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創業企業如何建立激勵機制？周鴻禕的答案：建股權池！

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早期的一批創業者，開了一個局，這是一個「1」，但能做多大，在1後面能做出多少個0出來，這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展，要做大做強，一定要引入人才，把企業的骨幹力量持續做大。但一個問題來了：能人引入進來，如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡，我有一個建議：要突破這個瓶頸，需要在激勵制度的設計上下功夫，就是要準備一個大的股權池，無論老員工還是後來者，都能企業價值的持續增長中獲益，這樣才能保證一個良性循環。

創業首先是一個馬拉松，沒有十年八年，是出不了結果的。創業又像是一個接力賽，需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以，創業就是以百米衝刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒跑多遠被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業要有一種良好的激勵機制，使得你在每一個階段，都能夠有一批人，能接過這個接力棒，繼續往下跑。

如果沒有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡裡，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的「元老」，擔心新人會取代自己的地位，可能會對產生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強，為什麼元老們能夠心安理得的享受股權，自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個個獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。

所以，我覺得企業要建立一種價值觀。首先，我們認可早期員工的價值，你可以拿到最早期的股票期權，你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人，不能把他當成對手。其次，後面進來的新人，公司也給他們分享股票期權，他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這裡，我有一些建議和創業者們分享。

首先，一定要把公司的股權，預留出很大空間，不要殺雞取卵，剛開始創業就一下子分個底兒掉，就把它都分完了。我們創辦360的時候，還沒有開始融資，我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋，但是到上市的時候，還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面，應該是最大的。

其次，創始人要勇於犧牲，不能獨佔股份。須知「人聚財聚，人散財散」。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人願意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因為我捨得跟大家分股票。

最後，要給未來留機會，有長遠意識，保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才，永遠是飢渴的，永遠是需求的。所以在上市之前，我們做了一個計劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時再增發5%，會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩定性，也很有創造力，這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來，一是因為他們有夢想，想找到實現夢想的平台;另一個原因，不是虛的，是能夠得到更好的經濟回報。所以，建立一個合理的股權蓄水池，才能不斷的有「源頭活水」注入進來，有新的力量來帶動革新，這是企業發展壯大的一個重要關鍵。

硅谷的人才激勵政策讓人如何一夜暴富

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56838.html

期權有啥用

在硅谷，股票期權獎勵是種可以讓人一夜暴富的激勵機制，對於人才有著極大的誘惑力。我的這個硅谷朋友告訴我，他有個朋友加入了一家創業公司，獲得了公司期權。一年後，這家創業公司被Facebook收購了，他的朋友賺了300萬到400萬美金。

這樣的造富例子在硅谷屢見不鮮，人們常常看到許多朋友因為加入創業公司，賺了數百萬美金;受周圍人言傳身教的影響，更多人被硅谷這種獨特的文化氛圍所感 染，紛紛融入創業大軍，從而打造出更多成功的公司，繼續製造大量富豪……這種良性的循環使得硅谷不斷有創業公司脫穎而出。因此，我認為，股票期權獎勵是硅 谷創業公司能夠吸引到頂級人才、並迅速發展壯大的重要機制，這也造就了獨特的硅谷式價值觀。所以直到今天，在硅谷，仍有許多人想要離開Google、 Facebook、Microsoft和Yahoo，加入到10人以下的創業公司。

一般來講，一個公司在A輪融資後會按照一定的比例劃 分出一個專門的期權池(Employee Stock Ownership Plans)用以獎勵員工。期權池的大小，通俗地說，也就是公司拿出多少比例的股份來設立期權。在硅谷比較流行的做法是，A輪融資後，預留公司全部股份的 15%~30%作為期權池。這個期權池的比例會隨著之後融資次數的增加而被稀釋，在公司IPO之前，期權池會被稀釋到大約5%到10%之間。公司IPO之 後，一般會推出另外一種形式的激勵計劃，也就是我們通常所說的「員工股票購買計劃」，讓員工以折扣價格購買公司股票;或者，在給員工發薪水的時候，將一定 比例的薪水折算成股票。通常，員工持有的這些股票會受到一定的限制，比如，在一定時期不能套現，等等。具體的政策，每個公司都會有所不同。

