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倒卖铁轨赚千万中铁物资一主管被判无期


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100305/20100305044446464.html


每经实习记者  黎光寿  发自北京

        “每年我去公司开年会,都能见到苑东。”2010年3月4日,被中铁物资北京公司派到河北廊坊驻点销售的周迪民在电话里向  《每日经济新闻》记者说,两年前到北京开年会时他就没有看到苑东,几个月后才知道他出事了。

        周迪民口中的苑东,是原中国铁路物资北京公司金属部副部长兼钢轨部部长。苑东在职期间,利用职务之便,让老同学北京中铁顺达贸易有限公司 (以下简称顺达公司)原总经理、实际控制人高建低价将自己单位的钢轨买走,然后又高价买回公司,牟取私利。日前,苑东及其“老同学”因犯贪污罪,被终审判 处无期徒刑。

公产化私的隐秘路径

        《每日经济新闻》记者获悉,北京第一中级人民法院审理查明,2003年3月至2007年10月间,苑东利用职务便利,与高建“合作”,将 北京公司的钢轨低价卖给高建控制的顺达公司,加价卖给高建妻子控制的北京中机汇通机电设备有限公司,再大幅度加价后卖回中铁物资北京公司,共获利约 1078.82万元,扣除应缴纳税款,苑东、高建非法占有约895.42万元。

        据苑东供述,他主要负责钢轨的购买和销售。具体分为计划内和计划外。计划外的钢轨先由客户向钢轨部提出购买要求并支付相应货款,钢轨部再 向钢轨公司购买并销给客户。计划外的钢轨价格高于计划内,但低于市场价格,后再按市场价格卖给客户,从中赚取差额。计划外钢轨有很大的利润空间。

        中机汇通公司经理高建是苑东的同学,2002年,苑东提出让高建成立一家公司,参与“贸易”。于是高建了中铁顺达公司,法人代表是高建的 妻子,高建也负责中铁顺达的经营。2003年“非典”前后,他和高建商谈,将北京公司的计划外钢轨低价卖给中机汇通,再由中机汇通平价卖给中铁顺达,再由 中铁顺达加价卖回给北京公司,最后再由北京公司加价卖给客户。高建的公司挣到的是低价买回高价卖出的差额,而北京公司挣到的是买回钢轨加价后卖给客户的差 额。

        高建供述,他原来做的是轴承业务,2002年在苑东推动下成立了北京中铁顺达贸易有限公司。半年后,苑东让他再找一家公司,通过倒账的方 式赚取一些利润,他就此选择了中机汇通机电设备有限公司。准备好后,他按照苑东定的回购价开出中铁顺达的增值税票,北京公司再用支票付账,再通过中铁顺达 开支票换取中机汇通的增值税票,再从中机汇通开支票给北京公司付款。中铁顺达占有了大部分利润。

        2009年12月15日,北京市第一中级人民法院以贪污罪判处苑东和高建无期徒刑,剥夺政治权利终身。

案件曝出监管漏洞

        3月4日,一篇关于北京市宣武区检察院的新闻报道再次将此案推到众人面前。

        宣武区检察院的检察官认为,此案中至少有两点显示了企业缺乏有效的控制,一是苑东集销售和采购这两个不相容的职位于一身,对销售和采购都有定价权,而且缺乏有效的监督;二是企业的销售发票也缺乏严格的控制。

        而北京公司财务科科长孙某的证言也显示出无奈。该证言称,苑东在北京公司主管钢轨业务,北京公司和中铁顺达、中机汇通之间的业务往来流程 跟其他公司是一样的,记账方式也是统一的。财务部门没有发现上述三家公司的业务有不符合规定的地方。只要符合财务手续,别人就看不出有问题。

        北京市大禹律师事务所主任张燕生告诉《每日经济新闻》记者,她曾经关注过这个案子。“监管肯定是很重要的因素,整个过程没有人看到”,“现在部分企业和机关,从上到下,只要有机会就尽量占便宜,能捞就捞,当然会出问题。”

        “监管不力是产生这件事情的因素,但也和个人的素质和分配制度上的不合理有关系”,张燕生认为,许多在国企工作的人员由于分配制度上的规定,工作很辛苦,责任很大,但报酬相对较少,“这是多种因素造成的结果。”

        张燕生认为,在案发的过程中,北京公司不可能一点都没有发现,应当建立一个鼓励监督的机制,只要更加谨慎一点,完全可以早点发现。“如果是私企老板,自己做控制,比较难以出现北京公司这样的问题,即便是员工中出现了这样的问题,也能够及时避免。”

相关监管制度仍未改变?

        2010年3月4日,《每日经济新闻》记者通过电话联系中铁物资北京公司多个部门,各部门均表示此事比较敏感,不方便说什么问题。

        一个不愿意透露姓名的人士告诉《每日经济新闻》记者,中铁物资北京公司总经理助理潘富杰了解案件的情况,建议记者找潘富杰了解情况。在该 人士的指点下,记者找到了潘富杰的手机号码,不过电话接通时,对方并不承认自己就是潘富杰,其后,对方在与记者的通话中表示,苑东案件是中铁物资北京公司 的最高机密,他什么也不知道。

        中铁物资北京公司一名中层干部告诉《每日经济新闻》,苑东的事情是他自己没有把持住,“我们属于不同的部门,他出事后对我们没有影响”。记者询问是否有新的政策措施出台以防止类似事件,该人士表示没有什么新规定。

