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挽救一家瀕臨倒閉的公司，不容易；十八年救六家公司，更是困難。台灣生技業有一個人做到了，他是台灣東洋藥品工業董事長林榮錦。 從一九九四年接手、重整老藥廠東洋藥品（以下簡稱東洋）開始，他先後將晟德、智擎、榮港、得榮、上海的旭東海普從鬼門關前救回來。如今，它們全都被納入東洋集團旗下，並各自找到自己的利基點，營運大幅改善。 由林榮錦擔任董事長或主導營運的生技公司，高達十四家，包含五家掛牌藥廠。他自幼家貧，職場上的專業來自於台北醫學大學藥學系，而非商學管理，卻成為重整 王，被業界稱為「台灣生技界艾科卡」（編按：艾科卡，福特汽車、克萊斯勒前總裁，曾讓福特經營轉虧為盈）。他的重整方法，主要有三招： 厲行減法原則砍品項，讓現金流轉正 現金流猶如人體中的血液，要挽救一家財務告急的公司，首要之務是先止血。入主長年虧損的公司後，他謹守「六個月內讓現金流轉正」原則，有銀彈，才有改造重組的本錢。 怎麼做？他對產品厲行「減法原則」。以東洋為例，他一口氣把二百二十多種藥品，大砍十分之九，剩二十種，並傾公司資源在菁英產品上，營運績效比原本散彈打鳥更顯著。 今年十月將公開發行的得榮生技也是如此。兩年前他入主，得榮八百個品項，「一夜之間，我就把它（品項）砍掉七百九十個，只剩下十個。」 得榮創始團隊十年內燒掉近一億九千萬元，還無法轉虧為盈；他接手後先減資再增資，取得三分之二股權，再裁撤整個業務與經營團隊，產品聚焦後，果然今年有一個原料藥熱銷，帶動上半年營收比去年倍增，也順利自去年起轉虧為盈，如今產能供不應求。 擬定核心走向大與精，找最佳利基點 哪些是該砍的九九％？哪些是該留的一％？衡量的那把尺，叫作「利基點」。 台灣工銀科技顧問協理羅敏菁剛認識林榮錦時，他已是東洋董事長，卻親自跑業務，「每家大小醫院的生態，他都瞭若指掌；哪些藥有前景，哪些又可能納入健保（藥價會降低），他都一清二楚，」羅敏菁說。 就好像功夫分武當、少林派，醫療體系也是，因此在林榮錦為新藥開發投入資源前，會先弄清楚業界生態，「知道哪位醫生最會做臨床實驗，誰才是真正的意見領袖，」一開始就抓住關鍵核心，可加速藥品開發，與後續業務推廣。 他堅持，集團公司都要找到利基點，「Go big（量做大）但（品項）單純化，不然就走利基市場，但量不能小；如果兩者都沒有機會，就找策略聯盟夥伴，想辦法做到這兩個其中之一。」定好方向，就知道哪些產品該留、該砍。 搶在高峰轉舵敢捨棄，轉型打國際戰 說到企業定位，他最為人津津樂道的是重整東洋十一年後，在營收二位數成長高峰時轉舵，二次改造東洋。 二○○○年到二○○五年間，東洋靠著專利過期、人人可做的學名藥，營收每年平均成長二五％，勢頭正好；但他卻在藍天中看到一抹烏雲：學名藥將因競爭激烈、平均售價快速下跌，幾年內就沒賺頭。 「威而鋼一顆三百元，成本一元，專利過期後，供應商從一家變成一萬家，價格降到三元，」他舉例，「（消費者）會因為降價就吃一百顆嗎？」當然不會，所以在市場規模有限的前提下，產值將因為單價下降而拉低。 於是，二○○五年前後，東洋定位從學名藥翻轉為新藥開發。先是自廢武功，關閉賣得嚇嚇叫的開業醫（醫生自行設立的小診所）通路，只留下有助於新藥開發的醫學中心；為了把目標市場從台灣擴大到全球，他還回頭大砍三分之二產品線。 「當時的研發都是為了台灣（單一市場）而做，我就整個刪掉，留下最精華的三分之一，做為轉型時短暫的現金流幫忙，背水一戰，一定要在二○一二年前跨入國際戰場。」他毫不惋惜的說。 新藥開發曠日廢時，東洋每年平順的成長因而被打亂，去年才又重回增長軌道上；「○五年到一○年是最痛苦的時候，尤其○八年營收幾乎零成長，我一直在犧牲很多東西。」他回憶，「工廠產能為達國際標準，只要有交互污染可能的全都放棄，改用外包；這一放棄、成本就上升。」 現在東洋可望成為第一家在國際利基市場登頂的台灣新藥公司。旗下公司也圍繞本世紀三個最棘手、也最有商機的主題：癌症、慢性病與重症抗生素，各自尋找定 位，相輔相成。例如智擎發展微脂體技術（癌症藥用微脂體包覆，延長在體內的治療時間、降低副作用），東曜在中國開發癌症新藥，榮港負責中國區銷售等。 看到林榮錦重整的好成績，幾乎每個月都有生技公司老闆求他介入經營，但近花甲之年的他，卻直言「重整太累。」現在，他全副心力放在國際戰爭上，「台灣不可能在（藥品）數量成為全球第一，但利基市場的龍頭，是絕對有機會的！」 【延伸閱讀】砍9成品項，救回獲利！——台灣東洋藥品改造前後業績比較改造前（1997年）》產品定位：破產邊緣的日本學名藥廠，沒有清楚定位經營品項：220種年營收：4.29億元營業利益率：9.4%EPS：0.54元 改造後（2012年）》產品定位：鎖定癌症、慢性病、重症抗生素之新藥開發經營品項：20種年營收：21.95億元營業利益率：20.77%EPS：1.87元 註：2012年為上半年資料資料來源：公開資訊觀測站、台灣東洋 | ||||||