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期限錯配將導致產品到期無法兌付，倒逼銀行限制期限錯配行為 ◎ 黃永強 文 信貸緊縮下居民財富管理需求激增。加上房市、股市低迷，從“兩市”流出的大量資金紛紛湧向了理財市場。 不過，對理財市場的迅猛發展，業界存在不少爭議。比如，同一銀行管理的理財產品間，通過關聯交易進行利益輸送、操縱產品到期投資收益；理財產 品期限錯配嚴重，蘊藏較大流動性系統風險；目前的理財管理費模式不符合資產管理實質，蘊藏剛性兌付法律風險等。 為保護投資者，監管層應採取措施限制銀行理財的關聯交易，通過限制理財產品之間的關聯交易解決期限錯配問題，這比簡單的“不准搞期限錯配”的行政命令效果要好，更加市場化。 銀行理財的優勢在於擁有龐大的項目資源，因此銀行理財應該揚長避短，走直接投資企業項目的專業化道路。 關聯交易 凡是開展理財業務的銀行，都管理著數十只至上百只理財產品。據統計，大多數銀行理財每年所做投資交易95% 以上為內部交易，即為同一家銀行管理的理財產品之間的關聯交易。 關聯交易天然存在利益輸送。銀行通過關聯交易在不同理財產品之間進行利益輸送，通過在理財產品之間，調配不同收益率的投資品操縱理財產品的投資業績。理財產品的收益本應歸投資者所有，銀行這種通過關聯交易操縱理財產品的投資收益行為，極大地損害了投資者的利益。 另外，理財產品內部交易（關聯交易）泛濫也使得監管層要求的“三單獨”（單獨建賬、單獨管理、單獨核算）效用大打折扣，銀行可以隨時通過內部交易調整旗下理財產品的資產配置。在理財產品管理者眼裡，所有的理財產品仍舊是一個資金池，資產與理財產品想怎麼配就怎麼配，上一秒鐘的賬與下一秒鐘的賬就可以完全不一樣，單獨建賬因而顯得完全沒有意義。 監管層應在“三單獨”的基礎上進一步要求單獨運作，強制要求銀行理財接受報表審計（不審計，賬可以亂建，單獨建賬無意義） ，像上市公司那樣定期披露投資明細。監管層應建立明確具體的理財信息披露規範； 禁止關聯交易，或採取嚴格的決策程序要求、信息披露要求去規範關聯交易。 此外，理財產品通過期限錯配獲取廉價的短期資金投放到長期的債權項目投資上，通過滾動發行產品接續資金以兌付上一期產品，其能否兌付投資者本金及收益與投資所產生的收益無關，完全取決于銀行不斷募集資金的能力，一旦遭遇大範圍的流動性危機，銀行理財就會資金鏈斷裂。當前銀行理財產品的平均存續期限一般為兩個月，對應的項目投資大多為三至五年，即意味著大多數項目需要18-30只理財產品接力維持。 每一次理財產品接力都是對流動性的一次考驗，同一項目理財產品接力次數越多，其資金鏈斷裂的可能性就越大。 理財最大的系統性風險根源是期限錯配，並非債權項目的信用風險。這種期限錯配行為扭曲了理財產品作為資產 管理業務的性質。資管業務中，投資者的收益由資管產品的投資收益決定 ；但在期限錯配中，銀行要獲取新的資金兌付上一期產品以承接原有的投資資產，需按市場資金成本獲取資金。今年6月的流動性危機即是實證：當資金面緊張 時，不管市場資金成本多高，銀行都要吸入資金以兌付到期產品。這種現象說明銀行理財背離了資產管理的本質 ：投資者的收益是由市場資金成本，而非由投資收益決定的；銀行獲取的不是管理費，而是投融資兩端的利差。 一旦限制了關聯交易，期限錯配將導致產品到期無法兌付，倒逼銀行限制期限錯配行為。內部交易、關聯交易天然存在利益輸送、價格操縱，對其進行監管限制能取得市場共識、培育規範的市場行為，還能起到投資者教育作用。 管理費模式欠妥 當前，幾乎所有的銀行理財說明書都約定：客戶最多可獲取預期最高收益率，超過部分作為銀行投資管理費收取。 投資者只能享有預期最高收益率的固定收益，不能享有超額收益，但需承擔所有投資風險，存在明顯的收益與風險不匹配、權利與義務不對等的情形。 理財說明書對投資者收益有限、風險無限的約定條款，從合同法、消費者權益保護法上看，權利義務不對等，屬於顯失公平的格式條款，投資者可以依法主張該條款無效。 另外，還可以換個角度來審視這個問題，這種權利義務的約定與優先股相似，優先股即無利潤則不分，有利潤優先按固定股利分配優先股東，剩餘歸普通股東。優先股必須以普通股的存在為前提、為基礎，銀行作為普通股股東獲取剩餘收益的同時，卻未投入任何普通股股本，因此其沒有獲取剩餘收益的權利。投資者獲取固定收益、銀行獲取剩餘收益，相當于投資者認購的是理財優先份額，那就要求銀行輔以認購次級份額，只有銀行認購了一定規模的次級份額才有權利獲取剩餘收益。 因此對於理財產品來說，銀行作為管理人獲取剩餘收益是不合規的。理財產品作為代客理財，投資者投入理財產 品的資金應為權益性資金而不是債權性資金，應獲取剩餘收益而不是固定收益。 否則，理財產品就應該並表管理，作為銀行的債務，按照存款進行監管。 對於真正的資產管理，管理費為資 管產品的一項費用，應在分利前列支，且需有明確的計算規則。資管產品在支付包括管理費等各項費用後的剩餘為投資者所有。要把理財產品打造成真正的資管產品，打造成由投資者承擔風險、銀行不承擔風險的表外財富管理業務，應對銀行理財管理費制定規則，要求事先明確管理費計算規則並在理財產品發行前對外披露，對理財產品投資所得先計提管理費後，剩餘收益分配給投資者。 剩餘收益歸投資者還是一種最好、最有效的投資者風險教育。可獲取剩餘收益，就會使得投資者主動關心理財產 品的投資表現、信息披露、單獨核算情況，真正明白理財產品不保本、不剛性兌付，其收益由投資表現決定，隨投資收益的浮動而浮動； 同時也使單獨建賬、單獨核算，對投資者來說真正有意義、真正落到實處。不然，若讓投資者只能獲取預期最高收益，單獨建賬、單獨核算對投資者來說幾乎沒有任何意義，事實也證明沒有投資者關心理財產品的建賬核算情況，使得單獨建賬、單獨核算流於形式。 直接投資企業 理財產品直接投資企業是最為高效的支持實體經濟的金融方式。理財產品直接投資企業，銀行將資金從投資者手中募集起來，以債權或股權的形式直接投資給企業，中間只經過銀行這一道中介，資金運作效率最高、交易成本最低。理財通過信托或債券投資企業，中間除了經過銀行，還多了信托或債券承銷商這道中介，降低了資金流轉效率、增加了交易成本，增加的交易成本又轉嫁到作為融資人的企業身上，增加了社會總成本、加重了實體經濟的負擔。 此外，通常能通過證券、債券等公開市場募集資金的企業在社會上總是少數，因為公開市場對企業治理、企業實力要求都比較高，公開市場是為屬於優質的那小部分企業而準備的。 因此，其他大多數企業還是需要通過信貸等普通債權募集資金，其中又有很多企業特別是中小企業難以從銀行獲取貸款，應該通過鼓勵銀行理財直接投資企業以支持中小企業發展。讓銀行解決中小企業融資難問題並不是對症下藥，中小企業風險高是客觀事實，銀行是最厭惡風險的金融機構，銀行的錢都是儲戶的錢，要為儲戶負責。銀行內部每提到風險必提及中小企業即是實證，不良貸款主要集中于中小企業也是客觀事實。理財產品風險由社會投資者承擔，風險分散化，風險承受能力較強，倡導由理財產品解決中小企業融資難問題才是良藥。 總之，銀行理財直接投資企業是響應國家支持實體經濟、解決中小企業融資難政策的有力武器。建議監管層在落實中央對支持實體經濟、解決中小企業融資難的要求時，不要只盯著銀行信貸，應更多發揮理財在這方面的作用，通過鼓勵理財直接投資企業特別是中小企業，從而更好地達到支持實體經濟、解決中小企業融資難的效果。 與投資債券等標準化產品相比，直接投資企業債權在風險方面並無特殊。 債券與債權的風險都是由企業的信用風險決定的，投資同等數量的同一企業債券與債權，面臨的風險完全一樣。理財投資的風險由管理人對融資企業的投資管理能力決定，與投資是非標形式的債權還是標準化形式的債券無任何關係。 理財應該主要投資項目而不是標準化工具，那麼理財就不適合走開放式淨值型產品的道路。開放式淨值型產品需要投資高流動性資產以備投資者隨時贖 回。理財應該向長期限封閉式期次型產品發展，就像封閉式基金那樣的產品形態，可以高比例地配置項目資產，給投資者穩定的高收益率回報，用二級市場配合解決投資者的流動性需求。 作者為商業銀行理財部門從業者 | ||||||
口述/阿里巴巴集團董事長 馬云
編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議「百舸爭流」，年輕幹部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和「打擊」，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對「組織」的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。(註：組織部為阿里巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員)
這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。
現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。
為什麼我們會那麼相像?這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一致，現在達成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。
今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當了不起。第三個小組有點失望，偏向於「術」。不過這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個方向沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層面了。
先總結一下「新人和老人」問題。
我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人裡面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。
老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動盪、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。
其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。
很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年裡，員工「生存率」是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。
告別「團夥思想」
我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是「團夥思想」，但是我們今天已經進入了組織。
你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團夥，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。
今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。
組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。
組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太鬆散，這哪像一個組織嘛?所以什麼時候松，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿里巴巴只會更加強大。
什麼是組織，組織靠什麼團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。
我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。
昨天有人問我，馬云，你怎麼看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。
我們需要有理想的團隊。理想是什麼?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。
組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。
那麼，我們這幫人今天坐在一起幹嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。
前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子裡面的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。
你要是問我，馬云，你最快樂的是什麼?絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。
淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造了這麼多就業機會，改變了零售體系。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。
我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。坐到這裡的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI(關鍵績效指標考核)，討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。
我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各幹各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟別的企業沒有區別。
我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。
價值觀guide我們，KPI是里程表
我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。
價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪裡，中間的遊戲規則是什麼——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。
什麼是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織裡面一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。
剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!
