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成功將SaaS 產品打入企業級市場的十點忠告

Coby Berman 2016-05-03 22:10

黑馬說：

1、SaaS早期的客戶不應是大公司，而是處於高增長期的小公司

擁有明確的自上而下結構的SaaS公司很難成為你的早期客戶，絕大多數的大公司只願意跟在其他大公司的屁股後面，看它們都是怎麽選擇的，然後跟風去購買同樣的產品。這也意味著，對於一家SaaS公司來說，高速增長的初創公司才是它的最理想的目標客戶。

高速增長的初創公司有預算，鑒於增長迅猛，它勢必會在這個過程中遭遇一個又一個亟待解決的問題，而且相比於傳統公司來說，它的用戶增長是一個不斷提速的過程，你的 SaaS 產品在這里能夠體現出來更大的價值。當你真的將高增長期的初創公司鎖定成為目標客戶，而這些初創公司持續不斷地將影響力滲透到原本固若金湯的領域，讓那些曾經割據一方的大公司感到畏懼，那麽這些大公司的目光自然會望向你這邊。

 2、找準市場產品契合點是一件非常難的事

所謂市場產品契合點，意味著你為某個人解決的這個問題具有普遍性，剛好擊中了這個市場的痛點。回顧過去，我真的在“未確定的市場產品契合點”上浪費了太多的機會，因為我從來不知道怎麽去定義，找準它。我也看到很多公司因為偏離了軌道，走到錯誤的方向上，因此浪費了大量的時間，在這個階段就敗下陣來。

給自己列一個問題清單，在這個清單內部去尋找你需要解決的問題，逐一地確認它們是否是產品市場契合點，這一點非常重要。

3、當創業遇到困難的時候，有過創業經驗的創業者會具有更大的優勢。

是，你是可以給我指出來：在網上有多少的文章都在證明連續創業者創業成功的幾率並不會比初次創業者大多少，但是如果對於早期員工來說，他們會將“首次”和“連續”這兩者的區別考慮到是否值得入職的標準中來。在早期員工的概念里：“這支創業團隊曾經走過創業的完整過程。”這在創業遇到困難的日子里，這種想法會給團隊以莫大的支撐和鼓舞。

4、潛在用戶不太好意思說“不”，即使他們根本就不感興趣。

如果現在足夠幸運，有了一些比較優秀的投資人，還有一個非常堅固的人脈網絡在背後給你助力，但是最重要的是跟潛在客戶的會面。這里存在一個非常讓人尷尬的事實：那些潛在客戶很有可能不太好意思拒絕你，他們會采取各種委婉的方式拖延，推遲，謝絕你的邀約。所以，當進展緩慢或者停滯下來的時候，你需要很明確的知道這些人內心的真實想法。

5、SaaS 早期的銷售需要同時兼任“產品經理”的角色。

作為公司早期的銷售，下面的兩件事必須擇其一：

通過銷售來拉動收入增長；

為了能夠拉動收入增長，必須明確表達出來產品的功能上需要做怎樣的添加。

不要在試水市場，沒有人願意買你的產品就覺得銷售工作已經做到位了，你需要探知每個客戶到底是為什麽不想購買，產品上需要怎樣修改才能讓他們回轉心意。B2B早期階段是將你所開發的產品，而這個市場上的訴求彌合起來的一個過程。想要獲得創業的首個MRR一千萬，市場調研必不可少。

6、當團隊人數在15人之下，全員會議和跨多個職能部門協作是一種常態。

在大公司，銷售往往只是展開銷售團隊內部的會議，並不會經常跟其他部門的人坐在一起。SaaS小型公司則不然，有很多工作是需要多個部門一起聯手才能解決的，其中最重要的莫過於要讓技術部門的人參與到其他部門的工作當中，時刻讓產品能夠做出最具靈活性的調整。

7、幻燈片有毒！除非它被視為一種探索型工具。

不要迷上使用幻燈片，要學會不斷地去提出問題，而不是持續不斷地輸出你的看法。永遠記得“說”和“聽”的比例保持在 25%：75%。你的工作就是快速地確認你在市場上所發掘的痛點是否能被你的工具所解決。擺脫對幻燈片的依賴，讓一些數據真正貯存在你的頭腦中，當別人問你的時候，你可以信手拈來，流暢回應。這是你作為創始人必須做好的功課之一。

8、客戶成功是每一個人的責任

“客戶終將前來，最終掌握我們所開發的這套產品”。這樣的信念不僅僅是落在產品開發、亦或是產品銷售人員的心中，它應該成為公司每一個員工內心的目標，肩上的責任。那些處於高速增長期的公司，收入沒有達到預期不是最可怕的，而是客戶陸續流失，這樣的情況公司會遭受更大的損失。即使有些服務並沒有寫進你和客戶的協議中，但這並不意味著當客戶在實現商業成功的路上你可以袖手旁觀。正因為我們的團隊每一個人都覺得讓客戶成功是自己肩上的責任，這才使得公司的客戶流失率幾乎將至0.

9、將SaaS產品銷售出去，遠比銷售廣告更具有成就感。

當有人前來購買SaaS產品，他們其實是在買一個解決方案，他們所遭遇到的問題讓他們痛苦了很長時間。當一個人購買了廣告方案的時候，他所獲得的收益是不確定的，而且往往銷售都在想方設法讓客戶提升自己的預算比例。而使用了SaaS工具，他們的工作會更具效率，賺到的錢也會更多，這種成就感更大，這是我在銷售媒體產品的時候沒有體會過的。

10、別停下發現的腳步

當一筆交易達成的時候，不要停下探索的腳步。因為客戶在未來會不斷地出現新的問題，有一些是你在未來可以解決的問題，更重要的是，這些問題不太可能僅僅局限在某一個客戶的身上，而是會代表一大批的客戶群體，所以，請時刻保持著對客戶的關註，讓自己的工具能夠跟得上這些公司創新的步伐。像 Salesforce 或者 Oracle 這樣的公司，他們持續不斷地深入市場發現探索，甚至之前的產品非常成功了他們都沒停下發現的腳步，他們一直在叠代，開發。

以上就是我這兩年的所得，希望對你有所幫助。

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拒絕精神上的SaaS，堅持SaaS的精神

溫二爺 2016-05-11 09:49

我應該算比較早就開始持續關註和研究SaaS的一批人，這可能跟我本身在一個企業級SaaS公司任職有關。去年我集中寫過幾篇分析SaaS的文章，堅定地為SaaS和企業級服務的風口必來而搖旗吶喊。

每個星期我都會把幾大媒體站的投融資周報做個匯總整理，這個習慣保持了幾年。一個非常明顯的感觸是，SaaS和企業服務逐漸從冷門變成了熱門。現在，幾乎每個星期都會有SaaS公司拿到融資的消息，SaaS從零星報道成為了一個保留類目。

後來，SaaS的風徹底來了。

風來了，SaaS卻淪為精神的SaaS

什麽是精神的SaaS？即假的、偽的、貼牌的，精神上的SaaS。

這里有三個關鍵詞：意淫、跟風、泡沫。

縱觀當下的企業級服務行業，SaaS成為了一個有可能為企業帶來資本青睞的標簽，一批軟件公司無論有沒有SaaS的基因，無論是否能夠為用戶提供SaaS化的產品和服務，一擁而上，反正先爭相貼上SaaS的標簽再說。

一些傳統的軟件產品只是把舊時一錘子買賣式的交付收費模式，換成按月、按年的收費模式，便搖身一變成了SaaS化的產品。

以上海的某號稱獨占中國電商軟件行業超過30%的市場份額的軟件公司為例，一套基線產品近十年沒變，SaaS來了之後，它把老產品像樂高積木一樣拆分拼湊，重新組合，再上線一個新的官網，就包裝出了一個的全新SaaS品牌。讓我無法理解的是，一套產品架構十年未變的傳統軟件產品究竟是如何為用戶提供SaaS化的服務？該公司市場份額30%的數據出自一家咨詢公司研報中，怪我多事，打聽了一下，這份研報植入的價格是30萬。

新瓶裝舊酒，自欺欺人，這是意淫的SaaS。

風口之上，笨豬都能飛起。風大了，便會泥沙俱下，便會揚沙起塵，會讓人迷了眼睛。最先被迷了雙眼的倒不是做SaaS的公司，而是用戶的眼睛，特別是傳統企業的用戶，因為傳統企業技術的甄別能力有限，最迷茫也最好騙。

起初傳統企業還在擔心SaaS化產品，雲端部署的服務器看不見摸不著，數據安全存疑。後來，BAT都開始搞企業級SaaS，既然企業能把錢存進銀行，那麽為什麽不能把數據放進雲端服務器？這些由最頂級的技術公司運營雲端服務器好比“銀行金庫”，安全級別是比自家幾個程序員管理的“保險櫃”更高。想明白這個道理，企業於是一邊倒的轉向了SaaS產品。

需求帶來了市場，市場說：既然傻子太多，騙子太少，那咱何不跟風而上，摟一票再說？於是，企業不分大小，不分孬好，一股腦的湧向SaaS。於是，媒體、自媒體不明所以，一股腦的鼓吹SaaS。其實，並不是所有業務的流程化節點都適配SaaS，並不是所有的技術公司都要去做SaaS，並不是所有的作者也都明白SaaS的坑，大家翻來覆去就是那麽幾句，幾篇文章，那麽抄來抄去。

