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今年初在Ａ股掛牌上市的正泰集團總裁南存輝，年輕時必須靠補鞋才能供應全家人生活，現在卻是電器開關大王，還連續六年拿下中國電器開關產銷第一，可說是中國「開放改革」後，「富起來」的最佳例證。

撰文‧林宸誼

九月的最後一個周末，一位身材不高，濃眉大眼的中國企業家，悠閒地坐在飯店大廳角落，用黑莓機發簡訊，與遠在浙江總公司聯絡業務；走在大街上若不仔細觀察，你可能不知道，他就是全中國電器開關市占第一大的正泰集團總裁南存輝。

少 年磨難 是人生的大財富在中國，從三峽大壩到北京首都機場Ｔ３航廈、北京奧運場館，甚至中央電視台轉播中心、上海世博場館，遍布於百貨公司裡的手扶梯，以及家庭使 用的冰箱裡，都有正泰集團所生產的電器開關蹤跡。根據九月十五日中國《富比世》首度公布的二○一○年「中國最佳上市家族企業五十強」中，正泰集團的南存輝 家族，位居第四十四名。

今年才剛在上海證券交易所正式掛牌上市的正泰集團控股子公司﹁浙江正泰電器股份有限公司﹂，總資產人民幣六十三億︵ 約新台幣二百九十一億︶，截至十月二十一日止，總市值為人民幣二百二十五．○二億元︵約新台幣一千零四十一．四億元︶，二○○九年稅後純益達人民幣五．七 億元︵約新台幣二十六．三三億元︶。

正泰集團資本額僅人民幣五萬元，總資產卻能達到人民幣六十三億元，並且連續拿下六年產銷量第一，身為正泰集團靈魂人物的南存輝功不可沒。

個性大而化之的南存輝，接受專訪時，不像其他一般大老闆正襟危坐，而是索性盤腿而坐，流露出溫州草根創業家勇往直前的精神。

自從二○○七年南存輝在東方衛視開唱〈愛拚才會贏〉，紅遍全中國，他回想起這段往事，笑著說，雖然這是一首閩南語歌，但歌詞意境相當寫實，其中一段﹁??好運歹運，總是要照起工來行??﹂彷彿就是他年少時的寫照。

﹁少年成長磨難，是人生當中一筆巨大的財富。﹂從不諱言自己是補鞋匠出身的南存輝，認為假如沒有年少時最底層的磨練，恐怕很難面對公司成立後種種的曲折考驗。

南存輝十三歲就得挑起全家重擔，靠補鞋支撐家中生計。當時電器開關在溫州柳市成為相當熱門的生意，十八歲的他與好友合夥辦起一個﹁前店後廠﹂的小作坊，開始電器開關生意。

一九八四年，南存輝與做裁縫的胡成中等四個朋友，籌資人民幣五萬元開辦了﹁求精開關廠﹂，就是現在的正泰和德力西電氣的前身，胡成中現在是德力西集團董事長。一九九一年，他與胡成中分道揚鑣後，改與美國一位親戚合作，成立中美合資的溫州正泰電器有限公司。

曾對正泰集團有深入觀察的國金證券首席經濟學家，兼任上海交大海外學院金融所所長金岩石曾表示，﹁這個行業只要南存輝做，別人基本上不是出局，就是找外國人。﹂說明了正泰在中國電器開關難以動搖的地位。

正 泰的基礎就在溫州十萬供銷大軍，南存輝說，早期幫忙銷售正泰商品的行商，特地挑選信譽良好升格為代理商。﹁而且還有特別但書﹂，南存輝表示，被派到某地的 是男性代理商，就鼓勵他們娶當地老婆；要是女性代理商，還沒交男朋友，就鼓勵她們找當地男朋友。因此一個個連接起來，至少超過二千多家銷售網點，讓正泰集 團穩坐中國電器開關龍頭。

面對三面夾擊的挑戰

翻開正泰電器的招股說明書，裡頭詳細記載每一年股份轉讓的人數以及數量，包括南存輝在內，總共有一百二十名股東，南存輝目前擁有二六．六四％股份，是第一大股東。這似乎與很多家族企業經營的溫州老闆，想法南轅北轍。

