口述/阿里巴巴集團董事長 馬云
編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議「百舸爭流」，年輕幹部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和「打擊」，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對「組織」的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。(註：組織部為阿里巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員)
這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。
現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。
為什麼我們會那麼相像?這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一致，現在達成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。
今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當了不起。第三個小組有點失望，偏向於「術」。不過這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個方向沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層面了。
先總結一下「新人和老人」問題。
我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人裡面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。
老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動盪、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。
其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。
很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年裡，員工「生存率」是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。
告別「團夥思想」
我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是「團夥思想」，但是我們今天已經進入了組織。
你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團夥，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。
今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。
組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。
組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太鬆散，這哪像一個組織嘛?所以什麼時候松，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿里巴巴只會更加強大。
什麼是組織，組織靠什麼團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。
我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。
昨天有人問我，馬云，你怎麼看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。
我們需要有理想的團隊。理想是什麼?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。
組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。
那麼，我們這幫人今天坐在一起幹嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。
前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子裡面的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。
你要是問我，馬云，你最快樂的是什麼?絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。
淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造了這麼多就業機會，改變了零售體系。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。
我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。坐到這裡的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI(關鍵績效指標考核)，討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。
我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各幹各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟別的企業沒有區別。
我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。
價值觀guide我們，KPI是里程表
我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。
阿里巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。
價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪裡，中間的遊戲規則是什麼——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。
什麼是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織裡面一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。
剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!
我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你幹什麼;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。
再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些level，每層level職責是什麼?
Manager是干嘛的?員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?
昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小夥子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什麼?
那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪裡，3年以後幹嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什麼工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這麼看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。
我想假如我是他，我需要什麼樣的成長，什麼樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?
我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。
什麼是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。我上次講過導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎麼整出來的，攝像師、武術(指導)、演員，整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去協同，去跑，你是中間的脊樑。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那麼多部門怎麼辦?Yes，因為你是總監，that´s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。
早上有同事分享了自己為尋找資源不惜「偷搶」的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什麼?從此以後別人跟他進行任何談判——你背後有什麼想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什麼東西，口袋先摀住了。
還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我衝出去革命了，你沒衝出去革命就是反革命。
這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域裡面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至於具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。
今天來了上萬名員工以後，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什麼?有的時候，馬云說了，然後有人衝出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什麼，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪裡，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎麼改?
到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天瞭解到底人家講的是真的假的，那亂套了。
天下沒有完美的組織，但可以完善
我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%~40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%~40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。
我想告訴大家，為什麼我可以花很多時間在外面，在公司裡面待的時間越來越少，我在做些什麼事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這麼複雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭髮花白，我頭髮都要沒了。同樣，要不是衛哲處理B2B那麼多事兒，我瘋過去了。
CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然後背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織裡有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就複雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老闆，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。
我們有關於制度的神話，也有關於人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什麼，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什麼事情都想插一手，什麼事情都想管的時候，問題就大了。
優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什麼事都懂。這個房子裡的人，我們誰敢承認自己的能力不夠?每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定;我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。
但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。儘管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。
現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系裡面去。
我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。
我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。
組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美?
今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。
心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作夥伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。
所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以後就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一個平台，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數都沒有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。
今天所有的問題都是發展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那麼複雜，因為是團夥，絕大部分是個體戶和團夥，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶佔這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎?我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。
信任是最大的資源
這個房間裡的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎麼找到外面兩萬多人跟我們一樣或者後面10萬人跟我們一樣?不可能。
回到基本點，這個房間裡的人的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織裡面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。
彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣東西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心裡就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說「這個讓馬云知道事情就搞大了」，那這個事情就複雜起來了。
我想所謂的互相信任在於你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們「兄弟們，我把公司賣了」。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎麼都不知道?說實在的，我也不知道，我知道以後，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。
在阿里不提資源，最好少提「資源」二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什麼東西前面加個「要是那樣的話就好了」，這句加上以後，基本上這個事情就做不成了。我們國企裡面聽得最多的就是「假如我有資源的話」，大家都講資源，這是做不好事的。
王帥，我給過他什麼資源沒有?沒有。童文紅有什麼資源?沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結的。我也不知道怎麼建，我連我家裝修都不知道怎麼辦。我說，童文紅，反正你怎麼蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的;有人說馬云，你們這裡有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。
口碑網，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。
我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經過10年努力來完善我們組織。
前面十年我們做了這樣的事情，後面十年我寄希望於我們在房間裡的人。假如10年以後我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結果。當這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在台上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎麼辦?這會一年一年、一輪一輪走下去的。
有一口泉水，趕緊挖下去
阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰略思考是「積極的休養生息發展」。我們這麼多年奔波下來，需要進行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所幹的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。
積極的休養生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。
在物流行業，阿里巴巴要做的就是民營物流行業不願做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不願意做倉儲投資，並且現金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以後全中國任何一個地方只要網上訂貨，最慢8個小時(註：後來有所修正，第一階段希望做到下單後24小時送達)能夠貨到你家;路上70%的空車率能夠降下來，這樣中國的環境污染問題也會改善。
我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著城市化的推進，很多農民搬到城市裡去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一台電腦，隨時可以把現代化的生活弄到家裡去。
以前我們圍繞北京、上海的電子商務發展活下來了，但我們真正對社會的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什麼?
等你看到很多人因為我們生活發生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創業不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎?沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰略意義的東西。
今天我們已經有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發展，讓更多人參與生態建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經過這麼多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。
以後的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論;至於業務方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實，而真正的現實一定是殘酷的。
剛才曾教授最後那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實的同時，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠在一起，包括我在內，未來10年，有人要離開，有人要加進來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這裡的人永遠擔著這種理想主義、現實主義，不論你去哪裡，都應該這麼做。
我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠開著，信的人進來，不相信的人出去，我們還是朋友。
(本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話2》，部分小標題有改動)