亦步亦趨，人雲亦雲，這是跟風的SaaS。

經過幾年裂變式的發展，隨著SaaS的火越燒越旺以及BAT紛紛入局，SaaS藍海的色澤迅速衰退，無論是管理類SaaS還是經營類SaaS，每個領域都湧現出大量的企業和產品。我們很難去判斷哪些SaaS產品是好的，哪些又是壞的，但我可以說，SaaS這個巨大的市場現在已經開始充斥泡沫，而吹泡泡的行為還在繼續加速。可怕的是，在泡沫里的人只會把泡沫越吹越大，只有等到泡沫破了，大家才會意識到自己處於泡沫之中。

面向企業的SaaS在2015年迅速形成風口，除了與幾年的厚積薄發有關，同時也與O2O風口忽然遇冷有關。2015年O2O在最火爆的時候戛然而止，很多VC甚至放出狠話，O2O項目一律不看，一律不投，資本風向轉向To B的企業級市場。任何行業充滿泡沫之後就不得不停下來洗洗牌，擠一擠泡沫，否則再次爆發的空間從何而來？意氣風發的SaaS應該參考一下O2O的軌跡，要認識到“吹泡泡”和“擠泡泡”這是所有藍海市場都必然經歷的過程。

魚目混珠，濫竽充數，這是吹著泡沫的SaaS。

不重蹈覆轍，行業需要重新審視SaaS的精神

回過頭，我們重新審視SaaS的精神是什麽？我認為有三點：更專註、更輕、更重服務。

首先是專註。面向企業的SaaS分為兩大類，管理類和經營類，管理類SaaS包括OA、協同、考勤、HR、賬務、外勤、IM、安全等等，經營類SaaS包括ERP、CRM、電商、客服、進銷存、WMS、OMS等等。在我看來SaaS的發展脈絡必然走向更加細分和垂直，甚至上述每個子分類中也可能會細分出多個領域，每個細分領域都可能會出現一個壟斷級別的產品。

細分、垂直甚至壟斷的出現都將讓SaaS應用能夠更加專註於產品所處的行業，用SaaS的方式更好的解決用戶的問題。另一方面，細分帶來了新的問題：數據不通。所以，我認為在管理類SaaS和經營類SaaS的兩大領域都會出現“插線板”式的SaaS公司，其自身的SaaS產品處於基礎應用層，同時為其他SaaS應用開放接口，讓其他應用可以快速接入，一起為企業用戶提供集合化的產品和服務。由此，SaaS應用平臺可能會誕生，其專註於以平臺的方式接入用戶需求並以“量販式”的方式滿足用戶需求，這是不同於專註於某一領域的另一種專註。

其次，更輕。對於用戶來說擺脫購置服務器等硬件設備的困擾，擺脫養著開發和維護人員的困擾，以租代買，這是“輕”的第一步。更輕，指的是SaaS產品本身需要瘦身。

我們看到現在有很多SaaS應用一推出來就號稱自己十八般武藝樣樣精通，即能打鳴又會下蛋，而事實上，它的三拳兩腳，樣樣稀松，用戶根本用不到那些雜七雜八的功能。

我認為，一款SaaS產品，作為雲端應用，需要的絕不是功能的堆砌，而是砍掉不需要功能，讓自己更“輕”，由此獲得更高的可拓展性，更強的跨平臺性，更強的自由交互性，自由地叠代和升級。

第三，更重服務。SaaS，Software-as-a-Service，軟件即服務。我認為SaaS的精神核心價值在於褪去軟件的外殼化身為服務。我想請我們做SaaS的廠商們捫心自問一下，你是否真的做到了SaaS里的第二個“S”?

服務從何而來？來自對SaaS應用工具價值始終不渝地執著追求，來自確確實實去幫助用戶解決實際的問題，同時這個過程能夠輕松且愉快。如果一個SaaS產品自己的服務器都經常出問題，每天都抽風似的崩潰幾回，那麽客戶如何放心把數據存進你的“銀行”？

唱衰，扮黑臉，罵人，這不是一篇讓大家看了會開心的文章。最後，我再次呼籲，請行業內所有同仁們“拒絕精神上的SaaS，堅持SaaS的精神”。

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銷售易史彥澤：SaaS是風口，但別拿“O2O模式”進來玩！

楊潔 2016-05-17 11:50

i黑馬   楊潔 5月17日報道

2016年，企業級SaaS投資的熱度仍在持續中，銷售易創始人、CEO史彥澤卻還記得，4年前，他創辦公司時，曾一度處於融資無門的狀態。

現在，這個市場蓬勃發展起來了。2015年被稱為企業級服務的融資元年，其中主要風向就偏向SaaS。CRM作為企業需求強烈、標準化的產品，更是被大小玩家所看好。據統計，2015年SaaS領域融資超過40億元，一年內實現多輪融資也屢見不鮮。

銷售易在這個快速奔跑的行業中，步調顯得太過沈穩了。上個月，它剛剛完成了C+輪1億元融資。創業4年多，從2013年到現在，它保持著一年融資一輪的節奏。而它的員工總數，也僅有400人左右。並且，不做平臺化，不講生態。這在圈內不少公司急速擴張的今天顯得有些另類。

史彥澤覺得，SaaS類創業不能一味圖快。他把那種只謀求快速融資、燒錢推廣擴張的公司叫做“O2O模式”。而這讓他覺得，已經偏離了2B公司發展的正常軌道。

而與此同時，銷售易也面臨了新的競爭變數。隨著阿里釘釘和企業微信的相繼推出，BAT強勢進入了這片市場。在國內CRM領域的競爭，從一片混沌開始日趨分化的今天，一家CRM創業公司，又該以如何一種方式，在生存與成長？

“無知者無畏”，做SaaS太難了

5年前的2011年，雲計算方興未艾。而在雲計算業務模式中，SaaS（軟件即服務）最受到認可。簡而言之，SaaS用“軟件租用服務”，改變了傳統軟件銷售方式。而被稱為“美國SaaS之父”的Salesforce，給整個軟件業帶來了顛覆性的變革。雲技術領域的尖端，則被國外大型公司占據。

當時的史彥澤，正是在國際軟件巨頭SAP任中國商業用戶部總經理。更早的時候，他也是互聯網圈內的人，在大學畢業後，曾經在瀛海威和潤迅就職。瀛海威對很多年輕人來說，已經是個陌生的名字。但作為中國第一家互聯網服務供應商，它是一代中國互聯網人深刻的記憶。而深圳潤迅通信公司，則是馬化騰的老東家。

當時的中國互聯網發展還處於早期階段。能進入外企，還是很多人夢寐以求的。史彥澤之後先後進入戴爾、思科、加拿大的BO，並隨著BO被SAP收購，加入SAP，內調到SAP中國任職。

但史彥澤也一直沒有停止過對互聯網行業的觀察。他看到，移動互聯網正在打開一個新的時代，這也為他當時從事的軟件工作打開了新的大門。“我為SAP銷售管理軟件，但我知道，那些軟件太難用了。CRM（客戶關系管理）銷售不喜歡用，老板也不愛用。銷售每天在外邊跑，不會守在電腦邊，而晚上回家，你還要他在CRM上錄入複雜的信息。”

史彥澤曾寫過一篇文章，叫做“PC時代的CRM已死”，講述的就是自己從業時的判斷：CRM從單機版過渡到PC時代，之後又以更緩慢的速度在向移動化轉變。過往的產品，正在逐漸被用戶拋棄。

“Salesforce其實就相當於把軟件移到了互聯網上。而現在，移動互聯網來了，這波浪潮比互聯網1.0時代的變革和摧毀性都要大，這些最有生命力的技術，一定會和企業服務結合在一起。而銷售，是最需要和移動端相結合的。”他覺得，自己找到了下一步的方向。那就是，效仿Salesforce，做一家雲計算公司，但和Salesforce不同，新的CRM從一開始，就要和移動端相結合。

在內有用友、金蝶，外有SAP、Oracle的情況下創業，顯然是件需要勇氣的事。可史彥澤等不及了：“我覺得這些老牌公司跑起來太慢了，它們轉型都有包袱，所以我決定，去單獨做一家企業，去做自己喜歡的東西。”

“無知者無畏。”史彥澤後來這樣說當時的自己。雖然是句調侃，但也是他當時內心的反映。“我原來都不知道，做雲計算公司是這麽大的挑戰。”

簡單點說，缺錢、缺人。做CRM，首先需要解決技術開發問題。史彥澤一開始曾經也去找過SAP的老同事，但對方問了個問題：你有3000萬嗎？史彥澤覺得有些悲催。他投入自己的全部身家也沒有這麽大一筆錢。“他們說，沒有這些錢做得就不靠譜。對SAP的研發而言，這是最少的了。”

最後，他還是拉起了6個人的團隊。最初的2個技術合夥人，一個是來自搜狐的架構師，一個是華為的CRM研發經理。史彥澤是經朋友介紹和他們認識的。“他們信任我，覺得我這個人靠譜，我是從大公司出來的，這個想法也很有道理。他們義無反顧就來了。”

