開始，只要有深圳證券交易所的股票賬戶，就可以參與新三板的買賣。2007年，個人投資者參與新三板交易被叫停，只有機構賬戶才能繼續進行交易。
今年9月7日，新三板擴大試點啟動儀式在位於北京金融街附近的全國政協禮堂舉行。中國證監會和北京、天津、上海、湖北四省市的分管領導分別講話，整個儀式進行了半個小時。比起過去中小板和創業板，場面低調許多。
新三板擴容的低調啟動背後，是業界對其的不斷爭議。儘管2004年中國證監會已經明確將建設多層次資本市場提上議程，新三板也被認為是多層次市場的 重要一環，但由於中小板、創業板一路走來，高門檻、高發行價和市場資源過度集中到少數公司的問題一直被詬病，這些問題也給新三板的推進造成不利影響。
此外，各地場外市場建設曾經出現的混亂局面，也使得管理層在推進新三板時非常慎重。證監會希望將新三板建設成為全國性的場外市場，與地方性的場外市 場形成高低搭配，共同促進多層次資本市場的完善。但是二者之間的界限究竟如何劃分，各自使用怎樣的監管尺度，直到目前仍未有定論。
更直接的掣肘因素則來自於低迷的資本市場。新三板很難對股市資金造成分流，但由於市場信心過於脆弱，監管層也不得不考慮新三板擴容的心理影響。
所有這些因素，最終導致了一個折中方案的出台。新三板僅僅新增了三個試點園區，而不是擴大到全國範圍；交易規則也沿用中關村時代的老規則體系，其中的許多制度安排已經顯得過於保守。
歷時六年，新三板建設仍然處於爬行當中，但是正如一位券商場外市場部負責人所言：「好歹是生出來了。」通過六年量變的積累，如今新三板掛牌公司已經近140家，一旦制度規則突破200人股東限制，其發展潛力就不能小覷。
流動性「陷阱」
場外市場的歷史實際上要比滬深股票交易所更早。雖然後者成為主流，但是由於審批制的存在，上市公司一直是稀缺資源。相比於數量有限的上市公司，有股權融資需求的中小企業數量十分巨大，因此市場分層勢在必行。
新三板是相對於「老三板」而言的，後者是一個為退市股票提供報價轉讓的市場，2006年深交所在承接「中關村非上市股份公司代辦股份轉讓」平台維護工作時，利用了老三板的系統。新三板的俗稱便沿用了下來。
一開始，只要有深圳證券交易所的股票賬戶，就可以參與新三板的買賣。當時又恰逢牛市啟動，因此新三板公司剛開始著實火了一把。
2007年，個人投資者參與新三板交易被叫停，只有機構賬戶才能繼續進行交易。這樣的措施旨在防止當時的炒作之風蔓延到新三板，同時也是對個人投資 者的一種保護。但是失去交易活躍的個人賬戶之後，新三板的報價轉讓日益萎縮。以至於近兩年來，大多數掛牌公司鮮有交易，個別轉讓的交易真實性也值得懷疑。
試點六年來，新三板僅完成445筆交易，總成交金額不足4億元。流動性的嚴重不足也影響了新三板的定價能力，不利於融資和PE/VC機構的退出。代辦券商對此也多有怨言，一些相關業務的負責人在各種場合呼籲推出做市商制度。
但在根本上，新三板流動性的不足緣於其股東人數的限制。在這個板塊掛牌的公司屬於「非上市股份公司」，股東人數不得超過200人。如果其股東人數要超過200人，則只能選擇在滬深證券交易所申請上市。
2006年，在中關村園區進行新三板試點的同時，證監會成立了一個新的部門——非上市公眾公司部，準備將股東超過200人，但是不在交易所上市的公眾公司納入監管範疇。同時，公眾公司部也在加緊制定有關的監管辦法。但是這部證監會內部法規一直到6年後才正式發佈。
今年7月，《非上市公眾公司監督管理辦法》正式發佈，允許國務院批准設立的全國性場外市場突破股東人數200人的限制。但是由於種種現實條件的限制，新三板擴容後並沒有馬上利用新的政策。
事實上，證監會擬建的全國性場外市場正式名稱是「全國中小企業股份轉讓系統」，目前新三板的管理雖然已經從深交所轉移到證券業協會，但仍然是一個過渡期的架構。對於何時真正過渡到一個全國性場外市場，監管層沒有給出一個時間表，但正在推進制度規則的研究。
「穩中求進，以穩為主。」在被問及新三板擴大試點的節奏時，新三板籌備小組的一位負責人對第一財經日報《財商》記者說。
分層設計
與地方性場外市場的關係，也一直是新三板建設中的一個關鍵因素。
在2011年之前，證監會對地方性場外市場持有保留意見，原因在於歷史上這些市場曾經出現過監管缺失、風險失控的問題。
就在2010年，一家號稱「河南納斯達克」的股權交易所在鄭州開展，但是不到一個月即被叫停。去年，國務院發佈38號文對交易場所進行清理整頓，要求各地金融辦加強對包括股權交易所在內的交易場所加強監管和風險監控，嚴禁連續交易、做市商和拆細份額等類證券交易的行為。
但今年以來，證監會對於地方場外市場的態度卻發生了很大的轉變，由冷淡轉為積極引導。多位證監會高層實地調研了重慶、上海等地的區域性場外市場，將其作為全國性市場的有益補充予以規範和支持。
不過，區域性的場外市場仍然不能超過200人股東的紅線。這一方面是出於防範系統風險的考慮，另一方面，也給全國性市場預留了空間。
FT的Izabella Kaminska撰文敘述了近期成為市場熱點的比特幣的故事：
最近比特幣幣值對歐元和美元都在飆升，這也引發了人們的關注。人們可能不禁會問，比特幣是什麼？從哪裡來，又怎樣運轉？帶著這些問題，讓我們來看看比特幣的前世今生。
2009年在一個論壇上，一個化名為中本聰(Satoshi Nakamoto)的網絡ID發帖說他發明了一種的基於全新算法的貨幣，這就是比特幣的誕生。
比特幣的設計初衷就是對抗現有的貨幣體系，它完全的去中心化，沒有中央銀行進行干涉，也就是說當比特幣的「金融體系「出現崩潰的時候，不會有伯南克一樣的人出來救市。
自由市場的本性還不足以俘獲了追隨者。歷史上也有很多建立一套獨立與現有貨幣體系的貨幣的嘗試，但是他們都無法克服幣值的劇烈波動以及缺少在整個市場出現波動時的像央行這樣的自穩器等先天的缺陷，折戟沉沙也成了自然而然的命運。
但是比特幣的追隨者們宣稱，比特幣的獨特之處正是對整個系統的天才般的設計。
在此我們不準備詳解只有天才極客才看得懂的具體算法。但是總的來說，我們可以把獲取比特幣的方式歸結為兩種。
第一種的方式就是」挖「比特幣，需要用計算機依照算法進行大量的運算來」挖出「比特幣，這聽起來很像是我們的祖先在挖黃金的感覺。
而且已經挖出來的比特幣越多，挖出新的比特幣的時間就會越長，據說如果想再挖出新的比特幣，在未來可能要花上計算機數年的時間。
當然另外一種獲得比特幣的方式要簡單很多，就是在次級市場直接購買比特幣，目前比特幣已經可以和世界上的絕大多數貨幣直接兌換。可能這也是它能夠在世界範圍內引發強烈關注的原因。
同時為了應對比特幣體系內可能出現的非法的盜取與複製，這裡面可能就引入了一些博弈論的機制。也就是說任何盜取和非法複製的行為都是在衝擊比特幣體系的公信力，而公信力對於這樣一個完全建立在對這套機制的信任的基礎上的貨幣體系而言，重要性無與倫比。公信力的喪失會讓這個貨幣市場瞬間大起大落。
所以說以非法行為本身會使黑客費力盜取的價值由於其自身的行為變得一文不值。
但並不是說這類事情不會發生，2011年由於一次性失竊了價值50萬美元的比特幣，隨後又出現了一次黑客事件捲入金額達到900萬美元，這次事件造成的恐慌也使得比特幣從事件前1比特幣兌換17美元到事件後下跌到1比特幣兌換1美分。