我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你幹什麼;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。
再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些level，每層level職責是什麼?
Manager是干嘛的?員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?
昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小夥子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什麼?
那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪裡，3年以後幹嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什麼工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這麼看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。
我想假如我是他，我需要什麼樣的成長，什麼樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?
我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。
什麼是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。我上次講過導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎麼整出來的，攝像師、武術(指導)、演員，整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去協同，去跑，你是中間的脊樑。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那麼多部門怎麼辦?Yes，因為你是總監，that´s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。
早上有同事分享了自己為尋找資源不惜「偷搶」的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什麼?從此以後別人跟他進行任何談判——你背後有什麼想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什麼東西，口袋先摀住了。
還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我衝出去革命了，你沒衝出去革命就是反革命。
這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域裡面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至於具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。
今天來了上萬名員工以後，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什麼?有的時候，馬云說了，然後有人衝出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什麼，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪裡，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎麼改?
到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天瞭解到底人家講的是真的假的，那亂套了。
天下沒有完美的組織，但可以完善
我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%~40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%~40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。
我想告訴大家，為什麼我可以花很多時間在外面，在公司裡面待的時間越來越少，我在做些什麼事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這麼複雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭髮花白，我頭髮都要沒了。同樣，要不是衛哲處理B2B那麼多事兒，我瘋過去了。
CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然後背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織裡有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就複雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老闆，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。
我們有關於制度的神話，也有關於人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什麼，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什麼事情都想插一手，什麼事情都想管的時候，問題就大了。
優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什麼事都懂。這個房子裡的人，我們誰敢承認自己的能力不夠?每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定;我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。
但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。儘管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。
現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系裡面去。
我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。
我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。
組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美?
今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。
心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作夥伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。
所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以後就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一個平台，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數都沒有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。
今天所有的問題都是發展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那麼複雜，因為是團夥，絕大部分是個體戶和團夥，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶佔這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎?我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。
信任是最大的資源
這個房間裡的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎麼找到外面兩萬多人跟我們一樣或者後面10萬人跟我們一樣?不可能。
回到基本點，這個房間裡的人的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織裡面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。
彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣東西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心裡就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說「這個讓馬云知道事情就搞大了」，那這個事情就複雜起來了。
我想所謂的互相信任在於你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們「兄弟們，我把公司賣了」。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎麼都不知道?說實在的，我也不知道，我知道以後，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。
在阿里不提資源，最好少提「資源」二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什麼東西前面加個「要是那樣的話就好了」，這句加上以後，基本上這個事情就做不成了。我們國企裡面聽得最多的就是「假如我有資源的話」，大家都講資源，這是做不好事的。
王帥，我給過他什麼資源沒有?沒有。童文紅有什麼資源?沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結的。我也不知道怎麼建，我連我家裝修都不知道怎麼辦。我說，童文紅，反正你怎麼蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的;有人說馬云，你們這裡有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。
口碑網，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。
我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經過10年努力來完善我們組織。
前面十年我們做了這樣的事情，後面十年我寄希望於我們在房間裡的人。假如10年以後我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結果。當這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在台上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎麼辦?這會一年一年、一輪一輪走下去的。
有一口泉水，趕緊挖下去
阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰略思考是「積極的休養生息發展」。我們這麼多年奔波下來，需要進行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所幹的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。
積極的休養生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。
在物流行業，阿里巴巴要做的就是民營物流行業不願做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不願意做倉儲投資，並且現金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以後全中國任何一個地方只要網上訂貨，最慢8個小時(註：後來有所修正，第一階段希望做到下單後24小時送達)能夠貨到你家;路上70%的空車率能夠降下來，這樣中國的環境污染問題也會改善。
