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文/秋葉

編輯/劉惜墨

 

創建7-Eleven的理由

 

鈴木敏文是日本7-Eleven的創始人，每天上下班的閑暇他的用途習慣是“讀懂世間的變化”，然後他利用自己觀察到的變化用於分析未來的變化，找到經營決策的依據。

 

那麽鈴木先生到底是如何觀察問題的呢?

 

這是這本書讓我感覺最有價值的地方，因為鈴木先生通過寫書實際上是想傳遞他的思考過程。

 

鈴木先生的思考過程其實就是麥肯錫方法里推崇的“以假設為導向，以事實為依據，嚴格進行結構化思考”的過程。

 

只不過鈴木先生還特別強調，假設不是憑空得來的，要來自對生活趨勢觀察和判斷。

 

我認為鈴木最重要的判斷是：

 

1、對日本人的判斷是，富裕化，少子化，老年化，社交化——結果就是人越來越懶，越來越相信社交口碑，結果是商品的統一化，而不是多元化。

 

2、但是見多識廣的消費者很難滿足，所以表面上是無數商家的產品多元化，但那些產品生命周期很短，真正的好產品，生命周期很長。

 

3、一個好產品是靠一個體系產生競爭力的，比如飯團，從口感，工序標準化，設備標準化，一致到加工工廠和網店配套全部完成，有把握成功才推出來。

 

 

我把鈴木先生提到的創建7-Eleven的理由進行總結，除了歸納他思考問題的框架，我個人覺得他的研究結論對中國現實也會很有啟發。

 

比起“價廉”，“物美”更加重要

 

鈴木先生推出飯團的經營分析過程也非常有趣。在2008年經濟危機時期，所有的人都認為應該推出廉價飯團，而鈴木先生卻認為，只要從做出“家常味道”到“做出家里難以實現的味道”的好飯團，那麽不但不應該降價，還應該推出高定價的飯團。

 

鈴木先生認為，比起“價廉”，“物美”更加重要。

 

鈴木先生是如何做出這一判斷的呢?

 

我試著再次梳理他的思維邏輯。

 

這個思考過程好牛逼，不是多元化，是統一化。

 

我們看到的多元化是假象，因為大部分商家不知道如何抓住消費者的心，於是不得不大量推出新產品吸引客戶，結果大部分沒有深思熟慮的新產品，因為缺乏真正吸引消費者的能力，生命周期很短，但給我們留下了世界越來越多元化的假象，而忽略了，真正生存下來的單品，才是統治了市場的商品。

 

所以我們的工作應該是努力設計出這樣讓消費者真正感動，真正符合他們體驗的單品。

 

讀到這里，腦洞打開，現在中國的手機市場，APP軟件市場，電影市場，圖書市場……都存在這種現象。

 

一種產品暢銷，大家在社交網絡上紛紛探討，結果強化了這一款產品的走紅，慢慢大家消費行為同一化了，而不是多元化了。

 

我在去年底，給小夥伴討論在線課程開發，我也在推出更多課程和推出幾門持續運營，可以爆款的課程之間做過思考，最後我的結論是：要麽推出一門就是一門可以爆款的課程，要麽就不做。

 

在我們定位的領域，消費者需要的一門就解決大部分問題的課程，他們不希望到處跑，到處問——消費社會本質上在縱容消費者的懶惰。

 

所以我們應該把課程設計的一個定位想清楚，那就是——一站搞定。

看書看到這里，覺得自己和鈴木先生有點不謀而合，心有戚戚焉。

 

當然如果你只看到鈴木先生的結論，沒有看到書里面展示出來的鈴木先生的思考力，他堅持自己意見的領導力，還有他對產品質量要求毫不通融的執行力，我們會簡單以為鈴木先生只是抓住了趨勢。

 

真相是，牛人之所以強，是整個系統的規劃做得強，不僅僅是一個點，但是我們讀書，可以從一個點開始模仿。

 

本文作者：秋葉，微信公號“秋葉PPT”運營者，每周在微信分享一本讀書心得和各種職場幹貨。

 

本文不代表本刊觀點和立場。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背後，從利益共同體到命運共同體

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1104/159605.shtml

本文由富基融通（ID：efuture666）授權i黑馬轉載，作者顏艷春

有這樣兩家公司：A 是不起眼的傳統便利店，B 是全球最掙錢的電商。它們在 2016 年的人均利潤是一樣的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那麽 A 是什麽？

答案是，你樓下的 7-Eleven。零售屆有這樣一樣一種說法，“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日創業者耳熟能詳 Uber、Airbnb 的共享經濟模式，7-Eleven 早就踐行多年。通過用 8000 名核心員工帶動總數超過 40 萬人的經濟體，7-Eleven 在它的平臺上完成了信息、物流、采購、金融的共享，加盟店和總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

這篇文章是《零售的本質——7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的序言。除了一窺 7-Eleven 作為零售巨頭的完整版圖之外，更讓人了解一家企業如何將價值觀導入制度。加盟店市場運營的電費，有八成由總部承擔。創始人對此的解釋是，加盟店會因為晚上顧客少而關掉幾盞燈，這無異於用戶忠誠度的培養。對於鮮食商品的報廢，總部也會承擔一部分。在這樣的細節中，7-Eleven 盡力與加盟商維持價值觀一致，擴大品牌影響。

對於創業者而言，這篇文章更多提供了一種真正的 “互聯網思維”：它的背後是文明，利他，互相幫助。所謂思維，並不拘泥於產品形態，而在於一以貫之的價值觀與處事原則。在這一點上，7-Eleven 無疑是值得互聯網人研究的。