比特幣的使用範圍現在也越來越廣泛，可在越來越多的平台上完成購物和投資等等事情。同時比特幣也會遇到實體金融機構都會遇到的問題，所以後來，第三方機構的介入幫助增加了其安全性。
但是對於那些熱衷於幣值穩定的人而言，比特幣絕不是什麼好選擇。比特幣的最早盛行於一個叫做絲綢之路的黑市交易網站，因為比特幣完美的切合了他們匿名和無法追蹤，交易無法取消等訴求。
所以比特幣與生俱來的黑暗氣質和神秘色彩讓很多人對其感到恐懼。
十年磨一劍
阿里小貸是阿里巴巴金融的重要組成部分。回顧阿里小貸的發展歷程，它的基礎可追溯到 2002 年「誠信通」的成立。
阿里小貸的 Timeline 已經有很多人畫過了，但在這裡還是稍微總結下吧。
個人認為阿里小貸的發展可以分為三個階段：數據積累期、經驗積累期以及獨立發展期。
數據積累期(2002~2007 年)：阿里巴巴通過「誠信通」、淘寶等產品積累原始商戶數據，為小貸風險管理打好基礎。
阿里巴巴在 2002 年 3 月推出了「誠信通」業務，主要針對的是會員的國內貿易。阿里雇了第三方，對註冊會員評估了下，把評估結果連同會員在阿里巴巴的交易誠信記錄展示在網上，幫助誠信通會員獲得採購方的信任。在 2004 年 3 月份，阿里巴巴又推出了「誠信通」指數，用以衡量會員信用狀況，這也成為了阿里巴巴信用評核模型的基礎。同時在 B2C 端，淘寶規模大幅增長(至 07 年時交易量已超過 400 億)，這也為阿里巴巴累積了大量數據。
經驗積累期(2007~2010 年)：阿里巴巴與建行、工行深入合作放貸，同時建立信用評價體系、數據庫以及一系列風控機制。
2007 年阿里巴巴與建行、工行合作先後分別推出「e 貸通」及「易融通」貸款產品，主要服務於中小電商企業。阿里巴巴相當於銀行的銷售渠道及信息提供商，幫助銀行評估信用風險的同時也拉了一堆潛在借貸者，同時也想著幫助電商企業融資得以進一步成長。但是小電商們大多還是達不到銀行的門檻，據說建行和工行也沒有從阿里這邊拉到特別多的大單。
而後 2008 年阿里巴巴又推出網商融資平台，云集來自 400 多家國內外著名風險投資機構的 2000 多名風險投資人。
這些都是它在貸款領域的初步嘗試。
獨立發展期(2010 年至今)：2010 年阿里巴巴開始自建小額貸款公司，以小微企業為主要服務對象。阿里巴巴於 2011 年正式中斷與建行、工行的貸款合作，獨立發展。
阿里巴巴於 2010 年及 2011 年先後成立了浙江阿里巴巴小額貸款股份有限公司及重慶市阿里巴巴小額貸款有限公司，註冊資本分別為 6 億及 10 億元。阿里小貸正式成立，開始向部分城市的淘寶或阿里巴巴上的電商企業放貸。
其後阿里小貸進行了多輪資產證券化項目，擴充了它的貸款額度。12 年嘉實基金子公司等參加了阿里小貸證券化的項目。13 年 7 月阿里與萬家基金子公司的證券化項目借助諾亞財富完成募集。同月，與東方資產管理公司合作的證券化項目獲批，將在交易所掛牌交易。
阿里小貸的商業模型
阿里小貸的註冊資本兩家公司合起來只有 16 億元。根據央行與銀監會共同下發的《關於小額貸款公司試點的指導意見》，從銀行業金融機構融資的錢不得超過註冊資本的 50%。某些報導或分析師的文章會點明，這樣等於是限制了阿里小貸的放貸額度，它只能最多放出 16 x 1.5 = 24 億元。
但事實真的是這樣嗎?根據公開數據我們可以推算出阿里小貸在 2013 年上半年累計放貸 500 億。我們做個簡單的除法：500 除以 24，我們可以大致推算出這 24 億一共滾了 21 次，也就是平均貸款週期只有 1.25 周。這麼短的貸款週期可能有兩個解釋：一是貸款週期真的很短，大多商家都只是把貸來的前用於超短期周轉;二是阿里小貸的放貸額度遠不止 24 億元。
除了循環貸外，阿里小貸的貸款期限一般在 30 天到 12 個月。雖說蠻多店家的貸款只是用於短期周轉，但 1.25 周畢竟還是太短了。
各位請看下圖!
其實阿里小貸的放貸額度遠不止 24 億元。
首先，阿里小貸所在的杭州及重慶的地方金融辦出台鼓勵政策，滿足一定條件後，來自銀行業金融機構融資可以達到資本淨額的 100%。這樣阿里小貸的放貸規模就可以達到 32 億元了。(但是這個規定據說很難落地，因為銀行大多還是聽銀監會的，按 50% 來執行)
再者，我們回歸到《指導意見》原文：「小額貸款公司從銀行業金融機構獲得融入資金的餘額，不得超過資本淨額的 50%。」也就是說，阿里除了註冊資本及來自銀行的融資外，阿里小貸還可以從其他渠道獲得融資，例如信託融資、證券化甚至上市。
雖然在 2011 年底銀監會曾口頭通知部分信託公司謹慎對待與小貸公司的合作，但阿里還是突破重重壓力，在 2012 年通過與山東信託合作(其方式很可能是以回購方式進行信貸資產轉讓)，進行了至少兩次融資。在此補充說明一下，信託其實也屬於銀行業金融機構，也在會被計算在那 50% 裡。
至於證券化(Securitization)呢，在這裡可以向純 IT 界的讀者們普及下這個概念。廣義的證券化在中國主要有三種方式：央行和銀監會主管的信貸資產支持證券 (Collateralized loan obligation, or CLO)，證監會主管的專項資產管理計劃，以及交易商協會主管的資產支持票據 (Asset-backed notes, or ABN)。
在此以阿里巴巴和東方證券的專項資產管理計劃為例解釋一下：
對於阿里小貸來說，它的貸款就是它的資產之一：這個貸款是別人欠它的錢，早晚要還的，而且還有相對穩定的現金流(借貸人定期還本金和利息)。
於是阿里小貸可以在券商的幫助下，把它的資產打包成證券，賣給投資者(綠色箭頭)，獲得現金。這個打包成證券的過程，就是證券化。證券化的過程中，券商需要成立一個特殊目的載體(Special Purpose Vehicle, or SPV)來操作這個過程。投資者由此可以獲得貸款產品的收益權。
而後借貸人定期還給銀行的本金和利息，在券商和它成立的特殊目的載體扣除手續費之後，就變成了投資者的收益(藍色箭頭)。
需要補充的是，自去年起，基金子公司也可取代券商的角色，參與這個證券化的過程。比如嘉實基金等就通過子公司參與了阿里的資產證券化項目。
阿里小貸通過這整個過程獲得了現金，而這些現金可以用來對中小電商進一步放貸，增加放貸規模。
如果阿里可以一直將其貸款證券化，其實融資數額並沒有實質上的上限。不過根據《證券公司資產證券化業務管理規定》，證券化申請週期最長可達兩個月，其實還是會限制整體貸款規模的增長速度的。
小貸公司甚至可以採取更極端的方式——上市!最近吳江市鱸鄉農村小額貸款股份有限公司(China Commercial Credit Inc.)在納斯達克上市就搞得紅紅火火的呀，成功募集了 900 萬美金之餘，上市沒幾天股價就幾乎翻倍了。(話說這傢伙只有 22 個員工，而且這英文名是有多坑爹啊……)
下一篇「二三事」系列將會暢想下阿里金融的未來，細說它發展的可能性。阿里多次說它沒有打算申請銀行牌照，這是為什麼呢?未來它真的不會發展成銀行嗎?