於是，這個6人小團隊開始了產品的研發。一直到今天，5年過去，這初始的6個人，都還留在銷售易公司內。並且銷售易從2013年開始融資，直到現在的C+輪。

“我真的是幸運。”談到融資的問題，史彥澤一直這樣感嘆。這樣的融資節奏，也不是他事先規劃過的。要做SaaS，他最初也做好了不賺錢的準備。“我們都知道，Salesforce也很多年都沒賺到錢。”但是，他始料未及的是，在當年，融資是這麽困難的一件事。

到了2012年，史彥澤自己的積蓄已經全都搭了進去，但是要把產品做出來，這些還是不夠。於是他開始了跑投資機構的歷程。他幾乎拜訪了能找到的所有VC，但是在當時，絕大多數機構都不看2B的項目，吃個閉門羹是常事。

這並不是銷售易一家遇到的窘境。在幾年前，這是企業級服務市場的常態。這個領域的創業，一直不被投資人看好。國內SaaS企業里，北森也是直到2010年才拿到第一筆融資；今目標也曾連續被40多家投資機構拒之門外。

而最早對國內企業級服務公司們加以援手的，是一些美元基金們。美國的企業服務浪潮興起，Salesforce的崛起，引發了它們的興趣。就在史彥澤快山窮水盡之際，他偶然結識了紅杉資本的投資人。在溝通之後，史彥澤對項目和市場的理解，以及他的大型管理軟件公司工作背景和銷售出身的身份，給了對方良好的印象。因為這些“幸運值”，2013年，銷售易先後獲得了雲天使基金的種子輪，以及紅杉資本數百萬美元的A輪投資。也是在2013年，銷售易移動端APP、銷售易CRM，相繼推出。

付費or免費？大中客戶or小客戶？

經過4年的積累，銷售易已經擁有了4000家左右持續付費企業用戶。而當我們問起總用戶量的時候，史彥澤避開了這個話題：“我們只關註付費用戶數量。報出一個整體的數字，我覺得這沒有多大意義。”

付費還是免費？針對大中型企業客戶還是小企業？這是目前企業級SaaS領域一直爭論的問題。史彥澤講述了他自己對此的看法。“先聚焦。”他說，“CRM想把所有的內容都囊括在一個軟件中，是非常困難的。”不同行業、同一行業不同規模的客戶的需求，都各不相同。史彥澤決定，把“B2B行業的銷售管理”，作為公司的核心定位。

免費能夠快速聚攏用戶，付費則是實現盈利的途徑。而在確定商業模式之前，我們應該先了解企業級SaaS的一些基本知識。

企業級SaaS並不是一個可以快速“造富”的樂土。在其中，有兩個衡量企業的關鍵指標非常重要。一個是獲客成本（CAC），也就是獲取單個新用戶所需的成本；還有一個是續約率，衡量服務到期後用戶的續約比率，反應的是用戶對服務的滿足程度和黏性度。

因此，投入研發和產品，實現用戶規模化，直至達到營收平衡點，這是之前多數SaaS類公司的選擇。“能讓客戶用三年才有價值。”史彥澤說。這也是以Salesforce為代表的美國企業，無不迅速進入付費服務大中型公司的原因。因為大中型公司對於產品的黏度比起小微公司要高得多。

隨著移動互聯網的發展，企業級SaaS的增長模式也面臨新的改變。Salesforce之外，免費HR管理工具Zenefits的異軍突起也給國內公司們打開了新的大門。而在國內，付費+小企業，或者免費+小企業，也是不少公司采取的方式，並且目前看來也取得了效果。

史彥澤認為，這是移動互聯時代帶來的現象。這種產品簡單易用、免費模式快速聚量的打法，是把2C的“互聯網思維”應用到2B領域。但他也有自己的擔憂，那就是他認為，對於普通的SaaS創業公司而言，這樣做的代價也是非常大的。“推廣需要大量的廣告投入，獲客成本並不會降低。而2B和2C有著本質區別，產品的應用，並不是個體決定的，而是由組織決定的，廣告的效應未必有那麽強。“而為了說服對方，給出的價格不高，一旦免費，就很難再做轉化。

因此，基本上，銷售易的產品采取的是付費模式。銷售易有免費版可供客戶使用，但它只是針對小微企業，功能較為簡單。針對不同銷售團隊規模的企業，銷售易提供專業版和企業版兩個版本，根據使用人數，按月收取訂閱費用。在今年4月，銷售易又推出了旗艦版，服務規模可達數百人以上的公司，包括500強客戶。

“我們的客戶80%以上還是中小型企業。”史彥澤說，“國外公司、傳統軟件公司一說服務大客戶，那就是500強級別的企業了，而我們，則是把市場化程度高、競爭激烈，對銷售需求高的客戶，作為我們的主要服務對象。”

SaaS“燒錢”，盈利不在眼下

史彥澤坦承，銷售易目前為止還沒有盈利。而公司開始盈利的時間點，預計是在2017年下半年至2018年。但銷售易仍不想搶用戶量。它也沒有打過廣告，在鋪天蓋地的宣傳大軍中缺席。

相比起不少同行來，銷售易200人左右的銷售隊伍規模並不大，其中還有不少是今年才招聘的。史彥澤嚴格控制著公司的獲客成本，要求要先打樣，把盈利模型、銷售周期、人員培訓等都準備到位，然後才進行市場的擴張。

當年銷售易面對融資難題，但當時間推移到了2015年，整個企業級SaaS領域的融資環境，發生了逆轉。美國市場的鼓舞、消費級市場的劇烈變動、熱錢的增加，都大大加強了資本對企業級服務市場的看好。以往的2B項目，從起步到融上千萬級資金需要三五年，現在，一年融上幾輪巨額資金，也不再是夢想。

銷售易仍舊保持了每年融資一次的速度，目前員工總數也只有400人左右。和市場的熱度相比，它有沒有感覺自己“慢”了？“和原來傳統軟件相比，我還覺得我們是快公司的。”史彥澤笑著說。

SaaS采用的是用戶訂閱付費模式，在形成規模之前，企業只能是虧損運營的。而要滿足用戶需求，前期在技術和服務上的投入，也必然是巨大的。早期的虧損，是企業級SaaS公司的正常狀態。這是一個前期不靠“燒錢”，就無法走下去的行業。而在史彥澤看來，把錢燒在推廣、圈用戶上，是一件沒有意義的事。

銷售易推出了iOS和Android版本，並保持著產品快速叠代。銷售易還將大部分精力放在解決交互和設計問題上。公司將服務器都架構在了AWS，並加強數據安全機制等。也就是，把錢花在“刀刃”上，解決用戶功能性上的痛點，提高服務大中型客戶的能力。

“SaaS不是簡單地複制產品和功能就能成功的。”史彥澤說。“產品、運營、服務，都需要投入，需要積攢。這是我們真正的壁壘。越往下走，壁壘越高。”獲得了C+輪融資後，史彥澤也提出要加快發展速度，提高銷售和市場能力。但他仍然強調：“我是不會去把精力放在打廣告上的。”

BAT兇猛，企業級SaaS叢林戰

史彥澤自己不打廣告，而對於業內一些並不註重打磨產品、只把精力放在融資和營銷推廣上的現象，他稱它是用“O2O模式”來做企業級SaaS。“你的專業程度怎麽保證，目標市場怎麽定位，續約問題怎麽解決？資本的要求很好滿足，短期內快速實現用戶增長、規模擴大，但幾年後的續約，是誰也看不到的。”

在史彥澤看來，這樣做的價值是教育用戶，趟出了一條路。但現在，問題來了：路趟出來了，BAT也進來了。

“免費這種遊戲，一般的公司玩不起，但是BAT玩得起。”史彥澤說，這也是他的擔憂所在。“企業級SaaS領域之所以被看好，是因為還存在市場空白，大量客戶還亟待教育和開發。它們之前是不懂這些服務，信息也不透明，而現在，釘釘和微信的營銷力度別的公司很難比擬，被教育了的用戶，很容易就會被它們的免費服務和品牌推廣所吸走了。”

2015年8月，釘釘宣布投入10億元打造開放平臺生態。並且在前不久，釘釘亮出了成績單：包括合作夥伴和客戶在內的上萬名開發者在釘釘平臺上開發應用，為60多個行業、超過10萬家企業提供定制化方案。當大量的中小微企業趨向釘釘和微信的平臺，中小玩家的生存空間，就這樣被擠壓下去。

史彥澤覺得，這還是有待觀察的一件事。畢竟，BAT不是萬能的，也還需要在平臺上加載專業化的產品和服務。但有一點他是肯定的：“對我們這類創業公司而言，這是機會。市場和用戶能夠得到更大程度的教育。如果它們真能搭起這個平臺，對專業的軟件提供商來說，如果你是這個領域最出色的公司之一，也沒有什麽不好。”看來，銷售易也會傾向於選擇適應這些平臺生態，提供專業的銷售管理服務。

也正是因為此，銷售易也正致力於“向上走”，放棄在最下面功能簡單、低價和免費市場上的廝殺。“現在創業，早期的錢確實比以前好拿了。但是下面，已經是一片紅海。”在他看來，對於新玩家而言，CRM領域，已經很難有出頭的機會。