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造了 427 億人民幣的龐大利潤；而 7-Eleven 日本公司 8000 多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近 120 萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven 日本公司從 1974 年創立以來，仍然保持了連續 41 年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什麽呢？

過去十年，我閱讀過很多關於 7-Eleven 的書籍和研究報告，我無數次成為 7-Eleven 的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麽秘訣造就了 7-Eleven 今天的成就？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質：7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中 7-Eleven 的傳奇故事和經典總結。

當天早晨到達後，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。

/ 01 /世界只有兩家便利店

從 1927 年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven 經歷了近 90 年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立於 1927 年的美國南大陸制冰公司，每天營業 16 個小時，從早上 7 點開門到晚上 11 點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946 年南大陸公司正式改名為  7-Eleven ，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店， 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底， 7-Eleven 在全世界 17 個國家和地區已開 58904 家店。

1963 年， 31 歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂時，還是零售業的門外漢。 1973 年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國 7-Eleven 在日本的特許經營權，正式創辦日本 7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛 40 歲， 1991 年 3 月， 7-Eleven 日本接受美國公司的請求收購其 73% 的股權成為其最大股東， 7-Eleven 美國公司從此絕處逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（ SEVEN&i ），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了 7-Eleven 日本公司 2016 財年（從 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日，下同）的財務表現，零售總額42910 億日元（按 2016 年 2 月 29 日當日人民幣匯率中間價 100 日元對 5.763 計算，下同），相當於 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；收入 7936 億日元，相當於 457 億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過 18.5% ；毛利 7163 億日元，相當於人民幣 413 億，毛利率超過 90% ；稅後凈利潤超過 1629 億日元，相當於 93.8 億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團 101% 的利潤；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的 3 家連鎖店的利潤額總和仍然不及 7-Eleven 的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的 4 倍，永輝超市的6倍。然而， 2016 財年， 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤 2023 萬日元（相當於 116 萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 2016 財年（從 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日）凈利潤 427 億人民幣，聘請了全職員工 36450 人，人均創造利潤 117 萬人民幣。

/ 02 /7-Eleven 共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven 日本公司經營總面積 2,439,550 平方米，單店平均經營面積 131 平方米，全日本開有 18572 家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven ，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麽呢？首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

▌從利益共同體到命運共同體

法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務於工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

全球電商巨頭亞馬遜 2015 財年（從 1 月 1 日到 12 月 31 日）沒有門店重資產，只雇傭了 23 萬多名員工，銷售 1070 億美元，市值目前超過 3300 多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店 11500 個店，卻雇傭了220 萬員工，2015 財年銷售額 4821 億美金，市值只有 2000 多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在於，60 秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形態。”

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

▌三峽大壩效應

互聯網只有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個 “小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共贏現象。長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經濟的三峽大壩效應。

7-Eleven 將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

禮物說是一家 90 後生活方式平臺，通過旗下的 App、網站、微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為 90 後用戶群提供購物，消費和娛樂決策建議，目前活躍用戶  1500  萬。年輕的 90 後創始人兼 CEO 溫城輝先生計劃將以上巨大的客流共享給優選過的淘寶等平臺上的商家，後續還將通過共享采購等供應鏈的方式為 10 萬家優質商家提供綜合服務，幫助他們成長，並以此實現禮物說 100 億的銷售規模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了 5 年時間，將 12 個省份的 2 萬個鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B 共享采購平臺與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。2015 年，實際銷售額超過 120 億元，今年預期突破 200 億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有 2 萬家線下會員店，覆蓋全國 12 個省份。按匯通達目標，到 2017 年，匯通達鄉鎮會員店要達到 10 萬家，匯通達平臺所有服務規模沖破 500 億元。而未來三年，公司市值做到 1000 億元。

▌小店賦能

一個商店，養活一個家庭。這是一門投入自己個人資產和財產、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民，沒有走進過 7-Eleven 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定將陷入一片沈寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麽總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7~8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麽重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果， 7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民幣，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當於人民幣 3.8 萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司 2015 年擁有 7400 家，銷售額 83 億，單店日均銷售 3082 元；中國銷售額最大的中石化易捷開有 2.5 萬個加油站便利店，2015 年銷售額 248 億，單店日均銷售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑借什麽才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？答案就是智慧。掌握市場信息的人將控制整個產業， 7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。” 7-Eleven 不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達 500 億日元，這些年 IT 的總投資金額已達到 3000 億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息，將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（ GOT ）和 OFC 獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS 數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven 開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。“立地數據” 是指調查各門店周邊（半徑 350 米，徒步 5 分鐘以內的）的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。“設施數據” 主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供 “長期數據”。這項資料在 OFC 為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什麽、該怎麽賣、該賣多少量、該在什麽時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值，那麽就算萬事俱備，也都是白搭。” 如果不掌握信息，這些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業的存亡。

▌愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平臺有一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關系，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是 “根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道， 7-Eleven 於 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 財年， SevenPremium 年營業額超過 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，並在 9 月完成所有門店的進駐工作。它以 “更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。為什麽 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麽不同之處呢？那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

▌顧客立場就是用戶思維

作為 “日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為 “新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導 “朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經常會說 “站在顧客的立場”，而不是說 “為了顧客著想”。為什麽他要刻意用 “立場” 這個詞語來表達呢？他說：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。”

