“收購IBM之後，聯想在很長的時間都經歷著Culture Shock(文化沖擊)。”在11月21~22日三亞舉行的中國企業全球化論壇上，聯想集團高級副總裁喬健回顧道。

2014年以來，無論是國內還是國際市場，企業並購案例進一步增加，根據中國與全球化智庫(CCG)統計數據顯示，2002年到2015年上半年，中國企業對外投資總案例數為2018起，其中跨國並購案例數為1817宗，占總案例數90%。

這些案例帶動中國產業發展，87%的中國企業通過橫向並購形成規模經濟，達到降低成本的目的，5%的企業通過縱向並購完善上下遊產業鏈，獲得品牌或技術並進入高端市場。8%的企業通過混合並購整合全球資源。

跨國並購已經成為企業實現快速發展的捷徑。然而並購之後團隊的文化融合是決定並購是否能最終成功的關鍵因素，需要企業付出耐心的漫長過程。

中國與全球化智庫(CCG)主任王輝耀告訴《第一財經日報》記者，缺少複合型高管人才，是制約企業實現國際化的重要因素。“現在企業運用的大部分是一些留學生，說到底還是中國人，高管團隊應該聘請一些本土的人或者華裔，對市場了解更深入。”

理解主導合並“走出去”成功率

在跨國並購中，企業之間的文化融合是一個很大的挑戰。

中國美國商會主席Mark Duval表示：“從任何的夥伴關系角度來看，兩個不同的組織架構試圖互相理解、應對相互差別、進行更好的合並、進行計劃的實施，這些本身就是非常複雜的。如果一個是中國公司、一個是美國公司，就更複雜。”

中國企業在“走出去”的過程中，往往面臨文化和語言的障礙以及文化認同障礙，這些都能左右企業的兼並是否能夠最終成功。

普華永道戰略合夥人John Jullens認為中國公司要想在全球價值鏈中取得更好的地位、在價值鏈終端實現更好的成功，必須要從思想上轉變，要了解當前的情況、市場地位，適應海外環境。“文化的整合不成功會造成沖突”。

除此之外，企業本土化過程中也必須要適應當地法律法規。

企業必須要非常好地了解當地的勞工法律。中英商業委員會首席執行官Stephen Phillips認為這些因素加起來甚至比文化更加重要。“有些中國企業在英國投資犯了一些錯誤。企業不知道英國投資的複雜環境，與當地銀行以及法律機構進行接觸，最好找了解相關體系的機構提供咨詢。”

人才挑戰

在全球化過程中，中國企業面臨的首要挑戰是人才的挑戰。史賓沙管理顧問咨詢公司大中華區董事張洋將人才挑戰分為兩個方面：企業走出去的時候，如何在企業內部選擇和識別最適合國際化的人才、大量聘用的本地化的人才、尤其是高管人才，如何讓他們在自有平臺上充分發揮才能，並且能夠有機融入這個企業的文化。

對於外派高管，張洋指出企業要有效管理他們的期望值，合理設計未來的職業發展規劃、通道。

由於中西方企業具有較大的文化差異，企業需要了解自身的企業文化和價值觀，選擇高管時要找共同點、文化結合點，才能使管理既符合個人領導風格、又有文化黏性。

聯想目前在印度以及俄羅斯沿用當地團隊，對於本地化團隊文化融入，喬健深有體會：“在印度出差的時候，發現雖然團隊不同，但是他們說出來的話翻譯過來給國內的團隊說出來是一樣的。”

用適合的人，是聯想對於人才的唯一標準。從並購IBM開始，聯想並購版圖不斷擴大，從NEC到摩托羅拉，從PC端逐漸走向移動端，運用“跳板”一步步走向國際化。

現在看來，聯想“國際化”模式是成功的，但一開始也走過不少彎路。

最初的聯想團隊20人高管對英語一竅不通，在最初收購IBM之後，與美國團隊談判中常常產生誤解。喬健笑言，兩個團隊當時只能通過同傳耳機交流，中國高管在會上常常不說話，而美國高管則是一直在說話。“美國人會覺得中國人一定有什麽事情是under the table(暗地操作)，中國人會覺得美國人非常愛說，但是說話一點觀點都沒有就是為了說話而說話。”

交流不順暢引起了雙方的誤解：“最開始交流非常痛苦，美國人開會是‘會前會’，達成共識了才拿到會上討論，而他們會覺得中國人是‘會後會’，會上什麽都不說，同意不同意都是會後再去說。”

與IBM整合半年之後，聯想高層做出決定，將公司官方語言定為英文。

“成功的國際化的高管，其至關重要的能力是跨文化的靈活性，而這是不可量化的。”張洋說道。

具備這種能力的高管通常具備幾個特征：一是都有強烈的好奇心和開放的心態，喜歡迎接新事物，學習能力比較強；二是勇於挑戰新領域、挑戰自己，勇於走出自己的束縛；三是自我認知意識強，文化適應性強;四是對不同文化的知識的掌握會比較主動、深入和廣泛。