而往上走，在大中型企業客戶市場，銷售易已經和Salesforce、Oracle等國際巨頭經歷了短兵相接。“中大型公司對產品的專業性要求非常高，而在產品能力上，國內公司和國外公司的差距太大了。”史彥澤搖頭，“我們這批創業者中的很多人，都在跨國公司工作過，我們熟悉企業的需求，我們知道什麽才是專業的，但是在技術這塊，差距太大了。研發能力上，國內沒幾家能幹得過它們。怎麽吸引人才？怎麽能把他們留在國內？在國內做SaaS，這是我們很大的挑戰。”

PaaS平臺化：未來的趨勢？

由於大中型企業更註重解決自身的業務問題，對於定制化能力強的廠商也會產生較強的黏性，因此，定制開發，一直是國內傳統軟件廠商的主要業務。

但是這對架構在雲上的SaaS企業來說，同時也是“坑”。用戶需求不斷改變，業務邏輯和流程不斷更改，開發過程異常辛苦，而在雲端增加平臺，也會影響業務的穩定性。

銷售易準備通過PaaS（平臺即服務）平臺化來解決這個問題。今年4月20日，銷售易推出PaaS平臺，把標準CRM軟件的業務模式等微服務化，形成可直接調用的功能模塊；另外，還推出了Open API，讓SaaS版CRM可以與企業內部的ERP、OA、財務等系統進行集成，實現訂單推送、項目預算預警、費用報銷等跨系統需求。同時，銷售易也將在PaaS平臺上推出行業版本，服務個性化要求較強的垂直行業。

這也是Salesforce式的打法。Salesforce就是通過平臺集成同領域的SaaS軟件，避免陷入定制化開發陷阱。平臺上沒有的模塊可以快速開發，可以持續更改，延續性很高。

長期以來，銷售易對標的唯一公司都是salesforce。但是史彥澤不滿足於跟隨在它的後面。

“Salesforce還是PC時代的產品，而現在我們做的，是移動互聯時代的產品。”史彥澤說。把員工、客戶放到網絡上連接，並不是他的最終目標。“我希望將來，能做互動的CRM。”史彥澤說。“不止是企業內部的連接，而是能夠把企業的客戶、合作夥伴都拉進來，這中間的市場潛力，是非常巨大的。”而CRM發展的下一個階段，他認為，是智能化時代。

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Salesforce 高管親述， 成功SaaS 公司的 6個必備條件

拓撲社 2016-06-12 10:38

作者丨Ron Pragides（前Salesforce 高級總監）

編譯丨一笑

許多公司發展的基礎都是Salesforce.com，Salesforce 為所有SaaS公司掃清了障礙。我很有幸在 Salesforce IPO 之前加入其中。

現在的創業者更應該向 Salesforce.com 學習策略，如何從零開始，最終顛覆傳統行業格局。Salesforce之所以能夠成為一家偉大的公司，並成功 IPO，和下面六個原則息息相關。

1、簡單的表述你的價值

2、凝聚團隊，圍繞共同目標前進

3、了解你的客戶，讓他們成為英雄

4、不要開發你的客戶所要求的東西

5、客戶的信任是你最重要的價值

6、承擔風險，順應趨勢

簡單的表述你的價值

成功的商業模式必須滿足下面幾個條件：

產品解決某個需求，且用戶願意為之付費

有足夠多的潛在客戶，以發展你的公司

你的解決方案是複雜的，競爭者進入是高門檻的

具備良好的營銷能力

如果你能清楚地傳遞產品的價值，市場將會明白你提供的產品服務，潛在客戶才能夠理解。給你的解決方案一個容易理解的介紹，減少技術層面的解釋以便於營銷傳播。Salesforce 的產品在最初希望成為一個打通所有環節，覆蓋整個流程的CRM套件。Salesforce 用很清楚明了的話，描述了自己的價值，引來了一大批公司的效仿：

Salesforce：指向，點擊，完成（Point. Click. Close）

Zendesk：Zendesk創造更好的客戶服務

Hubspot：為客戶解決問題

New Relic：我們是數據控

Box：企業級內容協作平臺

凝聚團隊，圍繞共同目標前進

從創始團隊，到初創公司，到最終將它規模化發展，成為持久運營的公司，這不是一朝一夕就能完成的。創業者需要一支對公司充滿激情的團隊。

Salesforce 有一個振奮人心的目標：改變企業級軟件的分發方式。Benioff 是一個真正的遠見者，他在 1999 年就已經意識到了互聯網可以成為 SaaS 商業模式的載體。這個概念在當時就像先知給出的預言一樣。公司怎麽會願意將自己的數據存儲在第三方服務器上呢？當時的 CIO 都對 SaaS 表示過懷疑，一個搭載在網絡上的應用怎麽可能跟封裝好的軟件展開競爭？安全性、功能、穩定性和控制等方面完全不是一個水平。

面對這種市場，Benioff 提出了“扔掉軟件”的說法。他認為公司應該借助互聯網去“租”軟件，而非購買，這樣成本會低很多。想想當時購買企業級軟件得花多麽大的成本吧！每一個創業者都希望自己的創業團隊能夠對公司的使命、願景燃起激情。而真正偉大的公司是會將這樣的激情、奉獻精神註入到每一位員工的血液中的。

了解你的客戶，讓他們成為英雄。

與客戶建立持久的關系，這對於任何一家公司來說都至關重要，對 SaaS 公司來說更是如此。線下的傳統商業模式，更關註於成交時的客戶體驗，不太關註交易之後客戶所獲得的價值，這在 SaaS 公司是絕對不能出現的。那麽傳統企業級軟件和 SaaS 商業模式到底有什麽區別？

傳統企業級軟件：

在某一個時點達成交易，客戶在此刻做出購買決策

價格昂貴，企業級軟件高達上百萬美金

軟件由客戶來安裝，有時客戶還需要購買硬件

軟件的升級版也由客戶進行購買和安裝

SaaS 模式：

“銷售”變成了“租借”，按照用戶數來收費

客戶不需要購買任何的軟件或者硬件

客戶不需要配備專門的IT運維員工

SaaS 的更新是無縫的，在客戶不察覺的情況下完成

在 SaaS 領域，“銷售”只是長期合作關系的開始，SaaS 供應商應不斷地調整，以滿足客戶的需求，如果他的服務沒有提供價值，客戶很可能不續約，因為本身投入的費用就不多，因為更換成本更低。SaaS 供應商就像是地主，將能夠實現各項功能以及數據存儲的入口權限出租出去。

Benioff 很明白 SaaS 公司需要的不是傳統的客戶支持團隊，他給公司帶來了一個全新的職位—客戶成功經理（CSM）。能夠享受到客戶成功經理服務的客戶往往都是願意購買較昂貴的高級版本的客戶，CSM 會分析客戶對 Salesforce 的使用情況，主動積極地給出最好的做法是什麽。客戶成功經理會經常與客戶交流，每個季度給出一個分數，來顯示這項服務提供了多大的價值。

除此之外，Salesforce 不放過任何一個用了它家產品之後獲得成功的案例，Salesforce 有一個走廊，掛滿了海報，每一張海報上面都是一個真實的用戶，而且他們都貼上了“英雄”字樣的標簽，甚至在後續的網絡廣告中直接把客戶稱為英雄。

不要開發你的客戶所要求的東西

作為 SaaS 公司的創業者，你能夠簡明的陳述產品服務的價值，你用勇氣和遠見鼓舞著團隊，你明白初創公司需要吸引和留存客戶（長期“租戶”）。所以下面的建議可能看上去不合理：不要開發你的客戶所要求的東西。你的客戶也許會有具體的要求，但是你需要去判斷，他所要的這個東西是否真正有助於他商業上的成功，因為客戶的成功就是你的成功。

Salesforce 在 2000 年的經歷，足以說明這個道理。當時許多公司都沒有習慣將數據放在第三方的服務器上。一想到一款應用的所有人和實際運營人是第三方，很多公司都很抵觸。Salesforce 當時的很多客戶都堅持要求開發出來一個公司內部部署的版本。

這個時候就得看創始人的決心和判斷力了，他們是否能夠堅守自己當初的願景，顛覆整個軟件產業。他們知道客戶一直想要的是什麽，但是最終還是拒絕了這個建議，如果他們當時照做了，那麽他們就無法打造一個為 SaaS 應用的平臺。

客戶的信任是你最重要的價值

如果 SaaS 公司的客戶留存率出現了問題，這就敲響了創業的死亡之鐘。對於一家興旺的 SaaS 公司來說，你需要穩定，並且不斷地提高客戶留存率。你的用戶應該隨著時間的推移而不斷累積，理想情況下，他們的消費會不斷升級，使用越來越多的功能，因為他們的事業也在向前發展，業務的複雜度在上升。

如果你的客戶不信任你，那麽他們就不會留下。在 Salesforce IPO 的 18 個月里，我們確實出現過有關信任的危機。隨著團隊、軟件、數據庫規模成倍的增長，我們越來越難做到按時，按質的達到企業級軟件應有的水準。

服務器的性能以及正常運行時間都嚴重紊亂。從 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在憤怒和質疑中走過來的。面對外界的質疑，Salesforce 的聯合創始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研發，我們的團隊開始專註於提升服務的穩定性。整個過程花費了幾個月。