回顧創立以來的 40 年，如果問 7-Eleven 能夠持續發展和成長的秘訣是什麽。鈴木給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。”

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麽加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。” 以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麽能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括 7-Eleven 在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven 並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven 加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔 15% 。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了。銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生，就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是，“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

▌快速叠代：朝令夕改

快速叠代是當今企業家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。” 我們的一生長期受制於我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽，我們的地位，我們的成功經驗，我們的失敗教訓。以自我為中心的企業，經常陷入成長的困境中，其根本原因實際上是作為這個企業的帶路人困於成長的陷阱，不能超越自己，戰勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰略錯了，商業模式錯了，前進越快，離成功越遠。快速叠代，邊開槍，邊瞄準，一面前進，一面探索，發現錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。

“假設、實踐、驗證” 正是 7-Eleven 快速叠代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天北海道地區的 7-Eleven 店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！” 但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”，這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種 “假設和驗證” 的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家 7-Eleven 便利店的常識。

 

▲  7-Eleven “假設和驗證” 方法示意圖。

7-Eleven 總部推薦的商品 SKU 總數大約 4800 種，單店銷售約 2900 個，每周新品上架 100 種，商品年換手率約 70% 。 2016 財年， 7-Eleven 日本公司庫存周轉天數只有 10.1 天，一年周轉 36 次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦 SKU 數大約 4800 種，單店銷售單品 2900 個，每周新品 100 種，商品年換手率約 70% 。這反應了 7-Eleven 的快速響應市場的能力。

▌無知是美好的

2013 年，迎來了 7-Eleven 四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段 “又近又方便” 的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。面對處於封閉狀態的市場，想要開拓新市場、創造潛在的新需求和新顧客、有力地開發事業機會，就是要改變便利店墨守成規、同質競爭的傳統理念，創造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部，必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經驗，特別難。鈴木先生說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經營經驗的新人團隊，包含主管在內，總共由 5 人組成。其中3人為女性；此外，這 5 人中居然還有兩位是 2011 年春季才進入公司的新人；而曾經在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家一個都沒有，完全是個新人團隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。無知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

鈴木先生懷揣夢想，敢於打破常識，銳意創新，徹底改寫了 7-Eleven 的歷史，打造成在店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標第一的零售業集團。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 體系並非一天的發明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關 7-Eleven 和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業史上里程碑式的作品，媲美山姆·沃頓先生當年的《促銷的本質》，是零售業不可多得的經典巨著。今年已經 77 歲的緒方知行先生是日本零售業最有洞察力的評論家，他傾註了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了 7-Eleven 和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個戰地記者，親自參與了 7-Eleven 的每一場戰鬥，花了近 40 年的時間對 7-Eleven 和鈴木敏文先生進行了近距離的觀察和追蹤報道，見證了日本零售業長期的低迷和蕭條以及 7-Eleven 一路走來的種種艱辛。 20 年前，他個人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續與他多年的助手、現任《 2020 價值創造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個僻遠幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在 iPad 上再一次讀到書中精彩的章節，慢慢讀，細細品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清了我們對顧客的看法，引領我們真正進入到 7-Eleven “我為人人，人人為我” 的共享經濟共和國和鈴木敏文先生 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐” 的哲學世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設想的 7 場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、 3D 打印、 AR/VR 、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以借助 “互聯網＋” 的力量，借助 “資本+” 的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的 “共享經濟+X” 的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍。

【消費】從瀕臨破產到全球第一：零售巨頭7-Eleven告訴你，便利店這門生意應該怎麽玩？

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12808&summary=

反思新零售：7-Eleven為什麽能打贏電商？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0801/164417.shtml

隨著新零售的話題被不斷討論，便利店也再度成為投資創業領域的熱門主題。

現階段，很多資本都在關註便利店。那麽，對於世界上每一個國家來說，便利店是不是一個確定的發展方向？便利店在其他國家和地區正在經歷的發展階段，對於中國而言是不是一種必然？

此外，未來零售的格局將呈現什麽樣的趨勢和特點？哪些業態會是終極格局里的組成部分？哪些業態會慢慢衰落？便利店是不是一個終極的業態？除了便利店以外，零售行業還存在哪些機會？

帶著這些疑問，來看看春曉資本創始合夥人何文在調研了上引水產、7-Eleven、羅森、全家等企業之後對零售業態新的思索。

口述 | 何文 

整理 | 高陽（ LSE校友）

7-Eleven的零售邏輯

我個人認為，所謂新零售更多是一個概念，不存在實質上的新零售。零售這個古老的行業一直存在，也一直隨著時代的變遷而演進。

 1）電商和便利店之爭

從日本的發展經驗來看，電商和便利店之間，階段性地呈現此消彼長關系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進。

以日本為例，樂天電商一開始發展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強大的根基，憑借自身對供應鏈的掌控，做了很多自我創新，進而遏制住了樂天的發展勢頭。後來，樂天在日本的發展勢頭並不如淘寶在中國迅猛，因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。

具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業，占全日本便利店數量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調研，他們已經觸及到了日本零售最核心的數據。

僅僅是7-Eleven一年進店就有70億人次，按照每人一周2次進店計算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店，。對於頭部零售企業來說，他們近乎能夠觸及到所有的消費者，把所有顧客數據列出來就是最全的零售大數據。

他們也會有很多自有品牌，屬於貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數據的支持，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場調研和推廣費用，所有終端都是其推廣點，所以能夠將成本控制在最低，從而以更高的性價比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經實現了F2C（從工廠到消費者）。