我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著城市化的推進，很多農民搬到城市裡去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一台電腦，隨時可以把現代化的生活弄到家裡去。
以前我們圍繞北京、上海的電子商務發展活下來了，但我們真正對社會的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什麼?
等你看到很多人因為我們生活發生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創業不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎?沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰略意義的東西。
今天我們已經有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發展，讓更多人參與生態建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經過這麼多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。
以後的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論;至於業務方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實，而真正的現實一定是殘酷的。
剛才曾教授最後那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實的同時，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠在一起，包括我在內，未來10年，有人要離開，有人要加進來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這裡的人永遠擔著這種理想主義、現實主義，不論你去哪裡，都應該這麼做。
我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠開著，信的人進來，不相信的人出去，我們還是朋友。
(本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話2》，部分小標題有改動)
10月5日，市場調研公司ComScore發佈截止8月的美國智能手機市場數據顯示，Android和iOS兩大平台的市場份額攀升至至92.3%，再創歷史新高。黑莓繼續維持第三的位次，但份額從4.8%跌至4%，已經淪為一個邊緣角色。
如果時間回到2008年的那個初夏，在納斯達克交易大廳裡，黑莓股票一度達到歷史最高，市值840億美元，黑莓上下雄心勃勃。而現在看來，當時在加拿大安大略省滑鐵盧市黑莓總部微笑著的高管們最需要的不是一瓶慶祝的香檳而是一台通向未來的時光穿梭機。
5年後的這一個夏天結束時，黑莓市值已經蒸發九成。上個月，黑莓宣佈以47億美元的價格將公司出售給大股東Fairfax Financial。
而最新消息則顯示，黑莓仍在和三星、谷歌、LG、英特爾以及思科等科技巨頭接洽，嘗試出售全部或者部分資產。
即使曾經坐擁北美市場51%的佔有率，博得奧巴馬的最高信任，都不能挽救一個企業不思變的未來。面對覆水難收的局面，黑莓堵上身家性命發佈的BB10系列新品似乎也沒有能夠挽回些什麼餘地，上週五黑莓發佈第二季度財報，北美市場大跌56%，全球虧損10億美元。
究竟錯在了哪裡？
如果真的有時光穿梭機，黑莓或許應該考慮留住並且重視聯合創始人巴斯利的意見。巴斯利2012年離開黑莓，原因是公司完全否決了他主張的BBM跨平台戰略方案。最重要的是，他在2007年曾主導開發iPhone殺手產品，但卻因投入不夠而最終破產。
一位不願透露姓名的中國區前任黑莓高管指出，2008年黑莓完全有機會挽回局面，但是黑莓高層的猶豫不決使得2010年的黑莓完全陷入了被動局面。
著名硅谷科技人，學者鄧肯-克拉克(Dunce Clark)在接受騰訊科技表示：「黑莓的問題在於，在轉型消費者層面時，沒有能夠打造好自己的生態系統。」
或許，「觸屏」還是「鍵盤」並不是關鍵，而是是否有足夠多完美配合硬件的軟件功能去吸引消費者。鄧肯表示，這麼多年過去了，黑莓不能只依靠郵件征服用戶。就像黑莓的一位創始人拉扎裡迪斯所說的一樣：「我們沒有為未來做好準備。」
黑莓前任中國區高管表示：「科技行業的變換過於迅速，對於國際化的大企業來說，看不到趨勢的話就會陷入巨大的被動之中，因為錯過時機以後，龐大的企業架構會導致政策執行力下降，要在逆境中改變，就非常困難了。」
最糟糕的是，黑莓高層搖擺不定的策略還在繼續，BB10全球銷量不佳的情況下，黑莓現任CEO海因斯表示，要致力於削減公司運營成本，將重心重新放回企業客戶上。
黑莓員工：五年裡一直在緩緩衰落
面對不斷吃緊的運營成本，黑莓在上週迎來了第三次全球範圍的大裁員，涉及4500多名員工，佔公司總員工三分之一，其中，北美成為重災區。聯合創始人巴斯利表示，黑莓的快速衰落讓他非常傷心，「我不知道員工們都在想什麼。每個人都在談論可能的後果。」未來，對於黑莓全球不到1萬的員工來說十分迷茫。
於是，黑莓私有化消息傳來的時候，黑莓大部分的員工和前員工們都長噓一口氣：「黑莓終於有了一個方向。」與指點江山的局外人不同，曾今為黑莓工作過的2萬全球員工，深切地體會著黑莓的隕落。
如今黑莓在其北美主戰場已經一敗塗地，輝煌的過去已經隨著大本營的丟失而結束，現而今黑莓依仗的反而是一些亞太的非主流市場。可惜的是，黑莓卻因為轉型消費者層級失敗而沒能夠抓住亞太市場中的現在和未來。
黑莓在中國，亞太以及北美市場的一些員工向騰訊科技談了自己的深切，從中也可窺得來一些黑莓的衰落軌跡。
無視中國市場吞下苦果
故事先從黑莓中國講起。
前中國區黑莓高管表示：「黑莓在中國一直都只是處於摸索階段。」這位高管從2004年進入黑莓亞太地區，2013年年初離開黑莓，可以說見證了黑莓崛起到衰落的全部歷程，她說，2008年到現在的5年之間黑莓錯過了太多機會，2010年以後，黑莓衰落的速度令所有員工感到震驚。「事實上，研發出了很大的問題，這兩年間明顯感受到黑莓的手機再也賣不動了。」
許多人都認為黑莓中國現在很慘，沒剩下幾個員工了，但是這位前高管表示，黑莓中國在黑莓的鼎盛時期也不過200多人的規模，目前的市場部還剩下約30人，整個部門約100人左右。大部分黑莓中國的員工都是主動離職進而尋求更好機會的。
黑莓在中國的渠道與蘋果類似，分為運營商和自由渠道兩種。運營商渠道方面很早就因為黑莓手機銷量問題而與電信和移動方面終止合作，而自主渠道方面因為缺乏支持也一直沒有打通。
2010年，黑莓曾經試圖打開中國市場，RIM董事長芭芭拉-斯蒂米斯特和聯合始人巴斯利2010年曾來到中國商討建立合資公司，雖然中國方面非常努力，但因為最終黑莓總部高管的意見分歧，而放棄了這一計劃。隨後，黑莓業務在北美地區急劇下滑，總部更是無心顧及黑莓中國的發展前景。
而在BB10發佈以後，黑莓的注意力又落到了中國市場上，而這一次重點不是消費者，而是開發者。黑莓官方曾表示，BB10中十分之一的應用出自中國開發者之手。中國開發者多樣化的小團隊模式，和低廉的價格，成為黑莓生態系統搭建中的重要力量。
非主流市場表現突出但無力回天
黑莓在亞太地區表現最出色的是印度尼西亞市場，但前景也不樂觀。
市場研究公司Canalys數據顯示，2012年黑莓在印尼的市場份額為42%，低於2011年的67%，而同期三星的市場份額增加了一倍以上，從2011年的23%增長至48%。
騰訊科技採訪了黑莓馬來西亞市場主管Mash Chung Yan Tan表示，自己2010年以一個黑莓粉的身份加入了黑莓公司。那時，收到印度尼西亞市場的積極影響，黑莓對於馬來西亞市場也比較支持，當時，黑莓高層正在考慮從高端企業客戶向消費者層級轉型。「我看到的是希望，希望有更多發展中國家的黑莓粉絲能夠最終用上黑莓手機。」
不過，2010年後，市場已經格局已經大有不同。在北美高端手機領域，iPhone不斷擠壓黑莓生存空間，而全球範圍內Android手機更是瘋狂地堵死了黑莓向消費者層級轉型的道路。關於2013年才延遲發佈了BB10，價格則成為BB10在這個市場上最大的挑戰。
Mash Chung Yan Tan表示，4500人的裁員讓他感到非常震驚。「BB10剛剛推出，公司需要有更多投入的員工為其努力地工作。」然而削減成本，大範圍裁員的做法著實令現任員工感到擔憂。
騰訊科技從黑莓內部瞭解到，黑莓這一次的全球裁員並沒有結束，現在已經公佈的主要是北美和歐洲地區的裁員，亞太地區的裁員名單即將公佈。黑莓亞太市場上的不少員工在考慮自身的前景，希望不會被被動地解僱。
歐美市場潰敗引發大裁員
或許，這個時間是最難讓歐洲和北美被解僱員工開口的時刻。一位德國的員工在接到採訪後關機了一週。一位不願透露姓名的加拿大在職黑莓員工表示，4500個被解僱的員工基本上都得到了滿意的賠償金，令他們感到悲傷的主要是突然地失去了工作，不知如何應對。
幾年前，我們可以靠少數幾個營銷和公關人員來打造並控制我們的品牌，但是今天，我們的信息和形象不僅屬於我們自己。品牌已成為成千上萬的個體影響和體驗的總和，任何一個錯誤都會被傳播開來，任何一個動作都會被放大，而任何一個特殊時刻也會被傳揚。如今只靠自上而下的信息傳遞來重塑品牌形象非常困難。
利平科特公司根據品牌研究發現，那些取得突破性成就的品牌都有一個典型特徵：擁有一個活力四射的員工團體，他們信任公司品牌，感覺自己得到了充分授權來實現遠大使命，並且有合適的工具和動力來為之努力。品牌贏家和輸家之間最大的差別就是：是否創造了一種良性循環——通過一些手段來推動員工採取切實而獨特的行動，這些手段強化了員工對遠大使命的信念，而這種信念又反過來提升了員工行動的熱情和能量。
要在公司內部激活你的品牌，需要完成三項至關重要的任務：激發信念，促進行動，以及注入催化劑。
激發信念要成功地激活品牌，首先要理解員工的想法、困難和熱情，並給他們機會尋找解決方案。你可以通過舉辦會議、活動和論壇的方式，鼓勵員工分享他們各自的故事。你也可以通過講故事的方式，加深員工和管理層對品牌價值的認識。成功地激活品牌還離不開管理層對於潛在障礙、切實投入和實施計劃的探討。
入職標準最能表明什麼行為對集體很重要。將品牌價值納入招聘標準不僅能為公司找到合適的人才，同時也可以向整個員工群體強調公司代表著什麼。除了招聘，公司還應將品牌精神貫徹到員工的日常體驗中。
促進行動領導者應當為顧客體驗過程中的眾多關鍵時刻規定一套非常具體的指導原則，並明確說明員工如何通過獨特的行為、創新和表達來展現自己。集體規劃和構想顧客體驗是最有效的，這樣能帶動跨職能的大型團隊，讓大家集思廣益，共同繪製豐富顧客體驗的藍圖。
所有組織都不乏模範行為，公司應當宣揚並昇華這些行為。一些細微的公司慣例能夠展現公司的獨特性，開創或強化這樣的慣例能夠起到很好的效果。例如，亞馬遜公司在開會時總有一把空椅子，象徵著他們最大的老闆——顧客——也在會議現場。
公司還可以用獨特的品牌方式來培訓員工，比如橄欖園餐廳的品牌理念是神秘的意大利家族，它通過獎勵員工去意大利的托斯卡尼培訓來強化這一理念。
最後，領導者還要保證日常的獎勵制度是支持而非壓制理想的員工行為。
注入催化劑一個良性循環啟動比較難，但更容易持續。領導者認識到很多時候需要給團隊一個「助推」——助推的意義在於使團隊擺脫現狀的束縛，重建他們對世界的看法。
公司應當為品牌行動大做宣傳，從而在內部團隊以及消費者群體內產生影響。比如蘋果公司1984年的廣告、GE公司的「綠色創想」承諾、IBM公司的「智慧星球」項目等都宣告了公司大膽而崇高的抱負。
公司應當採取獨特、創新、切實的措施來體現品牌精神。例如，沃爾瑪要求其供應商縮減包裝，大力推動環保行為，以及推出4美元的低價處方藥，這些措施有力地宣傳了公司「讓人們過得更好」的承諾。
上述三項任務完全超越了單純傳遞信息的層次，可以從內部激活一個品牌。如果執行得當，這些舉措可以使你的品牌進入領先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅持。
第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。
第二，他們的管理層很少，七八個合夥人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉陞。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。
第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麼事情就在米聊群裡解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
因為我做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳，後來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶，雷軍之前在金山的時候，不是一樣有那麼多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎麼到了小米就變了呢?