在硅谷，企業普遍實行全員持股或者是大量員工持股，以便在企業內部營造一種共同創業的企業文化。當然，授予期權的數量會根據員工級別、工作類型各不相 同，對公司業務影響力越強的職位會擁有更多的期權。期權的作用在於增強團隊凝聚力和鼓舞整體士氣，它會讓員工有一種主人翁意識，增加對企業的忠誠度;同 時，也能讓員工分享公司的成功和榮譽。

十幾年前，當我在硅谷創辦mySimon的時候，我們沒有多少錢，就借用了一個朋友的辦公室。在 那個辦公室裡，我們面試了一個年輕的康奈爾大學畢業生，她非常年輕，充滿活力。她非常喜歡我們做的事業，所以，沒有任何猶豫，她就加入到我們團隊中，連薪 水和期權都沒有問。當然，我們非常感激她對我們的信任、對公司願景的信心，所以我給了她不少期權，很快，她就成長為mySimon的產品設計總監，在 mySimon被收購後，她也賺到了幾百萬美金。

當然，我離開硅谷已經7年了，這期間，硅谷發生了許許多多的變化：現在的硅谷，創業公司除了要給員工很多股票期權外，也要支付幾乎與其他公司同等水平的工資。但是，獲得更多的期權依然是人才加入創業公司的首要考量。

期權制度在中國

當我第一次來到中國，有一件事讓我聽了很震驚。我聽說一個中國互聯網公司的高管在這家公司IPO後只賺到幾萬美元，這是不可思議的。在硅谷，一個高管通 過IPO至少能賺到幾百萬美元。後來，當我自己開始在中國創業時，我才想通這是為什麼。因為，大多數中國員工不理解期權是什麼，這樣也就無法意識到它的價 值，他們更期望獲得現金報酬，這是一個對創業公司不利的本土文化。

我們都知道，創業公司沒有大量的資源;尤其是與大公司相比，創業公司 更加缺少現金。因此，如果人才只對現金薪酬感興趣，創業公司將很難招聘到優秀的人才。另一方面，現金激勵的文化對大公司而言，是更加有利的。這些互聯網大 公司已經在市場形成了主導甚至壟斷的地位，可以給出比其他公司高20%、30%、甚至更多的薪水，來吸引頂尖人才，對大公司來說根本稱不上壓力，但是對創 業公司而言，風險卻是巨大的，還將可能因此失去巨大的市場。

據我瞭解，目前在中國還有很多人對期權持有懷疑態度，認為期權在變現前就是 白紙一張，不值得信賴。不過，好在我們都看到，中國很多高科技創業公司已經在積極推行期權激勵機制，也已經創造了大批的富豪，這使得越來越多的人才認識到 期權的價值。這非常重要，我期待這種機制能夠融入到中國的創業文化中去。

此外，我覺得，對於員工而言，加入創業公司的目的不僅僅是要賺很多錢，更是一個讓自己迅速成長、並發現自身潛能的大好機會。

當我在硅谷創辦mySimon的時候，我們嘗試招聘更多人才加入團隊，所以我們找了一個兼職招聘專員，他剛好在我們公司隔壁工作，他為我們招聘了一些人 才以後，很快就意識到mySimon在做什麼，於是很想加入到我的團隊中來。雖然他是一個招聘專員，但是我們看到了他在銷售方面的潛能，所以我們聘用了 他。很快，他就成長為公司的銷售副總裁。此後，他又在硅谷許多互聯網公司做了銷售副總裁。

還有，文章前面提到的康奈爾大學畢業生，僅僅 在學校裡做過秘書的工作，如果她沒有在早期階段加入mySimon，她就沒有機會成為一個硅谷領先的互聯網公司的產品設計總監。那個招聘專員，如果沒有跟 我們一起創業、一起成長，他就很難成長為一個優秀的互聯網公司的銷售高管。或許直到今天，他可能還在做招聘專員，或者是高級招聘專員。加入創業公司的真正 好處是，以更大的問題挑戰自己，這樣才可以發現自己真正的天賦和潛力，並且加以運用，這就是我認為任何人都要考慮嘗試加入創業公司的主要原因。