﹁很多白手起家的人，沒有想到過靠資本市場力量崛起。﹂南存輝笑著說，他是以﹁減法﹂的方式把企業做大。因為家族企業勢必要慢慢轉型，成為由專業經理人治理。換句話說，從公司成立開始，南存輝藉由不斷推行股份制，成功吸引不少人才與新的資本加入。

﹁南存輝對品質要求從不馬虎。﹂長期銷售正泰電器產品的廠商（該廠商的發言並非批評正泰，所以最好具名）指出，十年前某一家分公司所出產的一批電器開關出現問題，消費者一狀告到總公司，南存輝當下立刻找來分公司負責人對質。

沒 想到那人竟不服氣辯稱，是運輸出現問題，產品質量肯定比柳州所出產的還要穩定。讓南存輝相當生氣，﹁質量（品質）比柳州好就滿足了嗎？產品到了客戶手上出 了問題，代表根本還不合格。﹂南存輝不僅馬上向消費者道歉，還要求分公司立刻退貨，並承擔所有的損失。﹁這是唯一看過南總發這麼大的脾氣。﹂廠商表示。

而正泰與德力西之爭，一直是中國媒體常常討論的話題，對於以前是同班同學變成合作夥伴，後來因為理念不和而分道揚鑣，南存輝曾這樣說，﹁有個對手天天盯牢你，使你不敢睡覺﹂，正泰才有驚人發展。

現 在正泰集團旗下已有上市公司，南存輝把目前處境，比喻為前有洋兵壓境，後面有鄉兵團勇追上來，同時還有國有企業的老虎剛醒過來，三面夾擊的威脅，可說是相 當嚴苛的挑戰。一改昔日對媒體來者不拒，南存輝這次來台的行程相當低調，或許對他來說，中國開關大王開始要面向世界，挑戰才正要開始。

南存輝

出生：1963年

現職：正泰集團董事長兼總裁學歷：北京工商大學企管碩士

經歷：求精開關廠廠長

正泰電器

成立時間：1997年

負責人：南存輝

主要業務：電器開關、輸變電設備、儀器儀錶、建築電器、汽車電器等近三年營收：（億元/人民幣）　　　　　　2009年 48.0 　　　　　　2008年 44.4 　　　　　　2007年 31.8

十月二十五日，群聯電子宣布與全球DRAM模組龍頭金士頓（Kingston）合資，成立一間專攻嵌入式快閃記憶體（embedded NAND Flash）的新公司。金士頓成立二十四年來，第二次和其他公司合資。

嵌 入式快閃記憶體是半導體產業的大商機，明年，隨著iPad等手持式裝置成長，市場將成長至少三成，一支iPhone4，就有十六到三十二GB的快閃記憶 體。在記者會現場，所有人追問的是，群聯是台灣最早擁有這項產品的公司，為何放棄利用高價產品衝高營收的好機會，反而和金士頓成立合資公司，且群聯的持股 只有四成，讓大餅和其他人分享？

「有些人選擇什麼都自己做，苦練工夫，結果錯失市場機會，」三十六歲的群聯董事長潘健成說，與其自己什麼都拿，不如「讓利」，吸引其他更互補的夥伴，幫群聯一起打天下。

這 正是潘健成的高招。十年前，初出茅廬的潘健成，在工研院育成中心創業時，就拿手上專利和幫東芝研發記憶體新應用做誘因，換到東芝願意投資群聯的記憶體控制 晶片，進一步成為大買家。現在，東芝一年採購群聯記憶體控制晶片的量，超過兩億顆，群聯也因此成為台灣營收前十大IC設計公司。從二○○六年開始，除了金 融海嘯那年，每年每股稅後盈餘都超過十元。 群聯主打的快閃記憶體，最常用在數位相機的記憶卡和隨身碟上，屬於電腦的周邊配件，過去在台灣並非熱門技術，加上這兩年消費不振，快閃記憶體的市場也停滯 不前。

沒想到，今年在iPad帶動下，平板電腦等手持式裝置，成為PC之後最受歡迎的新運算平台，當其他台灣廠商還在研發嵌入式快閃記憶體產品時，群聯不但已經有了產品，還搶先跟金士頓合作。