我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我，時代不一樣了。
相比互聯網和工業時代，我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一，在互聯網時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發佈出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫 「先進用戶引導型創新」。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關係，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老闆身上轉移到用戶身上。
其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麼，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。
對於傳統行業來說，組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處於什麼時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。
互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天，他們企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。
【導讀】特地電話諮詢了杭州以及華中一代阿里的朋友，求證這條消息的真實性。答案極其清晰的是：公關行為。「哎，你不知道馬云的公關一直很牛啊?」我說我知道，但要老闆親自出來扛大旗的，此件事情定非同小可，得細讀。
網絡從來不缺乏熱點，但阿里從合夥人制度的提出後，消停了一段時間，近日又開始張牙舞爪，把內部移動通信工具「來往」強推出櫃。
「來往」很早就在阿里內部作為溝通工具，觀眾朋友們可以參照的自然是微信。前段先是爆出馬云說要強推「來往」，接著是各類高管的站台吶喊，然後是馬云要求每位阿里員工必須添加100位親朋好友進來往，否則年終別想拿紅包。
我特地電話諮詢了杭州以及華中一代阿里的朋友，求證這條消息的真實性。答案極其清晰的是：公關行為。「哎，你不知道馬云的公關一直很牛啊?」我說我知道，但要老闆親自出來扛大旗的，此件事情定非同小可，得細讀。
整個阿里體系可以玩的概念太多太多，如果不是頂著馬云的馬甲使勁兒的吆喝，恐怕很難形成太大的關注。近日又爆出10萬淘女郎(淘寶拍攝品圖片的漂亮模特)進駐「來往」，然後是一幫大波大胸的海報，再次點燃了看客的驚奇，廣大屌絲們更是趨之若鶩。
阿里其實是中國最大的生意數據庫，馬云知道的太多。現在PC端口的流量已經和移動端口持平甚至反超，很多人應該贊同這個觀點。當今投資人如果聽不到移動互聯網的佈局，很撒手扔錢進去，因為那講很難期待未來。
微信出來以後，雷軍不再傾情米聊，丁磊和電信綁在了一起搞了個易信，雷聲大雨點小現在也不知道怎樣。雷軍丁磊馬云放在一起，馬云段位應該更高一些。他們的相同之處是米聊，易信，來往都不是各自賺錢的工具，公司仍然有更重要的方向要耕耘。但不同之處之一在於，Jack馬的形象過於高大威猛，且有過很多惡鬥的經驗，阿里向來的雞血文化是除了贏他們從來不考慮其它事情。
從名字談起。
「來往」從內部推到大眾市場，名字一直沒有改變過，有問題嗎?有很大的問題，你的用戶群體在改變。內部使用的時候，用戶是員工，員工對於公司的決策是理解執行，不理解執行，在執行中理解。
而面對大眾呢，即要面對80%以上的小白客戶。這些客戶或許知道淘寶，但不知道阿里，這個一定不是笑話。那麼，「來而不往非禮也」的「來往」，你是不是在第一時間不會想到它是一款移動的通信工具呢?「來往」這個詞彙給人遐想的空間太多，它到底是神馬，需要去瞭解一下。
這和「天貓」的命名是不一樣的，「天貓」的網站本來就一直沿用tmall，取一個諧音罷了。且當時的「淘寶商城」已經是無數商家的生存基石，無數消費者的歡樂之地，本身就具備非常強大的拉力。所以，「天貓」在開始之初，是有異議，但品牌豎立得依然非常好。
而我們看「微信」，首先你會直接想到它是一款信息相關的軟件，能通信，且微妙，微型，快捷。如「微博」也是一樣，如果當時不叫「微博」叫「風浪」，在傳播上或許就不是那麼簡單。
這一定不是一個主觀問題，而是一個產品問題。當你的受眾用戶在改變的時候，應該要好好想想，怎樣讓客戶最簡單最小白的使用你提供的服務。當然阿里的PM也不是吃素的，或許他們也覺得我大阿里夠強，給你們神馬就用神馬。「或許」有很多，允許任何人的「或許」。
馬云的堅持。
馬云堅持神馬?有一條他一直堅持，阿里不做遊戲。因為本身馬云的兒子有段時間，就深受遊戲的影響，使之非常苦惱。而書生馬云也希望專注在生意，一貫樹立下自己正義偉岸的形象。
做流氓很簡單，打個滾罵個街搶個棒棒糖就可以。做英雄很難，馮侖說過大概意思是：「聽到紙醉金迷、吃喝嫖賭等詞彙的時候，人的器官都會很爽。」但如果你要選擇做英雄，你就要唾棄這種爽，並時刻死磕自己，某某某事情，哥們兒絕對不能干。
顯然Pony馬從來只回答生意問題和法律問題，謝絕一切的道德約談。所以「微信」在前期的推廣時，無不體現「性」的剛需和「暴力」的刺激。雖然騰訊的公關一直在塑造張小龍如何出淤泥而不染的光輝形象，但在「性」和「暴力」的探索上，很多人相信這是一個真實的故事。
2011年微信開始熱，我當時工作在華東一帶出差較多，對手機的要求是超長待機，打接電話收發短信即可，用的還是功能機。但身邊有很多朋友和同事，在那一年都換了智能機，其中很大一部分朋友都迫不及待的加入微信。因為微信有一個「附近的人」功能，能夠搜索到附近的人，有很多人在上面體驗刺激，我身邊有很多人也成功過，不多談。
永遠總是那麼第一批人介入能夠嘗到開心的果實，後來2012年再玩「附近的人」啊什麼的，成功概率就大大的降低了。妞兒不隨意加你了，「搖一搖」出來了，伴隨著那令人沸騰的搶戒聲。但一晚上搖出來的，全是一幫飢渴男。
這些事情多得去了，我相信每個人身邊都有無數這樣的故事。但我們從產品的角度出發，一個產品如果能夠讓你產生興奮，並且讓你主動推廣給身邊的朋友，至少有25個信任你的 朋友會受到影響。這一定比一個噱頭廣告，一張高標準的文案傳單來得實在。
而當幾乎身邊所有的朋友都在使用微信的時候，Pony馬同志放出了飛機，然後是其它遊戲，再然後是道具的買賣。當然，這是生意，在我的地盤裡，我Pony馬想怎麼幹就怎麼幹，我想當裁判的時候當裁判，想當運動員的時候當運動員，甭跟我逼逼啥，我只回答法律問題。
我想把你們公眾號碼降權到二級區域去，名曰不打攪客戶。但我新的遊戲出來的時候，想彈窗給你就彈窗給你。你來玩一下試試嘛，玩一下又不要你的錢。但你玩了一下後，立馬給你來一個排行榜，你在朋友圈中的排行就出來了，狠吧?或許有一天人們的交往不會在現實中發生，而會簡單在遊戲的排行榜裡相互問候。
最好的防禦就是進攻
——9月5日向任總匯報無線業務會議紀要
一、最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢
網絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶後還有沒有什麼帶，競爭到底是從室內走向室外，還是從室外走向室內，這條技術路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘於輸掉，美國執意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內往外攻。漫遊問題一旦解決，華為的優勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。 愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗(從內往外攻)，還是右手舉旗(從外往內攻)，都是很靈活的，最後不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內、外方式融合。
美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識 。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準;如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創新力井噴的地方。美國為什麼能形成創新的土壤?第一，美國保護創新，FaceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了; 第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯?美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。我們要學習美國的創新精神、創新機制和創新能力。
要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，並在標準和產業政策上與它們形成戰略夥伴，就能應對快速變化的世界。
華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質優價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰略高度創新，從上往下攻。WiFi作為和LTE競爭的技術，你不能說美國不會玩出什麼花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎上我們才能成功。
我特別支持無線產品線成立藍軍組織。要想陞官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。
我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大砲轟，他們發表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優勢去掉，去掉優勢就是更優勢。終端的數據卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鑽進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數據卡合理盈利就是更大的優勢，因為我們會賺更多長遠的錢。
我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢?世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線後面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯是以坦克戰為基礎，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。
二、要捨得打砲彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶佔制高點
我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落後的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。全世界的石油買賣都是用美金結算的，美國在伊拉克戰爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現金武器。我們一定要在觀念上轉過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發、服務和製造。
我們現在還需要投大量人力做測試設備嗎?是不是都需要自己開發工具，從這支隊伍裡劃撥一部分人去搶佔戰略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質量管理，華為該變得多厲害呀?工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定製一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什麼都自己做。當然測試也需要大量戰略專家的，但他們是建構的，操作要交給機器。
我們要捨得打砲彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢於用陶瓷芯片，要敢於投資，為未來做準備。我們公司的優勢是數理邏輯，在物理領域沒有優勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術，但不要超前太多。
我們要用現代化的方法做現代化的東西，敢於搶佔制高點。有的公司怎麼節約還是虧損，我們怎麼投入還是賺錢，這就是作戰方法不一樣。
三、找到價值規律，實現商業成功
日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非常可靠，能做到20年不壞，為什麼它們在終端上都失敗了?蘋果手機是最不可靠的，為什麼它能大量銷售?是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平台上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產了。
我們要堅定不移從戰略上拿出一部分錢和優秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究?450終端會高成本，你的基站有什麼用。為什麼不去搶大數據流量、長線的產品。
我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術上的轉換變得方便使用。從裡往外攻，或從外往裡攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。
你們要思考基站怎麼能支撐我們在世界上，高價值的活下來?不要太崇拜技術了，成功不一定是技術。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續多賺點錢，才能養活這一大家子。
四、優質資源要向優質客戶傾斜
優質資源要向優質客戶傾斜。什麼是優質客戶?給我們錢多的就是優質客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。
我們要以客戶為中心，在技術上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎麼演變，也不知未來誰勝誰負。
五、高級幹部與專家要改變「中國農民」的頭腦，多「喝咖啡」
高級幹部要少幹點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家裡埋頭苦幹。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講「過去擁有的知識已經沒有意義了」，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。我做過一個測試，讓服務員製作榴彈砲，他們之前對榴彈砲完全沒有概念，通過上網搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈砲的人瞬間就進入了這個領域。
高級幹部與專家要多參加國際會議，多「喝咖啡」，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體裡有人成功了就是你的貢獻。公司有這麼多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合併對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備製造商，很有可能就從後進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體併購Nokia，光靠終端來支撐網絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拚命反擊，從終端走向系統。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產權，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產權的大戰。美國一旦翻身以後，它的戰略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。
未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什麼是我們的客戶?我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。
我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不捨得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回?光榮去走進美國。
二○一三年十一月二十日
報送：董事會成員、監事會成員
抄送：公司全體員工，全公開這是一家什麼樣的公司——快遞公司?物流公司?金融支付公司?大數據公司?
