，只有CFO這種專業人才可以空降，而CEO、總裁一定要土生土長，從內部一級級提拔上來。他認為，從地底下長出來的大樹才紮實，經得起颱風。
柳傳志、馬云都嘗試過從外面選人，業務國際化的時候，甚至不惜用「空降兵」。聯想從IBM、戴爾先後挖來兩任外籍CEO(沃德、阿梅里奧)，馬云不惜讓部分元老以學習的名義離崗休整，但無論是柳還是馬，最終都回到內部選人。柳傳志退又復出，扶定楊元慶，三代接班定劉軍，以至於業界有評說，聯想定接班人像極了某國的政治。而馬云，最終落定陸兆禧。
在接班人問題上，萬科的王石給出一個不同於上述企業家的答案：不培養接班人。他說：「我生於20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什麼?我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。」
2013年，史玉柱發現，他退居二線之後，公司的業績不再上躥下跳，反而連續十二個季度穩步上升，董事會終於通過了他的退休計劃。4月18日，巨人集團新的人事安排落定：原總裁劉偉任CEO，原常務副總裁紀學鋒任總裁，自2013年4月19日起生效。
史玉柱這次退休可能是真的退了，不太可能像柳傳志、李寧一樣復出。他現在的盤子足夠大，一旦網遊業務不行了，大不了砍掉不做。但他的那句話，大家只可半信：「以後你們很難見到我了，拜拜了。」以他素來「大嘴」、愛以「屌絲」自居的性格，微博上見到他應該不難。
馬云：我的夢想是平靜地生活
我退休的事是真的。我想了九年，計劃了六年，實施了三年。我跟自己講，我們到這個世界上不是來工作的，我們是來享受人生的，我們是來做人，不是做事。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會後悔。所以我覺得48歲以前我的工作是我的生活，48歲以後我希望我的生活是我的工作。
不管事業多成功、多偉大、多了不起，記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗，忙著做事一定會後悔。我不希望自己70、80歲還在公司開早會，對我的同事很生氣，又不好意思說。回想往事，14年中國互聯網發展，我們經歷了很多有意思的事情，回顧自己犯過的錯誤，見過無數奇葩類的人，但這是最美好的經歷，人生就是這樣。
我現在的夢想是好好生活、很平靜地生活，回到我本來的自己。我本來的自己就如同街上任何一個平凡的孩子，我從沒有想過我會有今天，哪怕今天我所有東西都拿掉，100份拿掉99份，剩下的1%也是多餘，不可能拿到。有人說我很神奇，我特不自在，我哪是這樣的人?我希望48歲以後找回我自己樂意的事情去幹，沒有什麼比這個更好。
(摘自馬云2013年中國綠公司年會演講)
馮侖：我們這一篇快翻過去了
馬云說要退休了，勸大家早點退，大家也不停地問。我們都是在創業，我一直想人生要稍微有點成績，相當於你出現在歷史書裡的一頁上，但歷史書裡不能永遠都有你。我們屬於上世紀90年代這段，只求在書裡有幾篇就行，不求一直在書裡。有的老闆想一直在書裡待著，但你再待一百歲也結束了，所以我們這一篇快翻過去了。
我在想翻過去之後做什麼。我們有很多生意以外的想法，比如進入精神世界，修禪打坐、養生，把自己的身體伺候好，讓靈魂安靜下來。我不願意這樣，我覺得折騰很好，所以一些事情都在規劃中，但還沒有準確的時間。
現在想想，我們到了人生事業的更年期了，就是這麼一個狀態。你可以再創業，比如再做一個新的事兒，一折騰又10年、20年，所以挺辛苦的。你要不做這個事兒，就省很多事情，這也是一個選擇，繼續用別的方式折騰一下。在中國特殊的背景下，大家在商業史上一篇一篇翻下去，我覺得是很好的事情。今天中國民營企業的歷史，在中國歷史上是最長的，有很多做了20年以上的企業，所以年輕人折騰的歷史還長，今後主要看你們的故事了。
你進入的行業不一樣，命運也不一樣。比如你長得很好，正好從電影導演門口過就成明星了，那是偶然性。但是作為女人，長得好，成功比別人多一點這是必然性，所以我們在今後安排中要把必要性留下，把偶然性帶走，這是我們要做的事情。
(摘自馮侖在《創業家》黑馬營課堂的演講)
「後史玉柱時代」的巨人征途
http://www.yicai.com/news/2013/08/2927418.html不得不承認，史玉柱是個擅用媒體資源的高手，他總會在恰當的時候以恰當的方式在媒體上造一番勢，然後優哉游哉地叼著煙捲去玩網遊，這次他的謝幕退場也不例外。在一款新遊戲的發布會現場，史玉柱宣佈自己將正式卸任巨人網絡CEO，從此退休，結束黑白顛倒的生活。「今天算是一個發佈會，同時又是一個告別會，以後你們很難見到我了。」這樣的言論足以撩起大眾興奮的神經。
或許自那以後很難在公眾場合再看到，頂著閃亮的光頭，身穿標誌性紅色T恤搭配白色褲子及同色休閒鞋的史玉柱。
「史氏烙印」
然而，不能忽視的卻是，在巨人的身上卻早已烙下了深刻的「史氏烙印」。
北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起分析，對於史玉柱而言，他和巨人之間幾乎已經畫上了等號，對於行業內外的很多人而言，都是因為史玉柱才知道巨人的存在，因為其個人的成敗才開始關注巨人。
在24載的創業歷程中，自小就有「史大膽」之稱的史玉柱把自己的這個特性發揮得淋漓盡致，而這種個性也被嵌在了巨人發展的歷程中。在巨人經歷的每個關鍵節點上，史玉柱的那種敢闖敢做、喜歡冒險、自信張揚的特質都通過企業的市場表現鮮明地體現了出來。
史玉柱在第一次創業時就敢於投入所有資金去打廣告來換取財富的快速積累，在榮登富豪榜後，他意氣風發，但頭腦發熱後的錯誤決策以及明顯的自負心理又使其因為巨人大廈的危機，頃刻間財富灰飛煙滅。當很多人都以為他可能無力回天時，史玉柱卻意外捲土重來，在腦白金時期以頗受爭議的轟炸式廣告營銷創造銷售奇蹟讓自己東山再起，之後又利用短短三年不到的時間涉足網遊，並成功帶領企業赴美上市。
曾經歷巨人三次創業，現任巨人網絡CEO的劉偉曾這樣評價史玉柱：「他是一個爆發力特別強的人，一旦興趣專注於某個點，其前期的衝勁就會特別足。」但與此同時，這個冒險家的背後對目標又有著天然的執著，在任何時候，都以目標為出發點，現任巨人網絡總裁的紀學鋒提到，史玉柱特別強調團隊的執行力，「一旦商量下來怎麼做，在規定的時間內，一定要達到目標，不打任何折扣。」
「在研究企業文化時我們發現在企業的文化構成中有80%是由創始人來決定的，創始人的精氣神、工作習慣及處事風格都會打下深刻的烙印。對於史玉柱而言，更是如此，其性格突出的烙印可能會更深刻一些，而正是這種個性化的氣質也會讓其及其所創立的企業更受關注。」李志起說。
在他看來，這種個人品牌跟企業品牌緊密地結合在一起的確能為企業帶來不少好處，但在企業發展到一定階段時，這種緊密有可能會成為一種阻礙。
徹底「剝離」
李志起認為，眼下史玉柱的卸任是非常明智的一個舉動，將個人與公司品牌剝離，在自己與企業的聲譽、安全之間劃上一條安全線，這是非常有必要的。「因為一旦關係太過緊密的話，容易導致一榮俱榮、一損俱損的風險。」他說，「幾乎所有成功的民營企業都會面臨這種去創始人化的轉變，而衡量一家企業是否能有長遠發展能力的關鍵指標往往就是創始人或是企業家能否順利交接班，這才是企業核心競爭力的體現。」
顯然，在這一點上，史玉柱有著清醒的認識。他在今年4月的告別演講中就提及：「互聯網不能是讓我們這種老年人、叔輩的人繼續在這個地方演出，就是應該讓年輕人來演出。」而其實他早早地就已經有意識地在退居二線。早在2010年11月，史玉柱就曾在微博上公開表態：「如果《征途2》能成功，我將辭去CEO。《征途2》作為公司主打產品，其研發我沒任何貢獻，若能成功事實證明他們能力已經超越我，就該給他們寬大的舞台，我就去安心玩遊戲。」
然而，這種去個人品牌化需要一個過程，在這個過程中也需要講究一定的方法。李志起建議，比如創始人可以有意減少曝光率，推出自己的接班人，讓這種個人的光環效應傳承到接替者身上。此外，企業品牌要適度地高調，把更多的精力放在品牌建設上，逐步來淡化個人影響，甚至高調製造一些新事件，比如新產品的推出、重大市場計劃的決策都能在一定程度上幫助公眾轉移對創始人的關注度。
