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7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背後，從利益共同體到命運共同體

富基融通 2016-11-04 08:55

本文由富基融通（ID：efuture666）授權i黑馬轉載，作者顏艷春

有這樣兩家公司：A 是不起眼的傳統便利店，B 是全球最掙錢的電商。它們在 2016 年的人均利潤是一樣的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那麽 A 是什麽？

答案是，你樓下的 7-Eleven。零售屆有這樣一樣一種說法，“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日創業者耳熟能詳 Uber、Airbnb 的共享經濟模式，7-Eleven 早就踐行多年。通過用 8000 名核心員工帶動總數超過 40 萬人的經濟體，7-Eleven 在它的平臺上完成了信息、物流、采購、金融的共享，加盟店和總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。

這篇文章是《零售的本質——7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的序言。除了一窺 7-Eleven 作為零售巨頭的完整版圖之外，更讓人了解一家企業如何將價值觀導入制度。加盟店市場運營的電費，有八成由總部承擔。創始人對此的解釋是，加盟店會因為晚上顧客少而關掉幾盞燈，這無異於用戶忠誠度的培養。對於鮮食商品的報廢，總部也會承擔一部分。在這樣的細節中，7-Eleven 盡力與加盟商維持價值觀一致，擴大品牌影響。

對於創業者而言，這篇文章更多提供了一種真正的 “互聯網思維”：它的背後是文明，利他，互相幫助。所謂思維，並不拘泥於產品形態，而在於一以貫之的價值觀與處事原則。在這一點上，7-Eleven 無疑是值得互聯網人研究的。

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造了 427 億人民幣的龐大利潤；而 7-Eleven 日本公司 8000 多名員工，令人驚奇地也創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近 120 萬人民幣。在日本經濟面臨最嚴重的衰退中，7-Eleven 日本公司從 1974 年創立以來，仍然保持了連續 41 年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什麽呢？

過去十年，我閱讀過很多關於 7-Eleven 的書籍和研究報告，我無數次成為 7-Eleven 的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業標桿，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麽秘訣造就了 7-Eleven 今天的成就？”

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質：7-Eleven 便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中 7-Eleven 的傳奇故事和經典總結。

當天早晨到達後，我們一行人住進貝加爾湖畔一個不知名的鄉村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對廝殺，令我想起實體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統思維和互聯網思維長夜漫漫的暗戰。此時此刻，我坐在湖邊，一個人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經營哲學和人生理念，開始寫這篇序言。

/ 01 /世界只有兩家便利店

從 1927 年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven 經歷了近 90 年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立於 1927 年的美國南大陸制冰公司，每天營業 16 個小時，從早上 7 點開門到晚上 11 點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946 年南大陸公司正式改名為  7-Eleven ，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：“世界只有兩家便利店， 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底， 7-Eleven 在全世界 17 個國家和地區已開 58904 家店。

1963 年， 31 歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂時，還是零售業的門外漢。 1973 年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國 7-Eleven 在日本的特許經營權，正式創辦日本 7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛 40 歲， 1991 年 3 月， 7-Eleven 日本接受美國公司的請求收購其 73% 的股權成為其最大股東， 7-Eleven 美國公司從此絕處逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（ SEVEN&i ），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了 7-Eleven 日本公司 2016 財年（從 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日，下同）的財務表現，零售總額42910 億日元（按 2016 年 2 月 29 日當日人民幣匯率中間價 100 日元對 5.763 計算，下同），相當於 2473 億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；收入 7936 億日元，相當於 457 億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過 18.5% ；毛利 7163 億日元，相當於人民幣 413 億，毛利率超過 90% ；稅後凈利潤超過 1629 億日元，相當於 93.8 億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團 101% 的利潤；凈利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的 3 家連鎖店的利潤額總和仍然不及 7-Eleven 的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的 4 倍，永輝超市的6倍。然而， 2016 財年， 7-Eleven 日本公司全職員工只聘請了 8054 人，人均創造利潤 2023 萬日元（相當於 116 萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司 2016 財年（從 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日）凈利潤 427 億人民幣，聘請了全職員工 36450 人，人均創造利潤 117 萬人民幣。

/ 02 /7-Eleven 共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven 日本公司經營總面積 2,439,550 平方米，單店平均經營面積 131 平方米，全日本開有 18572 家連鎖店，其中直營店只有 501 家，每天有超過 2000 萬人次，光顧 7-Eleven ，享受 24 小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven 基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麽呢？首先 7-Eleven 不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