記者歷經數週採訪調查，甚至訪遍了深圳市福田區新洲十一街萬基商務大廈順豐總部的每一個樓層。
我們從兩個角度來看順豐公司。第一個角度，我們無法否認順豐是一家好公司，是一家有規模的公司，是一家有利潤的公司。第二個角度，我們從懷疑主義角度出發，順豐能不能成為一家具有國際管理水準、國際視野和國際競爭力的巨頭公司?它可以和聯邦快遞匹敵嗎?
在以互聯網為核心的產業重構時期，這個曾經拒絕過馬云和馬化騰合作的公司，現在尤其值得密切關注。
順豐20年融資破冰
今年10月，記者曾以快遞員的身份，來到了坐落於深圳市福田區新洲十一街的萬基商務大廈。這棟26層高的大樓門前只有兩條車道，並且不像騰訊那樣將LOGO放在顯眼處。這就是順豐速運(集團)有限公司的總部。
「它(順豐)太低調，低調到不想被人發現。當年我入職時，下公交後在這附近找了半天」，一名順豐內部人士回憶。
順豐佔據萬基商務大廈大部分樓層，物業管理交給了福田當地地產商金地集團。每層順豐辦公佈局基本上一致。落地玻璃門上刻有SF字樣。走廊上兩個掛壁電視循環播放寄快遞規範指南。
記者抵達大廈門口時，恰逢CEO王衛與客戶洽談完畢，從順豐前台方向走出。約1米75的身高，身材略微發胖，皮膚白皙。王衛身穿淺藍色的工作襯衫，休閒款的白色褲子，脖子上掛著工作牌，笑著送走一身西裝革履的客戶。
正是這個人，正在改變和塑造著整個快遞行業、甚至是更多行業的生態。
王衛的順豐版圖不止於快遞業務。根據第三方機構盡職調查報告，王衛通過五大控股實體，控制旗下快遞、電商、航空、信息系統、呼叫中心、第三方支付等業務。早在幾年前，順豐速運就低調註冊了「順豐銀行」、「順豐支付」等金融類域名。
截至今年，順豐旗下已有31架全貨機(12架自有19架租用)、5000多個營業網點、150餘個一、二級中轉場和一萬多台營運車輛。這個體系看似已經足夠龐大，然而從去年開始，順豐不再固守中高端快遞市場，在電商、合約物流、廉價快遞等領域多線出擊，資金掣肘的問題將越來越明顯。
兩個月前，王衛穿著白襯衣、破洞牛仔褲去見了西裝革履的招商局總裁。
很快有媒體報導，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團、古玉資本作為戰略投資者，四家投資方將獲得不超過25%的順豐速運股份，成為順豐新股東。
這是順豐成立20年來，王衛第一次向資本打開大門。順豐內部人士告訴記者，「合作時王總就已經和股東們談好，PE股東不參與日常經營，也不會對順豐現有的品牌有所改變。順豐還是會保持原來的戰略方向和品牌主導權，這些都沒有變化。」
這些年來，形形色色的PE大鱷一直在試圖接近順豐，最終央企資本的進入，並不讓人感到意外。儘管古玉資本入股比例僅1.53%，遠低於其它三家，但其董事長兼總裁林哲瑩拿下了新順豐副董事長的席位。林哲瑩的另一個身份是，商務部外資司的前副司長。
快遞物流諮詢網首席顧問徐勇點評這筆注資時說，「因為央企佔的股份很少，25%不到，沒有什麼話語權，所以王衛願意讓他們進來。」
早在2004年，聯邦快遞(FedEx)在佈局中國業務時就接觸過王衛，試圖以50億元左右收購順豐，被王衛拒絕。此後，試圖接觸王衛投資順豐的PE和VC越來越多，但王衛從未應允。
隨著不引入PE的規矩被打破，順豐會不會上市的問題也被搬到了檯面。
對此，順豐內部人士告訴記者，「順豐雖然是融資，但這些並不代表順豐要上市或者是打算邁出上市的第一步。我們在和這些新引入股東溝通的時候，不上市是我們之間合作的前提。上市暫時還不是我們計劃中的事。」
一票順豐快遞的旅程
哪怕是最瞭解順豐的人，也難以定義順豐。
「順豐本質上是一個IT公司，一個大數據公司。」順豐內部人士告訴記者。
每天，數以百萬票的快遞、14萬多員工，在龐大的信息系統中高效運轉。順豐也將呼叫中心和信息系統定為最高商業機密和核心競爭力之一。
當你撥打順豐客服電話4008-111-111時，你的訂單數據信息已開始進入順豐龐大的數據庫，並將經過至少10道程序到達收件人手中，用時可能只有12小時。
支持快速的的秘密武器是其自主研發的數據中心系統。
這個數據中心的開發和運營，有著多達2000多人的精英團隊。順豐遍佈全國的5000多個網點的工作人員，每天都會對快遞包裹信息進行實時監控及管理，實現了物流、信息流、人流、現金流無縫對接，快速周轉。
這個數據服務中心，位於順豐深圳總部萬基商務大廈3樓，是整棟樓管理最為嚴格的地方，也是整個順豐的大腦中樞所在。
黑灰色制服、黑色背包、巴槍是順豐快遞員的標誌。某種意義上，順豐更願意把自己定義為一個技術公司，而非勞動力密集型快遞公司。
當你下單時，順豐的呼叫中心客服人員就已經將你的訂單需求錄入信息系統。這個指令將會發送到快遞員的巴槍上，一個小時內，穿著黑色工作服的順豐收派員就會手握巴槍出現在你面前。
快遞單經過巴槍掃瞄後會形成條形碼，這將成為該快遞單的身份證。業內人士介紹，這個長得像POS機的機器最早是順豐開始使用的，目前價值大約在2000—3000元。巴槍主要有三個功能：打印憑條，運單，發票，它成了每個順豐快遞員的標配。每名快遞員都對應著其專屬的巴槍，可以說它是帶有業務員個人ID的信息入口。
收派員將你填好的訂單信息錄入進巴槍中，而該地區的分部以及深圳總部的系統中都將同步收到關於該訂單的詳細信息寄件人、收件人、寄件地址、收件地址、收件員、價格等所有信息，隨即系統會生產一個運單，並自動傳入快遞信息系統。
當你將包裹交給該快遞員時，你不必擔心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統存在一個嚴格的內控系統。如果快遞員在收件時不掃瞄該快遞單號的話，當它到達下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環節的快遞員發現該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環節負責人的責任，一環一環都緊密銜接。
之後，你的快遞將被帶到分站點進行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多台順豐貨車，在聽候巴槍的發車指令。
在順豐大大小小的中轉場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監控。如果發現分揀員分揀時扔件的距離超過30釐米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什麼市場上公認順豐的毀壞件最少的原因。
緊接著被打包好的包裹將發往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。
順豐目前的分揀系統，主要是「全自動」加「半自動」。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區域，這個區域都是到同一個地方。打包後快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉場，目的地中轉場再細分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。
在深圳龍華分撥中心，在這個佔地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標牌上面赫然寫著：你已經進入攝像監控範圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：「我們包裹郵件在這裡都有監督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。」幾乎屋頂上每個橫樑的節點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。
一位年輕的分揀員告訴記者，這裡的分撥中心一般都是24小時營業的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。
這裡工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這裡一共有60多名，進行收件和發件的分揀。而運作員就是負責裝車和卸貨。
接著這個快遞單將發往目的地。負責順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都採取航運的形式。現在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區域。
當司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統的監控。車輛上的GPS系統通過數據對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統的掌握之中。
在順豐深圳總部最大的調度中心，所有中轉場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統中實時調出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。
最後，這封快遞件到達目的地分撥中心後，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內將快遞件送到客戶手裡。