【方法論】8個故事教你如何管理和激勵員工

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員工管理和激勵是一個複雜的事情，有時讓創業者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。尤其是銷售管理往往並非現場管理，單純地遙控管理無形之中增加了管理的難度。i黑馬建議你看看以下的八個經典故事，也許你會領略到管理的另一種意境。

一、 分工

[故事]

一位年輕的砲兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大砲的炮筒下，紋絲不 動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大砲時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大砲發 射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大砲不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工 作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象 一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分 工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平 衡，最終導致公司工作效率整體下降。

二、 標準

[故事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之 極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不準時、不響 亮?」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且 要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提 前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作 標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。 制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。

三、 體制

[故事]

有七個人住在一起，每天 共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推 選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人 的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到 最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在「理」 不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人 利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退;缺乏權利，管 理者的執行就變成廢紙;缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」。

四、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰 有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分 享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

[分析]

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自 己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管 理事半功倍。

五、 競爭

[故事]

國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天 敵，而幾年以後，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃 命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐，戶樞不蠹。 人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以 得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予「頭鹿」獎勵，讓「末鹿」被市場淘汰。

六、 溝通

[故事]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友，問他說：「你長大後想要當什麼呀?」小朋友天真的回答：「我要當飛機的駕駛員!」林克萊特接著問：「如 果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?」小朋友想了說：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出 去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺 這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：「為甚麼要這麼做?」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：「我要去拿燃料，我還要回來!!」。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒 有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎?打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決 策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了 「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。

七、 指導

[故事]

有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采 訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：「你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說：「要教導學生演戲的技能，機會多的 是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。」

[分析]

提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提 高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就像勘彌大師那樣要 保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽 等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

八、 鍛鍊

[故事]

一個 人在高山之巔的鷹巢裡，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿 了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂 上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拚命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和 指點，放開你手中的「雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶 來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。

香鍋年代創始人自述：死亡邊緣企業，如何通過股權激勵崛起?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59150.html

這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中，i黑馬討論了中餐如何標準化，視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗，以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝，還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述：2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研：我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。所以，我肯定不能再進入火鍋行業，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知，純粹的一個門外漢。於是我就在想，從商業原型、從競爭狀態來講，競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要，而我要做一個產品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產品做成以後，口味感覺比較幹香，然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之後一經在市場推出，迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“幹的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎麽推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現金流也不好。結果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這麽好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麽辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麽就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情，達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評：餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，幹鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的幹鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力，有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一，搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我，我們一起聊聊消費品那些事，有項目請加消費交流群：61710692。不見不散 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜

天鴿（9158）的商業模式：沒有公會如何激勵主播？ 從易

http://xueqiu.com/6313049521/29889073
現在大家應該都知道9158、新浪SHOW、YY音樂、六間房等都是通過用戶送禮物來盈利的；但最早做這行時傅政軍其實是靠收每個房間10元的月費生存下來的。所以，到現在天鴿的平台上也還有VIP付費房間；當然，這已經不是收入的主要來源了。不過，就算是通過用戶送禮物盈利；不同的平台間也不一樣。天鴿並沒有像YY音樂一樣引入公會，而是引入了經銷商機制；而且像9158、新浪SHOW等一個平台上面只有一個經銷商，經銷商在同一平台間沒有競爭關係。那天鴿的生態系統是怎麼運作的呢？

天鴿互動線上業務的商業模式
查看原图要講天鴿互動的生態系統需要先瞭解他通過禮物系統構建起的貨幣體系。拿9158平台舉例，用戶可以用虛擬貨幣購買鮮花、飛機等禮物；這些虛擬貨幣和禮物都是由9158系統生成的，相當於是個貨幣發行的過程。一個房間裡的多個主播或用戶收到禮物時9158會拿走20%以上的分成。比如一個用戶送給主播價值100個虛擬幣的鮮花，主播可以得到80個虛擬幣，9158獲得另外20個虛擬幣。被9158拿走的這20個虛擬幣就消失了，相當於是貨幣的一個消耗過程。

