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挽救一家瀕臨倒閉的公司，不容易；十八年救六家公司，更是困難。台灣生技業有一個人做到了，他是台灣東洋藥品工業董事長林榮錦。

從一九九四年接手、重整老藥廠東洋藥品（以下簡稱東洋）開始，他先後將晟德、智擎、榮港、得榮、上海的旭東海普從鬼門關前救回來。如今，它們全都被納入東洋集團旗下，並各自找到自己的利基點，營運大幅改善。

由林榮錦擔任董事長或主導營運的生技公司，高達十四家，包含五家掛牌藥廠。他自幼家貧，職場上的專業來自於台北醫學大學藥學系，而非商學管理，卻成為重整 王，被業界稱為「台灣生技界艾科卡」（編按：艾科卡，福特汽車、克萊斯勒前總裁，曾讓福特經營轉虧為盈）。他的重整方法，主要有三招：

厲行減法原則砍品項，讓現金流轉正

現金流猶如人體中的血液，要挽救一家財務告急的公司，首要之務是先止血。入主長年虧損的公司後，他謹守「六個月內讓現金流轉正」原則，有銀彈，才有改造重組的本錢。

怎麼做？他對產品厲行「減法原則」。以東洋為例，他一口氣把二百二十多種藥品，大砍十分之九，剩二十種，並傾公司資源在菁英產品上，營運績效比原本散彈打鳥更顯著。

今年十月將公開發行的得榮生技也是如此。兩年前他入主，得榮八百個品項，「一夜之間，我就把它（品項）砍掉七百九十個，只剩下十個。」

得榮創始團隊十年內燒掉近一億九千萬元，還無法轉虧為盈；他接手後先減資再增資，取得三分之二股權，再裁撤整個業務與經營團隊，產品聚焦後，果然今年有一個原料藥熱銷，帶動上半年營收比去年倍增，也順利自去年起轉虧為盈，如今產能供不應求。

擬定核心走向大與精，找最佳利基點

哪些是該砍的九九％？哪些是該留的一％？衡量的那把尺，叫作「利基點」。

台灣工銀科技顧問協理羅敏菁剛認識林榮錦時，他已是東洋董事長，卻親自跑業務，「每家大小醫院的生態，他都瞭若指掌；哪些藥有前景，哪些又可能納入健保（藥價會降低），他都一清二楚，」羅敏菁說。

就好像功夫分武當、少林派，醫療體系也是，因此在林榮錦為新藥開發投入資源前，會先弄清楚業界生態，「知道哪位醫生最會做臨床實驗，誰才是真正的意見領袖，」一開始就抓住關鍵核心，可加速藥品開發，與後續業務推廣。

他堅持，集團公司都要找到利基點，「Go big（量做大）但（品項）單純化，不然就走利基市場，但量不能小；如果兩者都沒有機會，就找策略聯盟夥伴，想辦法做到這兩個其中之一。」定好方向，就知道哪些產品該留、該砍。

搶在高峰轉舵敢捨棄，轉型打國際戰

說到企業定位，他最為人津津樂道的是重整東洋十一年後，在營收二位數成長高峰時轉舵，二次改造東洋。

二○○○年到二○○五年間，東洋靠著專利過期、人人可做的學名藥，營收每年平均成長二五％，勢頭正好；但他卻在藍天中看到一抹烏雲：學名藥將因競爭激烈、平均售價快速下跌，幾年內就沒賺頭。

「威而鋼一顆三百元，成本一元，專利過期後，供應商從一家變成一萬家，價格降到三元，」他舉例，「（消費者）會因為降價就吃一百顆嗎？」當然不會，所以在市場規模有限的前提下，產值將因為單價下降而拉低。

於是，二○○五年前後，東洋定位從學名藥翻轉為新藥開發。先是自廢武功，關閉賣得嚇嚇叫的開業醫（醫生自行設立的小診所）通路，只留下有助於新藥開發的醫學中心；為了把目標市場從台灣擴大到全球，他還回頭大砍三分之二產品線。

「當時的研發都是為了台灣（單一市場）而做，我就整個刪掉，留下最精華的三分之一，做為轉型時短暫的現金流幫忙，背水一戰，一定要在二○一二年前跨入國際戰場。」他毫不惋惜的說。