幫海力士墊款 攜手打進手機品牌大廠

這個轉機，要從潘健成再次讓利說起。

時間回到二○○七年，韓國記憶體大廠海力士（Hynix）營運告急，群聯和海力士原本只有買賣關係，但為了幫助海力士，群聯分四次預付海力士新台幣三十七億元的貨款；這個數字，是群聯當時資本額的二‧六倍。

「那 個時候，海力士內部還在討論，要不要繼續生產快閃記憶體，」潘健成回憶，為了幫助海力士，群聯甚至用比行情更高的價格跟海力士買進記憶體，「外面賣六塊 半，我跟他買七塊，」潘健成說，就是要力挺到底，他心裡先打過算盤，付出的是貨款，就算海力士真的停止生產快閃記憶體，還是收得回來。

「那時，他們的人對我們也很夠意思，」潘健成說，利人即利己，海力士後來就找沒有開發過嵌入式產品的群聯，一起搶攻歐系手機大廠嵌入式快閃記憶體的晶片訂單。

手機的嵌入式記憶體產品技術要求和開發成本都高，潘健成舉例，「快閃記憶體最怕斷電，資料遺失，」很多連人都感覺不到的瞬間斷電，就可能造成隨身碟裡資料消失，「救都救不回來。」

「一 般公司只是隨便插拔幾次，看看資料還在，就認定控制晶片沒有問題，」潘健成說，這家手機廠客戶卻是設計專門的測試程式，每十毫秒就斷電一次，「就像檢查一 個牧場柵欄，你每隔十公分推看看會不會搖晃一樣嚴格。」沒有歐洲的精密設備，群聯工程師只能一行、一行的檢查程式碼，猜測資料消失的原因。

像這樣的問題，這家手機廠一列就是上百個，等於是群聯最嚴格的教練，群聯磨了近兩年，今年初終於推出合格產品，成功打進一線品牌。

壓對產品，眼看市場就要起飛，但仔細分析，潘健成發現，光有技術，群聯還是勝算渺茫。因為，根本不可能打得過像三星（Samsung）這樣，既有技術、又有通路和產能的巨型企業。

讓金士頓占六成股 主動提議，馬上拍板定案

今 年，金士頓也推出了自己的嵌入式記憶體產品，和群聯競爭。金士頓所擁有的品牌、封測產能與客戶關係，都是群聯想要卻沒有的本事，但嵌入式市場需要大量的客 製化服務，群聯的技術能力和專利，則比金士頓更勝一籌。雙方手上各自有牌，問題是，群聯要怎麼把比自己營收大五倍的競爭對手，變成合作夥伴？

九月初，潘健成主動到金士頓竹北辦公室拜訪金士頓創辦人孫大衛，他向孫大衛分析，雙方如果不合作，最後市場會被其他對手整盤拿走，孫大衛有點動心。

「原本金士頓的提議，是雙方持股各占五成，」潘健成卻主動表示，群聯只需占四成股份，他告訴孫大衛，「因為研發只有初期出力，後面的業績都要靠金士頓開拓（如果我占五成），是我吃你豆腐。」這個提案吸引孫大衛馬上拍板定案，當天下午，金士頓就決定和群聯成立合資公司。

如 果自己做，十元的生意，群聯可以通吃，但現在卻只能拿到四元，「這一行講究的是義氣，」潘健成講這句話時，帶點電影《艋舺》的感覺。讓利的核心，其實是要 跟夥伴的利害牢牢綁在一起。「你知道嗎？我很多客戶老闆，很喜歡問我未來記憶體的價格，」潘健成說，「你說，我該怎麼講？只要我說跌，客戶馬上延後出貨， 跌價損失算群聯的；但如果我說漲，客戶也會提前下單。但我是今年第一個說快閃記憶體會崩盤的人。」

就是這種真實直率的風格，潘健成建立與客戶長期互利的信任，讓群聯在隨身碟市場飽和後，還能持續以小搏大，殺出一條新路。

由秘書升到做執行董事已經唔簡單，仲要係由李嘉誠個秘書做到長實（001）執董，姑勿論你認唔認同「超人」嗰套，但洪小蓮肯定係成功！

噚 日，李嘉誠基金會董事洪小蓮獲理工大學頒發榮譽院士，佢上台致辭，講唔夠兩句，仲一時感觸，淚灑當場（小圖）。佢事後同華華講，喺事業上女性要付出嘅努 力，比男人更多當年工作壓力相當大，手下係全男班，自己又唔係做開房地產，要服眾一啲都唔容易。佢憑住努力，扶搖直上，做埋執董，仲一直係超人嘅重臣。