在這點上，巨人無疑是聰明的，無論是公開宣佈劉偉的接任，還是新遊戲的高調上市以及近期向外界確認推出「全額寶」業務進軍互聯網金融領域的舉動，在這些不再強調史玉柱的行動背後，可以確定的是，巨人正在有意識地開拓「後史玉柱時代」。
2013年投資總結——我的征途是星辰大海
來源: http://xueqiu.com/6146070786/26868825
2013年是一個莫名其妙的年頭，一切都充滿著戲劇性的張力。大藍籌和小盤股的背離到了匪夷所思的地步，市場先生捧你能捧到九天之上，踩你能踩到九地之下，創業板漲得是那麽沒有邏輯，大藍籌跌得是那麽沒有節操……。在世界的無限荒謬之中，價值投資者體味著那一份人生的蒼涼和Karma。通過對散戶和機構持倉和情緒的觀察，我不得不承認，這個市場上絕大部分的散戶和機構都在暢快淋漓的酣然做夢。大風來了，豬都能上樹，慶幸的是，我沒有成為那只隨風起舞的豬，而是依然像諸葛亮一樣清醒，冷冷地欣賞著舞臺上的表演，靜靜地等待著夢醒時分。一、基本判斷2013年是改革元年，未來的改革力度不亞於二次改革開放，改革，永遠是第一生產力！十八屆三中全會後隨筆寫了三篇帖子，從會後兩個月的氣象來看，基本都應驗了（抱歉第三個帖子被有關部門收了）：十八屆三中全會點評 http://xueqiu.com/6146070786/26087315也談為何設立國安委和改革小組？ http://xueqiu.com/6146070786/26122570建國以來國務院權力之消長 http://xueqiu.com/6146070786/26127214註冊制改革是A股的歷史拐點，這個市場化的歷程將會極為漫長、殘酷而又輝煌，籌碼的稀缺性將會不複存在，個股期權等新玩法越來越豐富，整個A股市場的遊戲規則和生態環境完全變化，很多物種都會滅亡，港股就是未來的鏡子。繼續看空創業板為代表的高估值小盤股，三篇帖子：為什麽高估值小盤股的暴跌才剛剛開始？http://xueqiu.com/6146070786/26359349中國創業板能夠成為納斯達克嗎？http://xueqiu.com/6146070786/26371987主板PK創業板http://xueqiu.com/6146070786/26380263我的投資系統總結了一下，發表於《證券市場紅周刊》：釋老毛談投資系統http://xueqiu.com/6146070786/26450930二、投資業績2013年是我從A股走向全球配置資產的元年。至此，A股、B股、港股、 美股，四大賬戶全部開通！我仿佛閃回到銀河英雄的世界，年輕的萊因哈特將軍正踏上征程，旗艦伯倫希爾（Brunhilde，不是Berkshire）整裝待發，黃金獅子旗高高飄揚，我的征途是星辰大海……A股：虧損3.3%，上證指數下跌6.75%，超越大盤3個點。A股依然集中了我大部分的資金，而且今年新增資金量很大，全部加進A股，在安全邊際充分的時候必須足夠貪婪！今年的回撤並不意外，因為去年A股市值增長35%，這顯然是不可持續的，今年回撤是對去年的均值回歸，如果說我犯了錯誤的話，我的錯誤就是過於貪婪，用杠桿用早了……。第一重倉：中國平安第二重倉：招商銀行第三重倉：茅五軍團（今年最慘是五糧，全年-41%，抄底-11%）第四重倉：新華百貨第五重倉：福耀玻璃小二組合：雅戈爾、輕紡城、廣宇發展（重組股觀察倉）、沃森生物（小盤股觀察倉）B股：增長12%，上證指數下跌6.75%，超越大盤19個點。重倉二股：張裕B、古井貢B今年B股大換倉：清倉麗珠B、蘇威孚B，全倉紅白兩支酒。2013年兩只牛股麗珠B蘇威孚B叠創新高，高位出清，換成B股里的兩只大熊股張裕B、古井貢B。B股能給制造業20倍PE，卻給快消龍頭10倍PE，短暫的周期性調整不足以成為理由，長期看快消品的競爭優勢遠高於制造業。當時70億市值的古井貢B，即便虧損，五糧液一年的利潤就能私有化收了她，十大名酒，地方龍頭，從產業資本角度看完全具備購並價值。貴出如糞土，賤取如珠玉，果不其然，古井貢是這輪白酒反彈的急先鋒。反彈我已經不在乎，B股換股之後就封倉了，兩只酒股留著養老。港股：繼續空倉。美股：增長33%，上證指數下跌6.75%，超越大盤40個點。網遊股：賣出網易、盛大，換倉完美、暢遊，買入搜狐（網易有點貴了，盛大熱衷於玩資本運作，完美、暢遊都不錯，搜狐便宜是因為朝陽哥不務正業，分拆至少市值翻一番）醫藥股：先聲藥業被大股東無恥的私有化了，繼續持有泰邦生物（與A股的血制品公司比泰邦依然估值合理）科技股：買入藍汛（看好CDN布局，占有率高於網宿，與創業板的網宿科技相比市值剛剛1/10，誰更傻一目了然，誰在鼓吹網宿？）黃賭毒概念股：買入女性健康，繼續持有Lorillard（黃賭毒永遠無敵！）金融股：繼續持有伯克希爾、芝加哥商品交易所（伯克希爾是為了出席股東會，芝交所是最大的賭場股）總結：AB港美，四大市場，最愛A股，重劍無鋒；B股除了酒股已淘不到多少便宜貨了；港股便宜的大都是老千股，沙里淘金是勇敢者的遊戲；中概股是土豪出海行情，其能久乎？相比之下，A股最美：政府改革最給力，人民致富最勤勞，藍籌估值最便宜，市場賭性最瘋狂，戴維斯雙擊最猛烈，一句話，物美、價廉、人傻、錢多、快來！三、投資總結1.2013年最大的風險年初差點買煤炭股，國投新集，後來趕腳新能源革命的沖擊無法估算，沒想到連續暴跌之後還能再跌成13年最熊股之一，深深後怕，能源股不在自己的能力圈，便宜不能成為買入的理由，能力圈才是理由，否則很容易踩入價值陷阱，包括煤炭、有色、鋼鐵、航運等強周期行業，包括醫藥、TMT等一切沒搞懂的股票。http://xueqiu.com/6146070786/228043092.2013年最大的遺憾交易太頻繁，是這兩年的遺憾，交易中錯過了一堆牛股，去年拋棄了格力電器、江鈴B、上海醫藥，後來都漲的氣勢如虹。最不該的是格力電器換中國建築，教訓深刻！http://xueqiu.com/6146070786/22728904參看2012年總結，“格力是我最賺錢的股票之一，去年還參與了格力的增發。換股原因是2011年底家電業的四季報和市場數據都讓我對家電行業感覺寒風徹骨，預計一季報可能踩地雷，於是換了幾乎跌到凈資產的隱形地產股中國建築。”結果一年多來，格力電器漲了50%，中國建築漲了8%，這就是教訓，永遠不要忽視企業家精神對投資的重要作用。http://xueqiu.com/6146070786/26796120回頭看，格力換中建是典型的“割掉鮮花，澆灌雜草”，中國建築是個雞肋，2012年開始建倉，2年回報8%，相當於定期存款，我發現撿煙蒂式的投資不適合我，要買就要以足夠低的價格買優秀的企業，慶幸的是茅臺給了我這個機會，果斷清倉中建換茅臺，時值2013年12月。3.2013年最大的錯誤今年之所以造成A股虧損，最大的原因在於融資融券。上半年融資買入平安、招行、中建等大藍籌，在40元的時候融資融券買平安，長期看沒有錯，短期看犯了左傾盲動主義的錯誤，被勝利沖昏頭腦，這個毛病和某位投資哲學家很相似，要引以為戒！永遠都要慎用杠桿，永遠不要預測股價，切記！切記！4.2013年最大的幸運今年6月招行換浦發，和@巴菲林奇小厄姆 一起換浦發，這次倉位折騰的比較大，因為上半年時招商銀行是第一重倉股，主要擔心的還是招行換屆後的連續性，沒想到下半年趕上自貿區概念雄起，浦發行屌絲逆襲，浦發又換回招行和平安，這次操作大概賺了30%，僥幸使得今年減虧，並且把平安加到了第一重倉，把招行加到第二重倉，形成了目前一正一副的投資格局。5.2013年最大的得意今年最得意的布局有二：一是中國平安果斷加到第一重倉股，平安的三季報令我欣慰，印證了平安買對了，如果說茅臺是A股過去十年當之無愧的股王，平安就是A股未來十年當之無愧的股王；http://xueqiu.com/6146070786/22978973二是2012年擬定的茅廬計劃在9月正式啟動，在150元開始建倉茅臺，一手手買到了36手，因為融資融券每6個月都必須換手一次，無形中高拋低吸，成本竟然被我整到了119元，五糧液成本整到了17.7元，理解ROE/PB的投資者應該知道這部分資產的長期回報意味著什麽吧？茅廬計劃大作戰http://xueqiu.com/6146070786/22579963茅廬計劃大作戰2013年執行戰果披露：今年是播種年，單靠平安和茅五，我就敢得意的宣布，哪怕坐著不動，5年內輕松跑贏大盤和80%公募私募已經不成問題，真正的高手下棋，其實在落子的那一刻勝負已定！四、人生大事1.2013年最大的貢獻今年還幹了一件大事，營救雪友天地俠影：關於天地俠影事件致證監會的一封信http://xueqiu.com/6146070786/257888332.2013年最大的儀式2013年5月4日參加了Berkshire的股東大會，完成了朝聖之旅的精神洗禮。3.2013年最大的收獲收獲了愛情從13年到14年，從一生到一世，我的征途是星辰大海……