迎接風險，順應趨勢

相比大公司，初創公司更具創新能力，更靈活，能夠嘗試最新的科技。初創公司的存在就是為了用全新的方式來解決已有的問題。創業者都是遠見者，他們看到一個更好的未來，並且相信是經由他們之手實現。

對於創業者的挑戰是：持續不斷地去思考下一步該做什麽。接下來應該對哪個領域，哪個環節做出顛覆？它將如何塑造本公司？創業本身就是擁抱風險的一個過程，而創業者還需要做出大膽的宣言：下面將會發生什麽。

每一個階段的演化，都是來自於公司所面對的直接競爭，甚至是周邊領域中公司的競爭。產品策略來自於移動計算、社交網絡、大數據等領域的趨勢，為了不斷地推進自己的宏圖願景，也一直在為了核心技術不斷地收購其他公司。

Benioff 經常做出有關軟件未來的預言，並且驅使團隊將這些預言變為現實。他非常喜歡這句話：你總是高估一年內可以做的事，也總是低估十年內能做到的事。

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Zenefits，一個 SaaS獨角獸倒下的樣本

假裝在矽谷 2016-07-01 17:38

根據《財富》最新的報道稱：矽谷 HR 創業公司Zenefits估值已從45億美元下降至20億美元。但這並非是最新的融資估值，而是調整現有股份的價格。該消息來自 Zenefits CEO David Sacks 寫給全體員工的公開郵件，過去的幾個月，Sacks 緊鑼密鼓地與投資者們談判，重塑雙方的信任關系。

史上增長快速的 SaaS 公司

作為 2014、15 年最炙手可熱的企業級市場獨角獸，Zenefits 一度被認為有望成為矽谷近五年來最具價值的企業級創業公司。成立於 2013 年的 Zenefits，其核心業務就是一款賣給中小企業人力管理部門使用的 App 以及其後的一系列服務，涵蓋了企業內部人力資源部門所操心的所有事情：員工離職、入職、社會保險、醫療保險等等都打包其中。

有意思的是，Zenefits 的絕大多數服務和產品都是免費使用，但唯獨在保險服務會收取費用。公開資料顯示，當企業人力部門通過 Zenefits 為員工購買醫療保險後，Zenefits 會向保險公司收取傭金，Zenefits 通過每位「受保個體」獲得約 450 美元傭金。這一商業模式讓 Zenefits 從企業級產品尤其是企業級 SaaS 產品里脫穎而出，吸引了諸多媒體和投資人的註意。

2014年年初和年中，Zenefits分別完成了A輪和B輪的兩輪融資，融資額分別為1500 萬美元 6650 萬美元，投資機構包括 a16z、小馬基金都諸多知名機構。B 輪融資後，Zenefits 的估值達到 5 億美元，而在 2015 年 4 月的 C 輪融資完成後，其估值已超過45億美元，不到一年的時間估值增長了近 10 倍，也成為史上成長最快的 SaaS 類企業。

《福布斯》曾稱 Zenefits 要比 Uber 和 Airbnb 更吸引人，而 Business Insider 宣傳該公司是一家值得托付職業生涯的公司。

矽谷風投的寵兒

這背後的原因頗有些矽谷風格。

在美國，政府規定企業必須為雇員提供醫療保險，目前的方式有兩種，一種是自保險，另一種是向商業保險公司購買。前一種屬於財大氣粗的大公司，比如 Google，他們把保險公司踢開，自己為員工提供保險。而後一種則是廣大中小企業的做法，Zenefits 要做的，就是通過「免費」的人力資源管理軟件進入中小企業的保險市場，成為隱藏在保險公司與中小企業之間的「隱形中介」。

這樣的做法對於傳統保險中介來說無疑是一場災難。他們開始祭出法律的旗子，指責Zenefits提供免費軟件的做法違反了各州的保險業法律，即保險中介不得提供任何免費的優惠，吸引人們買保險。對 Zenefits 來說，一邊是一個巨大的市場：2013年，美國保險市場規模約為2.1萬億美元。2013年，盡管受經濟不景氣影響，美國商業健康險仍然快速發展，總保費約為8500億美元，同比增長6%。另一邊則是「舊勢力」——傳統保險中介、各州政府法律的阻撓……

細心的你或許可以發現，Zenefits 遇到了一個和 Airbnb、Uber 一樣的「困境」，然而卻是矽谷投資人最喜歡破解的一個困境。2015 年 a16z 投資 Zenefits 後，其合夥人之一的MargitWennmachers 公開表示：「如果由於可能的監管障礙而忽視所有機會，那麽我們就不會看到 Google 、Facebook、亞馬遜、Airbnb和Lyft。」a16z 曾經還聘請了Facebook前律師 Ted Ullyo 組建一個新部門，幫助所投資的公司尤其像 Zenefits 這樣的公司應對監管障礙。

誰坑了 Zenefits？

然而 Zenefits 並未倒在政府監管之下，而是自己將自己坑了。

2015 年 11月，Zenefits 涉嫌讓未經授權的銷售人員非法成為保險代理人，銷售醫療保險的事件被引爆，事件最終導致該公司創始人兼 CEO Parker Conrad 引咎辭職。2016 年 2 月，新上任的 CEO David Sacks 公開承認，Zenefits 的軟件產品有欺詐成分，能夠幫助未經授權的銷售人員非法成為保險代理人並銷售醫療保險：

「這款程序在 Zenefits 中被命名為 「Macro」，它可以利用作弊程序幫助想要成為保險代理人的銷售人員完成 52 小時的法律規定培訓時長，用戶通過這款程序可以直接跳過本該是強制完成的培訓課程，直接進行證書的簽發環節。」

此事件前後，Zenefits 就傳出銷售額無法達到預期的傳聞。盡管去年完成融資後，Zenefits 加大招聘力度，希望能廣鋪銷售快速提升銷售額，員工數量也從 2014 年的秋季的 400 人激增至 2015 年的1640人。但大量銷售並未帶來業績的提升，反而是人力資本的快速上漲以及公司文化的迅速「崩盤」。《華爾街日報》稱，銷售中負責大企業的團隊常常達不到指標，團隊文化也跟 「兄弟會」差不多。去年夏天，一位員工曾發群郵要求大家不要在公司總部的樓梯間里喝酒、抽煙和發生性行為。

本質上說，Zenefits 並未有真正的技術創新，其前幾年高速成長不過是借著美國聯邦政府出臺法律規定，如果企業不給員工賣保險將受到法律制裁。而其業務模式也是勞動密集型，通過大量銷售搶占市場，更像是一種當下最流行的「商業模式創新」。

HBO 熱播美劇《矽谷》的編劇、資深科技記者 Dan Lyons 體驗過創業公司的種種「不靠譜伎倆」，在其新書《我在初創公司里的糟糕經歷》里，Dan Lyons 描述了這種模式：

雖然人們依舊把這個行業稱為「科技行業」，但事實上，如今技術已經不是關鍵所在。我有一位朋友從上世紀80年代開始在科技行業工作，曾是一位投資銀行家，目前為初創公司提供咨詢服務，他表示：如今，發明偉大的技術已經無法得到回報。關鍵是商業模式。如果你的公司能夠迅速擴大規模，市場便會給你回報。關鍵在於迅速把公司做大。不需要盈利，只要擴大規模就可以。

上述一系列打擊之後，Zenefits 所面臨的挑戰是如何重建信任，一方面是與投資人的信任關系，另一方面則是客戶。而投資人關系最重要，畢竟活下來才是最重要的，根據 Sacks 的郵件，Zenefits 對參與 2015 年 5 月 C輪融資的投資機構持股比例做了調整，從約 11% 上升至 25%。C 輪投資方也將獲得永久的董事會席位，而公司董事會將成立專門的合規委員會。A 輪和 B 輪投資方持股將有小幅調整，抵消股份的稀釋。

《財富》的文章稱，a16z 已經接受了該協議，其發言人表示：這是一種特別的情況。我們之前從未見過這種情況，而我們也不希望看到這種情況的再次出現。

事實上，過去兩年一度被矽谷捧為「獨角獸」甚至「超級獨角獸」的明星公司如今也剩下了 Uber 和 Airbnb，想通吃消費和企業級辦公市場的 Dropbox、Evernote 早已風光不再，宣稱新型血液技術終將改變世界的 Theranos 已成過街老鼠，而 Zenefits 是否能活下來，或許連 David Sacks 以及投資機構都沒有把握，更何況，幾次裁員後，Zenefits 仍有約 900 名員工，接下來的路將非常艱難。

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從郵箱到雲客服，SaaS行業發展到哪種程度了？

Alter 2016-07-05 18:37

隨著雲計算技術的興起，SaaS一詞在國內可謂聲名鵲起，先是“釘釘”引爆了企業級服務市場，隨後網易七魚等垂直化雲客服再度吸引了企業用戶的眼球。媒體和從業者紛紛把2015年稱為國內SaaS市場的元年，可如果要理清國內SaaS發展歷程，還需要從最開始的郵箱服務說起。

2008年之前，IDC將SaaS服務分為兩類，一類是應用服務提供，也就是現在流行的托管應用管理，另一類是按需定制軟件，現在對SaaS“軟件即服務”的定義便是出自於此。可以說2008年是SaaS服務的一個轉折點，再聯想到雲計算時代的SaaS服務，似乎可以被切分成三個階段。