佢 又話，雖然工作辛苦，但係好在有屋企人支持，今次得到呢個榮譽好驚喜，覺得係外界對佢嘅肯定，佢仲講笑話，最感觸係要放棄千萬年薪，轉做慈善工作喎。咁做 老婆同阿媽嚟講，佢又稱唔稱職呢？佢老公梁光建話好稱職，因為就算好忙，佢都會煲湯畀屋企人飲，仔仔梁承傑仲話，媽咪係自己嘅學習目標！呢啲咪就係事業家 庭兩得意囉！

手握二十個頂級品牌打天下 三年獲利翻三倍大昌行 搭上中國奢華車市的黃金年代經營汽車、食品及物流業務的大昌行，業務版圖遍布中、港，上市四年來營收成長一倍，獲利更大增近三倍，是少數擴張不受金融海嘯影響的企業，充分展現港商長于貿易、銷售的特質。

其中，大昌行代理的豪華汽車品牌賓利，今年預計在中國將賣出一千兩百輛，是奢華商機抬頭的代表。

引擎聲陣陣低吼，一輛外形拉風的賓利︵Bentley）跑車緩緩駛出車廠，這輛跑車不僅排氣量達六千ＣＣ，售價也很驚人，達三九八萬元人民幣（約一八一四 萬元新台幣）。過去一年來，這種景象每天至少在中國上演兩次。在去年銷售一八○○萬輛車的中國市場，賓利是位居產品金字塔的頂級車款，價格極端昂貴，充分 代表奢侈品消費抬頭的趨勢。有能力串起中國賓利汽車供應鏈的業者，就是來自香港的大昌行。

二○○七年上市的大昌行，主要經營汽車、食品和物流等三大業務。在掛牌時，公司曾定下「一五％、二○％」的成長目標，希望五年內營收每年成長一五％，稅後 獲利每年成長二○％。雖然上市一年就遇到金融海嘯襲擊，不過比較近年來財報，公司的目標仍成功達陣，帶動股價由去年的三．二六港元，大漲到一○．二六港 元，漲幅一度超過三倍。

油糧起家

跨界經營汽車是最大轉捩點掛牌歷史只有四年，但大昌行經營時間長達一甲子，是香港知名的老牌貿易流通企業；而且公司歷史悠久，並不影響大昌行的獲利能力。 財報指出，四年來大昌行不僅營收從一六○億港幣成長一倍，達到三二二億港幣；獲利更由五．二億港幣上升到十四．一億港幣，暴增二七三％，成長完全不受金融 海嘯影響，堪稱是今年一千大企業調查中，獲利成長幅度最大的企業之一！

開業六十年老公司，仍然維持高成長，到底有多難？對照台灣的例子，或許能看出端倪。一九五五年創業的和泰汽車，經營汽車銷售業務，和大昌行主業最接近，曆年業績也都能穩健獲利。但是論營收、獲利成長幅度，和泰車都比大昌行略遜一籌，可見大昌行能不斷成長的可貴。

一九四九年，創辦恒生銀行的富商何善衡、林炳炎等人合資設立恒昌企業，專門代理油糧雜貨，這就是大昌行的前身。九一年，何善衡將大昌行持股出售給中信泰富集團，大昌行因此成為中信泰富的子公司。

從白米、食用油跨足汽車相關事業，進而布局中國市場，是大昌行茁壯的關鍵。當初選擇切入汽車市場。原因就是公司觀察到香港城市規模擴大這個現象，因為六○年代的香港，地鐵還未興建，大衆運輸設施並不發達，除了計程車，交通需求只能仰賴剛萌芽的「私家車」。

「城市規模成長，汽車需求自然跟著成長。」大昌行董事長許應斌說。在大昌行工作達四十五年的許應斌，高中畢業就考入公司，他親眼見證大昌行由小貿易商成長為跨國公司，自己也從實習生一路升遷到集團董事長。