新藥開發曠日廢時，東洋每年平順的成長因而被打亂，去年才又重回增長軌道上；「○五年到一○年是最痛苦的時候，尤其○八年營收幾乎零成長，我一直在犧牲很多東西。」他回憶，「工廠產能為達國際標準，只要有交互污染可能的全都放棄，改用外包；這一放棄、成本就上升。」

現在東洋可望成為第一家在國際利基市場登頂的台灣新藥公司。旗下公司也圍繞本世紀三個最棘手、也最有商機的主題：癌症、慢性病與重症抗生素，各自尋找定 位，相輔相成。例如智擎發展微脂體技術（癌症藥用微脂體包覆，延長在體內的治療時間、降低副作用），東曜在中國開發癌症新藥，榮港負責中國區銷售等。

看到林榮錦重整的好成績，幾乎每個月都有生技公司老闆求他介入經營，但近花甲之年的他，卻直言「重整太累。」現在，他全副心力放在國際戰爭上，「台灣不可能在（藥品）數量成為全球第一，但利基市場的龍頭，是絕對有機會的！」

【延伸閱讀】砍9成品項，救回獲利！——台灣東洋藥品改造前後業績比較改造前（1997年）》產品定位：破產邊緣的日本學名藥廠，沒有清楚定位經營品項：220種年營收：4.29億元營業利益率：9.4%EPS：0.54元

改造後（2012年）》產品定位：鎖定癌症、慢性病、重症抗生素之新藥開發經營品項：20種年營收：21.95億元營業利益率：20.77%EPS：1.87元

註：2012年為上半年資料資料來源：公開資訊觀測站、台灣東洋

天氣可以買賣嗎？

在氣候變遷年代，雷電風雨、酷熱寒冬都成為最夯商品。芝加哥期貨交易市場裡，每年天氣衍生性商品（weather derivatives）的交易額超過三百億美元，買家以全球四十二個主要城市的天氣下注，由老天爺做莊對賭，並倚賴總數超過五百家的氣象公司做分析諮 詢。包括農牧、能源、交通，甚至旅遊休閒等天氣敏感產業，都要藉著這類商品來避險。

看到市場需求氣象局只能做大範圍預測

在台灣，天氣金融商品還是玩家禁區，但唯一一家、由中廣《氣象達人》主持人彭啟明成立的天氣風險管理開發公司，營業額已從二○○四年成立之初不到一百萬元，到今年預估的五千萬元，八年成長五十倍，錢途相當看好。

「台灣是世界銀行評估的自然災害高風險區，無論災害暴露面積或可能受災人口比例，都高居世界第一，」彭啟明指出，光是二○○九年八月莫拉克颱風，直接災損 即達新台幣九百零五億元，美國也有學者以二○○八年十一種大型產業為標的，估算出約有四千八百五十億美元的企業營收和天氣變動高度相關，在GDP占比高達 三．四％。

然而，近年國人的風險意識雖有提高，但每逢暴雨颱風，還是只能「大家一起看電視，一起恐慌，」彭啟明形容。探究原因，「台灣缺了『民間』這一塊，」中央氣 象局只能做全國範圍的大尺度預報，但各地地形與天氣條件差異極大，例如光台中市，就有山、海、屯三種氣候分區，同樣在颱風環流籠罩範圍內，三者受災情形可 能完全不同。

「日本根本沒有『放颱風假』這回事，只要電車有開就要上班；至於學生則授權學校自行決定，」彭啟明建議，颱風假不該一放一整個縣市，更不該一放一整天；但要做到這一點，縣市決策者必須有細緻的氣象服務做後盾才行。

提供防災資料讓颱風期間公路零死亡率

再以公路總局專案為例，去年天氣風險公司進駐後，每天就當天全台各路段的雨量、風向、風速等做彙報，一旦判斷有危險，就建議進行預警性封路。最驚險的一 次，就是二○一一年十月，奈格颱風與東北季風共伴效應期間，蘇花公路早上八點封閉，沒多久山洪爆發，要不是封路，極可能重演前一年梅姬颱風傷亡慘重的覆 轍。