SENSE隨筆130829
「左派」的前世今生：（一）橫空出世至席捲全球
Alan執筆
偶爾看看本地政壇新聞與國際時事的朋友，大概會被報導中的左派右派，左翼右翼攪到一頭煙。 大家都相當好奇為何本地一直被統稱為左派的人士，其政治主張與行事作風均與歐美左派大相逕庭。 更讓人疑惑的是近年冒起的一批自稱左派的激進政黨，事事都與傳統左派對著幹。 要解釋上述怪現象，非三言兩語可道出個所以然，讓我們回帶至二百多年前的法國大革命從頭說起。
左右本用以辨別方向，18世紀末法國大革命期間的「國民會議」才賦予價值取向。 激進的「山嶽派」和「雅各賓黨」一般坐在主席台的左面，相對溫和的「斐揚派」則坐在右面。 當時兩者的分歧只在於政治體制的改革上面，斐揚派支持較保守的君主立憲，而雅各賓黨人則鼓吹廢除國王，實現共和。 兩派對於外交、經濟及其他範疇，並無明顯爭議。 無論雅各賓黨或斐揚派均未以左右派自稱或稱呼對方，但「左」予人較激進的印象卻被流傳下來。***
在整個19世紀中前期，左派在歐洲不同地方定義各異。在發源地法國，期間經歷了數次帝制與共和的變革，左右派則被分別泛指為共和與帝制的擁護者。在其他國家，左派被指為古典自由主義者，其政治哲學為個人先於國家，強調個人權利，私有財產，支持小政府式自由放任的經濟政策。部分的北歐國家，如丹麥和挪威，仍有這種劃分的殘留痕跡，其右翼的自由派政黨依舊使用Venstre（左派）作黨名。
1948年馬克斯和恩格斯發表《共產黨宣言》，*** 把人群劃分出無產階級與資產階級，如左右般截然不同的世界，預言前者終會將後者取代，廢除私有產權，並建立無階級無國界的平等社會。
1864年國際工人聯合會成立（史稱第一國際）***，成為各國社運的精神領袖。自此時始，左派成為共產主義者或社會主義者（兩者有少許差異，但不在此詳述）的代名詞。 此刻的左右之爭已不再局限於政制的分歧，共產主義是一套包含大至國族政治經濟，小至人生哲學的完整世界觀，要把社會從頭到尾徹底革新。
第一國際以罷工為主要抗爭手段，前後於波蘭、英國、法國等地組織或聲援工運。1871年，普法戰爭期間，拿破崙三世閃電式戰敗使巴黎出現權力真空。第一國際組織的「巴黎公社」曾短暫統治巴黎達兩個多月，並作首次嘗試於現實社會中實踐共產主義。*** 然而，巴黎在內憂外患下迅速被法國臨時政府奪回，上萬名公社成員或支持者戰死或被處決，第一國際的總部亦因而遷往紐約。 巴黎公社的失敗，使全球左派運動陷入低潮，1876年，創辦人馬克思與恩格斯於費城召開大會，無奈解散組織。
左派的統一組織雖不復存在，但各地左派改以組黨形式參政，至1880年代，歐美已有16個國家成立社會主義政黨。
1889年，「社會主義國際」（史稱第二國際）*** 在恩格斯等人籌劃下成立，並於巴黎召開第一次會議，發表《勞工法案》及《五一節案》，定每年5月1日為「勞動節」，3月8日為「婦女節」，倡議每天工作八小時（這可能是第二國際影響最深遠的傑作）。
第二國際自成立起，內部已存在 “無政府主義”、 “傳統馬克思主義”和 “修正主義”三大派別（即左派內再分成左、中、右三條路線），自恩格斯逝世後，派系分歧加劇，內鬥不斷（這也是左派特色之一）。
1914年第一次世界大戰前夕，全世界已有接近30個左派政黨，在各國組織大批工會和合作社，會員人數超過一千萬。 其中以德國「社會民主黨」最具影響力，該黨有一百多萬名黨員，並以百多個席位成為德國議會中最大黨團。
一戰爆發後，德國社會民主黨率先投票贊成戰爭撥款，支持政府「保家衛國」，而其他參戰國內部的左派政黨亦紛紛表態支持所屬政權。 不同國家的左派政團除了因戰爭產生敵意外，亦因此背離了共產主義中國際主義的核心價值，***俄國的列寧作為最後一根稻草，宣告「第二國際已死，第三國際萬歲」。至此，第二國際名存實亡。
雖然戰後第二國際嘗試重組，但多國的左翼團體均拒絕參與，德國的社會黨國際亦於二戰後以第二國際名義重組，更存活至今，可惜均不成氣候，遠遠不復當年之勇。
順帶一提，1905年孫中山先生曾以社會主義信徒的姿態求助於第二國際，要求接納興中會為成員。但當時的第二國際執行主席 王德威爾德認為仍處於農業社會的中國不具備發動社會主義革命的條件而拒絕孫中山的請求。 王德威爾德當時大概無法想像共產主義日後在亞洲多個落後國家遍地開花的盛況。
1919年，列寧奪得俄國政權後成立共產國際（即第三國際），*** 號召世界革命，積極向外輸出革命思想並提供援助，中國的國民黨與共產黨都曾屬受助之列。其後數十年間，蘇聯版圖伸延至南斯拉夫以外的整個東歐，中國、北韓、越南、古巴等國的共產主義者先後革命成功，取得政權。 與西歐，美國為主的資本主義勢力形成對峙，困難全球數十年的冷戰因此而起。***
雖然大部分共產政權嘗試實踐共產主義理論，但效果往往強差人意，而往後更愈偏向國族主義，以及國內專政獨裁，與初時的烏托邦理想漸行漸遠。 共產政權的腐化與帶來多宗人道災難，使不少共產主義信徒感到痛心與悔疚，部分人因而全盤民否定左傾思潮，但同時也有部分人總結經驗，反思，並嘗試改進，發展出新一波左派運動。
世界上最重要的交易大廳在哪裡？高盛總部？你錯了。它位於紐約33 Liberty大街的第9層，也就是紐約聯儲所在的地方。Brian Sack是前紐約聯儲的執行副總裁，他掌管著高度機密的資金流，決定著每天信貸市場、股市和其它市場的命運。2013年，Sack離職去了量化基金巨頭D.E.Shaw，負責宏觀投資。接替Sack職務的是Simon Potter。
下面，讓我們來看看紐約聯儲的前世和今生吧。
下圖：1930年紐約聯儲的交易大廳，當然那時還沒有計算機。
下圖：如今交易員同時用多台顯示屏監測公開市場交易的情況。
下圖：Blake Gwinn與同事在紐約聯儲的操作室。
欲與英特爾試比高
AMD的名號並不廣為人知，但貴為全球第二大電腦芯片提供商，它幾乎是英特爾唯一的競爭對手。在2006年收購同為芯片生產商的ATI後，AMD成為圖像處理器的最大提供商之一。這家由傑瑞·桑德斯（Jerry Sanders）和他在飛兆半導體（Fairchild Semiconductor）的同事們於1969年創立的企業和大名鼎鼎的英特爾幾乎同歲。
上世紀70年代中期，AMD開始專注於電腦芯片的設計和生產。到了80年代則主要生產英特爾芯片的低價克隆版。1995年以後，AMD不再依賴英特爾，開始自主創新，經過幾番起伏，在1999年成功推出Athlon芯片，性能超越英特爾同代的奔騰，讓業界大為吃驚。2003年，它又率先推出64節的Opteron芯片，其後在雙核芯片開發上，繼續領先於英特爾。2006年，AMD進入黃金時代，在技術上真正實現了對英特爾的超越，大有要和英特爾平分天下的勢頭。
遺憾的是，好景不長，AMD很快在設計和生產上出現了一系列問題。這讓英特爾抓住機會，不斷推出性能更為優異的芯片，並利用其雄厚的資金和市場影響力，通過價格戰和廠商協議，封鎖了AMD的突破路徑，使其短暫的技術優勢根本無法轉化成為市場優勢。此後，全球經濟衰退和電腦市場的飽和對經營狀況不斷惡化的AMD而言更是雪上加霜。為了生存，它不得不大幅削減員工和剝離資產。目前的AMD雖在若干領域裡努力開拓以求有所突破，但一系列的深層問題阻礙著其向前發展。從長遠來看，AMD的前景極為黯淡。
英特爾的小型克隆工廠
AMD的致命問題，是它的商業模式從創立伊始就隱含著重大缺陷，這成為制約其發展的最大障礙。
其實，當年默默無聞的AMD正是因為英特爾才被推到了時代的最前沿。早在1981年，當IBM推出基於英特爾芯片的個人電腦後，PC市場飛速擴張。為滿足市場需求，同時避免被英特爾套牢，IBM要求英特爾向另一家企業提供技術使用權，以建立芯片的第二貨源。AMD因此被英特爾選中，從此開始生產英特爾芯片的低價克隆版。
但英特爾的知遇之恩也成為對AMD的「詛咒」。因為多年來一直依賴於英特爾的技術，AMD始終沒有建立起強大的研發能力。同時，由於一直在生產低價克隆芯片，它只能成為棲身於電腦低端市場的小眾經營者，無法形成足夠的生產能力和規模。所以，從本質上來說，AMD就是英特爾的一個小型克隆工廠，具有完全相同的商業模式—即設計、開發與生產為一體的垂直整合，但規模卻小10倍不止。
雖然身處高科技行業，但芯片行業與其他領域有著明顯的不同。首先，它有很強的逐代替換性以及產品季節性，而且產品換代很快。先推出的芯片往往佔儘先機，後來者幾乎沒有生存空間。一旦錯過最佳上市時機，針對芯片的所有投資都可能會付之東流。其二，芯片行業的投入甚高。投建一座標準的芯片廠需要30億美元，建造週期長達6年，且每兩到三年就需要更新設備，運營費用驚人。即便順利建成投產，能否接到訂單也存在著巨大的不確定性。不僅如此，開發芯片的投資也動輒上億。因此，芯片企業只有依靠穩定的大宗訂單才能維持。換句話說，垂直整合型商業模式可維持的核心條件就是大規模生產，否則就會陷入入不敷出的惡性循環。
持續獲得大宗訂單的條件是不斷推出高性能的芯片。這就要求芯片企業同時具備強大的研發和生產能力。但多年來AMD一直生活在英特爾的「庇護」和陰影之下，騰飛所依賴的左右兩翼根本沒有長成。1995年和英特爾終止技術協議後，AMD獨立開發的K系列芯片幾乎一敗塗地。所幸它收購了美國半導體公司NexGen，依靠新團隊開發的K6芯片，才遏止住頹勢。