商機發酵

以香港經驗跨足中國車市

正因認為香港的汽車商機即將發酵，自六一年起，大昌行陸續代理五十鈴（ISUZU）等品牌，正式切入汽車市場。當時大昌行除了耕耘香港、引進更多品牌，也經營鄰近的廣東市場，代理汽車至廣州銷售，為後來揮軍北上奠定基礎。

當大昌行逐漸在香港車市站穩腳步，中國也于七九年起改革開放，對從事汽車銷售與服務的大昌行而言，香港私家車的發展過程，正是在中國尋求另一輪成長的最佳參考。於是，大昌行正式切入中國市場，準備運用香港經驗大展拳腳。

盡管有過去經驗加持，但中國當局改變對進口品牌車的政策，加上國內汽車生產量節節攀升，專營代理的大昌行，在中國經歷一段摸索定位的調整期。直到○三年，大昌行業務才進入起飛階段。

「ＣＥＰＡ（更緊密經貿關係安排）和中國入世（世界貿易組織）是關鍵，我們終於可以光明正大賣車了！」許應斌說，中國和香港簽署ＣＥＰＡ，讓大昌行成為首 家全外資汽車代理商，可以完全依照公司規畫布局。於是，從東北的瀋陽到西南的昆明，大昌行將代理網絡快速鋪至各主要城市，開始密集收割高速成長的汽車商 機。

香港企業得到ＣＥＰＡ政策優惠，正是大昌行將頂級品牌賓利推向全中國的有利時機。對人數日增的中國老闆而言，開得起售價頂級的轎車，無疑是身分地位的標 志，「原來這些人很窮、很落後，但他們現在敢花錢消費，當作工作的回報。」許應斌分析，選擇賓利的中國買家主要有三種，「煤礦老闆、地產開發商和民企高 層。」具這三種身分的消費者連年增加，正好為剛進入中國的賓利營造可觀商機。

為了打響賓利在中國市場的第一炮，○二年時，大昌行在北京國際車展推出售價達人民幣八八八萬元的加長版賓利轎車，果然引爆話題。從此「賓利」兩個字，就和 奢華、頂級等形容詞畫上等號，賓利銷售量也以每年五○％的速度飛快成長，從○二年的個位數，到一○年賣出八一五輛。公司方面還樂觀預估，今年賓利銷售仍可 再往上增加五成，挑戰全年賣出一二○○輛的新紀錄。

每輛售價一千多萬元新台幣的豪華轎車，究竟有何魅力，能讓中國老闆們為之瘋狂？

舉例來說，賓利的車廂內裝全由手工打造，縫制一個方向盤就需要十六個小時；此外，車體內部牛皮全都來自脊背部位，一共得耗用十九條牛。這些說不完的「故 事」，構築了賓利「比頂級還頂級」的印象。「它（賓利）的品牌形象比雙Ｂ（賓士及ＢＭＷ）更高一階。」︽汽車鑒賞︾雜志總編輯藍偉群直言，部分雙Ｂ車種在 中國設有生產線，但賓利則完全自歐洲進口，因此在消費者心中產生稀有的價值感。「很多中國買主拿著現金就來了，他不管開價，現場就要買走。」藍偉群說。

首戰成名

儼然成為中國奢華車品牌代表為了塑造賓利的形象，大昌行在中國以持續贊助慈善及環保活動等行銷手法，強調賓利「屬於企業主」的風格。除此之外，大昌行也將 賓利在英國以外的第一個培訓學院爭取到上海落腳，從推廣銷售到零件維修，完全打造更高級的服務水準，目的就是為賓利客戶量身訂做一條充滿「專屬感」的服務 鏈。「香港人管理汽車業手法實在一流，沒話說。」談到大昌行的經營績效，一位曾從事汽車零件模具業的台商就感嘆道。

目前在中國，大昌行握有二十個汽車品牌代理權，多數是奔馳（Mercedes-Benz注：賓士汽車）、雷克薩斯（Lexus注：凌志汽車）等中、高級品牌。

隨著高鐵和公路網持續拓展，許應斌樂觀認為，未來五年中國車市將以每年八％至一五％的速度擴張。盡管今年來，北京等多個城市陸續推出「汽車限購令」，對汽 車銷售形成限制，不過許應斌樂觀預期，中高等級車的潛在消費者，除了有直接的交通需求，對汽車品牌的意識更強，因此大昌行的銷售業績，長期仍將看好！