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主管機關漠視投資人權益 股價掛牌大跌 安恩、安瑞股票上櫃三大怪現象

2010-7-26 TWM





電視劇「新兵日記」紅火,股市新近掛牌的兩位僑生||安恩與安瑞也因為股價大跌,成了股市焦點。上述公司因採用第一上市方式掛牌,享受不少優惠,但衍生出來的風險竟要投資人自行負擔,不禁要問「主管機關為何不替投資人把關?」

撰文‧賴筱凡

被證交所與櫃買中心視為「政績」的第一上市,隨著陸續在五、六月掛牌的IML(簡稱安恩)與安瑞,因股價雙雙跌破承銷價而「破功」。安恩股價從最高價下跌迄今,跌幅更達四四%,遠甚於大盤,不禁令人要問,這兩家公司究竟出了什麼問題?

我們嘗試在安恩跟安瑞的公開說明書裡尋找蛛絲馬跡,希望能夠解答投資人的疑惑,才發現從安恩跟安瑞身上,能看到的怪象還真不少!

怪象一:各國會計制度不同累虧也能上市?

首先,攤開安瑞財報洋洋灑灑六百多頁,光是第一步解釋安瑞架構重組,又是控股公司、換股,就讓投資人看得頭昏眼花。櫃買中心副總朱竹元解釋,像安瑞這樣架 構重組後掛牌,在國外其實很普遍。但問題就出在,這種架構重組後公司,如何編製財報,台灣完全沒有明確規定。安瑞是開曼公司,又有美國、大陸子公司,每一 個地區的會計制度大不同,要如何統一,做出讓投資人看得懂的財報。

為符合台灣上市規定,安瑞特地在去年五月設立,再用安瑞與安瑞開曼(Array Cayman)進行換股。弔詭的是,安瑞沒有前三年的財報,因此櫃買中心容許安瑞採用所謂的擬制財報申報,又受制於各國會計制度相異,其實安瑞到去年九月 帳上累積虧損還有三.六九億元。

然而,按照櫃買中心的掛牌審核機制,去年申請上櫃的公司,至少○八年與○七年的稅前損益率要達三%,就算只看單一年度,稅前損益率也要有四%,而且是在不 能有累虧的狀況下,才能掛牌上櫃。把相同的標準放諸安瑞身上,卻完全不可行,光是兩地會計制度不同,就讓櫃買中心在審核安瑞的過程中處理很久。最後業界人 士也只能說,「既然台灣會計師敢簽,就代表他們負責。」讓安瑞這種累虧也能掛牌的怪象,稱之為一絕!

怪象二:營收集中單一客戶解釋得通就行?

同樣也是外國公司來台掛牌的安恩,最為人詬病的就是銷貨過度集中。高達七二%營收來自大客戶兼股東的三星,在客戶與股東關係加乘下,讓安恩坐擁比同業還高的毛利率。

其實,最懂營收過度集中單一客戶之痛的,莫過於蟬聯兩年興櫃獲利王的面板驅動IC廠瑞鼎。明明每年都有賺進一個股本的實力,卻始終只能在興櫃蹲,關鍵就是營收過度集中於單一客戶。同樣的客戶過度集中,在不同公司身上,出現截然不同的命運。

早期,主管機關有銷貨比重超過七成「不宜上市條款」,如今在時空環境改變下,變得更有彈性,只要解釋得通,不再是股票掛牌的阻礙,瑞鼎的問題也得以解套。 只是這些公司都能按照計畫降低單一客戶銷貨比重?「只要銷貨集中的比率沒有逐年上升,也有提出改善的計畫,我們的看法就會比較持平。」證交所副總朱士挺 說。

一家在開曼群島註冊的科技廠財務長就解釋,現行的IPO法規裡,不論是哪個國家,都沒有規定營收過度集中單一客戶,就不能上市掛牌,「你只能說它的投資風 險高,只要他們在審議會上解釋得通,審議委員就不能用這點不讓它掛牌。」怪象三:員工認股權發一堆費用壓力大增!

還有一大麻煩,就是員工分紅費用化的問題。為了留住人才,發行員工認股權是很正常的作法,不論是安恩、安瑞在掛牌前,都有發行員工認股權,只是來到台灣後,一旦員工要執行認股權,公司就得認列這筆費用。

安恩解釋,其實安恩在○七年前發行員工認股權時,就已經提列費用,有問題的是○八、○九年所發行的部分。由於美國提列員工認股權費用的會計制度與台灣不同,光是認列費用時,該用什麼計價方式,就有很大的差異,也讓近期市場對於安恩的員工認設權費用議論紛紛。

其實,在公開說明書裡,清楚寫著安恩兩次發行的員工認股權占總發行股數達二三.二一%,對照台灣公司的員工認股權比率不得超過一五%,安恩的員工認股權比 率似乎偏高。不過,安恩也表示,早在掛牌前,就已經盡量將能轉換的員工認股權轉成普通股,迄今尚未執行的只剩下一三.八九%,力求符合台灣的法規。

朱士挺承認,安恩員工認股權的問題,也是證交所要求必須加強揭露的部分,但安恩發行員工認股權是在掛牌前,「我們只能要求來台掛牌後不能再增加。」這樣的作法顯然消極許多。