沒有足夠的生產能力支撐也是AMD的致命短板之一。它僅有兩間工廠，而英特爾則有15間。這就導致當它偶爾推出高質的芯片時，卻又無法滿足市場需求，從而使用戶對它的可靠性失去信心。這才是眾多電腦商對AMD一直若即若離的最關鍵原因。
由此看來，在這個資金高密型行業，規模經濟就是市場法則。大則為王，小則滅亡。在殘酷的遊戲規則下，AMD和強大無比的英特爾採用同樣的商業模式，卻根本不具備同樣的實力和規模去競爭。因此，一直以來，無論AMD如何奮發圖強，甚至也實現過數次驕人的突破，但在電腦廠商心中，它永遠都只能是與英特爾談判的籌碼，而非合格的供貨商。
AMD的商業模式決定了這種尷尬的定位。其實，它成功的唯一突破口就是深度變革其商業模式，如轉戰其他市場空間，在圖像處理器、移動平台和大眾產品智能化芯片領域另闢蹊徑，不與英特爾直接爭鋒；或改走輕資產路線，完全轉型為一家如同英國ARM一樣的設計企業。但直到2009年AMD才開始實踐輕資產運作，2012年完全剝離。但彼時，天下格局已定，此舉已然晚矣。
內憂外患 雙重夾擊
作為行業老二，AMD一直都在利潤空間狹小的低端市場經營，現金流相當薄弱，並長期負債，多年來都未能解決其研發和生產問題，這是它最嚴重的內部缺陷。
英特爾每年的研發投入為100億美元，而AMD只有區區10億美元。其實，當年英特爾選擇AMD就是因為它的基礎薄弱，就算分享技術也無法對自身形成真正的威脅。有限的研發能力使AMD在開發諸多產品時都顯得捉襟見肘，中央處理器結構「推土機」和2006年推出的巴塞羅那融合芯片都充滿了設計缺陷。其後的Llano加速處理器雖算AMD的首創，卻表現更糟，不得不在2012年承受1億美元的庫存註銷。
除了嚴重的設計問題，AMD還面臨生產能力的不足。它僅有的兩間工廠根本無法應對供求上的大幅波動，而長期資金的缺乏也使它無法對製造技術實現必需的升級，不得不將部分生產外包。但與此同時，英特爾則不斷推出更出色的產品，並保證貨源充足。更糟糕的是，瑞茲（Ruiz）和梅爾（Meyer）兩任總裁均未實施清晰而有效的技術升級戰略，導致許多核心開發人員離開，進一步削弱了AMD的研發能力。
不但要應對內憂，AMD還要面對巨大的外患。PC市場的飽和對以電腦芯片為生的AMD衝擊極大。更重要的是，巨無霸英特爾實施的市場封鎖和打壓更讓AMD舉步維艱。英特爾不但採用激進的價格戰，更向大型電腦商提供巨額回扣，促使它們購買自家芯片。2007年，英特爾給戴爾的回款竟高達其一季度總收入的76%。因此，雖然AMD多年來一直試圖說服主要PC生產商給它更多訂單，並向它們提供免費芯片，但收效甚微。在亞洲市場，英特爾對AMD的封鎖就更為嚴重。
為突破困境，AMD在2005年終於採取法律手段。幾番較量後，兩家企業在2009年達成庭外和解，AMD獲賠12.5億美元。雖然勝訴，但此曠日持久的糾紛耗費了AMD大量人力物力，不但損害了投資者信心，還嚴重扭曲了AMD的商業心態。其實，AMD早應看出其失敗的真正原因並非英特爾的打壓，而是廠商對其產品質量和生產能力缺乏基本的信賴。換句話說，廠商和英特爾合作並非是源於後者的威逼利誘，而是根本不相信AMD是一個可長期合作的合格夥伴。AMD應做的是儘早全力進行深度的戰略轉型。
其實在芯片行業，還有一個重要的競爭法則，就是成功需要整體企業生態系統的支持。當前電腦產業鏈完全由英特爾和微軟控制，數目眾多的各級配套企業都參與其中，形成了一個龐大的企業生態系統。系統內各企業相互依存，共生共榮。所以，AMD要想和英特爾競爭，僅有良好的產品遠遠不夠。沒有配套企業的支持，如微軟開發操作系統、電腦廠商設計相應的電腦等，即使AMD芯片的性能再優良，也不會成功。這就是為什麼AMD耗費4億美元開發的64節芯片Opteron，雖然性能極優，但仍然沒有獲得廣泛成功的原因。本質上來說，AMD不是在和英特爾，而是在和一個龐大的企業生態系統競爭。所以，無論其產品多麼優異，根本沒有取勝的機會。
換帥頻繁 缺乏領袖
和英特爾的持續拉鋸其實掩蓋了AMD一個更為深層的問題，就是它多年以來一直缺乏一個強有力的領袖。創始人桑德斯擔任總裁長達29年之久，雖然他本人特立獨行、高調張揚，卻在企業文化中注入了二等公民的心態，甘於在英特爾的牙縫間生存。企業上下既無挑戰它的意願，也無這種自信。
桑德斯的繼任者瑞茲雖然給AMD帶來了秩序和效率，但他缺乏遠見卓識，錯誤地發起了對英特爾的法律戰，延誤了AMD戰略轉型的時機。而瑞茲本人也捲入了內部交易的醜聞，於2009年從AMD的剝離企業格羅方德（Global Foundries）辭職。下一任總裁梅爾雖然因為大幅出售資產改善了AMD的財務狀況，但卻因缺乏清晰的移動平台戰略，並傲慢自滿，而在2010年被董事會解僱。其後是財務總監賽弗特（Siefert）毫無建樹的短期任職。目前，AMD由聯想的前任總裁瑞德（Read）執掌帥旗。
因為換帥頻繁，AMD的高管團隊也一直無法穩定。過去4年，共有8位總監級管理人員離職。領導層如此動盪不堪，使得AMD無法形成一個清晰而長期的戰略方向，同時也無法有效實施重要的戰略決策。高層的動盪還嚴重影響了士氣，導致核心人才大量流失，包括當年開發出明星產品Athlon芯片的團隊。缺乏領袖人物和AMD的董事會也有直接關係—不但自身能力有限，也未負起應盡的責任，且與AMD的歷任總裁摩擦不斷。恐怕AMD在這一關鍵時刻需要的是一個新的董事會，而不僅是另一個新CEO。
苦鬥一生 前景黯淡
40多年來，AMD雖然艱苦奮鬥，但一直被低質產品、法律糾紛、高層爭鬥，乃至供貨不足等諸多問題所困擾，可謂命運多舛。已入中年的AMD須採取激進的行動，否則它很可能在不久的將來從高科技舞台上消失。
目前來看，遊戲機市場應是AMD的希望所在，其芯片已被微軟和索尼採用。這是AMD在2013年前兩季度虧損大幅降低的主要原因。但在這個領域，英偉達（Nvidia）也實力雄厚，AMD在它面前毫無優勢可言。在移動平台市場，英偉達更是已捷足先登，走在了英特爾和AMD前面，不但為安卓系統設立了手機遊戲網上店，還開始為汽車等其他大眾產品生產專用芯片。當然，英特爾也在大舉挺進移動平台領域，新推出的Haswell芯片性能優良，移動和桌面平台的界限已經模糊。這兩家企業的綜合能力都是AMD無法匹敵的。
和英國芯片設計公司ARM合作或可提供一些機會。AMD在2012年宣佈要設計以ARM技術為基礎的芯片，面向云端和大數據中心所使用的高端服務器。但英偉達也在朝這個方向邁進。而且，ARM自身也已進入PC市場，並得到了微軟的支持。它的市場總監曾預言，到2020年，全球只會有ARM和英特爾兩家芯片設計商。從各方面來看，這個預言可能會成為現實。
其實，AMD繼續存在的最大希望依然來自英特爾的支持。因為擔心招致政府的壟斷調查，英特爾並不希望AMD破產。它會想辦法讓AMD生存，同時限制它的成長。這樣看來，AMD從誕生之始就是一場由英特爾主導大戲中的小配角，命運幾乎完全掌握在英特爾手中，注定無法興盛，也未必滅亡。這恐怕就是它的宿命。
中國央行副行長潘功勝本月初表示，人民幣在未來多元化的國際貨幣體系將成為儲備貨幣。
人民幣從新中國成立前解放區通行貨幣，到目前全球第八大支付貨幣，已經走過了近66個年頭。
從雙邊層面看，目前中國已經與23個國家和地區的中央銀行、貨幣當局簽署了雙邊貨幣互換協議，總額度達到2.56萬億元人民幣。
從下面這張人民幣簡史圖可以看出，1994年匯率改革，2001年加入WTO，以及2005年之後的市場化改革，都是人民幣不斷走向市場化，國際化的關鍵時間點。
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昨日有消息稱，百度將收購第三方支付企業快錢，收購金額高達20億元。百度和快錢雙方對此消息均不予置評。不過，根據公開信息，在快錢成立後不久，快錢即與百度建立戰略合作夥伴關系，向百度的“按業績付費”及“電影搜索”等業務提供在線付費平臺、向百度的客戶及消費者提供諸如銀行卡交易、在線付費以及查詢交易數據及歷史記錄的賬號管理服務。
目前，BAT均已布局第三方支付並在互聯網金融方面下一盤很大的棋，但相比較阿里的和騰訊，百度已經被遠遠的落在了後面。如果該消息屬實，BAT在互聯網金融方面的格局之爭將會升級。
《創業家》雜誌曾在2011年6月刊的封面報道了快錢。當時，包括快錢在內的27家第三方支付清算公司剛剛收到了《支付業務許可證》，民營支付得到了中國式承認。
做為一家網易系創業的公司，快錢創始人關國光的野心是做一家百億級美金市值的公司，他對快錢的規劃是2011年快錢的支付規模要達到1.2萬億元，2015年將是10萬億。從目前來看，快錢的發展顯然並沒有達到關國光的預期，如今又傳出委身百度，讓我們不由得去探究快錢的前世今生，也借此機會去思考百度有了快錢能否在互聯網金融領域逆轉勝。
來源：《創業家》雜誌
作者：劉建強 盧旭成
第三方支付公司“快錢”靠什麽賺錢?它的敵人不是支付寶，不是中國銀聯，不是銀行， 它的敵人是一切紙質的東西以及順豐快遞。它要建立一個虛擬的金錢帝國。它會是第一家上市支付公司嗎?