 2）7-Eleven的核心競爭力

我個人認為7-Eleven有三大核心競爭力。

第一，自有商品。在7-Eleven的供應鏈里，有180多家專用工廠，數量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關系。也就是說，7-Eleven可以根據消費者的需求去開發很多商品。目前7-Eleven的自有商品數量能占總銷售額的60%左右。

我們與7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時間里，他主要從事業務改革和系統革新這兩方面的服務和推進工作。碓井誠出過一本書，名為《制造型零售業:7-ELEVEn的服務升級》。

在中國已經是買方市場，以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個階段是價值共創性市場。意思是說，供應商和消費者之間的力量會得到更好的平衡。

便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產品服務。以前為十個人提供一種商品，現在恨不得為一個人提供十種商品。每個人的需求都有細微差異，通過差異化的商品去滿足消費者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

第二，鮮食類商品。類似關東煮、飯團、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻凈利潤近120萬人民幣，遠遠超過羅森和全家，頭部效應非常明顯。值得註意的是，7-Eleven人均創造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

第三，IT信息系統，這是7-Eleven最強大的優勢之一。很多人理解的信息系統只是一套管理軟件，但實際上，在整個鏈條中，這套信息系統打通了從終端門店到上遊廠商的每一個環節。

對於傳統便利店連鎖而言，供貨商對貨物加價然後賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統中，所有的加盟店都被信息系統所覆蓋，沒有中間環節，采購直接對接廠商，沒有任何加價。

如此一來，便實現了整個供應鏈體系的最強競爭力。然而，要落地這套信息系統並不容易，並不是每個廠家都能實現加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統。

總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類商品供應鏈的高效管理，與它的IT信息系統直接關聯。

 3）中國零售行業的問題

如果拿中國和日本零售行業的現狀來比較，不難得出一些具有啟發性的結論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產值、單店日銷，還是整個模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經發展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今後的時間里，中國零售便利店會先經歷盈利模式的進化，進而經歷整個行業的信息化升級。

首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式並不是跟加盟商進行利潤分成，而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費者，做大規模，去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷，會慢慢轉變，與日本零售店的盈利模式接軌。

其次，中國零售便利店的信息系統普遍落後，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應鏈基礎相對薄弱，支撐不起更高的毛利水平。

潛在的零售創業機會

我們今天看到，便利店是確定性的機會，無論在國內還是國外，業態都不會有特別大的差別。社區生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業態基本集中在商務區、學校、醫院等。

現階段，中國的便利店零售企業，最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業。對於終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強管控型，信息系統、資金流、商品、品牌都由企業來控制，這是一個終極標準。

在過去，中國有很多區域型便利店企業，它們先通過少量的直營店，慢慢發展加盟體系。做得好的企業，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業，現在有一萬家店，在便利店百強榜單里排名第一。

然而，很多北方人可能沒有聽過這個便利店品牌，因為它的區域性特征，其布局主要集中於廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強管控的，對終端門店的影響力較大，相較於7-Eleven還是要微弱一些。

美宜佳在廣東花了20年時間才做到一萬家店，零售門店的區域擴張是一個緩慢的過程。每個區域都有一些發展較好的零售便利連鎖，福建有“見福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；內蒙古有“安達”；這些連鎖都至少有幾百家門店。

現在很多B2B的SaaS平臺，動不動就號稱有幾萬家門店，顯然這種說法是誇大的。他們對門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對於零售便利店而言，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是一個理想的標桿。

便利店的本土擴張路徑

為什麽說今天便利店又成為了一個風口？主要的邏輯在於，中國便利店的發展和日本相比還相對落後，一線城市的便利店還有升級的空間，可以對標7-Eleven進行自我革新。

7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數量的增長速度會受限。

在今天中國的一線城市，如果傳統零售便利連鎖企業效仿7-Eleven的打法去擴張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業，代表了中國本土便利店的打法。

在擴張的過程中，對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛，保持數量上的擴張速度，先把達到一定規模和體量。基於良好的現金流，以及對供應商的議價能力，然後再嘗試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉配體系，精細化運營單店的產出。這種打法在中國更容易成功。

對所有的零售便利連鎖企業來說，規模是最大的天花板。如果不達到一定的規模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級更無可能。在單個城市，較大規模的門店數量是支撐配送體系的基礎。

一個城市，至少要有300-500家門店，才能形成區域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰略，通常也是一個城市一個城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。

在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎，在幾個城市有1700多家門店，經營了小二十年。十足便利店在溫州地區非常密集，大多數好位置都已經提前占有。這些地方，巨頭們很難進來。

二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低於一線城市，但節省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦於一線城市的核心地段，並沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業展開競爭。

在這些城市，企業不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業在擴張時的單店水平只需要達到60分即可，略高於傳統夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像遊擊隊一樣，從二線城市入手，快速擴張。

無人便利店vs自動售貨機

無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時，也能看到很多創業公司的積極探索，從而推動形成了新一波的投資創業熱潮。理論上，無人便利店希望以技術手段來降低人力成本，降低房租，從而實現零售效率的提升。

1）無人便利店本質是自動售貨機

事實上，近期阿里巴巴旗下被密切關註的無人便利店，並不是真正的無人。通過我們的實地考察發現，其無人模式主要是指無人收銀。在其幾百平米的店內，一共有十幾個業務員在維持現場秩序。