儘管如此,一家正待審查的開曼公司主管還是替安恩、安瑞喊冤,「主管機關已經全盤要求外國公司要來台灣掛牌,不管面額、財報、制度,就得照台灣的遊戲規則 走。」但從安恩、安瑞的公開說明書中,還是找到不少與台廠掛牌相異的怪象,就連投資外國公司都得先簽「風險預告書」,確定求償無門,主管機關無疑將投資風 險讓投資人自負。

兩家外國公司掛牌後衍生的怪象,主管機關若不重新檢視審議過程、要求外國公司增加資訊透明度,屆時等著掛牌的十二家興櫃外國公司,可能都會讓投資人卻步,想投資也怕怕。



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楊瑞仁「幫」國票買的股票無效 主管機關不表態 高興昌股東會成鬧劇

2011-10-10  TWM




楊瑞仁帶給國票的災難,不只負 債,還有高興昌。這筆楊瑞仁「幫」國票買來的股票,在高興昌的股東會上被當成無效。金管會與經濟部漠視,恐怕都是幫凶,高興昌股東則成了祭品。

撰 文.劉俞青

楊瑞仁給國票金帶來的,不只是遙遙無期的負債未還,還有高興昌的「災難」。

當時楊瑞仁掏空公司之後,把錢挪用給市 場主力,買賣高興昌公司股票,後來檢察官循線追討,總共為國票金追討回三二.五九%的高興昌股權。這批股票,從一九九八年四月起,陸續撥還給國票金,從 此,國票金成了高興昌的大股東。

今年九月二十七日高興昌召開股東會,高興昌董事長呂泰榮,竟以所謂的「主場優勢」,片面認定國票金手上的股 權違反《金控法》第三十六條的轉投資規定,將其列為無效選票,再用奇怪的「禮讓」方式,「奉送」國票金三席董事。

從頭到尾,似乎將股東會當 成自家的閉門會議在開,而靜默的金管會與經濟部都成了幫凶,祭品則是全體高興昌的股東。

事實上,早在一九九八年,法院為國票金追回高興昌股 權之際,國票金就曾特地去函金管會釋義,當時金管會考量其特殊的歷史因素,明確表示「高興昌公司為貴公司持有已發行有表決權股份總數二○%以上之事 業……」,幫國票金手上的股權驗明正身:這是有投票權的股票。

更何況,早在一九九八年高興昌的股東會,當時國票金只追回部分股權,但就其手 上僅有的股權投票,已經在上一任高興昌的董事會任期中,拿下兩席董事、一席監察人,如果這些股權都如呂泰榮這次的解釋是無效,那麼是否上一屆的董事會也屬 無效?

答案其實昭然若揭,但有趣的是,在這場近乎「胡鬧」的股東會中,看不到主管機關角色,才讓公司派挾「主持股東會」之優勢,行「無限擴 大自己股權權益」之便。而主管機關的消極態度,等於變相鼓勵遇到同樣問題的公司派,可以「有樣學樣」,才「造就」了日前高興昌股東會結果。

除 了高興昌,近幾年來令人印象深刻的還有金鼎證券股東會,也是類似案例,公司派咬定「要告你去告,反正任期三年一任,等到告完,這屆董事會任期已經結束」心 態,為所欲為。

有熟悉股東會議程的法界人士建議,如果遇到可能會有爭議的股東會,無論是主管股東會的經濟部也好,或是所有上市櫃公司的主管 機關金管會證期局,應派人赴現場,遇到爭議之處,可以立即解釋,客觀處理,以避免某一方隻手遮天。只要主管機關強力表態,相信這種「公司派股東會」的行 徑,就會大大減少。

但就不知主管機關是抱著「多一事不如少一事」的心態,或是有另外的考量,始終選擇沉默,坐視類似的股東會一再上演,讓更 多的股東權益蒸發在市場中。


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失去眼鼻的主管 王文靜

2012-03-12  TCW日




有一天晚上,多數同仁都已下班, 我走到事務機器區碎掉一些廢紙。沒人協助下,我笨拙的將一張張紙放入碎紙縫,但一直卡住,要不數量超過,要不訂書針沒拔。一個平常還算聰明的腦袋處理起庶 務竟像一個遲緩的恐龍。

這就是我。平常人模人樣,但此刻卻像端午節喝下雄黃酒、現出原形的白蛇。

這區域我很久沒靠近,似熟悉 卻陌生,尤其看到影印機與傳真機的感覺,最是強烈。靜靜的,我端詳著它們——我曾經非常熟悉、一天要用上多次的「老朋友」。記不得多少次,夾紙時,我又氣 又急的穿著高跟鞋徒手蠻鬥、奮力救紙,狼狽歲月彷彿昨日。說老朋友,是一種很複雜的陳述,它們喚起我在基層工作的回憶。「嗨,好久不見,哥們!」我在心裡 輕聲打招呼。

十年前,擔任總編輯之後,事情與電話已多到快爆掉,於是請了秘書,分攤行政庶務。秘書貼心細心能幹,這是我的幸運,我卻也越來 越依賴。我跟很多主管一樣,從黑手開始,然而,隨著職務變化,動腦的時間越來越多,動手的事越來越少。於是,離現場越來越遠,離第一線的同仁也越來越遠。 所有的高階主管都會面臨一種情境,管理幅度大到已無法用眼球管理,此時,必須學會更上層樓、更宏觀,以數字分析與管理報表協助決策。這是一個微妙的轉變, 領導者若在這階段轉不上去,格局就卡在這裡。陷阱也在此,當越來越習慣報表管理,很多領導者逐漸忽略現場的重要。於是,關在高高的雲端做決定。殊不知,到 現場,才是一切的根本。一個沒有現場感的管理者,無異於失去眼、鼻。