當然，在他們的系統裡面，不僅主播可以收到虛擬幣；用戶也可以收到虛擬幣。比如，用戶排麥上去表演，也有用戶會送鮮花給她；主播收到的虛擬幣也可以送給用戶以活躍氛圍。普通用戶獲得的虛擬幣會繼續用於購買禮物在系統內消耗掉，主播獲得的虛擬幣也一樣，沒法兌換成貨幣直接獲得收入。這樣，不管是主播還是用戶的虛擬幣都是在系統內通過送禮物的形式不斷地消耗的。

有了這套貨幣體系之後，9158的商業體系其實已經形成了閉環；特別是在公司自身定位的大眾娛樂平台模式下（參見：http://xueqiu.com/6313049521/29888934），用戶的自娛自樂就可以讓這套體系很好地運行了。但是，這樣的體系裡主播就體現不出與普通用戶不同的價值。主播的付出比普通的用戶多，也是一個房間是否有意思的關鍵人物；如果要讓他比普通排麥上演的用戶更具專業性或者演出時間更有規律性，就需要額外的激勵才能讓他們做得更好。另外，用戶購買禮物也需要一些指導；如果一些人去主動聯繫用戶也會帶來更多的消費。所以，為了讓這個系統更高效地運行，應該對主播和銷售進行激勵；這種激勵可以由公司直接做，也可以引入第三方來做。

天鴿採取的是通過第三方經銷商的模式對主播和銷售進行激勵的。如前面講的貨幣體系已經自成閉環，激勵機制可以是另外一套獨立運作的體系；經銷商可以根據主播獲得貨幣的量給予一定的現金獎勵，也給與銷售一些分成來完成另外一個閉環。
查看原图
如上圖顯示的，相當於天鴿以禮物價值的30-40%的折扣價賣給經銷商（分銷商），經銷商自己決定向用戶賣多少錢；如果是按原價銷售經銷商可以獲得禮物價值的60-70%。經銷商獲得這些錢之後需要給銷售代理發一部分成，另外也要給那些優秀的主播發一些工資。所以，天鴿只需負責系統的搭建，給一些優秀的專職室主一定獎勵；對主播和銷售代理的激勵都是由經銷商做的。

說到這裡應該有人可能擔心，如果經銷商不干了，帶著一幫主播和銷售走了對平台的影響會很大。天鴿採取的解決方式是：將經銷商與主播和銷售的經濟關係都綁定到他們的系統裡。銷售代理銷售虛擬貨幣都是需要先將貨幣全額充到他們的系統內才會發放貨幣；主播和銷售代理的各種資料也都會在天鴿的系統內存檔。在運營上面，天鴿也和主播、銷售都有直接的溝通。所以，經銷商更多的是對主播和銷售的激勵；沒有很強的控制能力。

2013年，經銷商銷售的禮物量佔到了天鴿所有平台禮物銷量的85%左右；剩下15%左右的禮物是用戶直接通過天鴿系統充值的，這部分充值不需要和經銷商分成 。（詳細數據參見：http://xueqiu.com/6313049521/29860861）

O2O：線下KTV

除了線上這一套商業模式，傅政軍還在構建與線下KTV互動的娛樂產業。

在「9158為什麼顯示三屏」（http://xueqiu.com/6313049521/29888934）裡提到，傅政軍認為天鴿的產品基因是用戶之間的互動；或者說是大眾娛樂。在我們線下的生活中，一個典型的大眾娛樂的方式是去KTV唱歌。我們願意付費去KTV唱歌（也可以說是表演）是因為我們唱的過程中獲得了快樂，或者說聽著自己的朋友唱歌獲得了快樂。這種追求快樂的動力和那些不為賺錢在9158或者新浪show上面表演的人的驅動力本質上說是一樣的；都是為了自Hi，也希望有更多的人可以欣賞自己的才藝。

基於這一點，天鴿線上的娛樂房和線下的KTV之間就有了結合點。作為一個在KTV裡唱歌的人，那些自認為嗓音不錯的人肯定是希望有更多的人可以聽到她的歌聲的；當然，如果有人為她喝彩那她就更高興了。天鴿打造的產品就很好地滿足了這部分人的訴求。

