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【獨家】百度收購快錢?快錢前世今生!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1118/147786.html

昨日有消息稱,百度將收購第三方支付企業快錢,收購金額高達20億元。百度和快錢雙方對此消息均不予置評。不過,根據公開信息,在快錢成立後不久,快錢即與百度建立戰略合作夥伴關系,向百度的“按業績付費”及“電影搜索”等業務提供在線付費平臺、向百度的客戶及消費者提供諸如銀行卡交易、在線付費以及查詢交易數據及歷史記錄的賬號管理服務。

目前,BAT均已布局第三方支付並在互聯網金融方面下一盤很大的棋,但相比較阿里的和騰訊,百度已經被遠遠的落在了後面。如果該消息屬實,BAT在互聯網金融方面的格局之爭將會升級。

《創業家》雜誌曾在2011年6月刊的封面報道了快錢。當時,包括快錢在內的27家第三方支付清算公司剛剛收到了《支付業務許可證》,民營支付得到了中國式承認。

做為一家網易系創業的公司,快錢創始人關國光的野心是做一家百億級美金市值的公司,他對快錢的規劃是2011年快錢的支付規模要達到1.2萬億元,2015年將是10萬億。從目前來看,快錢的發展顯然並沒有達到關國光的預期,如今又傳出委身百度,讓我們不由得去探究快錢的前世今生,也借此機會去思考百度有了快錢能否在互聯網金融領域逆轉勝。

\來源:《創業家》雜誌

作者:劉建強 盧旭成

第三方支付公司“快錢”靠什麽賺錢?它的敵人不是支付寶,不是中國銀聯,不是銀行, 它的敵人是一切紙質的東西以及順豐快遞。它要建立一個虛擬的金錢帝國。它會是第一家上市支付公司嗎?

“快錢”有多快?

2011年5月6日,北京香格里拉酒店。“中國支付清算協會第一次會員代表大會”現場。

快錢創始人關國光坐在前排,西裝筆挺,表情嚴肅。就連茶歇的時候,他也沒有離開座位。國歌響起來,他看上去不像個商人,倒像是個肩負存亡大任的民意代表。

關國光,47歲,廣東順德大良人,留美碩士,前網易高級副總裁。他並非少見多怪的人,在他將近20年的從商履歷中,也不是頭一回參加有司長級別官員出席的會議。之所以鄭重其事,大約是因為他已經清晰地意識到,再不用過多久,自己就將要迎來此生最大的一次成功。眼光即將得到認同,艱辛即將得到補償,7年的努力沒有白費。

最重要的是,這真的只是一次“革命”的熱身。中國金融支付行業很有可能就此迎來歷史的一頁。

20天之後,故事就在同一個大廳里發生了。

2011年5月26日,27家第三方支付清算公司(八成為民營)收到了中國人民銀行通過郵寄頒發的《支付業務許可證》。頒發時間(市場猜了至少5年)和方式都出人意料,符合人民銀行的一貫偏好。隨後,這些公司中的大部分都在自己的網站首頁發布了大紅喜報。

民營支付得到了中國式承認。

快錢支付清算信息有限公司(以下簡稱“快錢”)的喜報上寫的是“雙喜臨門”,它數天前還成為了剛剛成立的中國支付清算協會的常務理事。它更應該慶祝的顯然是它所獲批的業務類型——貨幣匯兌、互聯網支付、固定及移動電話支付、預付卡受理、銀行卡收單——它們幾乎就是中國人民銀行本次許可範圍的全部。就此而言,只有一家公司可以媲美,它的名字聽起來要熟悉得多。支付寶。

2010年,中國網上第三方支付(不包括銀行)規模超過1萬億元,相當於當年GDP的四十分之一。其中,按照艾瑞咨詢的估算,支付寶占據一半,大約5000億元,快錢將近700億元。快錢的網下支付(主要是基於POS機的銀行收單)規模接近4000億元(快錢創始人和CEO關國光稱其2010年總支付規模為4500億元)。簡單地看,這家6年歷史的公司,是又一個支付寶。

最好不要把這個看法說出來,它會遭到關國光的恥笑。“你們不要太迷信支付寶,就像當年不要太迷信那些門戶網站一樣。”關國光明明白白地給馬雲下了戰書,“我倒是願意挑戰支付寶,有本事把淘寶切掉跟我們練呀。”

在關的設想里,2011年,快錢的支付規模將達到1.2萬億元,2015年將是10萬億:“我們國家的資金流動是GDP的36倍(中國人民銀行發布的2010年相關數字為1663萬億,則當為GDP40倍),誰去搬這些錢呢?GDP再翻一番達到美國水平呢?”

