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反思新零售:7-Eleven為什麽能打贏電商?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0801/164417.shtml

反思新零售:7-Eleven為什麽能打贏電商?
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反思新零售:7-Eleven為什麽能打贏電商?

對所有的零售便利連鎖企業來說,規模是最大的天花板。

隨著新零售的話題被不斷討論,便利店也再度成為投資創業領域的熱門主題。

現階段,很多資本都在關註便利店。那麽,對於世界上每一個國家來說,便利店是不是一個確定的發展方向?便利店在其他國家和地區正在經歷的發展階段,對於中國而言是不是一種必然?

此外,未來零售的格局將呈現什麽樣的趨勢和特點?哪些業態會是終極格局里的組成部分?哪些業態會慢慢衰落?便利店是不是一個終極的業態?除了便利店以外,零售行業還存在哪些機會?

帶著這些疑問,來看看春曉資本創始合夥人何文在調研了上引水產、7-Eleven、羅森、全家等企業之後對零售業態新的思索。

口述 | 何文 

整理 | 高陽( LSE校友)

7-Eleven的零售邏輯

我個人認為,所謂新零售更多是一個概念,不存在實質上的新零售。零售這個古老的行業一直存在,也一直隨著時代的變遷而演進。

 1)電商和便利店之爭

從日本的發展經驗來看,電商和便利店之間,階段性地呈現此消彼長關系,但近期又開始融合,很難說誰一定比誰更先進。

以日本為例,樂天電商一開始發展迅猛,像7-Eleven這樣的便利店連鎖,曾和中國的許多零售企業一樣感到焦慮。但是,7-Eleven利用強大的根基,憑借自身對供應鏈的掌控,做了很多自我創新,進而遏制住了樂天的發展勢頭。後來,樂天在日本的發展勢頭並不如淘寶在中國迅猛,因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。

具體來說,7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業,占全日本便利店數量的80%-90%,他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調研,他們已經觸及到了日本零售最核心的數據。

僅僅是7-Eleven一年進店就有70億人次,按照每人一周2次進店計算,日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店,。對於頭部零售企業來說,他們近乎能夠觸及到所有的消費者,把所有顧客數據列出來就是最全的零售大數據。

他們也會有很多自有品牌,屬於貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數據的支持,有自己的渠道和供應鏈,不需要額外的市場調研和推廣費用,所有終端都是其推廣點,所以能夠將成本控制在最低,從而以更高的性價比去銷售。在這層意義上,這些零售巨頭已經實現了F2C(從工廠到消費者)。

 2)7-Eleven的核心競爭力

我個人認為7-Eleven有三大核心競爭力。

第一,自有商品。在7-Eleven的供應鏈里,有180多家專用工廠,數量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關系。也就是說,7-Eleven可以根據消費者的需求去開發很多商品。目前7-Eleven的自有商品數量能占總銷售額的60%左右。

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我們與7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時間里,他主要從事業務改革和系統革新這兩方面的服務和推進工作。碓井誠出過一本書,名為《制造型零售業:7-ELEVEn的服務升級》。

在中國已經是買方市場,以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論,買方市場的下一個階段是價值共創性市場。意思是說,供應商和消費者之間的力量會得到更好的平衡。

便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產品服務。以前為十個人提供一種商品,現在恨不得為一個人提供十種商品。每個人的需求都有細微差異,通過差異化的商品去滿足消費者的需求,這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

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第二,鮮食類商品。類似關東煮、飯團、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上,零售便利店中鮮食類商品的占比越大,整個店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣,總部一共有8000人,人均貢獻凈利潤近120萬人民幣,遠遠超過羅森和全家,頭部效應非常明顯。值得註意的是,7-Eleven人均創造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

第三,IT信息系統,這是7-Eleven最強大的優勢之一。很多人理解的信息系統只是一套管理軟件,但實際上,在整個鏈條中,這套信息系統打通了從終端門店到上遊廠商的每一個環節。