除了阿里旗下的無人便利店，被廣泛關註的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實現了現場無運營人員。然而，我認為無人便利店本質上只是一種升級版的自動售貨機。

2）無人便利店存在的問題

和傳統的自動售貨機相比，它的體積更大，消費者可以進去逛逛。但它的問題也非常明顯。

在一個密閉無人的空間里，無人便利店天然存在很多問題：

第一，鮮食類商品便是無人便利店難以操作的，因為鮮食類商品天然需要運營人員在現場管理。比如7-Eleven常見的關東煮，在便利店里需要由專門的運營人員包好。如果讓消費者自己去弄，購買的意願會降低。

第二，鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了，只能切入半鮮食類，如面包。然而，因為沒有店員在現場管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對於傳統零售店來說，每到下午，就是鮮食類商品促銷的時候。如果沒有這種促銷，商品的損耗會很大。 

第三，無人運營會帶來很多消費體驗上的問題。付款環節要保證能夠正常結算，這個過程中，對消費者而言存在一定的學習成本。目前，據我們所知，很多已有的無人便利店，不能一次進入太多人，都是挨個進去，先前進去的人在支付結算完成之後，離開門店，然後讓新的人進來。

 3）無人模式有待驗證

今天我們看到的無人便利店，不能同7-Eleven去對比，因為二者的收入成本結構完全不同。這也註定了無人便利店的毛利水平，肯定達不到7-Eleven的水平。相比傳統便利店，無人便利店的日銷水平也低了很多。

與傳統無人售貨機相比，無人便利店的商品類別更多，收入可能更高。但是，在小區內找到這麽一個合適的地方，也存在一定難度。

從歷史經驗來看，無人售賣機已有幾十年的發展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們並沒有看到過一個規模較大的連鎖無人售貨機企業。無人模式，意味著運營難度較低。這也意味著，進入的門檻較低。不同場景中，無人售貨機的產權可能屬於不同的業主。理論上只要我有地方，自己買一臺機器就行。

總之，無人便利店有利有弊，目前還不好評判其能否成功，還需要更為詳細的成本結構數據去驗證無人便利店的商業模式。

* 本文來自LSE資本、創業家。歡迎關註野草新消費（ID：yecaoxxf），加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

从杂货店到7-ELEVEN：连锁加盟的另一种存在

1 : GS(14)@2010-09-11 17:34:32

http://www.cb.com.cn/1634427/20100908/148787.html

　约翰·安迪克安(John Andikian)在加利福尼亚州塔斯廷开设这家小小的便利店时，怀着一个很大的梦想。安迪克安的父亲是一家杂货店的伙计，早在30年前，父亲就跟他一起设想过将来共同开店。“父亲没有等到机遇真正到来的那天就去世了，但我始终记得这个梦想：当我开店时，他是和我在一起的，” 安迪克安表示，“我们的店，要用他的名字命名。”

　　2004年，安迪克安实现了自己的梦想，同时也信守了当初的承诺，他给这个便利店取名为“安迪市场”。他的初衷是为消费者们提供一切他们需要的物品，从运动鞋到饮料、地图、彩票等等无所不包，甚至还有类似7-ELEVEN店内思乐冰 (Slurpee)饮品的“安迪冰饮”。万事俱备，然而东风迟迟不来——他陷入了乏人问津的困境。

　　回忆起当初的雄心，安迪克安忍俊不禁：“当我刚刚开设自己的便利店时，甚至想过要与沃尔玛竞争，但是几周后我就打消了这个不切实际的幻想，因为没有人知道‘安迪市场’。”

　　在18个月的惨淡经营后，由于销售额太低，已经不足以支付房租，他面临着关门停业的危险。在了解到转变机遇时，他兴奋不已——可以让自己这家不知名的商店成为知名品牌便利店的加盟商。他支付了2万美元加盟费用，并需要花费10万美元盘货、进货和改建，这家小便利店便摇身一变，成为了辨识度极高的7- ELEVEN便利店。

　　改头换面只用了48个小时，真正的变化也几乎在同时发生：“7-ELEVEN的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

　　其实，在连锁加盟领域，不乏安迪克安这样的例子。此前，经营转变型连锁加盟(Conversion franchising)，在房地产、酒店及旅游业领域非常流行，但近年来随着其不断向汽车经销、饭店及商业中心等领域渗透，影响力才逐渐加大。一些专家认为，经济不景气可能也是其日渐风行的原因之一。

　　马克·塞伯特(Mark Siebert)是伊利诺伊州霍姆伍德连锁咨询顾问公司iFranchise Group的CEO，他认为：“那些独立经营的店主之前可能还过得比较滋润，但现在慢慢发现日子越来越难过。”对很多店主而言，是否转变经营思路，将独立门店变成某个品牌的一家连锁店，是“关乎生死”的抉择：要么关门，要么转向。与此同时，一些独立发展的特许授权商也慢慢敞开怀抱，吸引那些独立的门店加入连锁大家庭。

　　在美国，7-ELEVEN于2005年启动了这项面向独立门店的特许加盟计划：业务转换计划(Business Conversion Program)。卖烈酒的，卖熟食的或者杂货店等等，都可以申请加盟。

　　7-ELEVEN公司负责全美特许经营的高级副总裁杰夫·辛里克(Jeff Schenck)认为，公司最大的卖点是拥有一大批专属的明星产品，从而形成了一个独特的品牌形象。想想思乐冰、重量杯(Big Gulp)及大亨堡(Big Bite)等等产品吧，这些品类对那些独立的零售店主有致命的吸引力。因此，7-ELEVEN公司的这项计划在5年时间内取得的这些成绩也就不足为奇了：196家零售店转型投身7-ELEVEN大军，并且还有继续壮大的趋势。