碼農的征途是星辰大海（二）——生意篇 瘋投哥
來源: http://xueqiu.com/1456239271/35251960
$New Relic(NEWR)$ 研報 瘋投哥
接上篇 《碼農的征途是星辰大海（一）》
http://xueqiu.com/1456239271/34899579上篇我們分析了人，這次我們要來看看生意。
Cirne創建Wily和New Relic的動機來自於為日益複雜的企業軟件的使用者提供一種簡便高效的方式來監控軟件的運行，確保軟件使用的高效、穩定。歸結到一句話，就是為人們節省時間——節省了最終用戶的時間->獲得好的用戶體驗；節省了企業IT運維人員的時間->降低了運維成本；給商業決策者提供了直觀的支持，節省了決策時間，提高了決策正確率；這些都可以幫助企業降低成本，增加營收，提高運營效率，獲得更多利潤，取得競爭優勢。
產品
如上圖所示，New Relic產品家族有許多種類，而且還在不停的擴大中，大家可以自行到官網上查看，這里簡單講下，New Relic開發提供叫做Agent的監測程序，以SaaS的模式提供給企業用戶，嵌入到企業用戶各種Web、移動應用中，對這些應用的各種事件和環境大數據進行收集，然後把這些數據傳到雲端進行分析，最終以直觀友好的方式（或用戶自定義的方式）呈獻給用戶，用於用戶監測軟件性能、定位問題所在，優化軟件運行效率，輔助用戶進行商業決策。
舉個例子，網絡訪問性能（速度、穩定性）對於如今網絡時代的企業特別是網絡公司是影響其生意至關重要的一個性能指標。New Relic的軟件可以對網站訪問速度進行很好的監控。以谷歌為例，網站打開的速度只要差400毫秒，用戶的請求將會下降0.59%，雅虎也發現，如果訪問慢了400毫秒，用戶訪問量降低5%到9%。亞馬遜的統計也顯示了相近的結果，首頁打開時間每增加100毫秒，網站銷售量會減少1%。
New Relic是如何對這些重要性能指標、環境數據等進行監測的呢？為了給大家更為具體點的感受，給組數據：New Relic的軟件目前有25萬用戶，監測100萬以上的網站、10億移動app，每日監測的用戶應用達到400萬，收集的數據點有6900億之多！憑著這些數據，New Relic可以使一個互聯網企業用戶知道其網站的客戶打開其一個網頁平均所花的時間是多少？如果用戶訪問網站有困難，那麽這些用戶地理分布是在哪里？是用PC還是手機上網的？用的是什麽操作系統？什麽瀏覽器？。。。。總之，New Relic的Agent軟件，就像是運行在企業軟件肌體上成千上萬的哨兵，日夜不停的監測一切事件，然後以直觀的方式呈現出來，也能應答企業用戶對其進行特定問詢查詢。試想，如果雪球用了New Relic的產品（見下圖），那麽在最近遭受DDOS攻擊時，哪里性能下降，哪些客戶訪問有問題，是手機還是PC訪問出現問題。。。。，相信會對定位問題有所幫助，可能就無需攻城獅們甚至老大時不時發帖詢問：某某地區的球友現在訪問速度如何？頁面是否能夠正常打開？
![[大笑]](http://js.xueqiu.com/images/face/21lol.png "[大笑]")
New Relic甚至還提供軟件模擬崩潰測試（A Crash Test Dummy）功能，使得企業在用戶使用企業軟件之前就能發現一些問題所在。
商業模式當Cirne回顧在Wily為企業用戶開發應用性能管理（APM）軟件時，他認為那種傳統的給企業用戶開發軟件的模式是個pain business，怎麽講呢？就是傳統上，軟件公司接某個企業大客戶的軟件開發合同、開始了開發工作之後，公司的未來營收則嚴重依賴給該客戶軟件開發和接收的進展，非常的不具有可預見性，因此營收波動性較大。此外，這類軟件往往十分複雜，需要技術銷售人員花大量時間跟用戶溝通。因此，當Cirne創立New Relic時，他決定只以SaaS的模式來提供軟件，這樣方便企業按需使用、快速大量部署，並且軟件的使用要極為簡單，使得用戶對銷售、技術人員的依賴降低到最小。這樣，對應在銷售模式上，New Relic提供限時免費試用版，到期後轉成免費乞丐版（Lite）。若有進一步需求，則可每月付費轉成專業版，即所謂Freemium，Subscription模式。這種方式在個人軟件銷售中經常用到，但是傳統上面向企業用戶的軟件，通常不采用這種銷售方式。這樣，New Relic就可不再依賴任何單一客戶，平滑了營收，並且可以迅速的擴大用戶。
好，這里總結一下：
通過SaaS +軟件易用+Freemium，Subscription這三者的結合，New Relic就完全突破了傳統的企業軟件公司模式，而變得互聯網化了，甚至我個人認為說它是一個互聯網公司也不為過。此外，由於掌握企業運營的大數據，除非做的很爛，否則企業一般不願意更換這類軟件提供商，因此具有一定的客戶黏性。而如果用戶使用體驗好，隨著用戶生意的變大，還會擴大購買數量和品種。老客戶的重複購買是所有商業企業夢寐以求的事情，因為為一個老客戶的重複購買付出的成本遠遠小於開發一個新客戶的成本。New Relic有這樣讓老客戶多掏腰包的能力嗎？我們用數據說話——從下面的圖中可以看到，每年一個典型的老客戶會給New Relic支付比上年多14%的銀兩。
一方面新用戶在迅速增長，另一方面老用戶的平均付費額在增長，呈現出“量價齊升”的效應，這是種非常好的商業模式特征之一。市場&競爭關於市場容量，New Relic在路演資料中給出2013年商業智能軟件（Business Intelligence Software）約有140億的容量，It運營管理（It Operation Management）部分約有190億的容量，預計到2018年，這兩者容量分別達到220億和280億。相對於New Relic現今15億左右的市值，這個市場空間足夠大。
關於這個市場上的玩家，信息技術咨詢公司Gartner，有個很好的年度分析報告（順便扯一句，Gartner竟然也是上市公司，而且是個五年八倍的大牛股！），對Application Performance Monitoring（APM）這類軟件的發展趨勢，以及當前市場上主要玩家進行了較為詳細的分析。從下圖可以看到，New Relic、Appdynamics和Compuware被Gartner定性為這塊市場的Leaders。2014年12月Compuware分成兩家，一家保留原來的名字，另一家專門做APM的部門成立新公司Dynatrace。以2014年營業額來看，New Relic和Appdynamics相仿，而Dynatrace約為前二者的三倍左右；從業務的增速來看，New Relic和Appdynamics也相仿，而比Dynatrace的增速快的多，也許Dynatrace成為獨立公司後，增速會上來，這個有待觀察。另外，從業務的相似程度上來看，New Relic和Appdynamics也最為接近。New Relic新近IPO，估計Appdynamics會在15年IPO。這兩家公司有這麽多相似的地方，其實不是偶然的，原來Appdynamics的CEO Jyoti Bansal正是Cirne在Wily的前同事，曾是Wily的lead software architect。這兩家公司各有千秋，New Relic的產品僅有SaaS版，雖然這是大的潮流，但是在對大企業客戶服務時，由於大企業IT系統複雜，要完全往雲端遷徙需要時間和很大代價，因此很多時候需要本地安裝版本，在這種情況下，New Relic的產品就無法完全滿足這種需求，而Appdynamics的產品同時具有SaaS版和本地安裝版，所以相對New Relic在面對大企業客戶時更有優勢。但是，New Relic的產品在易用性、支持程序語言的多樣性和創新的節奏上要勝過Appdynamics。另外,在執行力上Appdynamics要弱些，經常推出Beta版很長時間後才能推出正式版。不過目前二者體量都很小，面對著巨大的市場前景和容量，都有發展的足夠空間。