如果這是狂想,那麽電子商務和繼之而起的支付革命應該都根源於此。

快錢為什麽這麽快?與支付寶、財付通不同,快錢沒有自己的電子交易平臺;與中國銀聯、銀行、中國移動不同,快錢沒有固有的龐大用戶群體。在爭奪激烈的同類網上支付公司里,它又是一個後來者。它本來沒有機會。

這個為電子商務創業的公司很快發現,電子支付不等於電子商務。電子支付對應的是不帶定語的“支付”本身而不是“電子商務”。比起前者所能涵蓋的範圍,後者可以忽略不計。電子支付本為電子商務而生,是為市場找到的手段,但是從業者們在互聯網上停了下來,守株待兔,執著於為既有手段找市場。這算一個了不起的發現嗎?看上去,關國光只往前走了一小步,就找到了“36倍GDP”的增量市場。

所有的電子支付手段僅僅是手段,可以隨物賦形。“支付永遠是寄生服務。”

如關國光所說,沒有金融產品不可以複制,越來越多的公司正在向“綜合支付”滲透。但是現在,由於經營範圍許可的存在,大門暫時關上了。“喘氣不能在外面喘,要在里面喘,才有時間重新規劃。”許可證發放前,關國光對《創業家》說。

這意味著短時期內快錢可以毫無顧忌地全方位進攻,而業務許可範圍相對狹窄的競爭者只能防守。“我不相信有單獨的網上支付公司,我不相信有專門的網下支付公司,我也不相信單獨有一家叫移動支付公司。”關對發展戰略的闡述很容易被幻聽成大規模入侵的號角。快錢成了這個行業的共同敵人。快錢會以它們為敵嗎?你一定會聽到關的笑聲(即使它只存在於關的心底)。

“你又錯了。”他一定會這麽說。

想象比知識重要

丁磊沒有卡,但他抱了一大堆現金,很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。多年之後,很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。

1999年夏天,香港,還是香格里拉酒店。似乎關國光人生的每一個關鍵時刻都跟這家著名酒店有關。

在這里,美國貝爾斯登公司分析師關國光和網易創始人丁磊有個約會。這是他們第一次見面,丁磊希望關國光來網易工作。通電話的時候,聽得出來,丁磊正在酒吧里,周圍吵得很,他大喊:“融資!融資!”

關國光事先訂好了房間,但他沒有想到,丁磊竟然就這麽戲劇性地出現在他的視線里。

“那時候國內沒有卡,住店要拿大陸人民幣現金押在櫃臺,然後才給鑰匙。丁磊沒有卡,但他抱了一大堆現金,很豪爽地從背包里掏了一堆人民幣給服務員。”

多年之後,很難說是不是這個場景點撥了關國光的想象力。跟卡和人民幣有關的一樁新生意就要開始。

“面對胡同,別人只能看到胡同,而我能看到胡同的對面。”2008年,關國光對媒體說。之前一年,快錢網上支付的份額已經超過了它的一些前輩,比如首信易支付(創立於1999年),易寶支付(2003年),網銀在線(2003年),而另一些,比如雲網(1999年),則變成了統計中的“其他”。

還只是網上支付,快錢2007年開始的面向傳統企業的線下支付並未包括。直至今日,咨詢公司對電子支付的統計對象還集中在“網上支付”,它們對“胡同的對面”視而不見。

現在,即使關國光說自己可以透視可能也會有人相信。但是2004年,他還沒有這麽好的視力。

“靠直覺。”他說。

關的經歷大概可以說明他不是故弄玄虛。1990年,讀了一年上海交大船舶制造專業研究生後,26歲的關國光放棄“夕陽產業”,自費赴美國亞利桑那大學攻讀工業管理。讀碩士的3年中,關編寫過軟件,賣過保險,並由此通過了特許金融分析師(CFA)資格證書考試。然後,他來到了華爾街,進入一家私募基金,做投資,受亞馬遜股價1個半月從200美元到400美元的刺激。