　　这种连锁加盟的方式对授权商也同样有利。辛里克分析道：“这是一种非常高效的扩张方式，可以在不增加市场上店铺数量的前提下，为自己赢得更多的店面，从而进一步扩大份额。”

　　的确，将现有的店铺改头换面变成连锁店之一，其成本比完全新建一个店铺要低得多。这同时也意味着更少的加盟费用。如何选址、分区，以及办理授权事宜，这是双方都需要花些心思及时间的地方。毫无疑问，7-ELEVEN未来会继续大力推进这种连锁加盟的方式，2010年公司的目标是希望业务转换加盟新增的店面，达到公司新店增长构成的60%。

　　“红娘计划”

　　业务转换连锁加盟的模式取得了如此大的成功，这让不少特许授权方纷纷向它看齐，甚至连那些本身并不拥有实体店铺的人，也可以分得一杯羹。



　　Allegra Network就是其中的典范。这个打印、喷绘特许机构及其分公司Signs Now是这种更为特殊的业务转换型特许模式的先驱。它采用类似于当“红娘”那种牵线搭桥的特许方式，旨在帮助那些希望在打印及喷绘领域有所作为的特许加盟商找到合适的公司来经营。

　　Allegra集团首席开发官史蒂夫·怀特(Steve White)透露，这个特许方式源于上一任主管合作开发的领导层，其时公司打算开设一项特许加盟业务，但又不想贸然地从零开始。购买一些已有的店铺并迅速投入经营的优势便充分彰显出来。

　　“已经存在的店铺，势必聚拢了一定的人气，在当地市场享有一定的知名度，”怀特这样分析道，“在这样的基础上，我们能够顺利开始，并延续原有的生意。”

　　但这种方式也并不像大家想像的那样简单，购买一家公司并将之转化为某个特许连锁店面，本身也存在很大的挑战性。一般认为，在安迪克安的案例中，独立经营者转为特许连锁店之一，原来的所有人会难以忍受失去独立控制权;但收购店面交给另外的人来经营的方式，虽然没有类似问题，但也有自身的软肋：新店主缺少原来所有者的经营经验，并面临丢失已经建立起来的人际关系的风险。

　　怀特认为，这种特许经营的新加盟者需要双重学习：“一方面，他们需要学习这个行业的东西;另一方面则是要懂得特许经营授权方的运作模式。仅仅提供常规的特许经营支持显然不够。”正因如此，Allegra集团往往会在第一年为加盟商提供专业化的贴心服务。

　　与7-ELEVEN模式的另一个差异是，Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式，变化基于两个公司之间，而不是个人店主与特许授权方之间的交易。这也意味着重构品牌会带来一定的弊端，而非直接从连锁品牌那儿让渡某种优势。

　　“现有的企业往往有其固定的客户群，”怀特认为，“这种关系非常重要，然而转型也意味着要破坏原有的品牌联系，这种损失让人有点难以承受。”

　　此外，在当前的环境下，这两种特许经营模式都面临着相同的困境：资金短缺。不过，根据怀特的经验，相对于需要借贷资金开设新店而言，购买一家已存的零售店，获得贷款支持的可能性较大。但这并不能一概而论。

　　2008年，乔治·里森费尔德(George Riesenfeld)想加入“红娘计划”，但由于缺少资金而与它失之交臂。不过他并没有放弃，“在当今的经济环境下，一切从零开始，风险将更大。”

　　他的苦苦坚持获得了回报。今年1月，他终于如愿以偿了：获得了德克萨斯州一家名为Fort Worth的打印店，去年该店的营业额达到320万美元，这也是“红娘计划”促成的最大一笔交易。运用特许连锁的方式是否比原来的单店经营更赚钱?现在断言为时尚早。不过，里森费尔德对此深信不疑，未来他计划购置更多的店面。

　　优劣分析

　　如今，安迪克安的7-ELEVEN便利店可能与当初他和他父亲设想的大相径庭，但最起码他不用为生计奔波。更进一步而言，或许他会比从前更加投入，因为从一个家庭小作坊转变为7-ELEVEN便利店，所带来的好处并不仅仅在于获得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先进设备(比如，一个复杂但精细的系统，甚至能够精确地查阅到哪种香烟品牌是禁止出售的)，肯定是他此前不可能承受得起的。

　　尽管这家店面是安迪克安租来的，但是7-ELEVEN负责日常的一切维护。这意味着安迪克安有了更多的时间进行拜访客户等工作，而不需要在房间的一角苦苦思索盈亏平衡之道。

　　“当你独立经营时，享有更大的控制权，但同时也有更大的责任，你需要计算成本、支出，苦苦等待盈利点的到来，这些工作非常之繁琐，” 安迪克安这样比较二者的优劣，“如今我有了更多的时间来进行更有意义的工作。”

　　独立经营者加入连锁企业还可以得到的一个好处是，能够从特许经营方获得其市场营销经验、全国性的客户、联盟伙伴的关照，以及充足的财力。同时，毫无疑问拥有了一个稳固的大后方，可以提供各种服务及支持。