何謂現場?現場,在哪裡?做業務的主管,現場就是消費者,就是市場。做 行政內勤的主管,現場就是所服務的同仁。做產品的主管更是不能離開消費者閉門造車。

管理者的事情多,然而挑戰也在於:走到現場與報表管理之 間的平衡,分寸拿捏。上週,我接到一位主管的簡訊,他告訴我,今年的計畫之一就是,不論怎忙,每週要出門一次。我看了很開心,看似簡單的決定,卻寓意深 遠,這是對急事與重要之事的重新排序。

不知怎地,那晚上的那一刻,我的感覺很濃烈。離開後,想著兩件事:一,我遠離現場有多久,做出多少已 脫離現場感的決策但不自知?二,如何將有秘書或助理變成減少行政庶務的優勢,而不是讓自己變成庶務低能的主管。終究,我們都是先成為一個個人,才成為主 管。

(本專欄每兩週刊登一次)

 


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中級主管的劫難

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1139
 一個部屬在我升了另一個人當主管,而沒選擇他之後,主動「約談」我,他問我,要改進些什麼才能繼續進步,獲得更大重用?另一位主管,在接手一個重要部門一年後,開始頻頻主動出擊,為該部門設定新目標,改造新流程,且每一次都要我參與。他說對改革沒把握,需要我的協助。還有位年輕的工作者,或許是想吸引我的注意,不斷寫Email給我,提出他對公司的一些看法,由於意見並不成熟,我回信要他直接與直屬主管溝通,但也對他留下印象。這是三個與上級主管互動的案例,都是部屬「向上管理」的故事,可歸納出向上管理的一個核心概念:部屬出題,老闆接招。


  一般的組織生態,主管綜理全局,我們都按老闆的指令辦事。只不過老闆隨時出招,天馬行空,多數時候都讓部屬措手不及,窮於應付。因此,向上管理的真義,在於改變這種部屬窮於應付的困境。偶爾也要「部屬出題,老闆接招」。部屬適度取回主動權,才能得到較佳的工作與成長空間。第一個案例是要老闆說出對部屬的期待、看法,也要確認部屬在組織中是否有價值,值得繼續執著等待。在組織中異動陞遷,固然肯定了部屬的價值。但長期停在原地是什麼意思?這時候主動溝通,就是必要的。而誠懇地問老闆,要改進什麼,更是讓老闆不能不回答的問題,這是與老闆互動投石問路的第一步。第二個案例代表部屬已成功取回主動權。我的這位次級主管,先用一年證明他能順利接管他的部門。這時他開始主動出擊,先由一次精心策劃的改變開始,以獲得我的認同。最後變成我完全不需下任何指令,他完全掌控全局。我樂見這個結果,因為已建立了高度的信賴。


  第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物,他們沒耐性,但喜歡好點子,對不出色的意見,他們不會體諒。因此主動出題給老闆,要小心謹慎,要謀定而後動。


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會計主管十年異動五次 人頭公司兩三年就解散 士紙掏空案手法高明 內神通外鬼?

2012-4-30  TWM




士林紙業驚傳董事長陳朝傳的女兒陳音如,設立人頭公司對外收購廢紙、廢料,再高價賣給士紙,藉此掏空士紙約四.五億元,本刊調查,這些人頭公司大都成立兩三年後解散,「查無對證」的手法相當高明。

撰文‧張瀞文

四月十八日傍晚,有五十三年歷史的老牌資產股士林紙業突然在股市觀測站發布一項重大訊息。「法務部調查局於十八日至本公司搜索調查,針對調查局此次調查行動,公司基於尊重司法原則,於調查過程中完全配合並提供一切必要之資料以供查核。」公司發布的重大訊息對於「檢調搜查」一事,僅輕描淡寫帶過,不過各大媒體卻以斗大字眼報導「士林紙業驚傳董事長陳朝傳父女涉嫌掏空公司弊案」,震驚各界。

根據調查局北機站調查,過去士紙都直接以市價向資源回收商收購廢紙,但董事長陳朝傳四女兒陳音如從一九九九年起,就透過會計事務所負責人王幸雄成立人頭公司,向資源回收商收購一般家用紙、瓦楞紙及造林紙等資源回收廢紙,再以每公斤高於市價兩到三角不等的零頭,轉賣給士紙。

五鬼搬運 從中牟利逾四億由於每公斤價格高出市價不多,金額不易引起注意,檢調表示,這十二年來陳音如陸續設立聯莉實業、安雅、上雅、和利、永欣、良友、雅信及良芳等八家人頭公司,向永醇企業等北部各大資源回收業者收購廢紙,再以高價轉賣給士紙,累計十二年來,至少已從士紙搬走四億五千萬元。

雖然檢方懷疑這些人頭公司與陳音如等士紙高層有關,不過從士紙的財報中,在關係人交易部分,並沒有揭露士紙與這八家公司的交易狀況等。由此可見,財報或是會計師並沒有將這八家人頭公司列入「關係人交易」。

另外,本刊調查發現,上述這八家公司的成立資本額,都只有一百萬元,其中除了上雅已經廢止,良芳還持續運作外,其他都在成立隔年或是第三年就宣布解散。

本刊實際走訪良芳公司位於中華路一段的登記地址,七樓主要是大觀念商務中心,大約有超過三十家公司登記在這裡。本刊詢問櫃枱小姐有沒有良芳紙業公司?她表示,這家公司必須事先聯絡,才會有人在裡頭。