「蘇花公路一封閉，山區蔬果就運不出來，公路總局壓力大，我們同仁壓力更大，」彭啟明說，經過一年合作，颱風期間的公路死亡率成功降到零，所以最近他們已拿到新約。

預警式封路，最後真正發生災害的機率有多高？「平均約三六％吧，」彭啟明表示，這個比率看似不高，但已和美國職棒大聯盟打擊王鈴木一朗年度生平最高紀錄 （打擊率○．三七二）相去不遠。「氣象預報是容許道歉的，」他說，氣象預報就和經濟預測一樣，必須隨時依最新資訊做微調，很難一步到位。

跨入商業服務拍外景、賽鴿全都找上門

防災之外，林林總總的商業服務，無論是賽鴿、養殖業防寒害、私人戶外婚宴、廣告公司拍外景、公關公司大型遊艇派對、協助成衣業或家電業做銷售分析與進貨量預估，彭啟明都來者不拒。

和天氣風險管理公司有多年合作的達達影視製片劉醇彬表示，拍廣告外景，一次出機至少三十五萬元起跳，一般合約容許在出通告前八小時做最後確認，他們會依據 該公司提供的拍片地點做每小時預報，若建議取消通告，他們多半會採納，以減少損失。問他，提供的預報準嗎？「準確率有七到八成吧。」劉醇彬說，山區拍片， 天氣說變就變，但還沒碰過「預報是晴天，結果下雨不能出機。」再說一次收費僅二千五百元，花小錢買心安，他覺得很OK。

天氣保險，是公認為最有潛力的，可惜卻一直做不起來。目前全台灣唯一還有賣「天氣險」保單的富邦產險資深協理林承斌指出，他們雖已推動多年，但幾乎沒有市 場，今年保單不到五張，保費收入約四十萬元。不過他對長期合作的彭啟明倒很肯定，「他們非常專業，對我們抓費率很有幫助。」

或許是天氣險費率較一般保險高（約為保額的五％到三○％），一般企業寧可看天吃飯，也捨不得花這筆錢。例如遊樂園若碰到冬天太冷，或寒暑假下雨太多，天氣險連「預期收入」的損失都賠付，但仍然乏人問津。

做為唯一民間氣象公司，還有全台十五張「氣象預報證照」中的七張，外界常會好奇，如果和中央氣象局做預報PK賽，兩者誰會勝出？「應該是互有輸贏吧，」在 氣象局任職十五年，放棄公務員年資轉戰來此的氣象環資部總監賈新興表示，民間不必和氣象局鬥高下，只要專注開發氣象局不會去做的差異化服務，就可以有自己 的一片天。

中國文化大學大氣科學系副教授兼主任曾鴻陽指出，台灣市場太小，客製化天氣產品種類又太分歧，經濟規模都很小，恐怕連開發成本都不夠，想用天氣來獲利，有 其難度。再說，目前民間氣象公司就這麼一家，「沒有交流也沒有競爭，太孤單了！」曾鴻陽說，天氣絕對是一門好生意，能不能找到慧眼識英雄的人，得等待了。

中國通路題材的好夢，真的已經成真了嗎？

近來，上海地區的便利商店紛紛傳出關店潮，先是在日本的第二大連鎖便利店集團羅森（Lawson），今年以來已經關閉三十多家店，接著市占率最大的本土業者農工商集團旗下的好德和可的，日前也分別關閉了幾十家門店，就連外資第一大品牌全家便利商店今年也在上海關閉了三、四十家，7-Eleven 自十一月起關閉店數量超過十家，等於整個上海加起來一年就關閉了上百家店。

十六年前，當時第一家進入上海的日商羅森，為全中國帶入現代「便利商店」的概念與典範，但去年與今年已連續兩年赤字，新開店數幾乎為零。為殺出一條血路，總經理松浦學這一年來嘗試了以動漫主角如奧特曼（即鹹蛋超人）和柯南等為主題的店，它的投入成本是普通店鋪的三倍，但據聞成效不彰，且成本過高，不到半年，奧特曼主題店已經關閉。而據聞這位總經理也即將離職，公司目前對於此訊息則表示不方便回應。

虧損的不只羅森，包括全家便利商店、7-Eleven至今皆仍未獲利。以台灣全家前三季認列來自持中國全家一八％股份，虧損新台幣一億二千五百萬元回推，中國全家今年前三季總計虧損新台幣六億八千萬元，券商預估全年虧損將超過新台幣八億元。另一家台灣便利商店龍頭統一超，前三季認列持股百分百的上海7-Eleven虧損也將近新台幣三億元。