▌從利益共同體到命運共同體

法國歷史學家費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。” 今天，對財富和經濟保證的理性追求產生了非零和遊戲，所有參與方都獲得了巨大的回報。

7-Eleven 既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的 B2B 共享經濟體， 7-Eleven 構造了一個相互依靠的生態系統。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴。鈴木先生 “不戰而屈人之兵” 的智慧，團結了一大群熱愛零售業的人們。

7-Eleven 日本公司，只聘用了 8000 多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。總部的商品部門只有 150 名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有 100 名，平均一個開發人員就能賣出 420 多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過 70% 新商品開發和更新。

7-Eleven 日本公司在已經開店的區域中設有 171 家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven 卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過 40 萬人的規模，其中在加盟店工作的超過 30 多萬人，服務於工廠、物流配送的人員 10 多萬人。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送 3 次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是 SEVEN 銀行、 SEVEN 網購或是 SEVEN 外送餐，還是策略聯盟的供應商們， 7-Eleven 作為一個共享經濟平臺為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的 7-Eleven 便利店進行收貨。

全日本的 1.8 萬多家加盟店和 7-Eleven 總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下 6 個方面：共享觀念、理念和思想；共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持 “時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關系還是與供應商的關系，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標桿企業 Uber 和 Airbnb 甚至幾乎不用資本，它們的大數據和算法讓資本更有效率。共享經濟獨角獸企業——優步（ Uber ）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業務現已覆蓋全球 63 個國家， 344 個城市，最新估值高達 620 億美金，2014 年 Uber 全球司機數量超過 100 萬，累計接送乘客 1.4 億人次。美國房屋租賃公司 Airbnb ，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb 成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋 191 個國家的 3.4 萬個城市，全球房源 200 萬多個，城堡 1400 多個，房客 6000 多萬個，最新估值超過 255 億美元。

全球電商巨頭亞馬遜 2015 財年（從 1 月 1 日到 12 月 31 日）沒有門店重資產，只雇傭了 23 萬多名員工，銷售 1070 億美元，市值目前超過 3300 多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店 11500 個店，卻雇傭了220 萬員工，2015 財年銷售額 4821 億美金，市值只有 2000 多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb 聯合創始人布萊恩·切斯基認為：“共享經濟的意義就在於，60 秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是 21 世紀的一種新的形態。”

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統 1.0 時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重， 90% 的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了 2.0 時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

▌三峽大壩效應

互聯網只有一個敵人，那就是我們人類的自私，但是互聯網最大的自私就是利他。如果我們把大大小小的洞庭湖、鄱陽湖、汨羅江、金沙江連接到到三峽大壩的時候，就會出現一個 “小河有水大河滿，大河有水小河滿” 的共贏現象。長江三峽大壩有一個蓄水能力，蓄到 175 米高的時候，我們所有參與者都沒有輸方，當洞庭湖的水也會漲到 175 米高，它的流量可能會增加三倍甚至五倍，汨羅江甚至可能增加到十倍，這就是共享經濟的三峽大壩效應。

7-Eleven 將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中，合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在 7-Eleven 得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

禮物說是一家 90 後生活方式平臺，通過旗下的 App、網站、微博微信等新媒體矩陣和微信群等社群為 90 後用戶群提供購物，消費和娛樂決策建議，目前活躍用戶  1500  萬。年輕的 90 後創始人兼 CEO 溫城輝先生計劃將以上巨大的客流共享給優選過的淘寶等平臺上的商家，後續還將通過共享采購等供應鏈的方式為 10 萬家優質商家提供綜合服務，幫助他們成長，並以此實現禮物說 100 億的銷售規模。

前五星電器的老板汪建國先生，花了 5 年時間，將 12 個省份的 2 萬個鄉鎮的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B 共享采購平臺與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流，就是你的物流。2015 年，實際銷售額超過 120 億元，今年預期突破 200 億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有 2 萬家線下會員店，覆蓋全國 12 個省份。按匯通達目標，到 2017 年，匯通達鄉鎮會員店要達到 10 萬家，匯通達平臺所有服務規模沖破 500 億元。而未來三年，公司市值做到 1000 億元。