熟悉財務操作人士表示,這八家人頭公司大多是成立兩、三年後就解散,這剛好可以很技巧性的規避國稅局的查核。

由於公司宣布解散,原先董監事名單在經濟部商業司網站就會「自動消失」,因此透過「不斷的成立以及關閉人頭公司」這樣的手法,也讓外人無法一窺這些公司的董事經理人全貌。

另外,本刊發現過去十年,士紙會計主管總共異動了五次,內部稽核主管也換了四個人,財務、會計以及內部稽核主管變動的頻率相當頻繁。

坐擁土地 入列熱門資產股士紙以生產工業用包裝的紙板為主,其中有六到七成的原料來自廢紙、其餘三到四成則為紙漿,近年來由於紙漿價格持續上漲,廢紙價格也居高不下,最近這八年,除了二○○七年曾經一度出現獲利外,幾乎年年虧損。不過,因士紙在士林地區擁有一.二萬坪的大面積土地待開發,於是成為知名資產股「士林三寶」︱︱士紙、士電、新紡代表之一。

也因為坐擁「金雞母」,近年來隨著通膨風潮再度吹起,讓士紙的土地資產跟著水漲船高,○九年士紙股價還一度大漲至九十五元,創下近十年來新高水準。

且掏空事件爆發隔天(十九日),士紙一開盤股價就跌停鎖死,賣壓顯得相當沉重,二十日開盤原本也直接打入跌停,卻吸引大單逢低進場承接,股價也從跌停往上拉升,成交量爆出一二四六張近半年來最大量,顯然看中士紙的豐厚土地資產,已經有買盤逢低蠢蠢欲動。

士紙資本額二十六億元,是國內工業用紙大廠,原本是國營企業,光復後,士林紙廠欠缺做紙的原料稻草,陳朝傳的父親陳勇爭取得到士紙稻草承包權,當時,他心想:「要是能買下士紙有多好。」後來政府開放紙業民營化,陳勇真的在一九五九年成為士林紙業老闆。

一九六九年陳勇在么兒陳清治結婚後,決定分家,老大陳秀實留在日本管理當地的事業,其他台灣的事業就分給老二陳朝傳以下的三兄弟各自經營;當時士紙當紅,因此四兄弟都有分,但交由陳朝傳與女婿李水清負責,老三陳朝亨則經營泰安產險與中聯信託,剛起步的萬海由老四陳清治負責。

年逾八十歲的陳朝傳育有七名子女,唯一的兒子陳柏廷,是弟弟陳朝亨過繼給他的,陳柏廷現任萬海航運董事長、士紙副董事長,外界認為陳柏廷未來將接掌士紙董事長。至於此次涉案的陳音如,則是陳朝傳二房女兒,目前擔任士紙監察人。

一向低調的士紙捲入「高層掏空公司」疑雲,雖然公司鄭重否認掏空訊息,內部員工都認為,這件事董事長「應該不知道」,不過,高齡八十四歲的陳朝傳如何帶領家族度過難關,正考驗著老人家的智慧。

士林紙業

成立:1959年

資本額:26億元

董事長:陳朝傳

總經理:陳建昆

總市值:108億元

主要業務:紙品生產、加工、運銷財務狀況:每股淨值15.6元,去年每股純益-0.34元,今年第1季合併營收4.61億元

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主管該做的事 何飛鵬

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/226676.html

把所有的例行工作全部分派給同事,而主管本身只負責協調、溝通,應付緊急的狀況,平時有空喝茶看報,這是主管的理想情境。說起來挺另類,相信大多數組織的主管都不是這樣,而對於大多數身為部屬的人,如果你的主管平日喝茶看報,無所事事,你們一定會群起而攻之。

其實這說的是一個理想的組織環境,一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬,這樣的團隊一切都井然有序,完成任務,主管不喝茶、看報要做什麼?

只可惜,相信大部分的企業組織都不是如此,強的是主管,弱的是部屬,亂的是組織,而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了,把團隊作業能力凝聚了,也把組織績效提升了,很快的,他就會陞遷到一個更高的職位。

這裡要談的是主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問的很好,這是我最常遭遇的問題,一個小公司通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管,他擁有專業技術,可是沒有管人的經驗,也未必有好的部屬、好的團隊,往往一升為主管之後,就是悲劇的開始。

這時候,「喝茶、看報」就是檢查主管好壞的標準,如果一個主管每天忙的像狗一樣,連「喝茶、看報」的時間都沒有,他肯定不是好主管。主管該做的第一件事是團隊管理,也就是讓每一個人各安其位,努力做事,並且能協調合作,完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法,就是自己努力做事,而部屬卻無所事事,甚至「濫好人」似的把部屬寵上天,一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。

主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位,可能已經不錯,那是你祖上積德;也可能混亂不堪,這是常態也是考驗主管能力的時候。

如何重新設計流程,改善制度,讓團隊達成最高的效率,決定了你是一個傑出還是平庸的主管,也決定了部屬對你的尊敬程度。

當然,喝茶、看報的境界,不會在你一擔任主管時就來臨。通常主管要經過半年到一年的調整磨合,當整個團隊都訓練有素、目標清楚,分工明確之後,主管才有機會喝茶、看報。

如果面對一個體制不健全、公司勞動環境不佳的團隊時,想達到喝茶看報的境界,恐怕要更長的時間,如果主管沒有能力創新工作方法,徹底打敗外在環境的不利,這種理想的境界恐怕永遠也不會出現。


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經營權爭奪前哨戰 獨董推舉程序恐違公司治理 中石化紛爭不斷 主管機關在哪裡?