「我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統是學不來的。我們自己就是私人老闆，雖然都是圓通公司，但每個私人老闆定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。」一名圓通三級代理商說，「快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優勢就是便宜。」
如此高效的信息系統運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關。
快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，順豐的優勢在於直營模式。「快遞公司之間是有業務橫向關係的，比如快遞從北京到上海是有業務上的關係的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關係的，只和總部之間有關係。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業不適合加盟模式。」
目前，進入世界500強的快遞公司，沒有一家採用加盟模式。直營模式更適合快遞企業一體化、標準化、集約化、品牌化國際化、自動化的發展趨勢。
一位長期從事物流研究的業內人士表示，現在圓通快遞、中通快遞、韻達快遞正在轉型，從加盟轉到直營，在90%的省會城市現在已經轉為直營模式。
順豐離聯邦快遞有多遠
42歲的王衛注定是中國快遞史上一個標誌性人物。
這家低調隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業，也顛覆了中國快遞行業的既有格局。
根據第三方盡職調研數據，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場佔有率最高。截至2012年，順豐集團的經營規模僅次於國企中郵速遞，市場佔有率為20%，「三通一達」申通12%、圓通10%、韻達8%、中通6%。
但「三通一達」並不是王衛真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標定為「中國的聯邦快遞」。
「順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務上很多已經和國際接軌，但在服務覆蓋範圍上還有很大差距。」快遞物流諮詢網首席顧問徐勇表示，「順豐快遞現在還不是中國的聯邦快遞，從數量、市場份額各個指標看，還不是絕對領先地位。」
從競爭格局看，順豐與「三通一達」定位不同。順豐走的是中高端路線，而「三通一達」走的是中低端路線。
王衛把目光標準了國際巨頭。聯邦快遞成立於1971年，這一年，王衛剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。
「順豐快遞信息系統是國內最強的，但在服務範圍，信息化、標準化、自動化、企業文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。」徐勇說，「差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區域代碼方面，老外運用得更好一些。
事實上，順豐在信息化的一些應用方面已經開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調度室，你可以根據識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態。
從國際化程度看，聯邦、UPS已經覆蓋超過全球200個國家和地區，順豐服務覆蓋範圍僅十幾個國家和地區。
「王衛更注重的是基礎設施建設，倒不是說要把企業做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。」
初涉電商江湖
快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛在布更大的局。
在順豐內部，快遞業務體系被稱作大網，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛偏頭痛則是電商吹來的風。
據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截止到2013年6月，全國電子商務交易額達4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達3.4萬億，同比增長15.25%。網絡零售市場交易規模達7542億元，同比增長47.3%。
而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢佔半壁江山，佔50.4%;京東佔20.7%，蘇寧易購佔5.7%。
而電商行業一定程度上也在重構原有的快遞競爭格局。數據顯示，2012年整個快遞行業增長率達到50%，其中電商對快遞行業貢獻達到72%。
這是組讓王衛頭疼的數據。以天貓的物流需求來看，阿里物流數據中心顯示，雙11當天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其後，韻達累積總數達1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在「三通一達」之後，而順豐只有316萬件。
「順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。」一個前順豐優選人士表示，「快遞的基因使得順豐和互聯網需要磨合。」
早在順豐優選上線之前，王衛就涉足到電商領域，先後在2009年和2012年推出了「順豐e商圈」和「尊禮會」，效果不甚理想。
而在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛，談起順豐做電商的生死，「順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。」
「其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優選也存在著一些業務瓶頸和模式制約」前述順豐優選人士表示，「順豐優選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。」
「所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業務線高度不匹配。」
而在新CEO李東起上任之後，順豐優選開始在戰略上作調整。
一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之後被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。
「順豐選擇食品行業為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優勢，做冷鏈市場，是很明智的。」一位中國快遞協會人士表示。
順豐內部工作人員也介紹，「我們想在電商市場提供差異化服務。我們研究電商的供應鏈特點、價格特點，然後對照我們現有的資源，看怎麼樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產品附加值和客戶滿意度。」
無論是內部結構還是外部擴張，順豐優選都在不斷突破和調整，最大表現無疑是入股菜鳥1%、聯手易迅。
很多年前，馬云兩次香港約見王衛，王衛避而不見。很多年後，電商徹底改變商業形態，王衛杭州約見馬云，馬云不見。
馬云和王衛，是兩個極致。一個高調到極致，一個低調到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。
「你可能只聽說過王衛拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當然，也有很多人不理他，後來馬云、馬化騰也不理王衛。」上述順豐優選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛「有點極端」。
「電商的發展應該是超過了王衛的預想，但是他應該不會後悔，他會努力找辦法解決。」一位順豐內部人士表示，「而且現在也已經開始了合作，可能還是擔心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下遊走上去難。」
而市場對於馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業更艱難?
「菜鳥主要做的事情是利用數據提供的平台，幫助整個快遞行業提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網絡主要是一家互聯網公司，主要是希望通過互聯網的方式，打造一個數據平台。」菜鳥網絡內部人士表示。
「馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業拉進去，又不給決定權。他是想壟斷快遞下游產業，他不進入快遞，它主要是通過三通一達佔有的市場來進入，然後他利用自己的互聯網優勢讓你進來，你不進來行嗎?」一名快遞行業分析師表示，「順豐進的話，是錦上添花。三通一達70%以上的業務是來自淘寶，不進的話肯定被邊緣化。」