第一個階段：以郵箱為代表的ASP服務。

即便是從今天對SaaS服務模式的定義來看，電子郵箱仍然可以歸為早期的“SaaS服務”，甚至可以說SaaS服務是企業郵箱的一個高級演變，是軟件發展趨勢的一種必然需求。以企業郵箱和雲計算下的SaaS服務對比來看，都是按需付費，使用平臺無不基於互聯網，且都不需要維護人員，由供應商進行專門的維護。當然，目前市場上也出現了采用雲計算技術的雲郵箱，最為典型的就是微軟的office 365，本質上還是SaaS服務。

其實早期的SaaS服務並不只有郵箱，在線圖片處理、在線解壓縮等產品也相繼出現，只不過當初並沒有SaaS服務的意識。況且網絡帶寬等基礎設施的落後直接限制了SaaS服務的普及，不過按需服務的產品形態，為接下來SaaS產品的遍地開花以及整個雲計算的出現都埋下了種子。

第二個階段：以CRM為代表的托管服務。

國內SaaS的真正起步源於2007年，阿里在這一年宣布進軍軟件行業。與之同時，越來越多的軟件企業開始通過互聯網提供軟件服務，也有越來越多的互聯網企業也加入到了SaaS服務中來，加速了軟件與互聯網的融合。

在國內，八百客、CSIP、金蝶、用友、XTools等SaaS服務商相繼出現，SaaS服務幾乎確定了To B的市場方向，“軟件+服務”的模式開始成為主流。而在國際市場上，微軟相繼推出Windows Live戰略和Dynamic CRM Online產品發布計劃，以加強對互聯網服務市場的搶奪和用戶的占領。Oracle公司通過資本運作來迅速爭取SaaS領域的地盤，提供了一套整合集成了SCM、ERP、CRM等產品的解決方案。Google也推出名為Google企業應用平臺的套裝軟件。

只不過這個時期的企業對SaaS的認知程度未能爆發，服務範圍仍局限在供應鏈管理、企業資源管理、客戶資源管理等領域，其中Salesforce.com提供的隨需應用的客戶關系管理(CRM)，允許客戶與獨立軟件供應商定制整合產品，同時建立他們各自所需的應用軟件，一時間成為SaaS服務的典型代表。

第三個階段：IaaS框架下的智能化服務。

雲計算的浪潮下，不管是亞馬遜、谷歌、微軟還是國內的BAT和三大運營商，無不瞄向了IaaS服務，而隨著IaaS服務的成熟，一大批SaaS服務創業者蜂擁而至，國內的網易、金山等互聯網巨頭們也相繼劍走偏鋒的切入SaaS雲計算服務。

早在1999年的時候，馬克·貝尼奧夫就創辦了Salesforce.com，並喊出了 “End of Software”（軟件的終結）的口號，但直到最近兩年才在全球範圍內迎來企業用戶的青睞，可以說Salesforce的功成名就，在一定程度上代表了SaaS服務的又一次爆發。在其背後卻是IaaS的逐漸成熟，網絡基礎設施的整體提升和移動化辦公的趨勢。SaaS服務的類型也從最初的CRM、SCM等擴展到銷售管理、客服管理、項目管理、通訊OA類、進銷存類、財務報銷類等職能行業，近乎覆蓋到了企業級市場“衣食住行”的所有需求。

這一階段最典型的產品就是SaaS模式的雲客服，人工智能的引入也為SaaS服務賦予了更大的價值。一方面，當前的客服從業人員以90後為主，高離職率和非專業性已經成為很多企業的一大痛點；另一方面，客服正從咨詢承擔起運營和銷售的工作，對很多企業來說，客戶的重要性不亞於研發部門。不久前，微軟在Build 2016上宣布旗下的人工智能產品將進入客服領域，網易也在今年發布了面向客服領域的網易七魚，以“智能化”、“數據化”、工單系統解決客服管理中的痛點。目前，國內存在著大大小小數十款SaaS雲客服產品。相比於其他SaaS服務，雲客服不僅對安全性、穩定性有著更高的要求，也預示了SaaS服務智能化的趨勢。

SaaS服務的分化：平臺還是垂直？

記得在2014年的時候，國內的投資者還偏愛To C的市場，但到了2015年To B的SaaS市場已經贏得了不少投資者的青睞，也刺激了更多創業者的加入。中國的互聯網創業者就是這樣，看到藍海便一窩蜂的湧進來，SaaS行業也沒能逃脫這個命運，至少阿里釘釘和紛享銷客在去年的億元廣告戰已經是一個血淋淋的事實。那麽SaaS服務的未來又將走向何方？

一個既定的事實是，美國的2000萬家企業在軟件時代培育了2000億市值的Oracle，SaaS市場出現了市值高達500億市值的Salesforce。而在中國擁有2000-4000萬企業，此前用友和金蝶的年銷售額在50億元左右，直到2015年在多輪風險投資之後，一些SaaS創業公司的估值才超過10億美元。 一般來說，一個萬億級的市場可以產生十多家市值超過百億美金的企業，在這一利誘下，有些SaaS服務商試圖采用平臺策略成為企業級的BAT，也有一些公司擺出了專註於垂直市場的態度。

SaaS服務平臺和垂直路線的分化其實是一場市場選擇的結果。對很多中小企業來講，對SaaS的需求並不止於單純的軟件服務，還要有資源和商業模式的捆綁，這也正是亞馬遜能夠在IaaS的基礎上推出SaaS服務進一步捆綁客戶資源的原因所在。當然類似於Saleforce的商業模式，形成標準化個統一的平臺，進而為競爭對手造成商業壁壘也未必不可行。縱觀國內的SaaS市場，已經呈現出三種思路。

其一，以BAT為代表的互聯網巨頭。

正如前文所說，BAT早期對雲計算的布局集中在IaaS，多有效仿亞馬遜的意思，如今又紛紛切入SaaS市場。最典型的就是阿里釘釘，從IM入手聯合ISV，進而在自己的IM平臺上集成覆蓋所有企業需求的SaaS軟件。這一思路較為成功的案例就是Slack，打造出了“聊天群組 + 大規模工具集成 + 文件整合 + 統一搜索”的平臺思維，從阿里可以調動的資源來看，阿里釘釘做SaaS平臺的成功性並不小。

BAT的另一個巨頭騰訊奉出了微信企業號，希望從補充微信企業號IM功能的角度入手，未來可能整合CRM、ERP、HR、財務、協作等服務，以平臺為杠桿撬動整個企業級市場。當然，有同樣想法的還有紛享銷客、imo班聊等創業型產品。

其二，專註於垂直領域的創業團隊。

國內有著規模足夠龐大的中小企業，這個蛋糕似乎可以養活很多SaaS供應商，一些創業者恰是出於這種心態。企業級市場著實有一些門檻存在，一些創業者抓住了SaaS服務的機遇，深耕於某一領域，憑借早期優勢制造了一些門檻，在盈利問題上希望能夠複制從小微企業到中小企業再到大型企業的路線。但這些企業面臨的一個現實性問題是，國內的投資者仍然青睞於平臺策略，在垂直領域有一定成績，可能否帶來實際利潤還不得而知。Saleforce憑借15萬客戶贏得了500億的估值，但利潤來源仍是小比例的大型客戶，國內垂直領域的創業者不難積累十幾萬的中小客戶，依舊需要考慮如何活下去的問題。

其三，看好SaaS服務的互聯網巨頭。

在雲計算萬億市場的刺激下，早期的互聯網巨頭們也加入了戰局，甚至希望在SaaS雲計算領域迎來“第二春”，最為典型的就是網易和金山，比如說網易自去年陸續發布了七魚（雲客服）、網易有數（敏捷數據分析平臺）、易盾（反垃圾雲服務）、雲捕（App質量跟蹤平臺）等SaaS產品，金山推出了SaaS雲存儲服務。這類企業相比於創業者在技術、資金、客戶資源等方面有著不小的優勢，對市場的敏感性也要好於競爭對手，最直接的例子就是網易發布七魚發力客服領域而非一窩蜂的進入CRM市場。

網易七魚的思路在於，將CRM解決方案融入軟件，通過可定制化推給企業用戶，這些雲客服功能還包括多渠道接入（將來源於電話、網頁、微信、App、郵件等渠道的客服請求集中到統一在線客服平臺）、形式多樣的溝通方式（鏈接、圖片、表情、語音、訂單信息等）、智能機器人客服、工單系統、數據報表與分析等等。不過，到底是堅持深耕垂直SaaS服務還是整合旗下的各類雲計算業務，最終打包銷售給客戶，將決定這些老牌互聯網巨頭們在SaaS服務市場的定位。畢竟在競爭激烈的雲計算領域，每一個玩家都有可能成為顛覆者。

綜上來說，從早期的郵箱服務到企業敏感的客服服務，SaaS無論在企業的認知度上還是規模上都呈現出了幾何級的變化。未來SaaS服務的種類將更加多樣，SaaS雲客服呈現出的智能化屬性也將出現在更多的產品上。

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資本立場：成為SaaS市場的獨角獸，最關鍵的因素有哪些？