2012-5-28  TWM




距離股東會還有一個月時間,中石化的經營權之爭已經激烈開打,當獨立董事推舉出現違反公司治理的疑慮,主管機關此時不應再沉默,需要積極介入協調、要求說明,才能給廣大投資人及股東一個交代。

撰文‧王耀武

台股成交量低迷持續了將近二個月,儘管市場人心渙散,中石化經營權之爭卻隨股東會接近更加白熱化。五月中旬,公司的獨立董事提名審查風波,便將這場爭奪戰推向新的階段。

五月十五日,中石化發布重大訊息,公告由公司董事會推舉的陳瑞隆、朱雲鵬成為獨董候選人,力麗集團提名的馬嘉應、呂東英,以及法人董事蓁輝公司提名的沈中華均未成為候選人,這三人之所以落榜,公司在重大訊息宣稱是因為「應備文件不齊全而未通過形式審查」。這種以「文件不齊」為由,硬是退掉市場派推舉的獨董候選人舉動,也是台灣資本市場的頭一遭!

六月二十七日股東會改選完成後,中石化董事會將有九席董事,其中含兩席獨立董事。這次引爆公司治理危機的關鍵,就是這兩席獨董!

簡單地說,當初證交所標榜「健全公司治理,強化董事之獨立性,提升董事會運作效能,並落實專業人員及經營者之責任」美意所設的獨立董事,如今可能淪為經營者操控公司董事會的工具。因為這次中石化董事會在送件的五位獨董人選中,只通過公司自己推舉的兩位,其他三位均未通過,等於已經取得二比零領先,未來在剩下七席的改選時,只要拿下三席,就取得過半席次,也拿下經營權。

獨董提名人選閣員級陣容

這也是為何股東會還沒召開,光是這場獨董的提名人選之爭,就已經戰火喧天的主因。

檢視各提名人資歷,呂東英是前金管會代理主委、也是前櫃買中心董事長,馬嘉應是證交所上市審議委員會委員,朱雲鵬是前政務委員,陳瑞隆更是前經濟部長,沈中華則是專長公司治理的台大教授,資歷之輝煌,讓這屆獨立董事提名人被外界視為「內閣閣員級」的黃金陣容。雙方都推出高規格人選,最後卻有三人因「文件不齊」因素落榜,由公司推舉人選成為獨董候選人,令市場人士擔心,此次改選恐有違反公司治理精神的疑慮。

獨董產生過程

恐違公司治理

聽到中石化獨立董事提名引發紛爭的消息,一位專長公司治理的資深會計師就指出:「如果說這些提名人不符形式審查,按照法律,是不是資格認定或文件有問題?這是很嚴重的問題呀!」他進一步呼籲:「這種時候,就看主管機關想扮演積極介入的角色還是消極面對;如果站在積極立場,主管機關這時候要do something(勇於任事),讓投資人更了解整件事,公司也應該說清楚。」一位證交所高層私下認為,公司董事會應對每位被提名人以相同審查標準考核,如此才具有選任的一致性。這位高層指出:「它(中石化)要求條件,後來又增加一些條件,這是不是合理,時間是不是充裕,這應該要衡量,你應該給人家補充的機會。」面對雙方的激烈角逐與訴訟,這位高層坦言:「爭訟結果還不知道,但眼前來講,要來選(獨立董事)的人,他的權益已經被你(指公司)先損害了嘛。」證期局則表示已收到力麗申訴,證交所將就個案了解爭議;由於選舉辦法涉及公司法規定,條文須由主管的經濟部解釋,未來若有股東檢舉進而影響股東會召開時,將一併交由司法裁決。

公開資訊顯示,中石化受理獨董提名時程是自五月四日起算,至五月十四日下午五點為止。不過在截止日前一天、周日晚上九點十九分,中石化另外發布一則重大訊息,指出有股東要求公司加強公司治理,因此訂定獨董被提名人的應備文件表。這三人的「文件不齊」,原因應該就是與這份文件表的要求不符。

為了解中石化對獨立董事被提名資格有哪些要求,本刊自該公司網站下載文件表,從表格中可發現,獨董提名人須準備十六項文件供公司審查:除了學、經歷證明、持股證明等基本文件,還須提供良民證、個人信用報告、個人財產資料,也要提供民國九十九及一百年度個人所得資料。這讓力麗集團十分不平。

「盡人事聽天命啦,公司派球員兼裁判……我們要跟它(中石化)玩真的很辛苦。我還是那句話,兵來將擋水來土掩……認為不對的就去做(要求改善),只能接受,只能這樣而已。」力鵬企業總經理林文仲感嘆。

他坦承,公司當然有權要求被提名人提供相關證明文件,但前提是須給予充分準備時間。林文仲指出:「辦理良民證最少要三天以上?,法律上他合法,但時間上不合理,給人家一天時間怎麼做?」面對力麗集團對外抗議中石化公司治理不良,公司也挺身而出,由代總經理王克舜召開記者會,對外澄清中石化遭到誤解。王克舜開場時強調:「我需要很清楚地跟大家報告,截至今天為止,中石化並沒有因為違反任何公司治理的相關規定,而被處罰的紀錄。」他補充,由於今年將引進兩席獨立董事參與公司經營,可以看出中石化願意符合世界潮流、推動公司治理的決心。