再看APM市場傳統的玩家，有很多巨頭，如CA、IBM、BMC、HP等，這些巨頭在SaaS模式興起的大潮下，更凸顯其產品的複雜、昂貴和缺乏靈活性，已經越來越不能適應用戶降低軟件購買、部署、維護成本，快速更新部署的需求，因此傳統市場份額正在被New Relic、Appdynamics為代表的新興企業所蠶食。這些傳統巨頭也看到了新的技術和需求趨勢，也想去革新適應，但是船大難調頭，革掉自己曾經稱霸江湖的東東，想是一回事，做是一回事，能否做的成更是另一回事。
New Relic目前的營收老客戶和新客戶的貢獻占比約為五五開，比較均衡，這點比較好，說明既能發展有價值的新客戶，也能從老客戶身上持續榨取價值
![[賺大了]](http://js.xueqiu.com/images/face/23earn.png "[賺大了]")
。 2014年，大企業（雇員數1000+）的客戶數量占客戶總數的9%貢獻了30%的營收；中型企業（雇員數100-1000）的客戶數量占比為13%，營收占比為25%；小企業（雇員數0-100）的客戶數量占比為78%，營收占比為45%。可見，目前New Relic的主要客戶是中小型企業。在其招股書中提到，它會進一步努力發展大客戶。下圖展示一些它的典型客戶：
風險最後談談風險，在New Relic的招股書中列舉了N多可能的風險，但是大多都是例行套話，引起我註意的有兩點：
第一，它談到以往主要聚焦在中小客戶，但以後會努力發展些大客戶，但是大客戶難伺候，活兒複雜，服務周期長，可能需增加專門的客服人員，合同完成時間不確定性大，這些都可能增加New Relic的運營成本和不確定性。
第二，它談到隨著生意發展，需要持續投資數據中心等基礎設施，這塊成本會是經常性的。
其實，在我看來，最主要的風險還是在於它在激烈的競爭中，技術優勢、管理能力和執行力能否持續的構成對競爭對手的競爭優勢。
總結：軟件在現代經濟中扮演著越來越重要的角色，可以說每個business都是軟件business（Cirne童鞋語），軟件的運行效率和穩定性等等直接影響企業的運營，因此對監測軟件運行性能的需求日益增加。同時，企業用戶希望降低軟件維護成本（穩定、易用、減少維護人員、雲化。。。）、能夠在出現問題時快速定位，甚至在軟件部署之前就能排除一些可能的問題，能夠按需購買、快速靈活的部署軟件等，這些需求是原先提供複雜、昂貴、不靈活的解決方案的傳統企業軟件提供商所很難滿足的。在這種背景下，依托SaaS、雲計算、大數據等新技術新模式，New Relic能夠更好的滿足企業用戶上述的新需求，因而得以飛速的成長，可以說，New Relic正處在這種技術趨勢變革之風的風口上。我們知道，在高技術領域，很難有長久的“好生意”，但是在可預計的幾年內，New Relic作為領軍企業之一，憑借其技術優勢和很拼的管理層，在行業技術變革之風中，有很大的概率能夠演出一出“好風憑借力，送我上青雲”的好戲，成為至少是階段性贏家中的一員。
好，談完了人、也談了生意，這些是為我們的投資定性用的。人好、生意好，那什麽價格好呢？關於這個問題，我將和小夥伴們在下一篇《估值篇》中討論，敬請期待。
註：文中部分內容來自NEWR招股書、Gartner報告、Youtube等。
碼農的征途是星辰大海（三）——估值篇 瘋投哥
來源: http://xueqiu.com/1456239271/35465680
$New Relic(NEWR)$ 研報 瘋投哥
前文我們看了人: 碼農的征途是星辰大海（一）——人物篇
http://xueqiu.com/1456239271/34899579然後看了生意: 碼農的征途是星辰大海（二）——生意篇
http://xueqiu.com/1456239271/35251960最後，我們來看看估值。在給出估值之前，我給出幾個NEWR路演時的Slides，並作簡要點評，讓大家對它的財務表現有個整體的初步認識。
營收增加迅猛近三年營收CAGR為133%；在13年營收增長較大的情況下，14年營收同比增長83%左右（需要持續觀察看是否有放慢的趨勢），在過去的6個季度，營收環比持續增長，沒有周期性特點（很贊）。
產品品類增多，各類均有增長， Land & Expand戰略證明卓有成效所謂Land and Expand戰略就是，先單點單一產品突破客戶，混個臉熟，然後再銷售更多品類更多數量，即先著陸後拓展。
大客戶銷售增長連續10個季度環比增長
伴隨著用戶數量增加，單客平均銷售額也在增長，量價齊升
隨著經營規模擴大、用戶接受度增加，經營杠桿體現，各項費率占比下降，長期目標使毛利固定在80%左右，運營利潤達到20%-25%
好了，以上給大家一個NEWR財務表現的概況，下面終於來到傳說中的估值
。
記得好像王菲在歌中唱過，估值是一種很玄的東西
![[俏皮]](http://js.xueqiu.com/images/face/19qiaopi.png "[俏皮]")
。如果說一千人的眼中有一千個哈姆雷特的話，那麽對同一個標的，一千個人給出三千個估值，則是一點兒也不奇怪的。的確，給企業估值，特別是給處於高速成長期的企業估值實在是件很不靠譜的事情。但是要投（du）資（bo），心中有估值不一定靠譜，但沒有估值是萬萬不靠譜滴。
下面我給出兩個角度的估值，供小夥伴們參考。
第一個是采用對標估值法，即通過比較其他類似公司的估值，來給NEWR估值。
經過考慮，我選擇
$Tableau Software(DATA)$ 和
$Splunk(SPLK)$ 來做對標比較，理由如下：
1. 同屬大數據軟件概念：雖然從業務上來講，二者，特別是DATA跟NEWR的業務內容相差較遠，但是DATA、SPLK、NEWR都有大數據概念，是新興的軟件公司和業務類別，因此市場對這類軟件企業的喜好態度可能相對較為接近；
2. 都采用類似的銷售手段（Land & Expand），都既是各自細分領域的領導者，也是所在大門類里傳統巨頭們的挑戰者；
3. 現階段都以跑馬圈地拓展客戶數擴大市場份額而不以短期賬面盈利為目標；
4. 關鍵財務指標和增速和發展軌跡有可比性：三者毛利率都在80%-90%左右，營收增速在歷史某一階段都在80%以上；
經整理數據計算統計如下表所示：
原始數據解釋：
1. 點數據如share price、Market Cap取2015.1.16這天的收盤值，來源yahoo finance。
2. NEWR、DATA和SPLK的財年範圍有所不同，為了便於比較，都調整為公歷年，因此相關數據不是精確值，但誤差幅度應不會影響結論。
3. 15營收增長估計：Newr的80%略為保守，DATA的80%較為樂觀，SPLK官方指導是33%，但估計比較保守，所以按照40%的增長來假設。
4. Gross Margin變化比較穩定，各自取近年的平均值。
計算數據解讀：
1. 14EV/Sales: 2014年市場對科技成長股的追捧熱度相對13年有所下降，表現為走勢一波三折，期間出現過大的調整。DATA的這一數據14年變化範圍在8.6-17之間，SPLK在11-29.7之間，可以看出SPLK更受投資者追捧，表現為估值更高，但是波動範圍也更大，反映了投資者的情緒態度變化較為極端。當前DATA的這一數值為13.8，處在14年變化範圍的中間，而SPLK為15.5，處於變化範圍的較低位置。在15年營收增速和毛利率等都不如DATA的情況下，SPLK還享有比DATA更高的估值，說明目前投資者仍對SPLK的的追捧程度更高些。 相對DATA，NEWR在業務上跟SPLK更為接近，毛利率也相仿，但增速更高，而14EV/Sales數值相仿，可能說明NEWR相對低估。
2.