首先，他們在KTV廳裡加了一個攝像頭，並可以把視頻接入線上的房間；只要排麥排上了，線上房間裡的人就都可以在電腦屏上看到KTV裡的人，聽到裡面唱的歌、說的話。另外，線上的用戶也可以與KTV裡的人通過文字互動，可以送虛擬禮物活躍氛圍。當然，主播在其中調節氛圍也很重要，所以主播的屏也會顯示在KTV裡的電視屏上。試想，之前你唱歌只有跟你一塊的幾個朋友鼓鼓掌；現在除了這些朋友外，還有許多陌生人通過文字或花來為你喝彩；是不是會讓你興奮許多呢？

當然，不是每個人都願意把自己唱歌的視頻放到網上去；但會希望同去的朋友更多地為自己喝彩。所以，天鴿開發了一個APP連接KTV系統，朋友可以通過APP給唱歌的人送禮，在屏幕上呈現；這樣也可以提供更好的氛圍。

另外，天鴿也在點歌系統裡加入了評分系統，會把KTV或者線上唱的最高分顯示在歌曲後面；用戶可以進行挑戰。在KTV房外面，用戶也可以通過挑戰的方式獲得優惠；一種是自己唱到90分以上免一小時包廂費，或者與駐場的女歌手PK，贏了獲得一個免費的果盤。

通過這種線上和線下的連接，天鴿進入了一個更大的市場；即擴大了用戶基數、增強了用戶粘性；又將他構建的線上那套貨幣體系發展到了線下的場景中。

不過，這些產品目前還處在初期階段，系統和商業模式都還需要進一步地完善。目前天鴿已經在杭州開了兩家試驗店，其中一家在長征學院旁邊；叫新浪好聲音KTV，想去調研的朋友可以去體驗下。

港股、美股開戶請進IB盈透官網：https://www.ibkr.com.cn/mkt/?src=snowball4

文/i美股資產管理 吳桑茂
聲明：文章發表時，本人及本人所在機構未持有天鴿集團任何倉位！本文所述內容不對相關股票構成任何投資建議。

上市國有銀行提供股權激勵？交行或先吃螃蟹

來源: http://wallstreetcn.com/node/106067

在中國銀行業逐步推進混合所有制改革之際，交通銀行希望成為全國首家提供股權激勵的上市國有銀行。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

8月21日，在中報發布會上被問及混合所有制改革方案是否會涉及高管、員工們的股權激勵時，交通銀行執行董事、副行長錢文揮表示：“包括在方案中，作為一部分”。

交行行長彭純對“混合所有制”的回應是：“正在研究深化混合所有制改革可行性方案”和“在有關政策上爭取先行先試”。

當前，中國正推行新一輪金融改革。而實際上，交行在股權所有制方面已經實現國有、外資和社會的多元化股權結構——財政部持股26.5%，匯豐控股持股19%。對於高管和員工們的股權激勵將成為混合所有制改革最新的一步。

按照資產規模和市值計算，交行是中國第五大銀行。

Geo Securities駐香港首席執行官Francis Lun對彭博新聞社表示：

此舉對中國銀行業來說將是個巨大進步，並且，這將面臨很多阻力。如果交行成功突破體制限制（實現股權激勵計劃），所有其他銀行肯定會跟進。

2006年，中國財政部和國務院國有資產監督管理委員會宣布了一項試驗性計劃，允許國有上市企業對雇員提供股權激勵。但在2008年，財政部又下達文件，禁止國有金融類上市公司開展股權激勵。

十八屆三中全會《決定》和“新國九條”明確推進員工持股計劃，“新國九條”更是在“推動混合所有制經濟發展”的段落之後，明確要“允許上市公司按規定通過多種形式開展員工持股計劃”。

不過，盡管民營上市公司可以籌備員工持股計劃，但上市國企和央企則需要等待國資委等部委的統一規範要求，金融類國企還需要財政部的規範。

《第一財經日報》報道援引錢文揮言論稱，混合所有制改革包括的方面很多。他提到，銀行的治理結構、經營管理、人事薪酬，以及進一步利用市場化的機制擴大企業經營自主權。不過，對於這些方面的細節，錢文揮說：“能夠有多大突破，現在討論還太早。”