關希望類似的故事能在中國發生。在他做投資的6年里,與其同齡的張朝陽創建了搜狐(1996),比他年齡小的丁磊和王誌東先後成了網易(1997)和新浪(1998)的創始人。華爾街帶給關的不僅是財富,還有對待新興產業的態度:想象比知識更重要。

行動比想象更重要。

1999年,關國光認識了丁磊,與人合夥投資網易300萬美元,並擔任高級副總裁,繼續幫助網易融資。2000年,網易早搜狐半個月在納斯達克上市,關希望發生的故事如願發生,並將在3年後比亞馬遜更為驚心動魄。

關沒有等那麽久。2001年初,他退出網易,互聯網的冬天開始(當然跟他無關),關重新開始投資生涯,進入醫藥、制造等傳統行業。

2004年,關國光40歲,有很多錢,和一個回憶。5年前他與丁磊在香港初次見面,後者背著一包現金進行各種消費。丁磊的問題已經由信用卡解決,關看到的是正在迅速興起的電子支付。

作為投資人,關一直在註視支付領域。在網易的最後一年,關國光參與了網易無線和遊戲業務的建設,領略到沒有渠道向用戶收費的痛苦。通過手機代收的費用可以高達所收金額的一半。“相當於你不用做門戶,但收的錢和門戶的一樣多,而且你還可以跟很多家合作。這麽暴利的行業,一定有新的競爭者進入。”

關看到競爭者多起來。像往常一樣,他最初的想法只是投資一家現有支付企業。在考察了首信易、環迅、銀聯電子支付(CHINAPAY)等中國最早的支付公司後,他決定還是自己親自來做。2004年4月,關國光和何海文、姚猛一起,以“留學生”的身份正式創辦了上海快錢信息服務有限公司,註冊資本101萬元人民幣。

“這些企業我看了七八家,我會問,5年以後這個市場會怎麽樣?沒有一個人能說得清楚。我不需要很精細(的描述),至少你知道那個方向。沒有一個人說得清楚。那你怎麽分配你的資源?你今天幹什麽?下個月幹什麽?還是說隨波逐流?”

其中一些公司不斷變化自己的模式,“每天都在改”。“我們做投資的時候最怕的就是管理層天天變,說我又要做一個新的東西了,這種基本上都會死掉的。創業企業永遠是被撐死的,不是被餓死的,因為他什麽都想幹,不能專註。不能專註是因為他沒想清楚能幹什麽。”

在關看來,他早年考察過的公司今天還存在的,從市場份額而言,“都沒落了”,根本原因在於,“它們不知道自己要去哪,只是先做而已,並不知道這個東西今後的未來是什麽。沒有一個人認識到,這是一個什麽機會。”

這是一個什麽機會呢?關國光認為華爾街給了他正確的思考方式:“這是一個信息技術和金融服務相結合的機會。信息技術跟媒體結合就是門戶、搜索,跟零售結合就是當當、淘寶,跟旅遊結合就是攜程,如果跟金融結合,會變成什麽樣?它的規模比門戶、比我們能看見的都大得多得多。”

那些不幸的被關考察過的公司的模式顯然不足以駕馭這樣的機會。“它們定義的市場太小了。”

那麽,2004年是抓住這個機會的最好時機嗎?

“不是。”關說。“我覺得你這個判斷是錯的。我認為創業過程是感性多於理性的過程,如果理性過程多的話他不會做,投資人也不會投。幹嘛投一家虧損企業呢?工科和學基礎科學出身的這些人,寫商業計劃的時候非常嚴格,而民營企業家忽悠程度比他們都強,兩者都可以成功,但比例上感性(成功)遠遠大於理性。要敢於追求夢想,這比理論重要。我充分相信愛因斯坦這句話,想象比知識更重要。”

關也曾經試圖從微軟、從艾柯卡拯救克萊斯勒的故事中尋找創業方法。“有一個身臨其境的感覺:如果你在那個地方大概知道門在哪、窗在哪。但是當你真正走到那兒的時候,你發現窗不在那兒、門也不在那兒。創業初期,應該更多地靠直覺。”

這一次他是來真的。為了省錢,關國光把快錢的辦公室安在上海北京西路國立大廈的電信大樓里。房間很小,貼墻白了一圈辦公桌子,可以坐10個人,光纖直接連到了電信機房。就在這樣一個小房間里,關國光和他的團隊一直待到2004年底。

傍大款

2005年,某家銀行門口。關國光搬了一張小板凳,跟銀行職員扯起了糊塗賬。

“你們要幹什麽?”