15EV/Sales: NEWR的這一數值為8.5，比DATA高，但比SPLK要低。如果在2015年NEWR能受到投資者對SPLK同樣的追捧程度，給出11-29.7的估值的話，NEWR的股價潛力還是很大的，而我認為這還是有很大可能性的。我的推測是一來NEWR是新股，加之業務專業性強、模式新穎，因此投資者對其還不夠熟悉，需要時間來消化，SPLK在剛上市的頭半年多時間里股價也一直徘徊不前，而後就一飛沖天了。二來是最近美股大盤有一撥回調，NEWR的股價也被打壓下來。
綜上所述，我認為NEWR的當前股價在15年還有很大上升潛力。
如果2015年市場能給予15倍EV/Sales的估值的話，股價將達到56刀，比現價32高出75%，升幅潛力還是很可觀的。不過這里要再次強調，這只是從一個維度來衡量估值，而決定估值的因素和維度有很多，這個估值僅供參考，畢竟賺錢沒那麽容易。
下面給出另一個角度的估值：在2014年12月IPO之前的 4月份，NEWR進行了最後一輪pre-IPO融資，從BlackRock、Passport Capital、T. Rowe Price 和 Wellington Management這些大牌基金那里融資1個億，使得總計融資額達到了2.5億。據說，此次融資NEWR的估值達到了12-13億左右，
(
http://recode.net/2014/04/28/lew-cirnes-new-relic-just-raised-another-100-million/ …) 我認為這一估值的可信度還是比較高的。Cirne在有次接受采訪中被問到為何不找些一般的VC、PE來融資，Cirne答複說他想找些更為長線的資金入股來支持公司的長久發展，BlackRock、PassportCapital這樣的大牛基金一般只投上市公司，只在極少數他們極度看好某個標的，覺得長遠看有長成業內巨頭的潛力的時候才會在未上市前投。
現在NEWR的市值為14.7億，離BlackRock、PassportCapital這些大牛們上輪投資成本不遠，從這個角度看，當前的估值不算高，如果NEWR能跌倒12億以下，即每股26元，你買入的話，就算是抄了這些大佬的底了，就是不知道市場會不會給這樣的機會哈。
結論：從以上兩個角度給出的估值看，當前NEWR的股價不算貴，至於什麽價錢可以買可以重倉買，取決於每個人對NEWR生意的理解，對安全邊際的要求、對倉位比例的控制和對預期的回報要求。
NEWR是一家有著美好前景的創新型朝陽企業，創始人Cirne富有企業家精神，NEWR的軟件目前每日監測收集的數據點有6900億之多！6900億這樣的大數讓你想到了什麽？會不會想到了星辰想到了大海？！ 沒錯，Cirne的征程就是星辰就是大海，值得讓人期待。（全文完）
註意：本報告僅供學習討論，不做投資建議。
股市有風險，投資需謹慎
![[跪了]](http://js.xueqiu.com/images/face/16guile.png "[跪了]")
，愛拼才會贏
![[加油]](http://js.xueqiu.com/images/face/08jiayou.png "[加油]")
中國企業跨國並購征途：文化融合是關鍵
來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4715078.html
中國企業跨國並購征途：文化融合是關鍵
一財網 王思琪 2015-11-22 12:14:00
將傳統的運營中國企業的方式強加到國外團隊上，是導致 這些兼並失敗的重要原因。“一些中國公司在國外，用自上而下的管理方式直接命令下層怎麽做，使得當地分公司人員人人自危，覺得沒有決定權、發言權。目前中國企業海外投資的本地化團隊比例有待提高。”Stephen說道。
“收購IBM之後，聯想在很長的時間都經歷著Culture Shock(文化沖擊)。”在11月21~22日三亞舉行的中國企業全球化論壇上，聯想集團高級副總裁喬健回顧道。
2014年以來，無論是國內還是國際市場，企業並購案例進一步增加，根據中國與全球化智庫(CCG)統計數據顯示，2002年到2015年上半年，中國企業對外投資總案例數為2018起，其中跨國並購案例數為1817宗，占總案例數90%。
這些案例帶動中國產業發展，87%的中國企業通過橫向並購形成規模經濟，達到降低成本的目的，5%的企業通過縱向並購完善上下遊產業鏈，獲得品牌或技術並進入高端市場。8%的企業通過混合並購整合全球資源。
跨國並購已經成為企業實現快速發展的捷徑。然而並購之後團隊的文化融合是決定並購是否能最終成功的關鍵因素，需要企業付出耐心的漫長過程。
中國與全球化智庫(CCG)主任王輝耀告訴《第一財經日報》記者，缺少複合型高管人才，是制約企業實現國際化的重要因素。“現在企業運用的大部分是一些留學生，說到底還是中國人，高管團隊應該聘請一些本土的人或者華裔，對市場了解更深入。”
理解主導合並“走出去”成功率
在跨國並購中，企業之間的文化融合是一個很大的挑戰。
中國美國商會主席Mark Duval表示：“從任何的夥伴關系角度來看，兩個不同的組織架構試圖互相理解、應對相互差別、進行更好的合並、進行計劃的實施，這些本身就是非常複雜的。如果一個是中國公司、一個是美國公司，就更複雜。”
中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都能左右企業的兼並是否能夠最終成功。
普華永道戰略合夥人John Jullens認為中國公司要想在全球價值鏈中取得更好的地位、在價值鏈終端實現更好的成功，必須要從思想上轉變，要了解當前的情況、市場地位，適應海外環境。“文化的整合不成功會造成沖突”。
除此之外，企業本土化過程中也必須要適應當地法律法規。
企業必須要非常好地了解當地的勞工法律。中英商業委員會首席執行官Stephen Phillips認為這些因素加起來甚至比文化更加重要。“有些中國企業在英國投資犯了一些錯誤。企業不知道英國投資的複雜環境，與當地銀行以及法律機構進行接觸，最好找了解相關體系的機構提供咨詢。”
人才挑戰
在全球化過程中，中國企業面臨的首要挑戰是人才的挑戰。史賓沙管理顧問咨詢公司大中華區董事張洋將人才挑戰分為兩個方面：企業走出去的時候，如何在企業內部選擇和識別最適合國際化的人才、大量聘用的本地化的人才、尤其是高管人才，如何讓他們在自有平臺上充分發揮才能，並且能夠有機融入這個企業的文化。
對於外派高管，張洋指出企業要有效管理他們的期望值，合理設計未來的職業發展規劃、通道。
由於中西方企業具有較大的文化差異，企業需要了解自身的企業文化和價值觀，選擇高管時要找共同點、文化結合點，才能使管理既符合個人領導風格、又有文化黏性。
聯想目前在印度以及俄羅斯沿用當地團隊，對於本地化團隊文化融入，喬健深有體會：“在印度出差的時候，發現雖然團隊不同，但是他們說出來的話翻譯過來給國內的團隊說出來是一樣的。”
用適合的人，是聯想對於人才的唯一標準。從並購IBM開始，聯想並購版圖不斷擴大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動端，運用“跳板”一步步走向國際化。
現在看來，聯想“國際化”模式是成功的，但一開始也走過不少彎路。