“快錢”有多快?
2011年5月6日，北京香格里拉酒店。“中國支付清算協會第一次會員代表大會”現場。
快錢創始人關國光坐在前排，西裝筆挺，表情嚴肅。就連茶歇的時候，他也沒有離開座位。國歌響起來，他看上去不像個商人，倒像是個肩負存亡大任的民意代表。
關國光，47歲，廣東順德大良人，留美碩士，前網易高級副總裁。他並非少見多怪的人，在他將近20年的從商履歷中，也不是頭一回參加有司長級別官員出席的會議。之所以鄭重其事，大約是因為他已經清晰地意識到，再不用過多久，自己就將要迎來此生最大的一次成功。眼光即將得到認同，艱辛即將得到補償，7年的努力沒有白費。
最重要的是，這真的只是一次“革命”的熱身。中國金融支付行業很有可能就此迎來歷史的一頁。
20天之後，故事就在同一個大廳里發生了。
2011年5月26日，27家第三方支付清算公司(八成為民營)收到了中國人民銀行通過郵寄頒發的《支付業務許可證》。頒發時間(市場猜了至少5年)和方式都出人意料，符合人民銀行的一貫偏好。隨後，這些公司中的大部分都在自己的網站首頁發布了大紅喜報。
民營支付得到了中國式承認。
快錢支付清算信息有限公司(以下簡稱“快錢”)的喜報上寫的是“雙喜臨門”，它數天前還成為了剛剛成立的中國支付清算協會的常務理事。它更應該慶祝的顯然是它所獲批的業務類型——貨幣匯兌、互聯網支付、固定及移動電話支付、預付卡受理、銀行卡收單——它們幾乎就是中國人民銀行本次許可範圍的全部。就此而言，只有一家公司可以媲美，它的名字聽起來要熟悉得多。支付寶。
2010年，中國網上第三方支付(不包括銀行)規模超過1萬億元，相當於當年GDP的四十分之一。其中，按照艾瑞咨詢的估算，支付寶占據一半，大約5000億元，快錢將近700億元。快錢的網下支付(主要是基於POS機的銀行收單)規模接近4000億元(快錢創始人和CEO關國光稱其2010年總支付規模為4500億元)。簡單地看，這家6年歷史的公司，是又一個支付寶。
最好不要把這個看法說出來，它會遭到關國光的恥笑。“你們不要太迷信支付寶，就像當年不要太迷信那些門戶網站一樣。”關國光明明白白地給馬雲下了戰書，“我倒是願意挑戰支付寶，有本事把淘寶切掉跟我們練呀。”
在關的設想里，2011年，快錢的支付規模將達到1.2萬億元，2015年將是10萬億：“我們國家的資金流動是GDP的36倍(中國人民銀行發布的2010年相關數字為1663萬億，則當為GDP40倍)，誰去搬這些錢呢?GDP再翻一番達到美國水平呢?”
如果這是狂想，那麽電子商務和繼之而起的支付革命應該都根源於此。
快錢為什麽這麽快?與支付寶、財付通不同，快錢沒有自己的電子交易平臺;與中國銀聯、銀行、中國移動不同，快錢沒有固有的龐大用戶群體。在爭奪激烈的同類網上支付公司里，它又是一個後來者。它本來沒有機會。
這個為電子商務創業的公司很快發現，電子支付不等於電子商務。電子支付對應的是不帶定語的“支付”本身而不是“電子商務”。比起前者所能涵蓋的範圍，後者可以忽略不計。電子支付本為電子商務而生，是為市場找到的手段，但是從業者們在互聯網上停了下來，守株待兔，執著於為既有手段找市場。這算一個了不起的發現嗎?看上去，關國光只往前走了一小步，就找到了“36倍GDP”的增量市場。
所有的電子支付手段僅僅是手段，可以隨物賦形。“支付永遠是寄生服務。”
如關國光所說，沒有金融產品不可以複制，越來越多的公司正在向“綜合支付”滲透。但是現在，由於經營範圍許可的存在，大門暫時關上了。“喘氣不能在外面喘，要在里面喘，才有時間重新規劃。”許可證發放前，關國光對《創業家》說。
這意味著短時期內快錢可以毫無顧忌地全方位進攻，而業務許可範圍相對狹窄的競爭者只能防守。“我不相信有單獨的網上支付公司，我不相信有專門的網下支付公司，我也不相信單獨有一家叫移動支付公司。”關對發展戰略的闡述很容易被幻聽成大規模入侵的號角。快錢成了這個行業的共同敵人。快錢會以它們為敵嗎?你一定會聽到關的笑聲(即使它只存在於關的心底)。
“你又錯了。”他一定會這麽說。
想象比知識重要
丁磊沒有卡，但他抱了一大堆現金，很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。多年之後，很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。
1999年夏天，香港，還是香格里拉酒店。似乎關國光人生的每一個關鍵時刻都跟這家著名酒店有關。
在這里，美國貝爾斯登公司分析師關國光和網易創始人丁磊有個約會。這是他們第一次見面，丁磊希望關國光來網易工作。通電話的時候，聽得出來，丁磊正在酒吧里，周圍吵得很，他大喊：“融資!融資!”
關國光事先訂好了房間，但他沒有想到，丁磊竟然就這麽戲劇性地出現在他的視線里。
“那時候國內沒有卡，住店要拿大陸人民幣現金押在櫃臺，然後才給鑰匙。丁磊沒有卡，但他抱了一大堆現金，很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。”
多年之後，很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。
“面對胡同，別人只能看到胡同，而我能看到胡同的對面。”2008年，關國光對媒體說。之前一年，快錢網上支付的份額已經超過了它的一些前輩，比如首信易支付(創立於1999年)，易寶支付(2003年)，網銀在線(2003年)，而另一些，比如雲網(1999年)，則變成了統計中的“其他”。
還只是網上支付，快錢2007年開始的面向傳統企業的線下支付並未包括。直至今日，咨詢公司對電子支付的統計對象還集中在“網上支付”，它們對“胡同的對面”視而不見。
現在，即使關國光說自己可以透視可能也會有人相信。但是2004年，他還沒有這麽好的視力。
“靠直覺。”他說。
關的經歷大概可以說明他不是故弄玄虛。1990年，讀了一年上海交大船舶制造專業研究生後，26歲的關國光放棄“夕陽產業”，自費赴美國亞利桑那大學攻讀工業管理。讀碩士的3年中，關編寫過軟件，賣過保險，並由此通過了特許金融分析師(CFA)資格證書考試。然後，他來到了華爾街，進入一家私募基金，做投資，受亞馬遜股價1個半月從200美元到400美元的刺激。
關希望類似的故事能在中國發生。在他做投資的6年里，與其同齡的張朝陽創建了搜狐(1996)，比他年齡小的丁磊和王誌東先後成了網易(1997)和新浪(1998)的創始人。華爾街帶給關的不僅是財富，還有對待新興產業的態度：想象比知識更重要。
行動比想象更重要。
1999年，關國光認識了丁磊，與人合夥投資網易300萬美元，並擔任高級副總裁，繼續幫助網易融資。2000年，網易早搜狐半個月在納斯達克上市，關希望發生的故事如願發生，並將在3年後比亞馬遜更為驚心動魄。
關沒有等那麽久。2001年初，他退出網易，互聯網的冬天開始(當然跟他無關)，關重新開始投資生涯，進入醫藥、制造等傳統行業。
2004年，關國光40歲，有很多錢，和一個回憶。5年前他與丁磊在香港初次見面，後者背著一包現金進行各種消費。丁磊的問題已經由信用卡解決，關看到的是正在迅速興起的電子支付。
作為投資人，關一直在註視支付領域。在網易的最後一年，關國光參與了網易無線和遊戲業務的建設，領略到沒有渠道向用戶收費的痛苦。通過手機代收的費用可以高達所收金額的一半。“相當於你不用做門戶，但收的錢和門戶的一樣多，而且你還可以跟很多家合作。這麽暴利的行業，一定有新的競爭者進入。”
關看到競爭者多起來。像往常一樣，他最初的想法只是投資一家現有支付企業。在考察了首信易、環迅、銀聯電子支付(CHINAPAY)等中國最早的支付公司後，他決定還是自己親自來做。2004年4月，關國光和何海文、姚猛一起，以“留學生”的身份正式創辦了上海快錢信息服務有限公司，註冊資本101萬元人民幣。
“這些企業我看了七八家，我會問，5年以後這個市場會怎麽樣?沒有一個人能說得清楚。我不需要很精細(的描述)，至少你知道那個方向。沒有一個人說得清楚。那你怎麽分配你的資源?你今天幹什麽?下個月幹什麽?還是說隨波逐流?”