對於傳統便利店連鎖而言,供貨商對貨物加價然後賣給加盟商。但是,在7-Eleven的系統中,所有的加盟店都被信息系統所覆蓋,沒有中間環節,采購直接對接廠商,沒有任何加價。

如此一來,便實現了整個供應鏈體系的最強競爭力。然而,要落地這套信息系統並不容易,並不是每個廠家都能實現加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統。

總體說來,7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類商品供應鏈的高效管理,與它的IT信息系統直接關聯。

 3)中國零售行業的問題

如果拿中國和日本零售行業的現狀來比較,不難得出一些具有啟發性的結論。和日本相比,中國的零售便利店,無論是日銷產值、單店日銷,還是整個模式,都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經發展到了3.0階段,中國還處在1.0階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今後的時間里,中國零售便利店會先經歷盈利模式的進化,進而經歷整個行業的信息化升級。

首先,在中國,大部分零售便利店的盈利模式並不是跟加盟商進行利潤分成,而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費者,做大規模,去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷,會慢慢轉變,與日本零售店的盈利模式接軌。

其次,中國零售便利店的信息系統普遍落後,信息流還沒有打通,還有很漫長的的路要走。此外,中國零售便利店的鮮食商品占比太低,供應鏈基礎相對薄弱,支撐不起更高的毛利水平。

潛在的零售創業機會

我們今天看到,便利店是確定性的機會,無論在國內還是國外,業態都不會有特別大的差別。社區生鮮店則有所不同,日本生鮮店與中國生鮮店存在差異,因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化,中國和日本的便利店沒有特別大的差別,業態基本集中在商務區、學校、醫院等。

現階段,中國的便利店零售企業,最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業。對於終端門店,無論是加盟還是直營,一定是強管控型,信息系統、資金流、商品、品牌都由企業來控制,這是一個終極標準。

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在過去,中國有很多區域型便利店企業,它們先通過少量的直營店,慢慢發展加盟體系。做得好的企業,比如:廣東的美宜佳,它算是中國最大的便利店企業,現在有一萬家店,在便利店百強榜單里排名第一。

然而,很多北方人可能沒有聽過這個便利店品牌,因為它的區域性特征,其布局主要集中於廣東。盡管它有很多加盟店,其加盟體系也是強管控的,對終端門店的影響力較大,相較於7-Eleven還是要微弱一些。

美宜佳在廣東花了20年時間才做到一萬家店,零售門店的區域擴張是一個緩慢的過程。每個區域都有一些發展較好的零售便利連鎖,福建有“見福”;山西有“唐久”;西安有“每一天”;內蒙古有“安達”;這些連鎖都至少有幾百家門店。

現在很多B2B的SaaS平臺,動不動就號稱有幾萬家門店,顯然這種說法是誇大的。他們對門店的掌控力度很弱,而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對於零售便利店而言,最終的結局是殊途同歸,7-Eleven是一個理想的標桿。

便利店的本土擴張路徑

為什麽說今天便利店又成為了一個風口?主要的邏輯在於,中國便利店的發展和日本相比還相對落後,一線城市的便利店還有升級的空間,可以對標7-Eleven進行自我革新。

7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而,在北京這樣的大城市,合適的開店位置是有限的,所以7-Eleven門店數量的增長速度會受限。

在今天中國的一線城市,如果傳統零售便利連鎖企業效仿7-Eleven的打法去擴張,效果不見得理想。在一定程度上,廣東的美宜佳這樣的企業,代表了中國本土便利店的打法。

在擴張的過程中,對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛,保持數量上的擴張速度,先把達到一定規模和體量。基於良好的現金流,以及對供應商的議價能力,然後再嘗試慢慢升級供應鏈,逐步升級倉配體系,精細化運營單店的產出。這種打法在中國更容易成功。