　“特许经营授权方能够带来很多看得见的实惠，”iFranchise Group公司的塞伯特表示，“所以，你其实可以好好算一笔账，看看是否物超所值。”当然，下决心从独立经营转变为特许连锁企业，并不是这么简单的一件事情。“有时候它需要你从情感上痛下决心。比如说，有些人不得不放弃经营了多年的店名，甚至有些店名来自店主的父母，但他们也不得不做出改变。”

　　安迪克安对此深有同感，“我非常钟爱那种独立经营的感觉，但是它毕竟有自身的局限性。在我转为7-ELEVEN便利店后的第一年，我的总销售额就增加了85万美元。”2009年年中，在转型两年半以后，他就完全赚到了当初那笔12万美元的转换费用。

　　而且，最重要的是，通过这种方式，他或多或少地保有了他和他父亲的部分梦想，虽然是用另外一种形式——拥有一家自己的7-ELEVEN便利店。

　　经营转变型特许加盟行业

　　在房地产、酒店及旅游业领域，经营转变型连锁加盟方式比较普遍，不少其他领域的公司也看到了这种特许加盟方式的优势。近年来陆续开展类似业务的特许经营授权方如下：

　　Allegra Network/Signs Now打印及喷绘连锁

　　Allegra的“红娘计划”为那些有意愿加盟的人找到相应的店面，成为独立印刷货喷绘店店主与出资方交易的中间人。同时，该公司还帮助双方评估资产价值，并协商价格等。交易达成后，会有专人负责后续的转换工作。

　　7-ELEVEN便利店连锁

　　独立经营者加入7-ELEVEN的业务转换计划，可以继续拥有或者租借原有的场地，但是7-ELEVEN会帮助完成品牌重建工作，并统一部署店面。7- ELEVEN收取转换后头3个月总利润的25%，店主保有其中的75%。与转换业务不同，新店开业的分成比是50：50。

　　灾后恢复连锁Steamatic

　　业务转换型特许加盟的流行程度，从灾后恢复这个领域可见一斑。

　　该领域的代表性企业Steamatic连锁，过去十年来，新加盟店几乎都是转换而来。特许经营授权方通过降低授权费及管理费等方式，赢得更多加盟店。

　　Checkers Drive汽车快餐连锁

　　2009年，该机构40%的利润增长来自于进行经营转换的店面。这些转换的店面不仅仅来自饭店，比如，一家无以为继的洗车店变成了新的Checkers店。

　　Gold’s Gym健身连锁

　　该公司的业务转换计划始于2008年，共有5家独立的健身中心加入这个大家庭。这些公司需要签署一个10年的计划，但如果在加盟的第3年或第5年感到不满，店主可以要求退出。

　　Driven Brands 汽车保养连锁

　　这家汽车保养及美容企业推出了一个名为“优势项目”的计划，不仅针对业务转换型的公司，也帮助那些新加盟商购买店面或者帮其实现现有公司的转型。特许经营授权费及管理费至少都有5折优惠。

　　同时，该公司还有一个“从头再来项目”，服务于那些不得不关门的汽车经销商。特许经营费优惠50%，同时免收培训费。过去10个月就有20多家汽车经销商加入进来。

　　Honest-1汽车修理连锁

　　这个汽车修理领域的连锁公司，从2009年起开始业务转换计划。转换的优惠条件包括：降低特许经营授权费(由2.5万美元调低至1.5万美元)，头两年的管理费也由4%下降到2%。

　　PostNet 社区小型商务中心连锁

　　2009年以来，PostNet就一直专注于社区小型商务中心的转换问题。它不再收取特许经营授权费，并且将管理费降到了3%，头两年的费用也降到了4%。并且还有其他的优惠，比如，为重新建设店面提供财务支持、免除一年广告费用等。

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從賣雜貨到全方位服務 7-Eleven 30年變出新天

1 : GS(14)@2011-01-15 18:30:36

2011-15 EW

品牌戰略

小時候聽過一條智力題：「7-Eleven是甚麼顏色？答案是廿四小時不休『息』。」這個答案除了代表營業時間外，大概也可套用在7-Eleven便利店的服務發展之快。

從零食到新鮮小吃，傳真影印到繳交大小費用，甚至可購物領印花換獨家產品，面對時代的轉變，它的改革和創新一樣不歇息。

便利店7-Eleven由美國登陸香港，並將營業時間由朝七晚十一延長到廿四小時。不經不覺，在香港已經三十歲，分店已經超過九百六十間。「現在環顧四周，已經有很大轉變。」7-Eleven營銷及市務主管（香港及澳門）楊樂詩道。

一九八一年，第一間跑馬地店開張的時候，定位只是方便市民，因此當時賣的都是糧油食品和罐頭，大概與一家雜貨店無異。那時到店內光顧的，是一群買水、香煙、或佐酒小吃的地盤工人。

後來香港經濟轉型，勞動人口減少，光靠賣那些貨品，生意額自然下滑。面對困境，整天唉聲歎氣，又或望天打卦並非辦法，集團決意要變，因為只有變才可適應時代，才可變出新天。

搬熟食檔入便利店

經過調研，7-Eleven明白到市場開始年輕化，於是立下決心，將目標客戶定位為學生和白領。「現時我們把主要顧客的年齡層放在十五至三十九歲．因為除了消費能力高，最重要是有高流動性，隨時隨地走進便利店消費。」楊說。