魔咒一：貧富差距大廣大民工，嫌便利店太貴

為什麼業者前仆後繼的大舉投資、擴張，卻仍賺不到錢？雖然，許多業者表示，為了「調整店質」，每年有二％到三％的店開開關關，屬於正常情況，但，這同時也凸顯了市場經營的難度與挑戰。

當年，統一超商在台灣持續虧損七年，開到第一百家店時才轉虧為盈。但二○○四年進入中國的全家便利商店，到了今年已是第八年，仍為虧損狀態。姑且不論在上海以外地區的投資費用，光是在上海也還賺不了錢。「中國市場不只是放大幾十倍、幾百倍的問題而已，這是一個完全不同的市場。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡表示，中國和台灣時空背景、競爭環境不同。

雖然，中國便利商店的整體產值，從二○○三年的人民幣八十九億元，到去年已成長至人民幣四百九十五億元。但，中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出，便利商店目前在中國還是起步階段，即使在最興盛的上海、廣州、北京等一級城市，產值占整體的零售通路比率不到一成，傳統的雜貨店和現代的量販店，才是主要零售通路。

若以上海來看，目前約有六千四百家便利商店，相對於一樣有二千三百萬人口的台灣，卻有九千八百家便利商店。部分業者解讀此數據，顯示未來機會仍大，駁斥市場飽和之說。但這數據可能同時也彰顯了，目前市場並沒有發揮出應有的潛力。

一位在當地經營便利商店超過五年的業者表示，上海當地的外來人口約莫一千萬人，當中有一半是底層勞動人口，貧富差距比台灣嚴重，便利商店商品售價較一般小店高。

而對許多人來說，「再大的便利，都比不上多走兩步路去買便宜，」也就是說，當地的消費力和消費習慣並未達便利商店鎖定的目標客層。

魔咒二：店租飆漲快不敷成本，人力薪資也高

此外，店租飆漲則是所有業者共同面對的問題，信義房屋上海分析師應宇驥估計，今年以來平均至少漲一成以上，有些精華地區甚至翻一倍。

有業者指出，有的房東還會惡意調漲，「五倍以上都有，目的只是要趕你走，然後租給願意付更高租金的業者。這裡的競爭是很現實的。」

一位全家便利商店內部主管透露，先前大家都在搶店面，「先卡位再說，」卻因為不敷租金成本也得關閉。

以全家曾開過一家月租人民幣六萬五千元的店為例，每日營業額要做到人民幣一萬五千元才有可能賺錢，但全家平均營業額為人民幣七千至八千元，挑戰不小。

有些店租約未到，實在撐不下去，還得賠三個月租金，加上裝潢約人民幣二十萬元，都是造成虧損的原因。

雖然，上海的人口和台灣差不多，但面積卻僅有台灣的五分之一，便利商店密度已高，甚至有兩、三家店開在同一街角的現象。

對此，全家目前已經改變展店選址邏輯，中國全家總經理薛東都表示，以前開店是以「第一利地」（最黃金地段，如轉角處）為目標，但後來發現租金很貴，不可能賺錢，「只是幫房東打工，」現在調整成「最適利地」。

薛東都舉例，開在街頭轉角處，一個月租金要人民幣五萬元，一天最多做人民幣一萬元的生意；移到非街角處，一個月租金人民幣三萬元，但一天可做人民幣八千五百元的生意，還可以開較大面積的店，以增加營收。

另外，高漲的人事成本也是一大問題，二○○四年薛東都剛到上海開出第一家全家時，店鋪人員一個月的薪資是人民幣六百元，現在加三倍可能都還找不到人，至少都要人民幣二千五百元以上。

這些都造成營運成本上的負擔，以全家、7-Eleven等台資便利商店來看，租金成本和人力成本分別占總營收的一三％到一五％，但這兩個比率在台灣平均約各只有六％。

魔咒三：法令限制多不能賣菸，也難代收費

外資經營便利商店的辛苦還不只如此，二○○七年中國法令開始規定，限制外資不得以販賣菸草專賣品。

目前，台灣全家菸酒類商品約占營收三五％，雖然毛利較一般商品低，但還是可提高客單價，吸引穩定來客數，在中國則無此利多。

此外，為台灣便利商店帶進來客、提高依賴性的重要功臣：服務性商品，如代收水電、電話費、信用卡費等，在中國則不興盛。

因為，消費者習慣未被建立，且仍有許多不便，例如有些代收服務，要向消費者收取手續費。此外，政府管制也不少，因此推廣與發展上都有難度。

在中國經營便利商店的難度，就連統一企業總經理羅智先也不禁搖頭反問：「你有聽過哪一家（在上海）開連鎖店賺錢的？」他認為，上海的便利商店已經不少，所以再開一百家意義不大。