最初的聯想團隊20人高管對英語一竅不通，在最初收購IBM之後，與美國團隊談判中常常產生誤解。喬健笑言，兩個團隊當時只能通過同傳耳機交流，中國高管在會上常常不說話，而美國高管則是一直在說話。“美國人會覺得中國人一定有什麽事情是under the table(暗地操作)，中國人會覺得美國人非常愛說，但是說話一點觀點都沒有就是為了說話而說話。”
交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開始交流非常痛苦，美國人開會是‘會前會’，達成共識了才拿到會上討論，而他們會覺得中國人是‘會後會’，會上什麽都不說，同意不同意都是會後再去說。”
與IBM整合半年之後，聯想高層做出決定，將公司官方語言定為英文。
“成功的國際化的高管，其至關重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的。”張洋說道。
具備這種能力的高管通常具備幾個特征：一是都有強烈的好奇心和開放的心態，喜歡迎接新事物，學習能力比較強；二是勇於挑戰新領域、挑戰自己，勇於走出自己的束縛；三是自我認知意識強，文化適應性強;四是對不同文化的知識的掌握會比較主動、深入和廣泛。
編輯：邊長勇
中國企業跨國並購征途：文化融合是關鍵
來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4715078.html
中國企業跨國並購征途：文化融合是關鍵
一財網 王思琪 2015-11-22 12:14:00
將傳統的運營中國企業的方式強加到國外團隊上，是導致 這些兼並失敗的重要原因。“一些中國公司在國外，用自上而下的管理方式直接命令下層怎麽做，使得當地分公司人員人人自危，覺得沒有決定權、發言權。目前中國企業海外投資的本地化團隊比例有待提高。”Stephen說道。
“收購IBM之後，聯想在很長的時間都經歷著Culture Shock(文化沖擊)。”在11月21~22日三亞舉行的中國企業全球化論壇上，聯想集團高級副總裁喬健回顧道。
2014年以來，無論是國內還是國際市場，企業並購案例進一步增加，根據中國與全球化智庫(CCG)統計數據顯示，2002年到2015年上半年，中國企業對外投資總案例數為2018起，其中跨國並購案例數為1817宗，占總案例數90%。
這些案例帶動中國產業發展，87%的中國企業通過橫向並購形成規模經濟，達到降低成本的目的，5%的企業通過縱向並購完善上下遊產業鏈，獲得品牌或技術並進入高端市場。8%的企業通過混合並購整合全球資源。
跨國並購已經成為企業實現快速發展的捷徑。然而並購之後團隊的文化融合是決定並購是否能最終成功的關鍵因素，需要企業付出耐心的漫長過程。
中國與全球化智庫(CCG)主任王輝耀告訴《第一財經日報》記者，缺少複合型高管人才，是制約企業實現國際化的重要因素。“現在企業運用的大部分是一些留學生，說到底還是中國人，高管團隊應該聘請一些本土的人或者華裔，對市場了解更深入。”
理解主導合並“走出去”成功率
在跨國並購中，企業之間的文化融合是一個很大的挑戰。
中國美國商會主席Mark Duval表示：“從任何的夥伴關系角度來看，兩個不同的組織架構試圖互相理解、應對相互差別、進行更好的合並、進行計劃的實施，這些本身就是非常複雜的。如果一個是中國公司、一個是美國公司，就更複雜。”
中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都能左右企業的兼並是否能夠最終成功。
普華永道戰略合夥人John Jullens認為中國公司要想在全球價值鏈中取得更好的地位、在價值鏈終端實現更好的成功，必須要從思想上轉變，要了解當前的情況、市場地位，適應海外環境。“文化的整合不成功會造成沖突”。
除此之外，企業本土化過程中也必須要適應當地法律法規。
企業必須要非常好地了解當地的勞工法律。中英商業委員會首席執行官Stephen Phillips認為這些因素加起來甚至比文化更加重要。“有些中國企業在英國投資犯了一些錯誤。企業不知道英國投資的複雜環境，與當地銀行以及法律機構進行接觸，最好找了解相關體系的機構提供咨詢。”
人才挑戰
在全球化過程中，中國企業面臨的首要挑戰是人才的挑戰。史賓沙管理顧問咨詢公司大中華區董事張洋將人才挑戰分為兩個方面：企業走出去的時候，如何在企業內部選擇和識別最適合國際化的人才、大量聘用的本地化的人才、尤其是高管人才，如何讓他們在自有平臺上充分發揮才能，並且能夠有機融入這個企業的文化。
對於外派高管，張洋指出企業要有效管理他們的期望值，合理設計未來的職業發展規劃、通道。
由於中西方企業具有較大的文化差異，企業需要了解自身的企業文化和價值觀，選擇高管時要找共同點、文化結合點，才能使管理既符合個人領導風格、又有文化黏性。
聯想目前在印度以及俄羅斯沿用當地團隊，對於本地化團隊文化融入，喬健深有體會：“在印度出差的時候，發現雖然團隊不同，但是他們說出來的話翻譯過來給國內的團隊說出來是一樣的。”
用適合的人，是聯想對於人才的唯一標準。從並購IBM開始，聯想並購版圖不斷擴大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動端，運用“跳板”一步步走向國際化。
現在看來，聯想“國際化”模式是成功的，但一開始也走過不少彎路。
最初的聯想團隊20人高管對英語一竅不通，在最初收購IBM之後，與美國團隊談判中常常產生誤解。喬健笑言，兩個團隊當時只能通過同傳耳機交流，中國高管在會上常常不說話，而美國高管則是一直在說話。“美國人會覺得中國人一定有什麽事情是under the table(暗地操作)，中國人會覺得美國人非常愛說，但是說話一點觀點都沒有就是為了說話而說話。”
交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開始交流非常痛苦，美國人開會是‘會前會’，達成共識了才拿到會上討論，而他們會覺得中國人是‘會後會’，會上什麽都不說，同意不同意都是會後再去說。”
與IBM整合半年之後，聯想高層做出決定，將公司官方語言定為英文。
“成功的國際化的高管，其至關重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的。”張洋說道。
具備這種能力的高管通常具備幾個特征：一是都有強烈的好奇心和開放的心態，喜歡迎接新事物，學習能力比較強；二是勇於挑戰新領域、挑戰自己，勇於走出自己的束縛；三是自我認知意識強，文化適應性強;四是對不同文化的知識的掌握會比較主動、深入和廣泛。
編輯：邊長勇
萬億級市場？再談HTML5的商業化征途
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0311/154649.shtml
導讀 : 市場已對HTML5產業的發展現狀已經有了一個判斷：它已具備清晰明朗的盈利前景，而不是仍停留在摸著石頭過河的初級概念階段。
前段時間我寫了一篇題為《從“高山速降”到“月入千萬”，H5遊戲行業的春天真的來了嗎？》的文章，核心的觀點是蘊含巨大潛力的H5遊戲行業仍有問題需要解決。文章發出之後，很多讀者都問我同樣的一個問題：H5今年會火嗎？