▌小店賦能

一個商店，養活一個家庭。這是一門投入自己個人資產和財產、投入自己和家人生活的生意，今天有 40 多萬人在此工作。過去二十年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化， 65 歲以上人口比例從 20.4% 增長到 25% ，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

7-Eleven，不僅是一家商店，更是一家國民企業。今天，當我們漫步日本的大街小巷， 7-Eleven 商店就像一道亮麗的風景線，點燃了日本國民心中的希望。幾乎沒有一個日本國民，沒有走進過 7-Eleven 的商店，7-Eleven 早已融入他們的生活，很多年輕人一日三餐就從這里買走。如果哪一天，上帝想關掉所有 7-Eleven 的店，世界一定將陷入一片沈寂。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。7-Eleven 與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麽總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本 7-Eleven 總部的興衰， 7-Eleven 所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在 7-Eleven 中，有一群工作人員，他們每人負責 7~8 家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是 OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本 OFC 齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麽重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果， 7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053 人，客單價 621 日元。單店平均毛利率超過 30% ，年均銷售超過 1300 萬人民幣，日均銷售超過 65.5 萬日元，相當於人民幣 3.8 萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的 10 倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司 2015 年擁有 7400 家，銷售額 83 億，單店日均銷售 3082 元；中國銷售額最大的中石化易捷開有 2.5 萬個加油站便利店，2015 年銷售額 248 億，單店日均銷售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑借什麽才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？答案就是智慧。掌握市場信息的人將控制整個產業， 7-Eleven 是一家商店，更是一家大數據公司。鈴木先生非常重視信息系統，他說：“在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關系，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。” 7-Eleven 不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達 500 億日元，這些年 IT 的總投資金額已達到 3000 億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息，將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（ GOT ）和 OFC 獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS 數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven 開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。“立地數據” 是指調查各門店周邊（半徑 350 米，徒步 5 分鐘以內的）的家庭數；如果有商戶的話，就調查其員工人數。“設施數據” 主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供 “長期數據”。這項資料在 OFC 為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、持有工廠或生產設備、具備物流設施、掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什麽、該怎麽賣、該賣多少量、該在什麽時機賣、該賣給誰、該如何提高人的產值，那麽就算萬事俱備，也都是白搭。” 如果不掌握信息，這些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業的存亡。

▌愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。互聯網時代，共享經濟體平臺有一個新公式，E=MC² ，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關系，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生 C² 效應，通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

消費者主權時代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續劇中的兩位主角。它們大部分時間是朋友，有時是敵人，在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如， 7-Eleven 的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此 7-Eleven 食品的物流是 “根據溫度管理” 的。“根據溫度管理” 的想法來自 7-Eleven 註重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解， 7-Eleven 每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心， 7-Eleven 會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道， 7-Eleven 於 2007 年 5 月底開始推出 SevenPremium 自由品牌，發展非常迅猛，到 2015 財年， SevenPremium 年營業額超過 10 億日元的單品數已經超過 144 個，營業額為 8150 億日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起，7-Eleven 推出全新服務項目，開始銷售 SEVEN 咖啡，並在 9 月完成所有門店的進駐工作。它以 “更充裕、優質的時間” 為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出 10 杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了 500 億日元的新市場。可以說，7-Eleven 一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。為什麽 SEVEN 咖啡如此受歡迎？它和其他咖啡有什麽不同之處呢？那是因為 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質。

▌顧客立場就是用戶思維

作為 “日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為 “新經營之神”，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導 “朝令夕改”，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經常會說 “站在顧客的立場”，而不是說 “為了顧客著想”。為什麽他要刻意用 “立場” 這個詞語來表達呢？他說：“即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。”

回顧創立以來的 40 年，如果問 7-Eleven 能夠持續發展和成長的秘訣是什麽。鈴木給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實踐。”

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麽加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：“門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。” 以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麽能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括 7-Eleven 在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven 並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven 加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔 15% 。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了。銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生，就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是，“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此，總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

▌快速叠代：朝令夕改

快速叠代是當今企業家最稀缺的一種能力。人類的局限是：“人人都有自我。” 我們的一生長期受制於我們的身體，我們的思想，我們的財富，我們的名譽，我們的地位，我們的成功經驗，我們的失敗教訓。以自我為中心的企業，經常陷入成長的困境中，其根本原因實際上是作為這個企業的帶路人困於成長的陷阱，不能超越自己，戰勝自己。