目前，統一超已改變策略，不喊店數目標，反而強調：「我們的重點是店的品質，而非開店速度。」以單店營運績效列為目前的重心。全家也把明年的目標放在單店業績的提升與成本控管。

各業者都坦承，現在比的是氣長，大家都希望能在這個「潛力很大」的市場裡，早一點賺取到利潤。

【延伸閱讀】中國全家總經理薛東都「功成身退」

「終於可以回家了！」

就在所有人仍在中國零售通路奮力廝殺時，本刊獨家取得訊息，中國全家總經理薛東都將在今年年底卸任。

薛東都一九八八年加入台灣全家，從店鋪人員一路當到副總經理，當年一口氣在花東開出九家店，打破統一超在花東獨占的局面。二○○四年接任上海福滿家總經理，八年多來在中國開出一千多家店，他自述：「階段性任務」達成，將於本年底卸任，回到台灣全家。而總經理一職目前由董事長魏應行暫代。

當年台灣全家派駐中國輔導開店營運的六人，現在只剩三人。這一次，除了薛東都以外，另外兩位主管也一起回台。市場傳言，頂新集團想要全面自己掌控全家；也有人說，因為薛東都今年為了衝店數，缺乏評估，導致關了不少店。薛東都否認傳言，他說今年新開的店平均營業額都有比去年高。「這些都是瞎說，這樣會破壞我跟四董（魏應行）的感情耶，我們是鐵哥兒們。」

薛東都說，是因為家庭因素回台。他預計一月二日馬上就要回到台灣全家。

據了解，薛東都接下來可能會負責餐飲事業，全家目前有沃克牛排和大戶屋這兩個品牌的餐飲仍屬於新事業，最適合他的開創性格。（文●黃玉禎）

過去兩年，和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單，市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役，他不僅為自己打拚，更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業，再創巔峰？他的致勝之道為何？

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計，二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛，比去年小幅衰退三．三％，在各家車廠普遍小幅衰退情況下，代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志（LEXUS）、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長，市占率回到三三．八％，創下○五年來的新高，更連續第十一年穩坐市占第一，創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來，和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來，可以說是交出一張漂亮的成績單；但是，競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛，在看他要如何帶領這家六十年的老企業，不但持續保持市占第一，還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業，看似幸運，卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說，不僅要維持市占第一的地位不墜，更要帶領上千人的集團，往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興，經過十八年從基層做起的實戰經驗，擁有完整的學經歷，他現在要把過去累積的所學，透過內部的「微革命」，重新體現企業的核心競爭力，以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前，他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一，蘇純興早年也接受過這樣的訓練；如今，他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者，他中氣十足、笑容爽朗，帶點美式口音的語氣，與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同，感受得到這位年輕的總經理，正在從自身做起，帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底，為使人事年輕化，進行過一次年資的全面結算，同時也減輕企業的財務包袱；蘇純興上任後，任命五位副總、協理級的本部長，年紀皆在五十歲上下，讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是，這些都只是量變而已，才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說，「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」，從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年，尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼，反而是由總經理帶領所有高階主管，變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相，成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說，「他們叫我扮什麼，我就扮什麼，大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面，公司任何活動、大小事，只要他時間允許，幾乎不會拒絕。

不只如此，蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍，他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred)，也希望大家能效法美商企業，直呼他的英文名字(Justin)，而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離，蘇純興上任後，一定會與新進員工進行面談，而且很充分地告知員工，公司正在推動事務背後的原因，「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實，接手一家第一名的企業，大可以承襲過去的作法，保守穩健就好。但是，對蘇純興而言，並不是要大刀闊斧地全面改革，而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來，一點也不輕鬆，和泰面臨金融風暴後的緩復甦，且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣，「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生，最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境，蘇純興的第一步，就是從「回歸基本」開始。他說，過去和泰總是不斷地追求業績，在與經銷商的互動上，多半是以業績作為衡量標準。現在，他要把數十年前所制定的績效標準，重新調整更新。