對所有的零售便利連鎖企業來說,規模是最大的天花板。如果不達到一定的規模,就意味著競爭力難以建立,信息化升級更無可能。在單個城市,較大規模的門店數量是支撐配送體系的基礎。

一個城市,至少要有300-500家門店,才能形成區域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰略,通常也是一個城市一個城市去打,不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透,才能把物流體系建立起來。

在很多地方城市,7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例,十足便利店以溫州為基礎,在幾個城市有1700多家門店,經營了小二十年。十足便利店在溫州地區非常密集,大多數好位置都已經提前占有。這些地方,巨頭們很難進來。

二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈,日銷水平可能略低於一線城市,但節省的租金成本更多,利潤可觀。巨頭聚焦於一線城市的核心地段,並沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業展開競爭。

在這些城市,企業不用正面與巨頭沖突,如果7-Eleven有80分的水平,本土零售企業在擴張時的單店水平只需要達到60分即可,略高於傳統夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法,也值得推崇和借鑒,就像遊擊隊一樣,從二線城市入手,快速擴張。

無人便利店vs自動售貨機

無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時,也能看到很多創業公司的積極探索,從而推動形成了新一波的投資創業熱潮。理論上,無人便利店希望以技術手段來降低人力成本,降低房租,從而實現零售效率的提升。

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1)無人便利店本質是自動售貨機

事實上,近期阿里巴巴旗下被密切關註的無人便利店,並不是真正的無人。通過我們的實地考察發現,其無人模式主要是指無人收銀在其幾百平米的店內,一共有十幾個業務員在維持現場秩序。

除了阿里旗下的無人便利店,被廣泛關註的還有繽果盒子為代表的模式,真正意義上實現了現場無運營人員。然而,我認為無人便利店本質上只是一種升級版的自動售貨機。

2)無人便利店存在的問題

和傳統的自動售貨機相比,它的體積更大,消費者可以進去逛逛。但它的問題也非常明顯。

在一個密閉無人的空間里,無人便利店天然存在很多問題:

第一,鮮食類商品便是無人便利店難以操作的,因為鮮食類商品天然需要運營人員在現場管理。比如7-Eleven常見的關東煮,在便利店里需要由專門的運營人員包好。如果讓消費者自己去弄,購買的意願會降低。

第二,鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了,只能切入半鮮食類,如面包。然而,因為沒有店員在現場管理,天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對於傳統零售店來說,每到下午,就是鮮食類商品促銷的時候。如果沒有這種促銷,商品的損耗會很大。 

第三,無人運營會帶來很多消費體驗上的問題。付款環節要保證能夠正常結算,這個過程中,對消費者而言存在一定的學習成本。目前,據我們所知,很多已有的無人便利店,不能一次進入太多人,都是挨個進去,先前進去的人在支付結算完成之後,離開門店,然後讓新的人進來。

 3)無人模式有待驗證

今天我們看到的無人便利店,不能同7-Eleven去對比,因為二者的收入成本結構完全不同。這也註定了無人便利店的毛利水平,肯定達不到7-Eleven的水平。相比傳統便利店,無人便利店的日銷水平也低了很多。

與傳統無人售貨機相比,無人便利店的商品類別更多,收入可能更高。但是,在小區內找到這麽一個合適的地方,也存在一定難度。

從歷史經驗來看,無人售賣機已有幾十年的發展歷程,在日本和西方廣泛存在。然而,我們並沒有看到過一個規模較大的連鎖無人售貨機企業。無人模式,意味著運營難度較低。這也意味著,進入的門檻較低。不同場景中,無人售貨機的產權可能屬於不同的業主。理論上只要我有地方,自己買一臺機器就行。

總之,無人便利店有利有弊,目前還不好評判其能否成功,還需要更為詳細的成本結構數據去驗證無人便利店的商業模式。

* 本文來自LSE資本、創業家。歡迎關註野草新消費(ID:yecaoxxf),加入消費升級VIP群,請加野草君微信(crui12580)。

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