大昌行

創立：1949年

董事長：許應斌

主要業務：

汽車銷售及相關服務、食品及快速消費品（FMCG）、物流服務

關鍵財報數據

營收年成長率：

45％

稅後純益年成長率：

99％

股東權益報酬率：

22％

撰文·周岐原

說一個好故事感動員工，種下顧客 至上的精神，杏一醫療做到第一名的關鍵，就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事？很經典耶！」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事，大大的杏眼就閃著光彩，員工都知道，只要當「陳姊」說起抽血的故事，就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店，陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國，她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業，小護士出身的她沒有專業的企管背景，她靠什麼管理這個王國？

走進「杏一」全台門市，迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員，為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」，陳麗如不用教科書傳授的管理技巧，反而是以最 直接的「說故事」方式，教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事，因為知道沒有人愛聽老闆訓話，所以應該讓人融入情境。」陳麗如說，護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異；護理人 員接受的是醫療教育，從注射到急救，所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛！」但為了讓員工融入銷售情境，她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民，在動了切除手術後，必須借助發聲器才能說話，當時杏一並沒有進口這項產品，門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行，還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會，最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天，再度來到杏一門市；店長以為老伯領到的發聲器出了問題，老伯卻用發聲器顫抖地對她 說：「店長你好，我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工，再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」，信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜，讀了護理之後更是不善言詞，但她蒐集自己聽到的各種故事，在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說：「談管理很生硬，但說故事輕鬆多了！」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候，就要確保每個人都聽得到故事， 也把故事聽進去了。因此，陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊，還要求她們培養說故事的能力，「我們的晨會就是五分鐘，講重點！」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告，每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡，正好看到一位阿婆要試穿彈性襪，她不顧一身套裝，就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上！」在說故事比賽的月會上，人人聽得津津有味， 因為大夥兒分享的，都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力，管理者要到一線聞味道，讓基層員工更重視正在處理的任務，進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具，也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天，當時二十四小時的商店還不多，我怕有人有需要，還是決定開店，結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來，感激我颱風天開店，救了她兒子一命。」陳麗如回憶，原來，那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工，但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以，除了用故事爭取共鳴之外，陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算，交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」，陳麗如一天就要多付一五○萬元，但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事！」將心比心 故事，不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說：「與其說陳姊很會說話，不如說她將心比心，因為她總是用心地傾聽，再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道：「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆！」二○一一年，杏一醫療成立滿二十一周年，陳麗如送給員工一份特別的禮物，就 是和陳日新合作，出版了一本《三心．二意．杏一情》，廣徵上百名員工在工作中遇到的故事，從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業，二十一年來，故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊，也讓「杏一」通路王國迅速擴大，年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長，成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間：1990年

董事長：陳麗如（圖右）

兩岸店數：172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度

一條蠶絲男用內褲，定價人民幣五百六十元（約合新台幣二千六百元）、一套純羊絨衛生衣，人民幣七千五百元（約合新台幣三萬五千元），號稱中國最頂級的金．安德森內衣，今年甫推出即引起震撼，背後操盤手，就是以「小YG」、「豪門子彈內褲」、「BVD」等品牌稱霸台灣的內衣大王許利雄。

目前許利雄在台灣男用內衣市場擁有一五％市占率，在大中國龐大紛雜的內衣（含Bra，即女性胸衣）產業也占有一％市占率，兩岸總營收約新台幣二十五億元（以出廠價計算），稅後淨利率近三○％，比一些電子代工大廠高出十倍。

「不轉內銷，就趕快『下車』逃命，」這是中國台商目前的處境。然而，別人的死穴卻是許利雄的致勝利器；這可是他一九九二年進軍中國，摸索二十年才換來的。

多品牌策略：從平價到高檔市場都通吃

「中國人崇洋，要用國際品牌搭配自有品牌，更要講究定位，區隔清楚，」許利雄說。

目前許利雄的青島大統紡織旗下有四大品牌，「豪門」雖是他最愛的「親生子」，但他的關注重心卻在另三大搖錢樹身上：走大眾路線的美國「盛大保羅」（Santa Babara Polo）、走雅痞風的法國「皮爾卡登」（Pierre Cardin），和強調貴族品味的英國「金．安德森」（Kinloch Anderson）；「豪門」（Proman）躋身其中，也沾染「國際」色彩，一條夏季內褲人民幣一百元起跳，比走量販市場的中興紡織「宜而爽」高四倍。