品途 2016-07-06 22:35

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紛享逍客CEO羅旭：“工具之路”可能是企業級SaaS服務的最佳之路

張曉軍 2016-07-20 20:57

7月20日，紛享逍客媒體溝通會在北京舉行，在會上紛享逍客宣布完成E+輪融資，加上之前的E輪融資，兩輪融資總額為7000萬美元。同時，紛享逍客CEO羅旭對企業級SaaS進行了產業解讀、趨勢預測和實踐分享。 

以下是羅旭的演進內容，經i黑馬編輯整理：

大家知道2015年是2B爆發的元年，我認為也是比較浮躁與瘋狂的一年，大量創業者持續湧入，資本對2B市場的青睞，但到16年我們看到還是回歸和理性。作為一家SaaS公司，我希望把對行業的思考與對公司本身的定位和大家做一些分享。

2B市場爆發，企業服務的機會在哪里？

整個2B通過14年的起步，15年的一路狂奔，到了16年，大的陣營發生了分化。第一個陣營是有夢想去做平臺的公司，第二個陣營是做垂直行業。大家跑的都不錯，不管銷售、客服、協同，還是存儲、報銷。

首先我看好幾類公司，一類是強者更強，有些事靠固有的資源，如BAT；有些靠他對行業的積累和思考，包括像紛享逍客，他本身的優勢會變為順勢，會越來越強。第二類是垂直行業經過兩到三年的思考後，經過一個優勝劣汰的過程，每個領域呈現出一些優秀公司，行業分化是比較明確的。

第二，在垂直應用領域會有更多機會，SaaS領域從垂直的應用開始往垂直的行業下沈。我們用一個通用的工具時，能解決前程的問題。解決深層次問題時，則需要有跟行業更匹配的工具。這些公司會面臨大的挑戰，我相信不止一家公司思考過不僅要做SaaS，還要做PaaS，整個行業需求變化過程中催生整個產品的進化和公司的進化。

第三，15年到16年，應該也是SaaS企業非常糾結的一年。垂直應用型公司是獨立發展還是和平臺型公司合作，到A上做ISV，還是B上做ISV，站在A還是站在B，這些大的平臺有流量，但還沒有形成真正勢能的，這是這個行業今年面臨的機會和挑戰。

工具之路可能是企業級SaaS服務的最佳之路

在中國想做的像美國一樣，從做一個工具到一個平臺，最後變成一個生態，做成一家2B領域BAT的話，有兩條路可以走。一是工具之路，我做一個超級牛的SaaS，從SaaS做成一個平臺，未來可能做成一個生態，我們稱為從工具到平臺的生態之路。第二，做一個超級的入口，有超級的流量，久可以去吸引ISV聚合，最終因為把流量掌握了，有了ISV，從而形成生態。

工具之路在中國現階段有可能是最佳之路。走流量入口之路，最大的癥結在於兩方面：一方面中國ISV太早，中國的SaaS在14年起步，15年狂熱，不是因為它們有什麽核心競爭力，而是因為它處於移動互聯網的紅利。

現在的工具不會是單一的工具，應該是一個社會化的、開放的、有移動特性的工具，而且它有自己核心的聚焦點，聚焦在為用戶持續創造價值的地方。在工具領域我們選擇銷售領域，並提出了新的概念——CRM+，不管是對人的管理，對客戶的管理，是一整體的邏輯。

紛享逍客不管是直銷也好，分銷也好，客服也好，我們把它作為一個營銷的核心靶心，圍繞這一點做深做強，為用戶創造價值。我們以前所強調的通訊和協同只是一個基礎水電煤氣而已。現在我們用工具的方式去服務中小企業，通過服務中小企業，最終再來構建我們所謂的平臺和生態的道路。

進行企業間互聯，創造性地解決問題

在中國的銷售領域有兩個大的分享，一個是直銷，一個就是分銷，管代理商和分銷商。大公司他們有自己的分銷管理系統，這些系統都是上個世紀的版本，沒有什麽移動性，交互性不好。我們在調研中發現大量用QQ群、微信群、郵件的方式去做上下遊之間的溝通和連接，但是這些信息是非結構化的，散落在不同群里面，企業很難沈澱。

企業間連接，最重要的是構建一種非對稱的連接方式，把廠家和經銷商，廠家和上下遊從文檔連接、數據連接整合起來。在操作和實務體驗上，可能和QQ群、微信群沒有任何差別。但這些數據是結構化的，能夠幫助上下遊公司用現代的移動互聯網時代的方法和工具，突破性、創造性地解決他們一些問題。

如果在企業間有創造性的窗口，後面有一套業務系統，有客服系統，他自己就可以簡單解決。這不僅改變企業上下遊之間的業務關系，更重要的它會讓所有業務結構化，讓所有業務程序化、規範化。在分銷體系里，我們思考不是簡單的做一個連接，而是創造性解決問題。

不管前端還是後端，都是不可或缺的閉環

現在我們每天在線的幾萬家企業，通過溝通調研發現，它們使用CRM很痛苦，我們這邊有一個電銷系統和客服系統，那邊有一個CRM系統，信息不通，我希望信息通起來，跟客服系統嘗試打通，但是現在信息業務還沒有完全互聯互通。

我們幫助企業提高效率的時候，也為企業創造了很多信息孤島。作為一家專註銷售的公司，我們會在客服領域做一些布局和思考，和業內的客服公司開放性做一些合作，希望大家幫助企業在業務上有一些不一樣的體驗和感受，客服是我們一個大的方向。

用戶經過14年、15年的教育，從輕應用往深度應用過渡了。我們明顯感覺到，有些需求要往業務里遷，用戶在往上走，不是我們去服務大客戶了，而是逐步大的客戶開始變得成熟和理性，他需要這樣的工具。稍微大一點的客戶意味著需要個性化，需要有行業的能力。

向SaaS+PaaS過渡，做定制化服務

從今年開始，我相信SaaS行業會向第二個層次過渡，就是SaaS+PaaS。你只有一個很牛的SaaS，沒有很強的PaaS做支撐的話，你服務的客戶一定會局限在很小的範圍內。行業客戶和大客戶是需要很多行業化的東西和個性化的東西，像我們的PaaS平臺保障了通過自定義的表單，自定義的流程，保證用戶70%的功能和能力是可以自己進行配置和定制的。

我們要通過PaaS來解決通用化產品和個性化需求之間的矛盾，這對公司壓力很大，要投入很多人力物力財力去做這個事情。但是我們沒有退路，用戶的需求是我們必須要做到的基本工作。

我們給客戶提供SaaS+PaaS的平臺，第三方的應用，能夠無障礙去互聯互通，保證企業它固有的IT能力能夠得到新的釋放，整體上下遊的連接有一個全新的形態。有了PaaS平臺，有了開放平臺，我們整個用戶群體，從公司戰略上來講，會從小到中逐步過渡，從而進一步提升深層次的服務水平。

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Salesforce 告訴你 SaaS 模式最大的十個誤區

楊麗 2016-07-20 10:49

編者註：本文編譯自salesforce.com 。在本文中，你可以學習到，蓬勃發展的 SaaS 市場中，頂級 SaaS 服務供應商 Salesforce 的成功經驗，以避免錯誤。

SaaS 市場正在茁壯成長。Gartner 曾預測：將有超過 66% 獨立軟件提供商 ISV將通過 Web 平臺提供給專門的 SaaS 應用，或者在主營業務之外為客戶提供 SaaS 模式的產品。

對獨立軟件提供商而言，未來市場對 SaaS 應用有著前所未有的需求，而進入 SaaS 領域的門檻正在放低。激活市場，引入全新的解決措施，向 SaaS 轉型時機再好不過。

然而，仍有一些需要警惕的潛在危險。本文列舉了 10 類非常關鍵的商業領域中可能會出現的錯誤，SaaS 公司應該盡量避免。這些領域包括：金融、市場、營銷以及應用開發過程等。

SaaS 的商業模式的與眾不同在於：驅動 SaaS 商業模式的主要來源是企業用戶的周期性收益而非一次性昂貴的預付費。

因此，SaaS 企業與傳統軟件公司的管理方式不同，需要建立合適的財物流程，進行資源投資，建立自己的商業模式壁壘。SaaS 不僅僅是技術形式的轉變，同樣需要一家企業在組建和運營時，轉型自己的商業模式和企業文化。

過失一：仍按照傳統軟件公司的方式運營

SaaS 公司的賺錢方式不是接一個個大單，而是要利用循環的周期性收益，建立起自己的財物架構。

這意味著，在財務流程上，包括收款、開發票、續約都應該緊密遵循財務收入和支出。管理好固定成本和建立一些財務方法，縮短下單到收款的周期。對關鍵的金融指標，更嚴密監控。這些指標包括：引流、續約率以及損耗率

過失二：銷路拓展投資不足，或過過於依賴區域銷售

管理固定成本尤其是銷售人員編制，並采取強硬實現的立場，對於商業模的飛躍極其重要。許多 SaaS 提供商在傳統市場和廣告營銷上沒有花費大量金錢，尋求消費勘察的創新途徑，加速銷售循環模式。