順豐內部人士如此解釋為什麼參股菜鳥網絡1%股權：「(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。」
而快遞物流諮詢網首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：「快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網購併沒有像中國那麼發達，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達都是惡性市場競爭的受害者。」
「順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為夥伴關係。我們要瞭解夥伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關係，絕對不是誰依附誰的關係。我們為電商做物流做服務，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務來滿足。」順豐內部人士說。
這是為期三天的海底撈的員工內部培訓手冊。該手冊信息量驚人，大到海底撈的願景和公司的價值觀，小到員工對待家人的態度。讀完這個培訓手冊會有一股正能量撲面而來。所以，有位管理學家評價海底撈的張勇說他不僅僅是在教員工做事，更重要的是叫他們如何做人。i黑馬將這個內容發給大家，希望對創業者有所幫助。
第一天：
一：海底撈三大目標
1、在海底撈創造一個公平公正的工作壞境;
2、致力於雙手改變命運價值觀，在海底撈變成現實;
3、將海底撈開向全國。
二：海底撈服務宗旨
1、細心、耐心、周到、熱情
2、客人的每件小事要當成大事去做
三：海底撈員工四不准
1、不准給臉色給客人看，不准與客人爭吵;
2、不准因客人的打扮而輕視客人、議論客人;
3、不准因與客人認識知道客人的過去而議論客人;
4、客人掉在餐廳的物品不能容納為己有，因主動上交吧檯。
四：海底撈的含義
1、對員工的解釋
海：大海寬闊(品牌)無窮無盡;
2、底：海底撈用人的原則，每位員工必須從底層做起;
3、撈：綜合素質，用勤勞的雙手去改變自己的命運;
4、對客人的解釋：海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物，應有盡有給顧客品嚐。
五：海底撈用人原則
必須是一位勤快的人，哪怕你再笨我們都願去教你。
六：海底撈的14個崗位
店長、大堂經理、後堂經理(廚房)、吧檯、門迎、司機、保安、骨幹員工、收貨、美甲(最優秀的員工)、擦鞋(最優秀的員工)、遊樂園、電工、質檢員工
七：培訓基地對員工的要求
1、排隊吃飯，必須排隊，不准搶先;
2、節約糧食;
3、吃飯時腳不准踩踏桌椅，必須放在地上，如有違反清理所有飯堂桌椅;
4、打飯時必須給打飯的師傅說聲「謝謝」;
5、未經批准不准離開培訓基地，如有違反直接出名;
6、男生儀容要求：必須留寸頭，剔須，剪指甲。
女生儀容要求：發不過眉，不准戴任何金銀首飾，留指甲，已婚女士可以佩戴一個結婚戒指
八：上課要求
1、坐姿要不倚不靠，不翹腿;
2、上課時手機必須關機狀態，如有違反培訓師沒收保管，培訓結束後交還;
3、不准打瞌睡;
4、不准說話;
5、禁止抽煙。
九：宿舍要求
1、宿舍內員工自己選舉宿舍長，一旦認可必須服從;
2、進入宿舍必須穿拖鞋(其他鞋子放在宿舍外鞋櫃);
3、床上只能放床單、枕頭、被子，床底下不准放如：臉盆、鞋、襪子;
4、宿舍員工自己的襪子必須每天清洗，如有違反清理宿舍內所有員工襪子，以免影響他人健康;
5、宿舍內不准抽煙;
6、早上起床必須碟好床上用品，整理乾淨，必須統一。
第二天：
一：海底撈考勤制度
1、薪酬制度
⑴服務員的基本工資：1080元每月，二級員工1100元每月，一級員工1120元每月;
⑵工齡工資：員工滿一年後加40元，兩年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元;
⑶公司每月給新員工一月2天帶薪公休，滿一年後每月3天，三年後每月4天;
⑷新進員工進店標準：14號以前公休一天，14號以後的沒有公休;
⑸如員工辭職必須提前15天，如提前離職，公司不給與結算工資;
新進員工每月店方扣除員工20元作為公司保證金，如店方許可正常辭職，將退還保證金，否則不退。
二：遲到獎罰制度
1、遲到1—5分鐘扣0.5元，遲到5—30分鐘扣10元，遲到30—120分鐘扣除半天工資，遲到120分鐘以上處礦工一天處罰，而且必須照常上班;
2、一月內遲到三次以上只發基本工資，月底獎金扣除;
3、因私事不請假、休息、早退視為曠工;
4、處罰標準：普通員工遲到半天扣20元，一天扣40元，月底只發基本工資;
5、員工無故曠工一天以上除名開除;
6、幹部以上級別的員工曠工直接開除處理。
三：人事管理條例(以下幾點可直接解聘)
1、受聘者業務技術水平差，經考核不能接受勝任本職崗位要求;
2、違反工作規章制度，批評後仍不改正;
3、受聘者長期請假;
4、曠工;
5、因員工身體狀態不適應崗位要求;
6、違反國家法律法規。
備註：員工解聘或辭退後必須辦理解聘手續，三天內離開本店宿舍。
四：規章制度：
輕度過失的員工有以下幾點：
1、上班時間衣冠不整;
2、上班時不穿工服進入店內或者工服不齊，不佩戴員工牌號或不佩戴在指定地方;
3、工作時間用餐廳電話辦理私事;
4、工作時間吃東西聊天，圍成一團;
5、下班後不應在店內逗留，並且打擾其他正常上班員工;
6、在店內高聲喧嘩，發出怪叫或吹口哨;
7、隨地吐痰，仍紙屑雜物;
8、不遵守店內安全條例;
9、違反部門常規;
10、工作時間佩戴手機(店經理除外);
11、在自己的負責範圍內儲放飲料或私人物品。
較重過失的員工有以下幾點：
1、工作時間睡覺;
2、擅離工作崗位，經常遲到;
3、對客人不禮貌，與客人爭辯;
4、在店內、宿舍內主動參與或變相賭博活動;
5、未經許可私自配取宿舍、餐廳鑰匙;
6、搬弄是非，誹謗他人，影響團結和公司聲譽;
7、未立即上繳客人遺留物品或揀到的物品;
8、不經店內相關領導允許帶親戚朋友到店內或者在宿舍逗留;
9、工作時間擅離工作崗位，做其他與工作不相關的事情;
10、未經批准不回宿舍休息。
嚴重過失的員工有以下幾點
1、工作時間醉酒;
2、貪污、盜竊、受賄、行賄;
3、故意損壞公物或客人用品;
4、打架鬥毆。
各項處理方法
輕度過失的處理方法：處相關處理外批評教育方法。
較重過失的處理方法：採取罰款，限期改正並填寫過失單。
嚴重過失的處理方法：扣除當月工資，並且除名，情節嚴重者追究法律責任。
員工單獨在外面網吧上網直接開除!
五：員工過生日聚餐標準
1、員工之間過生日送生日禮物不得超過10元;
2、員工吃飯過生日必須AA制;
3、員工之間過生日消費金額不得超過兩百元。
六：海底撈的宣誓詞
我宣誓：我願意努力的工作，因為我盼望明天會更好;
我願意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心;
我願意誠實，因為我要問心無愧;
我願意接受意見，因為我們太需要成功;
我堅信只要付出終有回報。
七：海底撈的店歌：《攜手明天》
唱著同樣的旋律，共創美好的明天，懷著同樣的夢想，時刻發奮圖強，為了飛躍成長，為了創業而堅強，心連心，一起度過艱難，手拉手，分秒並肩作戰，創造奇蹟，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來;
帶著同樣的目標，共創美好的明天，懷著家人的期望，時刻發奮圖強，帶著母親等長城，終有一天會實現，心連心，一起度過艱難，手拉手，分秒並肩作戰，創造奇蹟，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來。
八：海底撈給員工創造發展的途徑
走管理路線：
1、新員工——合格員工——優秀員工——實習領班——優秀領班——實習大堂經理——優秀大堂經理——實習店經理——優秀店經理——實習大區經理——片區經理——總經理——董事長
2、年齡偏大的員工
新員工——合格員工——優秀員工——先進員工(連續3個月當選)——標兵(連續5個月當選)——勞模(連續6個月當選)——功勛(相當於店經理的福利待遇)
註：成為一名合格員工的基本標準
1、業務熟練，顧客滿意率較高;
2、團結同事;
3、工作主動，積極性強;
4、工作責任心強;
5、員工情緒穩定;
6、能準確快速完成上級交待的任務;
7、不違反規章制度;
8、任勞任怨，不怕苦不怕累。
九：海底撈崗位分化流程
1、門迎組：
保安——門迎——接電話——酒水吧——收銀吧——擦鞋——美甲——遊樂園——打發票
2、服務組：
服務員——發毛巾人員——前堂保潔人員
3、上菜房
洗菜員——備菜員——上菜員——切羊肉、肥牛人員
4、傳菜組
傳菜員——收台人員——打湯豆漿人員——切果盤人員——檸檬水配製人員——水果房
5、油碟房
油碟——香菜——蔥花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜
6、配料房
配料師——蔥段——紅油——花椒面——呼叫——藥材——員工餐——撈面——電工——小吃房
7、保潔組
洗杯人員——洗毛巾人員——洗碗人員——大嫂走道人員——打掃衛生間人員——洗碗間
8、涼菜房
涼菜——黃瓜——醋——醬油——雞精——鹽
9、庫房
辦公室人員——出納——會計