呂東英:紛爭恐增社會成本五月十八日中午,力麗集團推舉的呂東英難得露面說明這次獨董推選的轉折。身兼公司治理協會理事長及大同獨立董事的呂東英指出,五月十日他填寫的推薦文件和其他上市櫃公司雷同,完成後便將資料送交公證,並提交中石化簽收。

不料到五月十三日晚間,公司網站又公布須提供所得、財產證明及良民證等多項文件,呂東英只好趕在報名截止的周一當天親自跑文件,到各公務機關辦理證明。「在赴各處申領文件時,我頗有感觸,即使全按該公司(編按:中石化)所列文件,也會被技術性地刷掉。」呂東英在親自撰寫的聲明中,談到自己當時的心情。

呂東英在聲明稿中指出,中石化公告獨董候選人當天(五月十五日),中石化董事長沈慶京再次約他見面,沈當面告知呂因形式審查不符,未進入實質審查;聲明稿中指出,沈慶京同時邀請呂東英擔任沈慶京的法人董事代表,遭到呂婉拒。但中石化發言人否認董事長有此邀約。

呂東英略顯遺憾地表示,中石化的改選時程已經定案,獨立董事提名不予接納的瑕疵,未來可能擴大、也可能風平浪靜,一旦釀成法律糾紛甚至重選獨立董事,將造成無辜股東更多負擔。

往年出現經營權角力的金鼎證、高興昌等,都是在股東會當天出現激烈場面,但距離今年股東常會還有整整一個月,中石化經營權爭奪戰便已打得難分難解,當雙方在媒體、法院交鋒,最無助的自然是散戶和機構法人,究竟誰能給中石化股東一個合理交代?答案不應等到股東會當天,由股權較多的一方揭曉,而應由主管機關主動說明!

前部長出馬、金管會官員助陣

各路高手聚集中石化大戰

中石化經營權之爭戰火喧天,雙方都請來高手助陣,中石化請出陳瑞隆、朱雲鵬兩位前內閣部長級人選擔任獨董候選人,力麗集團董事長郭紹儀也不遑多讓,雙方劍拔弩張。

推舉馬嘉應、呂東英為獨董候選人失利後,5月19日,力麗集團在報紙頭版刊登廣告徵求股東委託書,推派盧啟昌、歐宇倫為董事候選人。由廣告資訊得知,持股20張的盧啟昌為現任華一銀行獨立董事,持股2張的歐宇倫則是現任仲裁協會仲裁人,同樣以推舉自然人方式出擊,凸顯力麗強調公司治理的主張。

此外,由於外資對中石化持股超過兩成,在此次改選中可能扮演決定勝敗的關鍵勢力。因此對外資溝通、進行法說等聯絡工作,力麗請前元大證總經理李鴻基為其操刀;在法律事宜方面,則聘請知名律師陳錦旋與金文悅擔任顧問。

其中陳錦旋曾參與建構證券集保劃撥制度,善於處理股東會爭議、委託書等股務問題,曾參與當年大毅對國巨,台航對中航,黑松對微風等經營權爭奪戰。金文悅則是前金管會委員,現任協合國際法律事務所資深顧問,專長是跨國購併以及資本市場籌資業務。

另外,據了解公司派也一口氣找了6、7位律師團助陣。雙方邀集各路高手各司其職,看來這場戰爭結果要到股東會當天才能分曉。

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將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

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提升主管能力該直接傳承或引導啟發?

2012-8-6  TCW


大部分運動都須借重「腰力」,腰必須靈活有勁,才能將全身的力量連貫在一起,並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉,卻不知腰力重要性的運動員,多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」,組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣,能善用「腰力」的企業組織,也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承,告知工作重點,雖較快見效,但通常只能教出「徒弟」;透過啟發方式,須循序引導,卻可以教出下一個「師傅」,達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始,全員都要做月報,藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為,員工能否成為組織戰將,取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問(以下簡稱司徒)︰許多國內企業,現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境,顯示企業普遍對於中階主管的能力提升,缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例,從訓練MA(儲備幹部)開始,就採取個案教學法,透過啟發方式,培養整合性的管理能力。對於主管培訓,聯強又是怎麼進行的?

先有架構,再長筋肉!用月報與專案,把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答(以下簡稱杜)︰以聯強來講,所有同仁包括基層的員工,都要做月報,就像學生月考一樣,把你的工作內容一個月整理一次,然後還必須上台對部門同仁做簡報,進行數據分析,報告裡提到的每一個營業數據,背後代表什麼,主管也會問,促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上,我們才能訓練員工,從觀察思考,(做)到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來,對每一種功能,都會設立一些制度和SOP(標準作業流程),透過做月報,進行這些制度作業細則的教導,以及持續修改的討論,可以說就是一種傳承,因為你總要先打好一個基礎,然後再從這個基礎,長出新的東西。

我常說,掌精髓、建架構、長筋肉,員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵,最後才是精神,這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案,主管帶著經驗較不足的員工做,做完後員工做完檢討報告,再寫一份計畫出來,並帶著這個計畫跟主管討論然後實施,實施完了再檢討缺失,不斷留下修正的紀錄,這也是一個傳承的做法。

司徒:這個做法對所有人都一體適用嗎?聯強透過傳承進行主管培訓時,強調的傳承內容,會隨主管的階層不同,有所差別嗎?