其中一些公司不斷變化自己的模式，“每天都在改”。“我們做投資的時候最怕的就是管理層天天變，說我又要做一個新的東西了，這種基本上都會死掉的。創業企業永遠是被撐死的，不是被餓死的，因為他什麽都想幹，不能專註。不能專註是因為他沒想清楚能幹什麽。”
在關看來，他早年考察過的公司今天還存在的，從市場份額而言，“都沒落了”，根本原因在於，“它們不知道自己要去哪，只是先做而已，並不知道這個東西今後的未來是什麽。沒有一個人認識到，這是一個什麽機會。”
這是一個什麽機會呢?關國光認為華爾街給了他正確的思考方式：“這是一個信息技術和金融服務相結合的機會。信息技術跟媒體結合就是門戶、搜索，跟零售結合就是當當、淘寶，跟旅遊結合就是攜程，如果跟金融結合，會變成什麽樣?它的規模比門戶、比我們能看見的都大得多得多。”
那些不幸的被關考察過的公司的模式顯然不足以駕馭這樣的機會。“它們定義的市場太小了。”
那麽，2004年是抓住這個機會的最好時機嗎?
“不是。”關說。“我覺得你這個判斷是錯的。我認為創業過程是感性多於理性的過程，如果理性過程多的話他不會做，投資人也不會投。幹嘛投一家虧損企業呢?工科和學基礎科學出身的這些人，寫商業計劃的時候非常嚴格，而民營企業家忽悠程度比他們都強，兩者都可以成功，但比例上感性(成功)遠遠大於理性。要敢於追求夢想，這比理論重要。我充分相信愛因斯坦這句話，想象比知識更重要。”
關也曾經試圖從微軟、從艾柯卡拯救克萊斯勒的故事中尋找創業方法。“有一個身臨其境的感覺：如果你在那個地方大概知道門在哪、窗在哪。但是當你真正走到那兒的時候，你發現窗不在那兒、門也不在那兒。創業初期，應該更多地靠直覺。”
這一次他是來真的。為了省錢，關國光把快錢的辦公室安在上海北京西路國立大廈的電信大樓里。房間很小，貼墻白了一圈辦公桌子，可以坐10個人，光纖直接連到了電信機房。就在這樣一個小房間里，關國光和他的團隊一直待到2004年底。
傍大款
2005年，某家銀行門口。關國光搬了一張小板凳，跟銀行職員扯起了糊塗賬。
“你們要幹什麽?”
“開個網關，簽個合同。”
“你們賣什麽東西?”
“我們不賣東西。”
“不賣東西到這兒幹嘛?”
“我們不賣東西，我們想辦法讓客戶賣東西。”
“哦，明白了，你是想幫我們做推廣啊。你把你的客戶拿過來不就行了嗎?聯上我們不就行了嗎?”
關國光41歲。他被當成了企業推銷員。事實上，他扮演的也正是這樣的角色，只不過他要做的事情太與眾不同，別人都搞不懂。這使他看起來有點兒像個騙子。
“我們2005年幹的事情，就是高舉高打傍大款，把信譽打上去，讓別人能相信你。”關國光強調說，“做支付最初難的是什麽?先有雞還是先有蛋?沒有銀行跟你合作，你就找不到企業客戶，沒有企業客戶銀行就不跟你合作。關鍵是傍大款。”
聽了這些讓人心潮澎湃的教訓，姚猛決定辭職到上海加入快錢。
姚是關國光在網易時的部下，後赴英國讀金融碩士，2004年聽到關的召喚時，正任職聯想投資。
“來的時候，我也沒有特別地把這個事情想清楚。”姚說。他認可關對於支付行業前景的宏大敘述(關今天的回顧可能已經摻雜了多年來的認識，但不會完全無中生有)，但是如何實施，“一直到我工作很長一段時間，也不是很清晰。”
顯然，姚符合關對最佳創業者的定義(二人均為工科出身，是怎麽擺脫理性的呢?)。“有創業者告訴你他們一開始就很清晰未來是怎樣的嗎?”姚說。“就像VC投早期，最關註的是人，對我來講，光這一條就足夠說服我過來了。”
關的魅力可見一斑。1年後，關的另一位網易部下周萍從戴爾中國(任公關總監)加入快錢。在她眼里，關“偏學識，有戰略”。
現在，靠直覺聚在一起的創業者們開始感到頭疼。姚負責網站設計和撰寫用以融資的商業計劃書。前者有網易的經驗，輕車熟路，後者簡直就是要做無米之炊：2004年，電子商務還在飽受嘲諷，只有幾十億元交易規模，而且有機構預測了10年後這個行業的悲慘前景。姚猛順著預測放眼望去，即使市場被快錢獨占，交易手續費1%，也難以上市。姚很沮喪：“你做的要是這麽小的市場，就沒什麽意義了。”當然，計劃書還是如期完成，“想象比知識更重要”。
具體操作，快錢也只能從業內既有的網上支付模式做起。當時網上支付公司分為兩類，一為支付寶(2004年底從淘寶獨立)，有自己的購物平臺和用戶;一為首信、雲網、網銀在線為代表的純網關型支付公司，與各銀行做接口，為需要的商家提供網上支付通道，不接觸商家的用戶。創意均來自2002年被eBay收購的PayPal。
快錢做不了支付寶，又敏銳地看到純網關型支付公司的價值會隨著同類公司的增多和銀行後臺的集中而降低(上述公司如今的市場份額已被歸入“其他”)。如果周萍下面的說法屬實——2005年，京東、當當、卓越等購物網站的逐漸壯大讓快錢意識到它們終究會與淘寶構成競爭，因此會對支付寶向外擴張造成障礙——那麽，今天包括京東在內的淘寶外用戶中斷與支付寶的合作就是對這一判斷的印證。
快錢選取了中間道路，在純網關型公司的基礎上開設與支付寶相仿的虛擬賬戶，用以收集其所服務的商家的用戶信息。支付寶有淘寶的內生用戶，純網關型公司以與銀行合作的難度為壁壘高枕無憂，快錢的選擇來自有過門戶網站經驗的創業者的本能。“不知道關鍵的模式在哪兒，”姚猛說，“但是我們有一個概念，就是要有用戶，要有黏性。”
當然，一切夢想都要落實到銀行。與銀行談判的艱難在中國盡人皆知。關國光甚至要給銀行職員從頭講解什第麽是電子支付。
2005年1月，快錢的第一個產品，基於Email和手機號碼的支付平臺上線。有了產品，關國光的生存直覺告訴他：首先要建立公眾對這個新的支付公司的信任，要“高舉高打傍大款”，與大品牌合作。
擅於此道的周萍及時來到。2005年3月，快錢啟動覆蓋20個城市的品牌宣傳。6月，快錢開通國際Visa和MasterCard在線交易功能，服務覆蓋全球30億張銀聯和國際銀行卡。接著，是百度、搜狐、建行、招行、中移動、國美，等等。這一活動持續了兩年。中途，2005年 8月，快錢得到第一輪投資，來自投資機構DCM和半島資本。那一年，第三方支付公司增加到四五十家，網上支付規模發展至近200億元。
關國光至今感謝朱海龍，好耶廣告是快錢“傍大款”後得到的第一個大客戶。
“中學生市場”
2007年的一天，關國光突然來了心思，他打開電腦，向母親講解自己的工作成果。這當然有點兒炫耀的孩子氣，不過母親搖了搖頭。
“她說，網銀我用不了。學生倒是能用網銀，但沒多少消費能力啊。我母親有消費能力，又搞不懂瀏覽器終端。每天多少多少筆交易，一筆交易15塊錢，那有什麽用啊。你得每天多少多少筆交易，每筆交易一萬塊錢。”
做快錢已經3年了，關國光開始思考，如何從“傍大款”到“傍能花錢的人”。
2007年下半年，快錢開始做線下業務。在關國光看來，這是一個叫做“中學生市場“的升級版市場，並且更能掙手續費。
很快，網上支付就出現了競相殺價(手續費)的惡戰，這是同質化服務的必然結果。
京東商城原來是網銀在線的客戶，因為要求手續費過低網銀在線被迫放棄。“大家都在搶地盤，”網銀在線CEO趙國棟說，“我覺得網絡支付這塊其實沒什麽地盤可言，商戶都不是忠誠的，你就是賠錢也沒有價值，哪天有更低的價格它立馬就跑了。”2009年金融危機過後，網銀在線進入了外貿行業，為一些婚紗、電子產品等外貿商提供支付服務，利潤比原來高很多。趙找到了一個避風港。
2006年4月，光速創投、DCM和半島資本為快錢帶來了第二輪投資。盡管有了繼續競爭的資本，關國光對網上支付行業的現狀仍然不滿。他對媒體說：“90%的人都擠在角落上做網關業務，沒有創新。你說在做支付，絕大多數企業不是在做支付，是在做批發業務。就是同一條街上的兩個聯想專賣店。”