“開個網關,簽個合同。”

“你們賣什麽東西?”

“我們不賣東西。”

“不賣東西到這兒幹嘛?”

“我們不賣東西,我們想辦法讓客戶賣東西。”

“哦,明白了,你是想幫我們做推廣啊。你把你的客戶拿過來不就行了嗎?聯上我們不就行了嗎?”

關國光41歲。他被當成了企業推銷員。事實上,他扮演的也正是這樣的角色,只不過他要做的事情太與眾不同,別人都搞不懂。這使他看起來有點兒像個騙子。

“我們2005年幹的事情,就是高舉高打傍大款,把信譽打上去,讓別人能相信你。”關國光強調說,“做支付最初難的是什麽?先有雞還是先有蛋?沒有銀行跟你合作,你就找不到企業客戶,沒有企業客戶銀行就不跟你合作。關鍵是傍大款。”

聽了這些讓人心潮澎湃的教訓,姚猛決定辭職到上海加入快錢。

姚是關國光在網易時的部下,後赴英國讀金融碩士,2004年聽到關的召喚時,正任職聯想投資。

“來的時候,我也沒有特別地把這個事情想清楚。”姚說。他認可關對於支付行業前景的宏大敘述(關今天的回顧可能已經摻雜了多年來的認識,但不會完全無中生有),但是如何實施,“一直到我工作很長一段時間,也不是很清晰。”

顯然,姚符合關對最佳創業者的定義(二人均為工科出身,是怎麽擺脫理性的呢?)。“有創業者告訴你他們一開始就很清晰未來是怎樣的嗎?”姚說。“就像VC投早期,最關註的是人,對我來講,光這一條就足夠說服我過來了。”

關的魅力可見一斑。1年後,關的另一位網易部下周萍從戴爾中國(任公關總監)加入快錢。在她眼里,關“偏學識,有戰略”。

現在,靠直覺聚在一起的創業者們開始感到頭疼。姚負責網站設計和撰寫用以融資的商業計劃書。前者有網易的經驗,輕車熟路,後者簡直就是要做無米之炊:2004年,電子商務還在飽受嘲諷,只有幾十億元交易規模,而且有機構預測了10年後這個行業的悲慘前景。姚猛順著預測放眼望去,即使市場被快錢獨占,交易手續費1%,也難以上市。姚很沮喪:“你做的要是這麽小的市場,就沒什麽意義了。”當然,計劃書還是如期完成,“想象比知識更重要”。

具體操作,快錢也只能從業內既有的網上支付模式做起。當時網上支付公司分為兩類,一為支付寶(2004年底從淘寶獨立),有自己的購物平臺和用戶;一為首信、雲網、網銀在線為代表的純網關型支付公司,與各銀行做接口,為需要的商家提供網上支付通道,不接觸商家的用戶。創意均來自2002年被eBay收購的PayPal。

快錢做不了支付寶,又敏銳地看到純網關型支付公司的價值會隨著同類公司的增多和銀行後臺的集中而降低(上述公司如今的市場份額已被歸入“其他”)。如果周萍下面的說法屬實——2005年,京東、當當、卓越等購物網站的逐漸壯大讓快錢意識到它們終究會與淘寶構成競爭,因此會對支付寶向外擴張造成障礙——那麽,今天包括京東在內的淘寶外用戶中斷與支付寶的合作就是對這一判斷的印證。

快錢選取了中間道路,在純網關型公司的基礎上開設與支付寶相仿的虛擬賬戶,用以收集其所服務的商家的用戶信息。支付寶有淘寶的內生用戶,純網關型公司以與銀行合作的難度為壁壘高枕無憂,快錢的選擇來自有過門戶網站經驗的創業者的本能。“不知道關鍵的模式在哪兒,”姚猛說,“但是我們有一個概念,就是要有用戶,要有黏性。”