差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來黑暗。條條道路通羅馬，方向錯了，戰略錯了，商業模式錯了，前進越快，離成功越遠。快速叠代，邊開槍，邊瞄準，一面前進，一面探索，發現錯誤，堅決糾正，絕不在錯誤的道路上多走一步。

“假設、實踐、驗證” 正是 7-Eleven 快速叠代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天北海道地區的 7-Eleven 店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！” 但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”，這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種 “假設和驗證” 的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家 7-Eleven 便利店的常識。

▲  7-Eleven “假設和驗證” 方法示意圖。

7-Eleven 總部推薦的商品 SKU 總數大約 4800 種，單店銷售約 2900 個，每周新品上架 100 種，商品年換手率約 70% 。 2016 財年， 7-Eleven 日本公司庫存周轉天數只有 10.1 天，一年周轉 36 次，比美國最好的亞馬遜還要快。總部推薦 SKU 數大約 4800 種，單店銷售單品 2900 個，每周新品 100 種，商品年換手率約 70% 。這反應了 7-Eleven 的快速響應市場的能力。

▌無知是美好的

2013 年，迎來了 7-Eleven 四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段 “又近又方便” 的新主張，並以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢，朝著創造新客源的方向努力。面對處於封閉狀態的市場，想要開拓新市場、創造潛在的新需求和新顧客、有力地開發事業機會，就是要改變便利店墨守成規、同質競爭的傳統理念，創造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部，必須打破便利店過去的固定觀念、既有概念以及常識。但打敗自我，放棄成功的經驗，特別難。鈴木先生說，“要做新的事情，最好由毫無經驗的新人來做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無經營經驗的新人團隊，包含主管在內，總共由 5 人組成。其中3人為女性；此外，這 5 人中居然還有兩位是 2011 年春季才進入公司的新人；而曾經在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業務經驗的專家一個都沒有，完全是個新人團隊。只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢幹。無知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

鈴木先生懷揣夢想，敢於打破常識，銳意創新，徹底改寫了 7-Eleven 的歷史，打造成在店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標第一的零售業集團。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 體系並非一天的發明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來的。

有關 7-Eleven 和鈴木先生的研究文章和書籍汗牛充棟，但這是一本世界零售業史上里程碑式的作品，媲美山姆·沃頓先生當年的《促銷的本質》，是零售業不可多得的經典巨著。今年已經 77 歲的緒方知行先生是日本零售業最有洞察力的評論家，他傾註了畢生的研究功力和熱情，全面深度剖析了 7-Eleven 和鈴木敏文先生成功的真正秘訣。緒方先生就像一個戰地記者，親自參與了 7-Eleven 的每一場戰鬥，花了近 40 年的時間對 7-Eleven 和鈴木敏文先生進行了近距離的觀察和追蹤報道，見證了日本零售業長期的低迷和蕭條以及 7-Eleven 一路走來的種種艱辛。 20 年前，他個人身患眼疾，如今幾乎失明，本次繼續與他多年的助手、現任《 2020 價值創造者》月刊總編的田口香世女士一起合著此書，想來其間過程一定萬分艱難，他個人的毅力真是令人欽佩。

第二天，我們穿越了貝加爾湖附近森林的雪山和草地，晚上搭起帳篷，露營在一個僻遠幽靜的山谷里，仰望浩瀚的銀河，滿天的繁星閃爍，曾經的蘇武牧羊之地，漸漸地吞沒在這月光如水的夜色中。在幽暗的燈光下，我重新在 iPad 上再一次讀到書中精彩的章節，慢慢讀，細細品，跟著作者一起穿越歷史的星空，踏上下一個探索未來的征程。李健的《貝加爾湖畔》就在耳旁，在歌聲里，第一次感受到了不一樣的的詩意和柔情，我靜靜地享受著這一切。

就我本人而言，比起貝加爾湖之旅，閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻了我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清了我們對顧客的看法，引領我們真正進入到 7-Eleven “我為人人，人人為我” 的共享經濟共和國和鈴木敏文先生 “徹底站在顧客的立場上來思考和實踐” 的哲學世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的書里，我設想的 7 場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、 3D 打印、 AR/VR 、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以借助 “互聯網＋” 的力量，借助 “資本+” 的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的 “共享經濟+X” 的共享主義世界。

無論如何，春天畢竟來了，積冰終將融化，湖水終將一片湛藍。

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