看似口號式的說法，蘇純興卻付諸實踐。因此，他重新檢視經銷商的ＫＰＩ（績效指標管理），發現許多規定已經不符合現在的時空背景，卻仍在沿用，使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標，徒具形式，結果完全沒有達到效果。

舉例來說，過去為了要求第一線業務做到售後服務，在交車後的三十天內，提醒客戶回原廠做定期保養。但是，有些車主可能忙碌，或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準，沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率，會用各種方式達標，造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養；或是因為不斷打擾客戶，造成客訴，甚至有客人懷疑是不是車子有問題，業務員才會不斷要求把車子送回原廠，反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後，將這個指標放寬到三十天前後，甚至到六十天內皆可。如此一來，不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱，也更能貼近客戶的需求，給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法，看似與經銷商站在對立端，負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察，「一開始蘇總的作法，會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係，而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標，蘇純興上任後對內部做了一個大工程，就是投入「員工滿意度大調查」，並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一，但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現，在調查中，員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高，且不只是中高階主管，連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式，不太會去注意這個部分；現在時代不一樣，要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此，從人力的配置做調整，包括經銷商的後勤行政單位，要給予第一線銷售人員更多支持；增加電話客服人員的員額，並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討，即使無法立竿見影，也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練，才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練，成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時，蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語，而和泰代理的十多輛不同車款，每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露，蘇純興上任後，整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編，只需適用各種車種的一至三種款式，每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明，經銷商必須負擔部分印刷費，但和泰把省下的費用回饋給經銷商，大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對，需要勇氣，有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對，透露出這個接班人，越是成功也越謙卑的態度，以及誠懇地調整企業內部缺失，進行緩慢的變革調整。而事實證明，蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生：1966年

現職：和泰汽車總經理

經歷：國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷：美國麻省理工學院管理碩士成績：上任兩年，帶領和泰股價歷史新高，2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間：1955年5月資本額：5,461,791,840元主要業務：代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利：2010年獲利32.78億元，EPS6元；2011年獲利48.54億元，EPS8.89元；2012年獲利65.86億元，EPS12.06元

珠寶設計師趙心綺（Cindy Chao），為了追求藝術的卓越境界，大膽推掉客戶訂單，把自己關在工作室埋頭創作，完成「四季」系列珠寶作品，成為台灣首位登上國際珠寶界的珠寶藝術家。她衝撞了什麼體制框架，又如何能夠撞開通往國際之路？

撰文‧林讓均

﹁九十．三萬瑞士法郎，成交！」二○一二年十一月中旬，在日內瓦舉辦的佳士得珠寶拍賣會上，拍賣官在滿室的驚歎聲中落槌成交。

現場螢幕上那件攫獲眾人目光的珠寶「重生蝴蝶」，才剛以超出預估價五倍、折合新台幣二七六○萬元的天價拍出。這件作品也是當次珠寶拍賣會中，唯一一件華人設計師的作品。

以自己的英文名「Cindy Chao」為品牌的趙心綺，來自台灣，是「重生蝴蝶」的設計者。近年來，「Cindy Chao」這個品牌在國際珠寶界躥起，獲得許多國際收藏家與名流顯貴的追捧，諸如媒體大亨梅鐸的夫人鄧文迪、好萊塢女星莎拉潔西卡．派克與約旦皇后等人。

趙心綺的作品甚至被收藏在美國史密森國家歷史博物館，成為唯一的華人珠寶藝品。

然而八年前，「Cindy Chao」這名號還只是台灣本土的珠寶品牌，當時趙心綺也只是剛回國創業的年輕女生。

大膽推掉訂單 甘願埋頭創作趙心綺高中畢業後，就到紐約念商學院。然而，她血液中日漸沸騰的藝術基因，驅使她不從商，反而念起了設計學院，專攻珠寶設計。畢業後回台灣，因為幫藝人張清芳設計了一系列婚禮珠寶而闖出名號，逐漸受到台灣時尚圈的注意，擁有不少明星粉絲。○四年，她創立了自己的英文同名品牌。