我統一回複“看到的問題都是有辦法解決的問題，H5一定是個風口，但整個H5行業的商業化程度決定著它能火到什麽程度。”
資本從不睡覺，哪里有風，他就在哪
2015是資本市場趨於冷靜的一年，投資商的錢開始越來越難拿。即便如此，H5行業在2015年仍然完成了包括MAKA、易企秀等至少七筆A輪或B輪融資，總金額已近10億元人民幣。
近期還有一個值得註意的消息，HTML5技術平臺型公司白鷺世紀目前已經以25億左右的估值登陸新三板，這是資本市場第一次出現HTML5概念股。可見，市場已對HTML5產業的發展現狀已經有了一個判斷：它已具備清晰明朗的盈利前景，而不是仍停留在摸著石頭過河的初級概念階段。因為新三板掛牌最重要的條件之一，便是具備持續經營的能力。
倘若我們再看是誰在押寶H5，你會更驚訝。微信開放SDK接口允許H5接入；QQ推出X5引擎用於H5應用開發；UC、360等瀏覽器廠商都在關註H5；而白鷺世紀的A輪則來自順為資本，它背後老板是小米的“雷布斯”。或許有因為Facebook前幾年押寶HTML5失敗的前車之鑒，國內的行業巨頭們不會那麽高調，但當果實已漸成熟時，任誰都會加速布局，悶聲發大財。
如果還要問我H5行業是不是風口，我會用《華爾街金錢夜未眠》里的經典臺詞回答你：
Money is a bitch that never sleeps。
只把H5當營銷工具=讓梅西踢後衛
2015年H5行業的高開低走，除了《神經貓》等幾款遊戲一度刷屏外，大多數人對H5的認識仍然停留在“市場部門營銷工具”的層面。
一個URL即可分享的H5，先天具備社交傳播特性，市場上一批H5設計工具大大降低了生產H5的門檻，任何人都能夠輕松創建一個H5的頁面。大大小小的活動推自己的H5，互聯網公司逢年過節要推H5，做活動要推H5，招聘也要推H5，甚至一些傳統企業也跟風而上。
那麽H5真的只是一把營銷的利器嗎？
我認為，並非如此。H5的能量被嚴重的低估了，就像梅西被按在板凳席上，上場之後還讓他去踢中後衛，結果大家都說梅西踢得不行。
問題不是出在梅西身上，而是在教練身上，教練沒把球員用好，也沒有成熟的技戰術打法。對H5來說，就是商業化的問題，目前的H5行業商業化程度低，玩法太少。
我認為H5的商業化路徑應該是“遊戲——移動應用——TO B的企業級服務”，而H5的商業化之路僅僅邁開了第一步。
從遊戲開始的H5商業化征途
從PC遊戲到網頁遊再到APP手遊，甚至電視遊戲和VR遊戲，隨著終端叠代，遊戲行業始終走在商業化的前列。同時，遊戲行業一直以來追求的是更高效的可獲取性。H5的小屏載體和“即開即用”的基因決定了H5會率先通過遊戲進行商業化。
盡管H5遊戲仍然普遍存在輕度化、低ARPU、高DAU的問題，商業模式和變現能力也一直為人詬病，但最近H5遊戲似乎已經迎來一個拐點：一些偏重度化的H5遊戲其制作水準已經可以跟原生手遊媲美；而《傳奇世界H5》近期更是傳出月流水破兩千萬的消息，這讓業內普遍認為H5遊戲將進入一個大投入、大制作、大收益的高速發展時期，行業春天已經到來。
如果H5遊戲的快速朝著重度化發展，當H5遊戲也能做出3D的大制作產品，相信大家再說起H5遊戲的時候絕不會僅僅只談論《打飛機》或是《神經貓》。目前Egret等主流遊戲引擎已經可以支持H5遊戲的3D開發，各大引擎廠商也與微信、360等巨頭合作，以植入加速器的方式大幅度改善網頁遊戲運營速度與質量，H5遊戲重度化的速度可能比我們想象的要更快。
關於H5遊戲的話題在此不再展開，有興趣的同學可以自行翻看我之前關於H5遊戲行業的文章。需要註意的是，遊戲僅僅是H5商業化的第一步，雖然這一步已經能夠否定掉“H5只是營銷工具”的觀點，但H5遊戲只是第一步。
三年間技術迅猛革新，移動應用將帶來的H5商業化爆發期
H5業內經常會拿估值5億美金的今日頭條來舉例子，因為今日頭條是用H5技術開發，再“加殼”封裝成Android版和iOS版。以管窺豹，可見一斑。既然今日頭條可以用H5做了一個新聞聚合類的移動應用，其他應用又為何不可？
我們總是抱怨手機內存不夠用，應用多了就變卡，我們不停地追求體驗、體驗、體驗。既然H5技術可以解決這個痛點，讓應用待在雲端，讓“殼子”留在本地，讓體驗更輕、更快、更簡單，那麽H5應用的集中爆發是完全去可以期待的。
實際上2013年時，百度及360便興起一股“輕應用”的熱潮，這本質上也是基於HTML5技術的Web應用。只不過，彼時HTML5尚未最終定稿，半殘的技術讓兩大巨頭輕應用革命的夢想最終漸漸歸於沈寂。
今年初，微信突然宣布將在公眾號里推出“應用號”產品，據傳該產品將在五六月間上線公測。這一次，巨頭們不再一味的理想化，而是有了技術上飛速的進步作為強力後盾。Web應用開發界曾經公認的一些難題，比如無法訪問相機、電話本等手機底層設備，應用在安卓系統環境下無法保存到桌面等等，據我所知，已經被業內新起的Web應用開發框架如青雀平臺等所攻克。所以，HTML5在移動應用方面商業化的技術性難關，目前已經逐漸消解了。
基於H5技術開發的移動應用越來越多，而移動應用的商業化路徑已經在不斷的探索、重複、修正之後具備了成熟的套路和打法。白鷺時代聯合創始人張翔去年在微信生態大會上便曾這樣闡述過HTML5的商業化路徑：HTML5技術的成熟將催生一大波商業模式清晰的Web應用創業潮，同時也將為現有的原生中小APP創造一個新的發展空間。借助於微信這樣的巨頭，Web應用將形成新的商業生態，最終使得H5的商業化之路跳出遊戲行業，迎來全面爆發。
所以我認為，雖然遊戲走在了H5商業化的最前列，但通過移動應用進行H5商業化才是最具商業價值的板塊。這個價值有多大？據荷蘭市場研究公司Newzoo的調查，2015年中國手遊市場的規模約為65億美元，而整個移動市場的規模則在3600億美元以上。鑒於移動互聯網市場目前的技術門檻相對PC時代較高，而HTML5的普及將大大降低企業布局互聯網的技術成本，未來一陣子以HTML5為主流載體的移動市場將以更快的速度實現增長。
試想2011-12年那會兒，眾多互聯網服務的重心從PC端遷移到移動端，創造了無數後來成長為獨角獸級別的新商業模式。現在互聯網的重心將再次從移動系統端遷移到HTML5網頁端，其帶來的影響與價值自然也是不可估量的。
工具還是產業？To B的H5的商業化開出萬億級大市場
討論H5的商業化，我們還需要解決一個問題：H5是工具還是產業？因為工具是沒有商業化概念的，而產業的商業化才有意義。
如果H5被用來開發遊戲，開發各類移動應用，那它毫無疑問應該歸類於工具範疇，是一種開發語言，它既不To C，也不To B，它To程序猿。
假設H5一夜之間火了，大家都想用H5來做點什麽，能最快掙到錢的方式是什麽？答案是搞個H5的培訓機構，把準程序猿的錢先掙了再說。再往後想，開發H5產品需要技術支持，必然有人會去做H5的技術和服務提供商，為各種企業和團隊提供技術支持和增殖服務，這幫人不直接用H5做產品，他們做的是To B的企業級服務。最後，許許多多H5移動應用產品被生產了出來，它們都需要賣出去，這時候就會出現很多H5應用的分發平臺。
驀然回首，我們才發現，H5已經不再是一個工具，而成為了一個產業，或者說“一個市場”。加上開發H5應用的廠商，加上H5應用分發平臺，再加上H5技術提供商，還有諸如培訓等周邊產業，H5帶來的將是一個萬億級大市場！