原生態牧業（1431.HK)股權激勵點評：授49.65百萬股購股權 作者：格隆匯

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1895&page=1&extra=#pid4336
原生態（1431.HK)授出購股權規模小，立即正向刺激小，但是公司安全邊際高。

8月22日，原生態以每股1.46港元售出49.65百萬股購股權，佔目前股本的1.27%，30%的購股權2015年8月後可實行，30%購股權2016年8月後可實行，40%的購股權2017年8月後可實行，2021年8月過期。其中21.45百萬給高管（大股東6.5百萬股），28.2百萬股給其他人士（未披露，待確認）。

從籌碼面來看，公司2013年11月26日上市，上市價格2.7元港幣/股。目前大股東持有34.1%，蒙牛持有4.2%，三家Pre-IPO投資者2013年4月進入，成本價在1.25港元/股，總持股比例在14%。投資協議包含看跌期權，如果公司在2015年1月前上市不成功，公司需要以20%IRR回購股份。

股權激勵範圍和數量均少（只佔現有股本的1.27%，離股東大會的10%上限），雖然表明了管理層的信心，但是信號不夠強烈，可能還是顧忌其他投資者的股份攤薄問題。我們認為此次授出購股權對市場立即正向刺激為小概率，但是公司安全邊際較高。主要是公司和私募保證的產奶量未來三年至少26%的復合年增（2014年240噸，2015年290噸，2016年360噸）以及低於同業的10倍的當年市盈率，Pre-IPO成本價1.25港元/股以及隱含最低收益率20%的預期（即港幣1.5元/股），認股權證1.46港元/股成本價。