但此時藝術卻讓她再次反骨，決定放膽一闖。趙心綺索性開始大膽「推單」，不僅客戶不解其意，連員工都覺得她與錢作對，氣得離職。

將近兩年的時間，趙心綺把自己關在工作室中埋頭創作。趙心綺苦笑說，因為覺得人生是黑白的，那時連設計出來的作品都只有黑、白色系。

在創作中真的吃到苦頭了，但趙心綺不願放棄。「我把那當成最後一次創作，想說做完消失了也沒關係，而且我還年輕，大不了轉行！」因為創作用的珠寶材料相當昂貴，她甚至必須賣掉媽媽給她的房子來籌錢。

在這段時間她完成了「四季」系列作品，自己一個人走進紐約佳士得遞件。果然，趙心綺初試啼聲的首拍作品，沒受到拍賣官什麼好臉色。

「拍賣會主席看了一眼我的作品，說了一個預估價，讓我心都碎了！因為根本連成本都無法打平！」決心一試身手，趙心綺咬牙答應，但習慣衝撞傳統框架的她，賭氣式地提出一個條件：「我要在作品上打上『Cindy Chao』的名字，否則就不送件！」○七年，這場在美國紐約舉行的佳士得拍賣會，是趙心綺的人生轉捩點。當天，趙心綺的作品「四季」系列被以預估價的三倍拍出，這毋寧是一個大勝利。但長期沒睡好覺的她因為熬夜苦守電腦等結果，竟然在昏睡中度過她的榮耀時刻！

趙心綺一睜開眼，就已成為首位成功登上佳士得的台灣珠寶設計師。

顛覆傳統流程 找上歐洲團隊「在她的珠寶作品中，好像能看到一座微型的建築物！」收藏趙心綺作品多年的藝人林熙蕾表示，懂得趙心綺作品的收藏家，總是從三百六十度去欣賞她的珠寶。

「就像建築的每一個面都可能是正面，一點不能馬虎！」受到外祖父、廟宇建築師謝自南的影響，趙心綺為了確認立體構面的每一個細節，也顛覆了珠寶製作的流程。

正常來說，是先由設計師畫草圖，然後交給鑲工師傅做成立體蠟雕；而師承雕塑家父親手藝的趙心綺，省卻畫素描、打草圖的這個步驟，直接自己做蠟雕。

為了找出最好的金工鑲嵌團隊，趙心綺甚至尋到當代頂級珠寶的發源地歐洲，找到專門幫精品品牌打造珠寶的最佳團隊。

幾年前，趙心綺單槍匹馬走進歐洲金工鑲嵌團隊總部，把自己的成品與蠟雕給他們看，引來老師傅驚歎：「你的蠟雕居然做得比我好！」現在，這個團隊只為「Cindy Chao」打造珠寶。

就因為「太挑剔」，眼睛常定焦在二十公分的焦距，工作到一天睡不了三小時，使得年紀輕輕的趙心綺，眼力卻衰退如同花甲老人；因為長期接觸堅硬的金工材料，她的手也變粗了。

但她卻認為，這就是夢想的代價。

趙心綺

出生：1974年

現職：珠寶設計師

學歷：紐約設計學院(FIT)珠寶設計系

二○一二年，蘋果iPhone熱潮在全球退去，台灣工具機產業受到衝擊，成長力道放緩，南台灣高雄卻有一家公司逆勢成長二六%，八年多來營收更成長近二十倍，寫下台灣工具機產業的新傳奇。

它是榮田精機，它打敗韓國，搶到美國太空總署〈NASA〉供應商的訂單、擠進奇異公司〈GE〉、英國勞斯萊斯〈RR〉航太零件供應鏈，甚至連英國潛水艇零件也用榮田的工具機，它讓台灣的工具機在世界舞台具備更廣泛的影響力。

雙重危機對手低價搶單，威脅斷料

然而，榮田董事長陳松田原本卻是個只想做小生意的人，從沒想過到國際上競爭。九年前榮田的營業額才七千五百萬元、二十個員工、最大的客戶是東元電機，別說打敗韓國，是根本就沒有外銷市場，陳松田說，「他只想安分守己的經營好自己的公司，也沒想到公司要做到多大的規模。」