當然,一切夢想都要落實到銀行。與銀行談判的艱難在中國盡人皆知。關國光甚至要給銀行職員從頭講解什第麽是電子支付。

2005年1月,快錢的第一個產品,基於Email和手機號碼的支付平臺上線。有了產品,關國光的生存直覺告訴他:首先要建立公眾對這個新的支付公司的信任,要“高舉高打傍大款”,與大品牌合作。

擅於此道的周萍及時來到。2005年3月,快錢啟動覆蓋20個城市的品牌宣傳。6月,快錢開通國際Visa和MasterCard在線交易功能,服務覆蓋全球30億張銀聯和國際銀行卡。接著,是百度、搜狐、建行、招行、中移動、國美,等等。這一活動持續了兩年。中途,2005年 8月,快錢得到第一輪投資,來自投資機構DCM和半島資本。那一年,第三方支付公司增加到四五十家,網上支付規模發展至近200億元。

關國光至今感謝朱海龍,好耶廣告是快錢“傍大款”後得到的第一個大客戶。

“中學生市場”

2007年的一天,關國光突然來了心思,他打開電腦,向母親講解自己的工作成果。這當然有點兒炫耀的孩子氣,不過母親搖了搖頭。

“她說,網銀我用不了。學生倒是能用網銀,但沒多少消費能力啊。我母親有消費能力,又搞不懂瀏覽器終端。每天多少多少筆交易,一筆交易15塊錢,那有什麽用啊。你得每天多少多少筆交易,每筆交易一萬塊錢。”

做快錢已經3年了,關國光開始思考,如何從“傍大款”到“傍能花錢的人”。

2007年下半年,快錢開始做線下業務。在關國光看來,這是一個叫做“中學生市場“的升級版市場,並且更能掙手續費。

很快,網上支付就出現了競相殺價(手續費)的惡戰,這是同質化服務的必然結果。

京東商城原來是網銀在線的客戶,因為要求手續費過低網銀在線被迫放棄。“大家都在搶地盤,”網銀在線CEO趙國棟說,“我覺得網絡支付這塊其實沒什麽地盤可言,商戶都不是忠誠的,你就是賠錢也沒有價值,哪天有更低的價格它立馬就跑了。”2009年金融危機過後,網銀在線進入了外貿行業,為一些婚紗、電子產品等外貿商提供支付服務,利潤比原來高很多。趙找到了一個避風港。

2006年4月,光速創投、DCM和半島資本為快錢帶來了第二輪投資。盡管有了繼續競爭的資本,關國光對網上支付行業的現狀仍然不滿。他對媒體說:“90%的人都擠在角落上做網關業務,沒有創新。你說在做支付,絕大多數企業不是在做支付,是在做批發業務。就是同一條街上的兩個聯想專賣店。”

“信息技術和金融服務的結合”,關國光當年想象的那個廣闊無邊的支付行業變成了一潭死水。

有一天,當關的母親對他所演示的網上支付表示不懂時,關恍然大悟:她是有消費能力的人,但是不用網上支付,那些使用者大多是學生,能有多少消費能力?“要想辦法開發新的非瀏覽器終端,讓有消費能力的人使用。”

這時候,快錢團隊發現了另一個秘密:即使是在電子商務網站里,網上支付也只占30%,大量的交易使用的是貨到付款。緊接著,更多的線下需求被發現。一些傳統企業比如服裝公司也在網上賣產品,但更大的交易量是在線下。

不僅如此。與這些傳統企業接觸,快錢發現了更大的寶藏:原來支付還可以深入到一個企業的上下遊,它的供應鏈和分銷系統。支付企業甚至完全有能力為客戶做供應鏈金融(即使它不親自做,也可以為企業向銀行擔保)。這是一個比較起來電子商務完全可以忽略不計的市場。

快錢更新了自己的後臺系統,將包括PC、手機、固定電話、POS機在內現有消費者覆蓋量最大的支付終端都接入進來。快錢把自己從網上支付公司定義為電子支付平臺。

“我們跟支付寶有個很大的差別,”周萍說,“支付寶擁有用戶上的先發優勢,所以它就會跟商家說,你接我吧,可以帶給你用戶。我們給商家提供的是解決方案,我們告訴他我有網上支付,有電話支付,也有POS,可以一站式解決,可以幫助他覆蓋更多的用戶。”