一家店自產自銷賣一種商品的叫商店；一群人賣一類商品的叫商場；蓋一堆商場賣各種各樣商品的叫商圈，有了商圈才能夠稱之為市場。在市場里，往往有兩類人最賺錢：一類是開商場的，一類是賣生產資料的。當然最最賺錢的是買了地皮蓋商場做成商圈的，用互聯網的語言翻譯一下，就是“做生態”。
開商場的是誰？是H5應用的分發平臺。
賣生產資料的是誰？是做諸如引擎之類H5開發所必須的資料的廠商。
誰最有可能發展成商圈？我認為是賣生產資料的，因為他是To B的，它給數以千萬計的企業和團隊提供技術和技術方面的增值服務，而H5的基礎技術服務與移動應用開發技術的多元化不同，會走向寡頭格局，他們更是完全掌握了絕度量級上的用戶數據。同時，所有行業的早期商業化都是在To B領域完成的，比如直到現在電商領域To B的體量仍然占整個行業的80%。如此看來，騰訊做X5引擎，雷軍投占H5遊戲引擎市場7成份額的白鷺引擎，他們真的是在下一盤很大的棋。
最後總結一下，風口上的H5，它的商業化征途只走出了萬里長征的第一步，紅軍長征走了兩年，而在以毫秒計算速度的互聯網時代，相信“H5三大主力勝利會師”消息不會讓我們等太久。
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本文作者溫二爺，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
打通分行事業部 邵平詳解平安銀行事業部制改革新征途
打通行業事業部、分行的有機聯系，實現雙方利益重新平衡，推動組織架構改革三年之後，平安銀行事業部制改革再次啟程出發。
“過去分行、事業部之間，協調起來存在不少問題和困難，現在確實要進行完善、優化。”近日，在接受《第一財經日報》記者采訪時，平安銀行行長邵平說，經過過去三年的改革，平安銀行已經形成成熟的全產業鏈模式，下一步將以橙e網連接點，實現事業部、分行之間的上下遊業務分工、落地，實現分行、事業部之間的平衡。
打通分行、事業部協調機制的同時，可持續的資產負債、收入結構，也是平安銀行念茲在茲的頭等大事。邵平表示，一家銀行是不是可持續，就看業務結構、收入結構、客戶結構是不是合理。
協調分行事業部
“2016年是我們的第二個三年，還要繼續推進分行、事業部的改革。”邵平近日在接受本報記者采訪時稱，下一步的改革，將是打通分行、事業部之間的協調機制和關系。
實際上，早在2016年3月，平安銀行就宣布，將深化分行、事業部改革，按照下一個三年的目標，該行事業部要成為全行公共、專業平臺，分行則要向專業化、集約化轉型，提升業務質量和服務品質。
2013年5月，平安銀行啟動組織架構調整，推進事業部制改革。當年8月，該行首批三個行業事業部、十一個產品事業部、一個平臺事業部正式成立。按照計劃，平安銀行將形成八大行業事業部的格局，目前已經成立的行業事業部有六個。
組織架構改革的成果顯而易見。半年報數據顯示，截至今年6月底，平安銀行地產、能源礦產、交通等六個事業部存、貸款余額分別達到2301億元、3007.47億元，管理資產余額6909億元，上半年實現營業收入、準備前營業利潤分別為80.77億元、65.86億元。
相較於事業部，分行的發展亦不遜色。邵平介紹稱，除了北京、上海、深圳等大型分行，平安銀行的一些中型分行，過去在當地處於三、四梯隊，現在已經進入第二甚至第一梯隊。下一步的任務，是讓一些發展困難、虧損的分行，兩年之內實現脫困盈利。
但事業部制改革的背後，並非一路坦途。分行、事業部之間的關系，仍是需要解決的問題。事業部制推行後，各事業部與分行之間，在協調機制、分工合作上始終存在一些分歧。
“說實在話，平安銀行能有今天，這幾年的改革立了頭功，這個道理大家都明白。”一位已經離職的前平安銀行某分行中層對《第一財經日報》記者說，但事業部制改革，導致很多權力被上收，分行員工內心確實有些想法。
對於這一事實，邵平並不諱言。邵平告訴本報記者，已經成立了專門小組，並由該行副行長胡躍飛牽頭協調，這一工作目前已經進行了半年。
按照平安銀行的計劃，在新的三年里，該行將推進“C+SIE+R”的商業模式，再次進行升級，實現分行、事業部之間的再平衡。而所謂“C+SIE+R”模式，是指“核心客戶+供應鏈客戶、產業鏈客戶和生態圈客戶+零售客戶”的全產業鏈模式。
平安銀行認為，過去三年的改革，該行已經找到全產業鏈經營的模式，將產業鏈從以往的核心企業，拓展到產業鏈上下遊企業，以此推動小企業轉型、事業部與分行合作、批發與零售互動。
“過去是一個點、一個點的做，現在做全產業鏈經營，就是把珍珠串在一起。”邵平說，上遊的C端龍頭客戶拿到手以後，其全產業鏈都進入該行橙e網平臺這一連接點，通過線上對接，事業部有專門的產業鏈開發中心，而事業部開發的中下遊業務全部在分行落地。如此一來，分行和事業部就成為了利益共同體。
“以前對分行來說，你做了我可能就做不成，現在你做得越多，我這兒落地越多，落地越多生意就會越好。”邵平說，在專業化方面，各個分行也有專業的團隊，對接相應業務。
繼續改善資產、業務結構
盡管凈利潤告別了兩位數增長，也低於今年一季度增速，但平安銀行上半年的表現，仍遠高於行業平均水平。
半年報顯示，今年上半年，該行實現營業收入547.69億元，同比增長17.59%;撥備前利潤達到361.56億元，同比增長28.26%。實現凈利潤122.92億元，同比增長6.1%。而根據銀監會統計數據，截至二季度末，商業銀行凈利潤同比增長3.17%。
大幅計提撥備是平安銀行凈利潤增速回落的直接因素。今年上半年，該行計提撥備200億元，達到2012年、2013年兩年總和的兩倍之多。數據顯示，2012年、2013年，平安銀行共計計提撥備僅100億元。
一個值得註意的現象是，今年上半年，平安銀行利差、息差均有所提高，利息收入、支出均出現較大幅度的下降。上半年，該行凈利差為2.67%，凈息差為2.79%，分別比去年同期提高0.1個、0.08個百分點。
在利息收支方面，該行上半年利息收入為635億元，同比去年的658億元減少23億元，降幅約為3.5%;同期，其利息支出為273億元，而去年上半年則為347億元，同比減少74億元，降幅高達21%以上。利息支出的大幅下降，成為驅動其上半年營業收入、利息凈收入增長的一個主要因素。
“我非常滿意的就是效益型指標的改善，凈息差、凈利差持續改善，收入成本比原來是40%多，這幾年一直在下降，現在已經不到30%了。”邵平說。數據顯示，上半年該行成本收入比為28.8%，比2013年末下降了12個百分點。
實際上，凈息差和凈利差的逆勢上升，與其付息負債的利率下降，以及資產負債結構的改善密不可分。邵平總結道，平安銀行這幾年各項效益指標的改善，來源於對資產負債結構的合理調整，這是銀行管理的真功夫。只有規模的增長是不可持續的，關鍵是結構的改善。
“我們的業務結構改善了，客戶結構變了，優質客戶多了，在存款里面，結算型存款占到70%，非銀同業占30%，一般存款里高成本的負債現在嚴格控制。”邵平說，增長和發展是兩個概念，增長是規模的擴張，發展是結構的改善。
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