自創品牌難，拿品牌做代理，同樣步步驚心。

今年六月，許利雄飛法國，和高齡八十三歲設計師皮爾‧卡登簽下四十九年長約；吃下這顆定心丸，他可高枕無憂一陣子。

「拿品牌好像結婚，一旦離婚，一定兩敗俱傷。」許利雄指出，從台灣代理開始，他和皮爾‧卡登三十多年來合作愉快，目前皮爾卡登品牌占他中國營收的三分之二，他無論如何不能放手。

「老先生年紀大了，不趕快敲定，很難說會有什麼變化，」許利雄以一千多萬美元買下皮爾卡登男女內衣系列（含基本款、Bra和睡衣等）的大中華區代理權，他不做的Bra還可轉授權給別人，十分划算。

金字塔策略：專攻十三億人口尖端五％

至於今年中才正式推出的金．安德森，又是另一個故事。因為中國市場太大，不管推出什麼高價品，永遠會有顧客問，「有沒有更高檔的？」因此他才下定決心，要朝金字塔尖端客層再走一步。

「十三億人口的五％尖端，就是六千五百萬人，是台灣的二．八倍。」他說，台灣市場太小，各品牌打成一片，很難維持定位區隔，中國卻給了他一個試身手的機會。二○一一年拿下金．安德森「十加一」長約（第一年屬開發期，不必付權利金）後，他花一年時間研究市場定位，直到最近才在二十二家一級城市的一級商場推出，力拚同屬頂端的三大品牌：德國舒雅、中國愛慕和英國百富。

「投資品牌要有魄力，許董在這方面真的很『敢』，」陸委會「大陸台商張老師」創始者、台北經營管理研究院院長陳明璋表示。

從一九九二年開始，許利雄每年花人民幣五千萬元在公車車體上打廣告，如今車體廣告暴漲六十倍，後進者幾乎玩不起。今年為了金．安德森，許利雄又以人民幣一千五百萬元打造一百個形象櫃，為經銷商鋪路。

軟硬兩手策略：讓利經銷商，但不能退貨

在中國做內銷，「通路」是最大關卡，「光是你先出貨還是他先付錢，就吵不完，」深圳台商協會榮譽會長莊世良表示，許多台商為催收貨款鬧上法院，然而中國司法採「屬地主義」，打官司勝算渺茫，只能認栽。

對許利雄來說，「品牌」在手，一開始姿態就比別人高，品牌夠硬，這些問題相對單純。

「每年三月春夏內衣換季上市，前一年十月我們就開始辦內衣走秀，邀請全國一百五十家經銷商前來選貨，」許利雄說，他們沒有直營店，全部放給經銷商，四個品牌四種經銷體系，分四天走秀，經銷商莫不全神貫注仔細看，「看上眼先付三○％訂金，剩下的必須在出貨前匯款結清。」

一旦付了錢，就不能退貨，不夠忠誠者（還同時代理其他內衣品牌）還得忍受「限款」（某些優勢款暫不供貨）對待。而且經銷合約一年一簽，每年固定調高業績目標一五％，達到者退二％貨款，連續三年未達到則有被淘汰之虞。

一手執鞭，另一手當然要給胡蘿蔔：許多強勢品牌給經銷商的折扣是四折，經銷商是賺是賠他們不管；許利雄卻深諳「有錢要靠大家賺」的道理，出廠價是建議售價的二．五折，而且允許經銷商自行定價。像大西北地區，有錢人多而國際品牌少，經銷商常以出廠價四到五倍為定價，「買一千萬賺一千萬，」稀鬆平常。