2007年,快錢開始把更多的資源向傳統企業傾斜,為它們開發更多的應用,致力於提高它們的財務效率。

“有的行業做得好不錯,有的做得不好。”一位業內人士評價說,快錢剛開始重點開拓連鎖零售業,現在一半的營收來自分銷領域。

姚猛在快錢四面出擊階段曾經親自談過一個小零售客戶。簽完合同之後,姚猛有一年時間沒怎麽關註它。後來一查數據,發現交易量翻了十幾倍。姚猛一驚,馬上打電話給客戶。

“不可能我給你裝個POS機,你得交易量增加那麽多吧。”

“你都不關心我。我都收購了好幾家連鎖店,把店開到其他地方了。這還要感謝你。”

“哎,你家底厚,財源廣進,跟我有什麽關系。”

“開連鎖店最主要是控制資金,否則不敢收購擴張。你們幫我解決了這個問題。”

這個電話讓姚猛很寬心,覺得自己做的事情還挺有意義的。不過,關國光卻是眼前一亮。

“你想想看,你是老板,如果有600家店,每天的收款情況你是不知道的。小店長把錢放在保險櫃里,你也看不見,看見了也調不動。一個很土的老板,要掌握他的行銷,收款時非常重要的,600家都得看得見,誰也別想給我藏。”

關國光坐在陸家嘴的辦公室里,窗戶外頭依稀能看見密密麻麻的投行大樓。他越說越來勁,比劃著給我們舉例子。“我們實時掌握……收益的點數比網關高多了……高多少,不能說……”

關國光突然少見地閉了嘴。我們問他,快錢眼里的高中生到底是誰。他說:“這個不能說,這已經挑戰到我們的根本了。”

這或許就是關國光不願意詳解的“中學生市場”,或者只是它的一部分。關說,當年三大門戶網站都認為自己占據的是大學生為主的高端市場,結果,中學生用戶為主的騰訊成了中國最大的互聯網公司。“電子支付領域最重要的是增量競爭,不是存量競爭。”關說。“我們國家整體的資金流動量,誰能拿到1%,誰就是市場上的絕對老大,就是誰能發現支付領域的中學生。還是傍大款,傍能花錢的人。現在我們的客戶不像網商進來一個月幾百萬、幾千萬(元),一進來就是上億、上幾十億的量。”

目前,快錢的解決方案已經應用至航空、教育、保險、物流、數字娛樂、網上購物、零售等多個行業。《創業家》查詢快錢的工商資料獲悉:快錢2007年總營收2132.22萬元,虧損2873.5萬元;2008年總營收為6451.12萬元,凈利潤293.80萬元;2009年總營收1.3261億元,凈利潤2965.15億元,當年快錢對外公開的交易規模超1000億元。關國光稱,2010年快錢交易規模為4500億元,2011年將達1.2萬億元,據快錢2009年的營收、利潤水平推算,快錢2010年總營收約5.97億元,凈利潤約1.33億元;2011年總營收約15.91億元,凈利潤約3.56億元。

快錢的敵人

2011年5月27日,北京金融街廣場。

當關國光面對鏡頭的時候,他幾乎就跟當年考GRE的時候一樣自信。上世紀九十年代初,他還是少數的出國求學者。現在,他創辦的快錢家拿到牌照的中國支付企業之一。它將是這個行業第一家IPO的公司嗎?

關國光願意向支付寶下戰書。他突然騰空跳起,作勢要向前奔跑。不過,慢點兒,就關國光看來,甚至馬雲都還不是他最大的敵人。

“我看著順豐的車到處跑,搬什麽東西呢?就是搬美國的B2B信息啊,商業票據。我的意思是,電子貨幣早就存在了,根本不用印。奧巴馬在後臺說敲進去多少個0,一按鍵,這就變成消費能力了。”

言下之意,快錢最大的敵人是順豐,是紙幣,是所有用紙印就的東西。關國光騰躍而起的地方,他要再造一個虛擬的金融世界。

中國進入現代商業社會的兩條高速公路,物流和支付,都是民營公司推動修建起來。

“我們是一幫外行人幹內行的活兒,”關國光說,“陰差陽錯也有機會,原因是你在箱子外面看,你看到的是銀行在箱子里看不到的。”

“當年中國的銀行不能做(電子支付)嗎?都能做,為什麽他不會做這塊?因為它的機制決定了,它不可能像第三方這種草根的公司進去精耕細作把這個行業做大。就像互聯網網站,你說政府類的網站做不了嗎?”周萍說。

2006年創辦匯付天下的周曄(原銀聯電子支付公司ChinaPay總裁)對此的看法是:“你讓航空母艦像遊艇一樣靈活那不是扯淡嗎?”