“信息技術和金融服務的結合”，關國光當年想象的那個廣闊無邊的支付行業變成了一潭死水。
有一天，當關的母親對他所演示的網上支付表示不懂時，關恍然大悟：她是有消費能力的人，但是不用網上支付，那些使用者大多是學生，能有多少消費能力?“要想辦法開發新的非瀏覽器終端，讓有消費能力的人使用。”
這時候，快錢團隊發現了另一個秘密：即使是在電子商務網站里，網上支付也只占30%，大量的交易使用的是貨到付款。緊接著，更多的線下需求被發現。一些傳統企業比如服裝公司也在網上賣產品，但更大的交易量是在線下。
不僅如此。與這些傳統企業接觸，快錢發現了更大的寶藏：原來支付還可以深入到一個企業的上下遊，它的供應鏈和分銷系統。支付企業甚至完全有能力為客戶做供應鏈金融(即使它不親自做，也可以為企業向銀行擔保)。這是一個比較起來電子商務完全可以忽略不計的市場。
快錢更新了自己的後臺系統，將包括PC、手機、固定電話、POS機在內現有消費者覆蓋量最大的支付終端都接入進來。快錢把自己從網上支付公司定義為電子支付平臺。
“我們跟支付寶有個很大的差別，”周萍說，“支付寶擁有用戶上的先發優勢，所以它就會跟商家說，你接我吧，可以帶給你用戶。我們給商家提供的是解決方案，我們告訴他我有網上支付，有電話支付，也有POS，可以一站式解決，可以幫助他覆蓋更多的用戶。”
2007年，快錢開始把更多的資源向傳統企業傾斜，為它們開發更多的應用，致力於提高它們的財務效率。
“有的行業做得好不錯，有的做得不好。”一位業內人士評價說，快錢剛開始重點開拓連鎖零售業，現在一半的營收來自分銷領域。
姚猛在快錢四面出擊階段曾經親自談過一個小零售客戶。簽完合同之後，姚猛有一年時間沒怎麽關註它。後來一查數據，發現交易量翻了十幾倍。姚猛一驚，馬上打電話給客戶。
“不可能我給你裝個POS機，你得交易量增加那麽多吧。”
“你都不關心我。我都收購了好幾家連鎖店，把店開到其他地方了。這還要感謝你。”
“哎，你家底厚，財源廣進，跟我有什麽關系。”
“開連鎖店最主要是控制資金，否則不敢收購擴張。你們幫我解決了這個問題。”
這個電話讓姚猛很寬心，覺得自己做的事情還挺有意義的。不過，關國光卻是眼前一亮。
“你想想看，你是老板，如果有600家店，每天的收款情況你是不知道的。小店長把錢放在保險櫃里，你也看不見，看見了也調不動。一個很土的老板，要掌握他的行銷，收款時非常重要的，600家都得看得見，誰也別想給我藏。”
關國光坐在陸家嘴的辦公室里，窗戶外頭依稀能看見密密麻麻的投行大樓。他越說越來勁，比劃著給我們舉例子。“我們實時掌握……收益的點數比網關高多了……高多少，不能說……”
關國光突然少見地閉了嘴。我們問他，快錢眼里的高中生到底是誰。他說：“這個不能說，這已經挑戰到我們的根本了。”
這或許就是關國光不願意詳解的“中學生市場”，或者只是它的一部分。關說，當年三大門戶網站都認為自己占據的是大學生為主的高端市場，結果，中學生用戶為主的騰訊成了中國最大的互聯網公司。“電子支付領域最重要的是增量競爭，不是存量競爭。”關說。“我們國家整體的資金流動量，誰能拿到1%，誰就是市場上的絕對老大，就是誰能發現支付領域的中學生。還是傍大款，傍能花錢的人。現在我們的客戶不像網商進來一個月幾百萬、幾千萬(元)，一進來就是上億、上幾十億的量。”
目前，快錢的解決方案已經應用至航空、教育、保險、物流、數字娛樂、網上購物、零售等多個行業。《創業家》查詢快錢的工商資料獲悉：快錢2007年總營收2132.22萬元，虧損2873.5萬元;2008年總營收為6451.12萬元，凈利潤293.80萬元;2009年總營收1.3261億元，凈利潤2965.15億元，當年快錢對外公開的交易規模超1000億元。關國光稱，2010年快錢交易規模為4500億元，2011年將達1.2萬億元，據快錢2009年的營收、利潤水平推算，快錢2010年總營收約5.97億元，凈利潤約1.33億元;2011年總營收約15.91億元，凈利潤約3.56億元。
快錢的敵人
2011年5月27日，北京金融街廣場。
當關國光面對鏡頭的時候，他幾乎就跟當年考GRE的時候一樣自信。上世紀九十年代初，他還是少數的出國求學者。現在，他創辦的快錢家拿到牌照的中國支付企業之一。它將是這個行業第一家IPO的公司嗎?
關國光願意向支付寶下戰書。他突然騰空跳起，作勢要向前奔跑。不過，慢點兒，就關國光看來，甚至馬雲都還不是他最大的敵人。
“我看著順豐的車到處跑，搬什麽東西呢?就是搬美國的B2B信息啊，商業票據。我的意思是，電子貨幣早就存在了，根本不用印。奧巴馬在後臺說敲進去多少個0，一按鍵，這就變成消費能力了。”
言下之意，快錢最大的敵人是順豐，是紙幣，是所有用紙印就的東西。關國光騰躍而起的地方，他要再造一個虛擬的金融世界。
中國進入現代商業社會的兩條高速公路，物流和支付，都是民營公司推動修建起來。
“我們是一幫外行人幹內行的活兒，”關國光說，“陰差陽錯也有機會，原因是你在箱子外面看，你看到的是銀行在箱子里看不到的。”
“當年中國的銀行不能做(電子支付)嗎?都能做，為什麽他不會做這塊?因為它的機制決定了，它不可能像第三方這種草根的公司進去精耕細作把這個行業做大。就像互聯網網站，你說政府類的網站做不了嗎?”周萍說。
2006年創辦匯付天下的周曄(原銀聯電子支付公司ChinaPay總裁)對此的看法是：“你讓航空母艦像遊艇一樣靈活那不是扯淡嗎?”
對於民營支付本身，關國光也頗多批評。在他看來，從業者大多並未理解支付行業的本質。他們或以行業或以技術為壁壘，全不知均不堪一擊。在關國光(你現在覺得念這名字會咬著舌頭嗎)眼里，不存在技術(它們並非高科技)的區別：“我只看我的企業用戶覆蓋的用戶群範圍是什麽。如果他需要POS機就給他POS機，如果他用電話我就給他電話，這是由他來定而不是我定的。別忘了支付永遠是種寄生服務，我不賣東西，我必須讓我的客戶成功我才能成功。他賣的貨要比以前多，他的用戶覆蓋比以前多，我們才能成功。”
不存在行業的差別。“跨行業通用性的解決方案本身覆蓋各種類型的變化，遠遠多於你做的所謂的垂直解決方案。行業有些特殊性只是數據交換的格式不一樣，分銷一個杯子和分銷一張機票沒有根本差別。”
所以，“你不能去賭單一行業，這樣很危險，除非你真正有本事把這個行業鎖上多少道鎖。但同時還帶來一個問題，你鎖了多少道鎖之後他能給你提供10倍、20倍、1000倍的增長嗎?不能。你的精力肯定就是去把圍墻加高，而這些資源應該去幹什麽?應該去開拓市場。整體市場在擴張的時候，你的市場份額和話語權在急劇縮小，等市場再翻10倍，我就是不賺錢砸(你)一年我也把你幹掉了，你往哪里逃?你沒地方逃，那是一個自欺欺人的想法。”如此看來，網銀在線的避風港名不副實。匯付天下的特色之一是為基金直銷提供支付服務，為得到許可努力了4年。按照關國光的想法，想必也僅僅特色在“許可”。
更為重要的，是在高速增長的時候建設“根本性團隊”。否則市場一旦真正開始放量，“你即使看得見也做不到”。“我仔細看了一下這個行業，”關說，“沒有花精力建立高端團隊的。”甚至支付寶也如此——它太信賴先天優勢了。
所謂“根本性“團隊，就快錢而言，簡直是個全明星陣容。據周萍介紹，航空差旅業務負責人劉軍，曾在網銀在線和我愛卡網工作;銀行合規部門副總裁，曾在國家開發銀行、德意誌銀行和渣打銀行工作;銷售副總裁，曾在微軟工作;產品副總裁，曾專門給銀行做軟件和銀行系統外包;運營副總裁，曾在GE工作。
“快錢有12位副總裁，分別來自跨國公司、金融服務機構和互聯網公司。他們曾親手將4家10億元以上的公司推到美國上市。”她說。
快錢還有對手嗎?