「以前從新疆坐火車到青島要兩星期，腿都坐腫了，」許利雄笑說，現在經銷商個個賺大錢，都搭飛機來看秀。

最近，許利雄經常往返兩岸，為中小企業台商傳授「內銷心法」。「救一個是一個，」他說，中國是好市場，只要有好產品加好膽識，儘管放馬過來！

闖王5號

六億多的東協人口，正逐漸取代中國，成為世界新工廠，因此，除了創業家外，專業經理人也有機會搶賺當地企業願意付出外商一級主管的待遇。

在有「馬來西亞的陽明山」之稱的高級住宅區，我們看到了一群台灣人，他們年薪超過新台幣五百萬元，還配司機、配車及住房。

他們是東南亞最大汽車集團的台幹：陳唱集團產品規畫暨工程中心總監邱維國，及汽車裝配公司執行董事商浙淳。他們原本是福特集團退休的台籍高級主管，現在一個成為陳唱集團產品開發的最高主管，另一個是汽車廠最高主管。

邱維國說，在這裡，台灣人只要有國際化經驗，仍是搶手貨。因為東協正要起飛，要走一段台灣走過的路，因此當地企業願意支付高薪，吸取台灣經驗。例如。陳唱集團正積極擴充，要到東南亞各國設立一些營運點（詳另文見一百三十四頁），包括建廠、成立銷售中心等，因此，也找了來自福特製造體系的商浙淳，除了台灣，還待過印度、越南、菲律賓、中國等地。

商浙淳，也是陳唱集團內第一個外籍員工，他說，目前車廠土地是二十萬平方公尺，現在買了一百萬平方公尺的地，等於四倍大，要多蓋兩座廠，還要蓋五星級員工宿舍。除此之外，越南廠今年十二月啟用，緬甸也加緊開發中。

闖王6號

東協充沛勞力與內需市場，也讓一個來自嘉義布袋的虱目魚養殖戶之子，成了雅加達地區的台商蓋廠王。岡山高工機工科畢業的秦嘉生，七年來，在當地已經蓋好四個工廠，正準備蓋第五、第六個工廠。

他從土城模具廠的學徒做起，一九九八年時，還成了廣東中山緯創的協力廠，當時才三十六歲的秦嘉生，已經擁有了自己的工廠。他說，成為緯創供應鏈，好處是一定會有訂單、餓不死，但淡旺季太明顯了，協力廠必須全力滿足大客戶的要求，淡季讓機器閒置，旺季忙不過來。機器閒置又不敢接其他生意，成不了大局。

讓秦嘉生受不了的，還有中國的應酬文化，每天喝酒、應酬，讓生命白白浪費在無意義的事情上。所以他決心放棄中國，到印尼去闖，同業朋友卻都笑他，是不是腦袋壞掉了，才跑到印尼。

當時印尼工資比中國高、市場小，反觀中國正是起飛期。但秦嘉生豪氣對朋友說，「我先去打天下，等你們來找我！」二○○五年，秦嘉生到印尼蓋廠，本來想做小家電，卻發現競爭不過中國，於是改做塑膠射出成型廠，生產家電、音響外殼。

當中國工資逐步上漲、出口補貼取消時，秦嘉生的生意蒸蒸日上，包括日本東芝（Toshiba）、三星（Samsung）都成了他的客戶，而且還希望從機殼、烤漆、組裝都能夠代工，變成了小型的專業代工組裝廠。

雅加達台商會副秘書長李永雄一邊陪著我們在印尼雅加達工業區參觀，一邊說著，「這是秦嘉生的地、這是秦嘉生的新工廠。」過去五年來，秦嘉生到處買地、蓋工廠，營業額年成長二五％。

秦嘉生說，印尼工人雖然比較懶惰，但溫和、好管，不像中國工人，今天學會技術，明天就跳槽，有的有錢了，還在隔壁開一家工廠，變成山寨版跟你殺價競爭。但印尼人樂天知命，自行創業的很少。如今，秦嘉生順利搭上東協的黃金列車，當初跟朋友的一席話也成真了。

南洋正在大變身！光是雅加達，一個城市就同時存在了上海、東莞形態的兩個世界；一邊是奢華購物廣場，代表龐大消費力；一邊是廉價、充沛的勞動力，代表著新世界工廠的崛起，因此，這是個既能賺消費財的市場，也是賺製造財的基地。

就像二十年前的中國台商，一批「南洋新闖王」正在崛起，這群台灣人不怕失敗，他們相信：天助自助，敢闖，就有路！