但現在的他，一年平均出國十八次，累積的里程數可以買經濟艙升等到商務艙，競爭對手變成了韓國，他說：「在國際上一城一城〈客戶〉的攻下，我非常享受這樣的感覺，特別是從韓國對手中搶下客戶！」

為何有這樣大的轉變？時間回到了二○○四年，當時陳松田已經五十八歲了，但競爭對手卻對他發動了全面的殲滅戰，從上中下游都攻擊。先是低價搶榮田的客人，告知客戶不管榮田報價多少，永遠比它便宜；接著通知零件供應商，有它就沒有榮田，讓榮田面臨失去客戶與斷料的雙重危機。

榮田的營業規模太小，無力發動反擊，人生也都過了大半了，一般人可能會認命就此收手退休。但陳松田卻不想束手就擒，他眼看只剩一條路可以走，就是去敲鄰居的門，也就是上市公司東台董事長嚴瑞雄，希望他能夠擔任白馬騎士〈支持公司的友善投資人〉入股榮田，拯救這個快被對手掐死的鄰居。

嚴瑞雄為何投資榮田？他說，考量重點是雙方互補，能不能發揮一加一大於二的效果，榮田有東台沒有的產品線，而且外銷市場潛力大，看完榮田的產品品質，確認沒有問題就決定投資。

只花三個禮拜就敲定，東台投資榮田取得五二%股份、榮田陳家占四八%股份，榮田成為東台集團的一分子，也改變了陳松田的人生。因為東台入股不僅是資金挹注，更讓陳松田被激發的潛能有了支持。

走進位於高雄湖內區的榮田工廠一看，它賣的工具機光是工作平台可以站上超過十個大人，高度接近兩層樓高，一台機器賣新台幣七、八千萬元。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中說：以往這些大型工具機，往往都是由歐洲或日本的工具機廠，接著是韓國業者所掌握。

關鍵一役NASA急件，扳倒韓商

陳松田指著其中一台說，這是美國NASA供應鏈用的工具機，以往只買韓國廠商的，現在被他攻下來了。他說，這家位於美國加州的航太製造商是因緊急需要一台機器，所以詢問榮田有沒有這樣的工具機。

陳松田說，這是唯一的機會，所以原本要三個月才能做出來的機器，他硬是一個月內製造完成交貨，也因此打敗了韓國廠商，博得了後續供貨的訂單。

一個人被逼到絕境之後，被激發的潛能有多大，畢業於台北工專的陳松田原本是技術背景，並沒有流利的外語能力，但他在東台入股之後，開始跑在第一線做外銷生意，不懂英文，就用畫的。

舉例來說，拿到英國的潛水艇零件製造廠的生意，懂英文的業務談了半天也沒法搞定，於是他親自上陣現場畫圖，直接用圖告訴客戶，他設計的機器的機台雖然多了半米長，但穩定與精密度卻可能倍增。

用畫的給客戶看，新的設計可以一次完成量測校正與製造，不用像過去要分兩個步驟，光這樣最多可省去一整個工作天的時間，陳松田說：「這叫『do in one』」，台灣已經不是賣機器，而是賣技術與服務。

勝出要訣把敵人當貴人，逼出潛能

當然，東台入股不僅解了榮田被殲滅的危機，也在技術與專利做了互補，陳松田說，一遇到生產或是技術問題就找嚴瑞雄協助解決；過去也因規模太小，沒辦法養專利，現在的榮田申請了多達二十多項的專利。也因此從九年前面臨被殲滅，變成員工成長十倍，兩年前蓋四千坪新廠也滿載，陳松田說，這是「一加一等於二十的效果」。

然而，這樣的合作案在台灣工具機界並不是唯一，失敗收場更不少。怎麼避免雙方摩擦令人好奇？

陳松田說：「自己心態要改變，若是自己龜龜毛毛、神神秘秘，那人家也不喜歡你！」他每個月主動將營業報告送到嚴瑞雄桌上，連支票、傳票這些支出也主動送到東台。甚至陳松田女兒畢業後到榮田上班，本來在會計部門上班，後來更主動調離不涉及財務，主動將一切都攤開。

在小港國際機場候機貴賓室，陳松田會遇到昔日想殲滅他的對手，但陳松田反而在心裡感謝對方，若不是他，就不會去敲東台的門，也不會有今天，陳松田說：「有時你的對手會是你的貴人！」因為他，才激發最大的潛能、改變人生。