對於民營支付本身,關國光也頗多批評。在他看來,從業者大多並未理解支付行業的本質。他們或以行業或以技術為壁壘,全不知均不堪一擊。在關國光(你現在覺得念這名字會咬著舌頭嗎)眼里,不存在技術(它們並非高科技)的區別:“我只看我的企業用戶覆蓋的用戶群範圍是什麽。如果他需要POS機就給他POS機,如果他用電話我就給他電話,這是由他來定而不是我定的。別忘了支付永遠是種寄生服務,我不賣東西,我必須讓我的客戶成功我才能成功。他賣的貨要比以前多,他的用戶覆蓋比以前多,我們才能成功。”

不存在行業的差別。“跨行業通用性的解決方案本身覆蓋各種類型的變化,遠遠多於你做的所謂的垂直解決方案。行業有些特殊性只是數據交換的格式不一樣,分銷一個杯子和分銷一張機票沒有根本差別。”

所以,“你不能去賭單一行業,這樣很危險,除非你真正有本事把這個行業鎖上多少道鎖。但同時還帶來一個問題,你鎖了多少道鎖之後他能給你提供10倍、20倍、1000倍的增長嗎?不能。你的精力肯定就是去把圍墻加高,而這些資源應該去幹什麽?應該去開拓市場。整體市場在擴張的時候,你的市場份額和話語權在急劇縮小,等市場再翻10倍,我就是不賺錢砸(你)一年我也把你幹掉了,你往哪里逃?你沒地方逃,那是一個自欺欺人的想法。”如此看來,網銀在線的避風港名不副實。匯付天下的特色之一是為基金直銷提供支付服務,為得到許可努力了4年。按照關國光的想法,想必也僅僅特色在“許可”。

更為重要的,是在高速增長的時候建設“根本性團隊”。否則市場一旦真正開始放量,“你即使看得見也做不到”。“我仔細看了一下這個行業,”關說,“沒有花精力建立高端團隊的。”甚至支付寶也如此——它太信賴先天優勢了。

所謂“根本性“團隊,就快錢而言,簡直是個全明星陣容。據周萍介紹,航空差旅業務負責人劉軍,曾在網銀在線和我愛卡網工作;銀行合規部門副總裁,曾在國家開發銀行、德意誌銀行和渣打銀行工作;銷售副總裁,曾在微軟工作;產品副總裁,曾專門給銀行做軟件和銀行系統外包;運營副總裁,曾在GE工作。

“快錢有12位副總裁,分別來自跨國公司、金融服務機構和互聯網公司。他們曾親手將4家10億元以上的公司推到美國上市。”她說。

快錢還有對手嗎?

“不能說沒有對手,”關國光說,“我們最大的競爭對手,千萬別忘了,不是支付寶、不是銀聯、更不是銀行,我們最大的競爭對手是任何形式的低效率。紙幣是我們最大的敵人、紙質的票據也是我們最大的敵人,順豐每天運的東西也是我們最大的敵人。其他那些只是我們的同業人,偶爾互相埋伏一下、沖突一下,這是經常發生的,這不是根本敵人。”

2006年,關國光曾說,快錢能做成一個市值100億美元的企業。在他的老家廣東順德,也有一家同樣級別的公司——順豐。這家以快遞商業票據、信函著稱的公司,2010年營收120億,員工8萬人。1993年,當王衛在順德的地下室里創立順豐的時候,關國光正在美國亞利桑那州寫程序、賣保險、熬更守夜以便通過一次又一次考試。這是兩個從未謀面的對手。

現在,王衛從不露面,而關國光已在準備取代他的順德老鄉。


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