第三天
一：海底撈崗位描述
1、歡迎顧客時目光要注視對方，讓顧客感受到熱情的笑容;
2、員工以友善的話語表示歡迎，不要使用重複機械的問候語;
3、客人到桌後5秒內必須有服務員接待;
4、對待老人、小孩、殘疾人應該做到特需服務;
案例：一位顧客來用餐，由於之前的車禍腿骨折段，無法上樓用餐，該店保安立即通知店經理，店經理馬上組織6名年輕傳菜部員工到地下室停車場，用凳子將該顧客從樓梯間抬上3樓就餐，當時該顧客感動得流下眼淚，後來該顧客成為海底撈的忠實顧客。
5、員工應該把客人所點的菜品快速準確的傳遞給上菜房;
6、在保證客人滿意的情況下，認真服務，爭取做到操作流程不漏項、不掉項;
7、配備所用的用品用具;
8、服務員應保證帳單的準確性，做到唱收唱付，並提前找零;
9、及時恢復擺台工作;
10、及時做好人走崗位淨;
11、及時關燈關氣;
12、做好餐前餐後的電腦正常使用和關閉;
13、做好突發事件的處理和創造感動;
14、做好授權工作;
15緊急的預案處理，停水、電、氣，客人打架處理;
16同一區域不要走一桌，關一桌燈，等客人走完才關燈。
備註：服務員的餐前準備工作是否到位：
1.筆3支、備用的翻檯餐具、打火機或火柴、煙灰缸、餐巾紙;
2.爐具是否有氣，是否能正常打火;
3.不主動詢問顧客是否需要發票;
4.客人給錢埋單是必須說謝謝;
5.客人埋單要帶上收銀夾，裝零錢袋，送薄荷糖;
6.處理所有問題應在第一時間。
以上崗位描述的目的就是提高翻檯率
二：崗位職責
發毛巾人員：
1、給客人發毛巾時要面帶微笑，熱情大方，保證熱毛巾的用量和質量，(80度);
2、顧客到桌後兩分鐘內遞給熱毛巾，並稱呼先生女士，發毛巾要分清主次，動作要規範;
3、每桌每位顧客換毛巾次數不低於4次，顧客無特需要求不得高於6次，無需要不必勉強;
4、滿足顧客的合理要求;
5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;
6、對突發事件的應急處理，如打破餐具、客人嘔吐等;
7、按時準備好所有的原材料和用具。
保潔人員：
1、拾到客人物品應及時上交;
2、歡迎顧客時目光注視對方，要以友善的話語表示歡迎，如你好、小心路滑，要讓顧客感受到熱情;
3、嚴格按照衛生標準進行;
4、滿足顧客的合理要求;
5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;
6、對突發事件的應急處理，如打破餐具、客人嘔吐等;
7、按時準備好所有的原材料和用具。
傳菜員：
1、站崗之前準備好足夠的乾淨托盤(50塊)、托盤布(50塊)，並且保持托盤的衛生乾淨，如髒及時更換;
2、每個托盤的物品無擠壓和摞疊;
3、傳菜生做到6不端：標準量不符不端、顏色不純不斷、形狀不符合要求不端、不熟不熱不端、衛生不合要求不端、菜品不點綴不端;
4、傳菜過程中應熱情禮貌的招呼客人，滿足顧客合理要求;
5、及時回收用後的餐具，必須做到來回不走空路;
6、保持站姿端正，認真等待端菜，穿菜時要注意安全，必須做到快走慢跑，不能撞到客人及其他同事;
送檸檬水、湯、豆漿的人員：
1、上午11點、下午5點半檢查是否到位;
2、保證湯、豆漿80度和檸檬水的質量衛生;
3、對湯、豆漿、檸檬水隨時供應，確保安客區域到位、無短缺;
4、面對顧客時目光要注視對方，以友善的華語表示對顧客的歡迎，讓顧客感受到熱情地笑容，滿足顧客的合理要求;
5、檸檬水的製作必須按照量化標準;
6、對自己負責的湯壺、豆漿壺要保證乾淨衛生，擺放整齊;
7、注意操作現場的衛生;
8、滿足顧客的合理要求，及時寫作服務員，做好服務和收台工作;
註：湯要隨時轉移，避免浪費
9、生意低峰期做好本組的湯、豆漿的轉移工作和收尾工作。
收台人員：
1、首先在收台前檢查顧客有無意識物品;
2、一個餐桌收台時間為2—3分鐘內全部完成;
3、在收台當中要對客人禮貌微笑或者點頭並運用敬語問候;
4、收台過程中取下鍋圈減少噪音，保護餐具，隨時準備一條毛巾擦凳子;
5、餐桌表面衛生乾淨，無油漬及雜物，凳子五水漬，協助服務員恢復檯面;
6、擦桌子的水、毛巾要及時更換，保持乾淨;
7、收台的準備工作應齊全，乾濕毛巾三條，桶一個。
三：五聲四勤
五聲：迎聲——答聲——謝聲——歉聲——送聲
四勤：眼勤：眼看六路，耳聽八方，重要的是注意客人的各個神態，如：招手、探頭
嘴勤：做到人未到聲先到
手勤：做到客人想之前、做之前
腿勤：速度
四：服務員敢於主動向客人介紹自己
例：我是小李，有什麼事請叫我。
五：一個服務員要有怎樣的精神面貌?
答：做事要開朗、樂觀、大方，不拘謹，不扭捏，表裡如一，襟懷坦然，不存心機，熱情，充滿活力，要有進取上進心;
一切以企業為重，上班不帶任何情緒，遇事冷靜不慌，遇客人答問百問不煩，百答不厭。
註：服務員不懂就是不懂，切忌不能故作老練
如：客人問長城在哪裡?不能亂回答。
六：服務員十四字禮貌用語
請、謝謝、對不起、您好、再見、沒關係、歡迎光臨
七：海底撈發展史
培訓師：總經理助理
1、海底撈原名：樓外樓，現更名為四川省簡陽市海底撈餐飲有限公司;
2、總經理：張勇;
3、專營：四川藥膳火鍋;
4、現在職員工：3000人，以農村人為主;
5、發展：
1994年3月：海底撈在簡陽市一個偏僻的小巷開了一個不足72平米的水珠小店，只有4張桌子，在設施簡陋的情況下邁出了第一步
1998年9月：張勇成功的引進豆花魚這道菜，以味型佔領市場，從四川72平米一下發展到西安1400平米的正規化餐廳，他嚴格要求餐廳服務、菜品質量。
公司高壓線
1、從人品，不說謊;
2、從勤勞，不喜歡懶惰的員工;
3、從敬業;
4、從誠實;
5、從孝敬父母(在海底撈工作你能改變自己的命運價值觀，你是否改變了家人的命運價值觀，你做到了嗎???
案例：在西安店有一名服務員在一年半的時間升到了店長職位，一個月工資4000—5000，現在生活比較寬裕，忘記了原來，現在一個月買化妝品得1000多元，買衣服1000多元，吃零食1000多元，而她萬萬沒想到遠在幾千公里以外的小孩都沒鞋穿，難道這樣叫做改變了你的命運價值觀嗎?
八：服務員有權向吧檯借助200元先解決顧客問題
課後提：6個怎麼辦?
1、討論你是怎麼樣理解授權工作?
2、當你不小心將豆漿撒在顧客身上，你該怎麼辦?
3、當客人的鍋底、菜品出現質量問題，你該怎麼辦?
4、當遇到喝醉酒的客人，你該怎樣服務?
5、當你遇到客人叫打折，你該怎麼辦?
6、當你遇到餐廳停電，你該怎麼辦?
九：海底撈的所有員工在操作過程中都應首先避開老人和小孩
海底撈品牌
提問：M代表什麼?
KFC代表什麼?
海底撈的品牌靠每個員工來創造
十：激勵員工的方法
好，很好，非常好，耶
遊戲一：
考驗員工個人的反應能力
遊戲名稱：數青蛙
規則：五人一組，分別說：一隻青蛙一張嘴，兩隻眼睛，四條腿，依次增加，錯了淘汰，最後贏了獎勵可樂一瓶。
遊戲二：
遊戲名稱：所有人一起拍掌
規則：大家齊拍掌，拍到聲音齊為止
目的：把大家的心溶為一起，齊心協力完成。
環境創造一個人
一個農村人，沒有文化。在他的環境下的鄉村小路上，隨便扔果皮紙屑，對於他來說，是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場，讓他帶上一袋橘子，他會吃完後，主動把橘子皮放到袋子裡面。因為他已經接受了這種嚴謹的環境。讓他明白，橘子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭，大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規，家規是嚴格的。你在大家庭裡可以受到良好的教育，只要你積極主動，你的素質很快可以得到提升。
做管理的人就像寫毛筆字一樣，你可以寫出10個一模一樣「山」字嗎?
你肯定是做不到的，這必須要時間的磨練和學習
十一：人事管理
1、入職員工必須要求認真填寫個人檔案已便於公司調動;
2、規範員工檔案表(附員工入職表)。
十二：海底撈員工宿舍管理規定
1、下班回宿舍途中衣著整齊，過馬路不准闖紅燈;
2、嚴禁外出在附近的餐館、小吃店吃飯，統一在店裡用餐，如有違反者，第一次罰款10元，第二次開除;
3、進入住宅區時要輕手輕腳，不能大聲喧嘩，做到尊老愛幼，禮貌待人;
4、乘坐電梯時一般情況下只能坐貨用電梯，人多時必須排隊等待，必須遵守電梯制度，一次不得超過13人，在電梯內不准抽煙;
5、在通道內不准追趕、打鬧、唱歌，要放輕腳步，放低聲音，保持安靜，以免影響他人休息，如不遵守者一律重罰;
6、男生女生不得互串寢室，有事必須經過寢室長同意，否則違反一次罰款50元;
7、在宿舍內任何地方、任何角落不准隨地吐痰、扔垃圾，不准在宿舍內任何地方抽煙，如發現一次罰款10元;
8、宿舍管理人員必須熟悉水電開關，隨時注意節約用水用電，如發現重罰;
9、保護愛護宿舍內的家電設備，不准在牆上亂畫和損壞、拆卸家電設備;
10、刷子、臉盆、鞋子必須統一擺放，整齊乾淨;
11、宿舍內員工的工衣不能亂拿亂穿，不准用其他宿舍員工的洗髮水，香皂，毛巾，牙膏等物品，如有違反一律重罰，如拿宿舍員工的物品不打招呼一律除名;
12、床上只能放枕頭、被子，適當可備一個小盒子，並且床鋪必須乾淨整潔，統一擺放整齊;
13、宿舍內不得私自亂接插頭;
14、休息的員工看電視時間規定：早上11點，下午4點半，關電視時間：下午2點，晚上12：30，且看電視聲音不能過大，不能影響他人休息，如有違反者罰款宿舍長10元;
15、熄燈時間規定：中班22：30，晚班24：30。