成功有效的策略如：提供試用，電子營銷方案，遊擊式市場推廣，對客戶進行遊說，以及分段式營銷。有了這些策略，緊密追蹤這類數據就尤為重要。

如果投資建設大量銷售人員，除了簽訂大單之外，也要設立其他的激勵機制。例如，客戶參與營銷活動，獲得可以吸收經驗的客戶，使用率提升，減少損耗。

過失三：忽略鼓勵項目的建立，追蹤產品使用情況

用戶使用率對 SaaS 商業模式尤為重要，客戶如果不滿意可以隨時走開。然而，SaaS 模式的自身優勢之一是你明確知道客戶使用產品的情況，掌控產品的火候！

由於你可以看見針對你產品的所有的點擊量和使用數據，所以很容易衡量用戶的使用情況，測試新功能並檢測潛在的問題所在。你就可以利用這些信息驅動市場營銷項目賬戶密切註意用戶使用是否良好。

過失四：依賴「傳統營銷」的思維模式

避免常見的的營銷問題。

和其他產品一樣，有效推廣 SaaS 非常重要。一些策略會與經典的營銷案例重合，而另外一些策略側重點不同。所有策略都應該有一個目標：抓住新客戶，保留老客戶。

僅僅推出 SaaS 產品不會保證你能獲得成功。如今，擁有一項 SaaS 產品是企業軟件公司的籌碼。傳統營銷原則仍然適用：你需要正確的定價，誘人的報價，以及銷售準則。你還需要一個強硬的營銷策略，確定目標用戶並通過各種渠道鎖定他們。

過失五：不能快速建立一個「用戶成功」組織

一段時間後你的財務收入將擴張，你需要利用內在的激勵政策幫助你的客戶獲得成功從而願意續簽協議。在起初的實施和展示結束一長段時間之後，通過幫助客戶帶來更多的用戶或者方式並識別投資回報，如果 SaaS 公司應該保證用戶的這些需要。

最佳策略之一是委派那些富有風險精神的員工充當顧問、支持者和指導的角色。區分開銷售和支持團隊，這些員工幫助用戶把 SaaS 軟件用到最好。他們還可以就客戶要求與產品團隊進行溝通，一般情況下，充當客戶在 SaaS 企業內部溝通的延伸。他們可以全心全意為客戶服務，減少內耗。

過失六：低估了客戶推薦和誌願步道的力量

另外一種快速擴大市場營收的方式是讓你的客戶幫你做市場。不僅會給你省錢，同樣還是一種高效的途徑，因為客戶往往相信其他客戶的經驗而不是任何一家企業的營銷手段。

要確保你所有的產品介紹中包含了客戶的引述或者證明，並邀請客戶通過線上線下分享他們的成功經驗。多考慮用戶對產品和新功能的建議，取代內部員工的分析。

過失七：忽視用戶社區

用戶社區是擴大產品誌願者的重要渠道。通過授權社區里的用戶，幫助用戶從產品中體活的最好的體驗。SaaS 公司可以建立一個實時響應小組進行產品測試，還可降低支持成本。社區成員們可以互幫互助而不是大事小事都找 SaaS 公司。你會發現意見領袖將會在用戶人群中脫穎而出。授予這些領袖所需要的資源，並且聆聽他們的聲音！

過失八：仍然使用傳統技術研發方法

不要依賴傳統應用開發。

因為 SaaS 是一種新的商業模式，這種商業模式需要跳出以往商業的規則。SaaS 模式的一個重要優勢在於靈活和速度，確保你的發展過程。產品建立越早，你會越早賺到錢。

瀑布型開發模式和 Monolithic 架構不適合 SaaS 應用的快速交互影響。在 SaaS 的世界里，發布不完整的產品也是可以的，只要你能調動你的客戶並且將他們的反饋納入未來產品交互影響之中。靈活的開發方式非常奏效，使得你能夠以正常方式將客戶反饋納入到即將發布的產品之中。

過失九：從零建立技術或匆忙推出第三方解決方案

一定要說不！自己的事情做到最好，剩下的任務交給外包，不要花費太多的精力在自己不擅長的事情上。不同的提供商包括 Salesforce.com 通過其自身的平臺 Force.com 提供即時應用開發解決方案。除非你想毀壞自己的技術優勢。

過失十：沒有 API 策略

整合是 SaaS 供應商的關鍵，通過應用程序接口 API 實現。確保從第一天起就擁有一個開放的 API 策略。客戶感謝你是因為能夠整合他們現有的體系。

同樣，對你自身來說也很好，因為你能很容易與互補的供應商和網站服務進行合作來開拓新的領域以期提升產品線。

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阿里雲搭建Ali Launch 目標吸引50家外資SaaS

七夕節這天，成立7年的阿里雲啟用了全新Logo，搭建了一個幫助海外SaaS應用進入中國的平臺Ali Launch。

此前在湖南衛視《我是歌手》決賽上成功預測李玟奪冠的人工智能小Ai也改名叫ET。除了預測、速記外，它現在還學會了與人對話、理解圖片，並通過機器學習模仿馬雲口音說話。此番熱鬧背後是全球雲計算市場競爭的一次升級。

這個夏天，雲計算成為全球IT業的高光焦點之一。微軟最新財報（截至今年6月30日的2016財年第四季財報）交待了一個對比鮮明的削漲關系，硬件營收下滑的同時，Azure雲服務獲得102%同比增速。另一邊的亞馬遜AWS剛剛與A股公司光環新網達成合作，由後者代運營國內的公有雲業務。更早之前，微軟已經把Azure中國業務委托給世紀互聯運營。

“今年10月杭州有一場雲棲大會，300家-400家海內外合作夥伴將參會，你到時候可以問問那些海外廠商，他們對進入中國市場有多渴望。”阿里雲總裁胡曉明對第一財經記者說。中國初級的企業級市場，讓外資青睞。

除了AWS、Azure幾大底層公有雲廠商外，國外SaaS層的軟件公司對中國這波“上雲熱”也虎視眈眈。國內企業逐步將業務部署在分布式計算架構上的過程中，對軟件兼容性也提出了要求。SAP、埃森哲這些軟件公司早期的交付形式是將軟件光盤賣給企業客戶，本地安裝後再使用。它們現在發現，自己的中國老客戶們上雲後又會問，有沒有適配的雲端軟件可以用？

據第一財經記者從阿里雲內部了解，Ali Launch是以阿里雲新加坡分公司的身份向海外市場發布的一個平臺，便於更順暢地開展海外業務，首批有11家外資SaaS公司入駐。除了做企業ERP系統的軟件巨頭SAP外，還包括地圖服務商Here、日立數據管理系統Hitachi Data System等。一個明顯的受益是，阿里雲在客戶資源、政策合規等方面的積累，可以讓這些外資在進入中國時搭上便車。在盈利模式上，這些SaaS企業將和阿里雲進行收入分成。

對於中小創業者所熟悉的，阿里雲官網上有一個“雲市場”，這就像是雲計算領域的蘋果應用商店App Store。目前上面大多數是國內SaaS公司為適配阿里雲打造的各種軟件服務，使用者付費後選擇單買或套餐形式獲取這些雲端應用。像最典型的是軟件商用友在阿里雲平臺上為客戶提供的服務。現在，這個“雲計算版App Store”開始加入更多外資SaaS角色，阿里雲目標是一年內拉50家進駐。

“引進來”的同時，搭這個平臺也是為了讓中國軟件企業走出去。盡管胡曉明信心十足地對記者說，未來要幫助不低於100家中國SaaS軟件公司出海，軟實力輸出將取代硬件出海成為新風向。但眼下的現實情況是，全球前20大軟件公司中，沒有一家中國公司，美國幾乎壟斷了這個市場。

另外一個問題是，這些中國軟件公司一般采用中文語境，拿到國際市場上天然沒有優勢。它們的現實目標，仍是那些在海外開展業務的中國公司。好在，中國公司去海外做生意的趨勢愈發明顯。

以阿里雲為例，一家在美國開展業務的深圳物聯網雲服務公司“大拿”（Danale），使用了阿里雲北美數據中心提供的雲服務。它與硬件廠商合作，生產安防監控設備，美國沃爾瑪超市里可以買到這些產品，用以遠程監控家里小孩和老人的動態。監控產生的大量數據需要雲存儲。阿里雲的海外客戶目前仍以中國出海企業為主。

打個比喻，阿里雲現在正在用兩條腿走路，一條是中小企業客戶，為廣大中小創業者和開發者解決計算資源的性價比問題；另一條是大公司客戶（12306、中石油、國家電網、國稅總局等），這是利潤保障與品牌溢價。“七夕節”的這次雲棲大會上，阿里雲牽手了德勤、神州數碼，以及一系列外資SaaS等大公司合作夥伴，對雲計算生態內大企業的吸納程度，背後是這個平臺生態搭建能力的映射。

在雲計算領域，爭相發布新產品屬於第一級硬件層的競爭；比拼客戶資源屬於第二級用戶層的爭奪；聚攏產業鏈上下遊角色屬於生態層的布局競賽。阿里雲現在三級跳，已經進入生態層的爭奪。據其透露，今年年底，阿里雲將新開日本（與軟銀合作）、歐洲（德國）、迪拜和澳洲4個數據中心。實際上是將這種生態拓展到全球。未來，阿里雲與AWS、Azure等巨頭的競爭也將主要在生態層面上展開。