杜:對於功能性導向的中階主管,我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下,可以依功能做出一個部門職掌圖,你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解,和別的部門又存在怎樣的分工關係?都在這張組織架構圖,我要求主管把它貼在座位前方隔屏,每天看,強迫記下來,說起來是很笨的方法,但效果是做月報的時候,他就會說,喔,我們單位和別的部門該如何協調、配合。

這樣做,每個主管也會知道整個組織的框架是什麼?總共有哪些功能?因為,企業絕大部分的日常工作,並不是那麼艱深難懂,加上有SOP等流程規範,所以知識性內容傳授,在基層單位來講並不是很困難的事,困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員,經常是因為他只單點思考,不習慣把周遭的東西一起納進來思考,用這張組織功能圖,會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管,有基層主管,可是沒有中層主管,出現組織斷層,問題就出在這裡。

司徒:不過,光「傳承」是不夠的,更重要的是「引導思考」,啟發各層主管的思考習慣,但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法,如何由傳承至啟發呢?

不給答案,只給釣竿!容許開會沒效率,引導舉一反三

杜:進行比較大的企畫案時,在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見,但不馬上給答案,等於在做啟發的機會教育,引導他們在討論的過程中積極思考,有可能他思考的方向錯了,那就再引導回來,我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管,開會若遇到實際問題,你可能還要「借題發揮」一下,不是只談這一個實務情境該怎麼去解決,而是引導他舉一反三。

其實,在這個過程中,主管會觀察誰比較積極、主動,開始就會交付工作給他,成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候,這在會議桌上才找得到的,所以我長久以來,開會都很沒有效率,也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法,因為,我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式,而不是今天把這個計畫討論完,或向大家報告完了就好。

司徒:主管盡量不給答案嘛,才能啟發同仁思考,但很多人都會覺得,中階主管就是要解決功能性的問題,上面的人不但不給答案,還要求大家慢慢的想?萬一延遲了工作進度怎麼辦,你如何避免這樣的事情?

杜:這個東西(鼓勵思考)適可而止。你點他一下,起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉,雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事,當然要馬上決策給他答案,有些事情反正不是很急著要處理,就給他多一點時間,不見得說每一個東西要這樣。反正,練習做思考進行決策,這有太多的機會了,每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒:越是基層的主管,傳承可能比啟發多,但是到了副總以上(層級)越高階的主管,要跟他談什麼道理很困難,就算啟發,因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同,在培訓高階主管上,聯強又要怎麼克服這個問題?

鼓勵觀察﹑主動思考!寫二十週觀察報告,訓練觀點力

杜:啟發的背後最重要的就是思考,要觸動員工進行思考,方法上,聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程,開給前三○%有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告,題目什麼都可以,今天走出大門看到的任何東西都可以,連續進行二十週,是很累的一堂課,目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在,思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西,它一定要有個觸媒劑,這個觸媒劑就是觀察,觀察就能觸動思考,因此,當習慣了隨時做觀察之後,就變成可以自我觸動,會主動思考的員工,才不會老是要靠上一層的主管去點醒他,透過外來的力量刺激,永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」,說的就是思考這種東西,在組織的每一個人,都要有系統性思考的能力,但以台灣這種教育方式,是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說,進到聯強這一家公司,前面的三個月最痛苦,因為他過去(可能從來)沒有做報告(月報)的習慣,所以單點講問題每個人都可以琅琅上口,但要說出一個有結構、有系統,講起來有自己完整觀點的時候,這需要處理資訊的工夫,沒有這個習慣,剛開始會很痛苦,很多人怕在同仁面前丟臉,月報前還會失眠,但經過一、兩次之後,他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發,我總認為,傳承是基礎,但學東西不難;啟發則是來自觀察力,建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後,當他觀察到一個現象,會接受到一個問題,就會啟發他去思考,這個東西的存在跟我的關係是什麼,把相關的東西一併想進來,擴大思考範疇。

對企業來說,從選人階段就要有一套甄選出人才的方法,成為基層主管之後,還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程,牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP,還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時,老師分析個案給學生聽,但要訓練某一個層級以上的人,讓他能力能持續成長,就要靠比教導更重要的啟發,透過引導和討論,而不是直接告訴他答案,目的是讓接受訓練的對象,不是只會遵守SOP(標準作業流程),還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報,進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面,從領導人開始,將開會當作啟發員工思考的最重要場合,鼓勵與會者就遭遇到的問題,進行宏觀闡釋的練習,並從中發掘有潛力的未來主管,這是它和多數本地企業,最大不同的地方。

聯強注意到,開會並非單向決策,或只是要求部屬把事情做好,快快趕業績去。因為,這種開會方式表面上看起來很有效率,但大家卻不曉得為什麼要這樣做,做了10年還是那個樣子,這是很多台灣企業共同面臨的問題,因此,固然傳承了經驗,但因為缺乏培養主管啟發能力,基層主管的能力上不來,無法往中高階進行提升,也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的,就是讓員工如同讀一篇文章時,能看到言外之意,引發自己的創意跟自己的工作連結在一起,領導人永遠要想的是不斷提問,讓同仁去想,而不是提供答案,因為,企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述:政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40%聯強主管平日約花30%至40%時間處理部門運作及員工問題,其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

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