要迎合年輕顧客貪新厭舊的口味，唯一方法只有不停「變」，從食物、貨品到服務，都要變得多元化，希望對顧客提供日常所需的產品外，也能提供獨特的購物體驗。

以往肚子空空或「口痕」的時候，只會想起附近的茶餐廳或小食店，不過現在開始多了人會說：「不如入『些粉』買魚蛋燒賣吧。」早前7-Eleven洞悉香港人喜歡吃小食和乾淨環境的心理，於是將茶餐廳搬入便利店，在部分分店設立熟食檔「熱賣點」，售賣港人最愛的魚蛋、燒賣和港式奶茶，亦會定期有新食品推廣如喇沙、車仔麵、關東煮等。

「叮叮」都要好味

除了熟食，7-Eleven亦提升叮叮微波爐食品的口味，變得更加高級。雖然7-Eleven是首先引入叮叮點心的便利店，但以往選擇不多，只有急凍點心和小吃，即使有例如意粉等「飽肚」的食物，味道也稱不上可口。

現在店內的急凍櫃，從廣東蒸飯到西式意粉，甚至中式燉湯和西式甜品應有盡有。叮叮食品方便依舊，但味道已經大大提升，原來是7-Eleven自家出品。

「顧客可以優惠價錢吃到特別的東西，不用到餐廳也可以吃。」楊樂詩笑言，顧及到上班族放工時間太晚沒時間熬湯弄甜品，所以希望將微波爐食品的味道提升到較優質層次。

事實上，7-Eleven推出自家品牌已經有好一段日子。環視店內貨架，不只叮叮食品，店內的麵包也有印上「7- Signature 」標誌。楊樂詩表示，7-Eleven和不同品牌合作，例如和山崎合作生產麵包等，而且在款式上也貼近年輕人口味，例如最近推出的Cup cake，吸引人們購買。

繳費服務贏盡顧客

便利店之所以便利，無非是需要時可在店內找到即時所需。7-Eleven的收銀台，就由以往用作貨品付款和擺放香煙的位置，逐漸演變成繳交各種費用和多種服務的多功能櫃枱。

除了八達通增值，上至繳交電話費、網上遊戲點數甚至慈善機構捐款，和最近新增的中電電費，下至影印傳真、電池充電、買郵票等，便利服務俱全。

這些服務看起來雖然只能賺些蠅頭小利，但在突然需要的時候卻變得重要。例如訪問當日，就有顧客使用傳真服務。「沒想到這些服務吸納了不少生意。」楊樂詩坦言。

換領禮物增消費

要讓一群本來到便利店「速戰速決」的顧客延長逗留時間，7-Eleven就瞄準目標顧客群喜好，將超市常用的「儲印花換禮品」放到便利店，不過換的是卡通人物精品。

自○四年開始，7-Eleven推出消費滿廿元，便送一個禮品。由最初的Hello Kitty襟章，以至後來的Hello Kitty紀念磁石貼和迪士尼人物系列，深受大小朋友及ＯＬ爭相換領。

最近推出的Sanrio吊飾換領活動，正正因為旗下的卡通人物適合7-Eleven顧客群。「感覺就像碰到很久沒見的朋友，所以可以掀起熱潮。」楊樂詩說。事實上，推廣期間的顧客單次消費額，會升至二十元甚至三十元以上。

顧客廖小姐平均每星期光顧一次7-Eleven買早餐和奶茶，因為最近的換領活動有自己喜歡的卡通人物，也會多花時間到7-Eleven掃貨，而且集中在送額外印花的貨品，「這樣不用多花廿元才有一個印花嘛。」7-Eleven早期已大賣「梗有一間喺左近」特點，但品牌創立已久，同行逐漸崛起，要留住顧客，7-Eleven選擇以強調獨特性和親切印象，搶到業內「大餅」。

7-Eleven沒有花錢找明星代言人，而是希望顧客有自己與7-Eleven的經歷，例如○八年的兩個派台廣告，就講述在跑馬地分店的顧客經常遇上明星；蘭桂坊分店的的顧客與朋友相約喝酒等，帶出每人都有自己的7-Eleven，甚至和電台合辦故事招募比賽，希望顧客將自己與7-Eleven的故事和經驗分享。

撰文‧伍甄琪 攝影‧彭大偉 設計‧葉榮輝

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【食の新登場】7-Eleven開Cafe　賣拉花咖啡車仔麵

1 : GS(14)@2016-01-18 01:07:07

今次真係估你唔到！平時「梗有間喺左近」嘅便利店7-Eleven，最近竟然踩場撈過界開Cafe。全新概念店位於金鐘力寶中心，平日喺7仔做到賣到嘅嘢，呢到都有，好似零食、飲品、日常用品及繳費服務外，仲會兼賣埋熟食，而且會喺概念店獨家發售。睇睇menu，最特別莫過於“Noodle Bar”，十足港式車仔麵檔，配料、湯底、麵底由食客任揀，種類超過二十款，包括瑞士雞中翼、泰式香茅魚餅、越南扎肉、溫泉玉子、日式叉燒及韓國泡菜等，四款麵則有拉麵、烏冬、米線及韓國水晶粉，大玩fusion style。價錢方面，淨湯麵$28，配料就逐款計，有$5、$8、$10選擇，如最基本的一餸一麵「脆皮芝士腸烏冬」要價$33，屬中價位。除此之外，概念店仲有駐場咖啡師調製拉花咖啡、三款健康燕麥早餐及英式早餐，包括香滑炒蛋牛油軟包及英式早餐薯蓉杯，經過金鐘不妨試試。



杞子能量燕麥$22

黑松露腸粉$25

3.5牛乳雪糕$25



Cafe有駐場專業咖啡師，調配自家Daily Caf

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