“不能說沒有對手，”關國光說，“我們最大的競爭對手，千萬別忘了，不是支付寶、不是銀聯、更不是銀行，我們最大的競爭對手是任何形式的低效率。紙幣是我們最大的敵人、紙質的票據也是我們最大的敵人，順豐每天運的東西也是我們最大的敵人。其他那些只是我們的同業人，偶爾互相埋伏一下、沖突一下，這是經常發生的，這不是根本敵人。”
2006年，關國光曾說，快錢能做成一個市值100億美元的企業。在他的老家廣東順德，也有一家同樣級別的公司——順豐。這家以快遞商業票據、信函著稱的公司，2010年營收120億，員工8萬人。1993年，當王衛在順德的地下室里創立順豐的時候，關國光正在美國亞利桑那州寫程序、賣保險、熬更守夜以便通過一次又一次考試。這是兩個從未謀面的對手。
現在，王衛從不露面，而關國光已在準備取代他的順德老鄉。
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本帖最後由 晗晨 於 2015-1-26 13:21 編輯 核電研究：鈾礦供需的前世今生 作者：倍霖山觀察 隨著核電技術的進步，人們已脫離之前核電事故的恐慌，並且高漲的煤炭、天然氣價格和環境汙染等因素促生了大量核電投資。需求的攀升，不斷擴大市場規模，同時世界鈾儲備/庫存減少，致使生產量增速逐漸小於需求，供需缺口拉大。 核電行業起步於1951-1968年，期中前蘇聯建成世界第一座核電機組，美國、法國、英國和日本、德國、加拿大隨後也建造了本國第一座核電站。起步階段核電技術為石墨水冷堆，主要用鈈-239等易裂變材料，對鈾資源的利用率只有1%-2%。 1969年-1979年隨著核電技術的成熟和1973年石油危機的到來，核電行業迅速發展，不過由於當時規模相對偏小，所以鈾礦價格還沒有進入市場化。 1980年-2000年，鈾礦價格市場化，但是發達國家經濟增長緩慢，因此對電力需求增長不快甚至有所下降，1979年美國三里島核電廠事故也警示了人們核電可能產生的危機，美國取消67座核電站訂貨，故此核電發展（需求）受阻。1986年蘇聯發生切爾諾貝利核電廠事故，更加加大了核電行業的恐慌，蘇聯、瑞典、奧地利、意大利等國均延緩核電發展，少數國家甚至停止發展核電。需求負增長，供給下滑，導致價格一路下跌至$10/lb左右，並於2000年跌至歷史低谷$7。值得一提的是1990-2000年核電行業需求量大於天然鈾生產量，但是主要需求國家在美、蘇核電事故前累積了大量的鈾庫存，所以供需缺口未成為鈾價格攀升的催化劑。 2000年-2014年，隨著核電技術的進步，人們已脫離之前核電事故的恐慌，並且高漲的煤炭、天然氣價格和環境汙染等因素促生了大量核電投資，其中中國增速最為明顯1995年投產的核電站均建成投入使用（秦山二期、三期、田灣、嶺澳、陽江、三門等），貢獻近3600噸的天然鈾需求。需求的攀升，不斷擴大市場規模，同時世界鈾儲備/庫存減少，致使生產量增速逐漸小於需求，供需缺口拉大，2000-2005年間鈾礦價格穩定上漲。2006-2007年鈾價的急速上漲，並於2007年6月達到歷史高點$137/lb主要因為： 1.世界最大鈾礦山，Cameo的Cigar Lake被水淹需要修複，短期影響世界產能2000噸（長期合同客戶需轉入現貨市場） 2.澳大利亞ERA公司的Rangers礦山被水淹，短期影響產能2000噸（長期合同客戶需轉入現貨市場） 3.美國能源部執行多宗大批量鈾礦拍賣 4.美元貶值 5.烏克蘭和俄羅斯的鈾礦產能均用於長期合同，不進入現貨市場 6.投機者進入市場大量采購鈾並封存，推升市場價格 
這些原因致使需求和供給缺口達到2-3萬噸以上，當時碰上需求高速增長，所以價格大幅度攀升。 2007年後大量鈾勘察和生產公司進入市場（大部分中國投機者），並且鈾礦礦場多處於發展中國家(哈薩克斯坦、納美尼亞、澳大利亞、尼格爾、南美)，故此入行門檻較低，導致過多生產商湧入市場，供給激增，而需求增速並不明顯（新投產的核電站還在建設當中），故此價格一路下滑。
思考： 需求增長因素 核電行業為周期性行業，核電站建設周期為5年，建成投入使用的核電站將使需求激增（目前中國建設中的核電站為27個，建設時間大多數在2010-2011年間，建成投入使用在2015-2016年間）（核安全事故會引起恐慌，從而導致核電站建設無限期拖延） 發達國家整體經濟保持高速增長，用電量隨之增長，從而促使核電站工作時間和需求增長（中國） 主要需求國庫存鈾礦減少 需求減少因素 發生核泄漏事故等涉及核電安全問題的事故 其他清潔能源發電成本大幅度降低（清潔能源中核電效率最高） 發達國家進入經濟衰退期，用電量減少 需求國在價格低位大量儲備鈾礦 供給增長因素 大量投機者進入市場，無限度開采鈾礦 預期未來需求增長，礦生產商提高生產量 供給減少因素 鈾礦價格一路下滑，隨之開采成本提高，導致部分生產商退出市場 世界著名鈾礦出現淹沒、修複等事件 現有鈾礦開采殆盡（現有鈾礦可供開采80年以上） 大型生產商因鈾礦價格降低開降低生產量 世界重大核電站安全事故 1979年3月28日：美國三里島核電站核泄漏。 1986年4月26日，世界上最嚴重的核事故在前蘇聯切爾諾貝利核電站發生。 1988年1月6日，美國俄克拉何馬州的一座核電站，由於對核材料筒加熱不當引起爆炸，造成1名工人死亡，100人受傷。 1992年11月，法國發生了最嚴重的核事故：三名工作人員未穿防護服進入一座核粒子加速器後受到汙染。 1999年，東京附近的一座核反應堆曾發生輻射泄漏，造成2名工人死亡。 1998年到2002年：印度在四年間核電站共發生了6次核泄漏事故。 2003年12月29日：韓國榮光核電廠5號機組發生核泄漏事故。 2004年8月9日，日本中部福井縣美濱核電站再次發生蒸汽泄漏事故，導致4人死亡，7人受傷。 2005年5月，英國塞拉菲爾德核電站的熱氧再處理電廠因發生放射性液體泄漏事件被迫關閉。 未來核電發展思考： 核電行業從2000年進入高速增長階段，07年鈾礦價格跨入歷史頂峰，隨後卻一路下跌，2014年跌到$35/lb左右，接近05年鈾礦價格上漲啟動點。縱觀需求供給，除了因過多投機者進入市場拉高供給外，需求量其實從03年-13年沒有顯著上漲，這主要因為98年-08年期間投產的核電站還不及關閉的核電站（2004年全球核電站442個，2013年全球核電站434個；1996-2013年新增核電站71臺，關閉66臺）。核電站從投產到運行需要5年時間，而在核電站數量沒有顯著增長的情況下，年需求量幾乎保持不變，而一旦大批量核電站建成並投入運行，需求量會產生爆發增長，而供給增長往往會滯後於需求的突然增長。根據世界能源組織預計，到2030年將會多出272個核電站（中國預計91個），關閉74個，凈新增核電站198個，預計增長鈾礦需求10萬噸。2015-2016年間中國預計建成運行核電站15座，全球預計20座左右，預計鈾礦需求增加6000-7000噸；供給方面，由於持續的低價，多家大型鈾礦生產商已降低生產量，不過激進的投機者依然在不斷開采，預計未來5年供給增速下滑至3%左右；那麽15-16年間將會出現一定的供需缺口，從而提升鈾礦價格。需要註意的是雖然核電技術進步，核安全問題依然頻繁發生（2-3年一起），而大型鈾礦由於突發事件停產的概率低於核安全事件發生的概率，故此需求的波動會比供給波動大。 |