基本來看來看三季度奶價回落，公司奶價及單產同業最高，為投資者最大擔憂。行業需要等四季度奶價重回上升通道，行業估值才有可能有整體上升機會。

券商資管子公司股權激勵嘗試

2014-09-08  NCW

與基金子公司白手起家不同，券商資管子公司繼承了原來成熟的業務線，如何分配已有蛋糕，均衡各方利益，有效管理持股者風險偏好是當前難題 ◎ 財新記者 蔣飛 文jiangfei.blog.caixin.com 今年7月，國泰君安資產管理子公司總經理章飇帶著幾位骨幹轉投齊魯證券。這位在業內頗有名氣的君安資管老將離職受到市場關注，章飇離職的原因，是齊魯證券剛成立的子公司為他提供了更好條件。 “章飇去那邊是有股權激勵的，這在國泰君安暫時很難做到。 ”國泰君安一位高管近日對財新記者說。另有接近齊魯證券的人士也證實了該公司在延攬章飇時作了股權方面的承諾，整個薪酬包相當可觀。 證券公司的資產管理業務線，正在經歷與一年多前基金子公司相似的一幕。一方面是高管和核心團隊人員大量離職轉投私募，另一方面是公司層面醞釀以提高提成比例和安排股權激勵計劃等方式，留住人才。 然而，證券公司進行股權激勵仍處探路階段。證監會去年就《證券公司股權激勵約束機制管理規定》向社會公開征求意見，但目前未正式發佈和實施。 而基金子公司的股權激勵和員工持股已有數家公司實施或向證監會報送方案。 “證券公司的業務線更多元，如何均衡好股權激勵的收益和風險，相對更加困難， ”一位券商人士對財新記者說，“另外，基金子公司是從零起步的，創業階段搞股權激勵較容易。但券商的資產管理子公司是繼承了原有的業務線，搞股權激勵就是分蛋糕，這裡的利益安排如何平衡要比基金子公司複雜得多。 ”盡管如此，除了齊魯證券，多家券商資產管理子公司已在醞釀實施股權激勵，包括以自營和資產管理業務見長的東方證券以及規模較小的江海證券等。 “雖然出發點是留住人才，但先走這一步的公司必然帶動一批人員跳槽，更加劇了整個行業的人才流動。 ”一位券商高層對財新記者說。 “現在整個行業都在看東證資管的股權激勵，因為它算是一個正式的試點， ”熟悉券商資管行業的人士對財新記者說， “但聽說方案也一直沒有敲定。 ” 人才流失 激勵機制是資管行業的核心，國際和國內市場概莫能外。 “我們選擇基金管理人，特別關注能否給投資團隊恰當的股權、薪酬和所需的資源。 ”從事國際投資顧問服務的 Wilshire Associates 基金管理部董事總經理張成蓓對財新記者說。 當市場對基金公司高管和明星基金經理下海自創私募基金習以為常時，證券公司的資產管理業務，也隨之進入了核心團隊大量跳槽和“奔私”的階段。 去年6月，申銀萬國資產管理總部總經理單蔚良和常務副總張駿同期去職，整個團隊發生較大變動。單蔚良最終選擇了民族證券，仍然負責資產管理業務 ；張駿則轉去一家知名私募基金。 去年底，同在上海的興業證券資管部門總經理徐京德逐步脫離管理事務，由其副總經理接替。徐京德稍後離開公司創業，成立了自己的私募基金，同時也帶走了一些舊部。 今年初，經歷了“8 · 16”事件的光大證券資產管理部門人員大量流失，總經理吳亮也在春節後離職。 章飇離職之所以備受關注，一是因為其是券商資管行業老人 ；二是國泰君安的資管團隊在其領導下是業內業務線最全的一個，權益和債券方面都具備優勢，排名長期居於行業前三。章飇轉投齊魯證券則填補其在資管方面的空白。 興業證券資管部門已在今年6月轉為資管子公司，並且公司內部有說法是，管理層和核心員工會有股權激勵安排。 豔羨基金 股權激勵對於基層員工的吸引力並不大，他們更傾向于比較直接的業績提成和獎金。高層管理人員和核心投資團隊人員則需要有更長期的利益綁定。但比起基金公司子公司，證券公司資管業務線開展股權激勵更加困難。 “我持懷疑態度。母公司和股東憑什麼願意跟子公司管理層分股權？基金子公司是白手起家，大家一起創業，這個事情好辦。券商的資管已有基礎了，搞股權激勵難免爭議。 ”一位從興業證券資管部門離職的員工對財新記者說。 在證監會的基金部和機構部今年年初合併為大機構部之前，基金部放鬆管制的步伐一直走在前面，比如允許基金公司5% 以下的股權轉讓不需審批，允許專業人士參股基金公司等。 中歐基金和天弘基金已經率先在母公司層面實施股權激勵或實現員工持股。今年4月，中歐基金的兩家股東拿出占比總計20% 的股權，轉讓給公司董事長竇玉明等高管，竇玉明個人的出資是921.2萬元，占股4.9%。天弘基金與阿里巴巴合作餘額寶風生水起，也有股權激勵的需要。這兩家公司均是股東推動股權激勵，在盤子不大的時候，激勵管理層做大蛋糕符合股東的利益。 基金子公司層面的股權激勵和員工持股則更早實現。去年2月，萬家基金子公司萬家共贏獲證監會批復成立，註冊資本6000萬元。其中上海承圓投資管理中心（有限合伙）出資14%，該企業即代表了萬家共贏管理層和員工的利益。齊魯證券是萬家基金的大股東。 易方達基金的子公司也于去年獲批員工持股，母公司和子公司員工的持股比例高達60%。 這些大尺度的放開，證券公司暫時 只有羨慕的份。 自2012年開始，證券公司資產管理業務線同樣經歷了一輪放鬆管制，集合理財等券商資管產品開始逐步過渡到備案制。但證監會對券商的管制仍然明顯，各項業務都需要與淨資本掛鈎，資管業務線的各類品種靈活度也仍然不夠。 去年，證監會要求證券公司停發大集合產品，此產品類目與公募基金的監管接軌，逐步參照公募基金管理，並且鼓勵成立單獨的子公司。這條要求帶有一些一刀切的色彩，導致一些券商在獲批公募業務資質之前產品出現斷檔，有的小券商甚至因為開展資管業務年限或資產規模不達標，只能繼續做小集合定向產品。這也間接促成了這些公司借定向產品做通道業務，以此來沖規模。 券商資管業務的這些局限雖然可能只是暫時的，但恰逢整個資產管理行業共同面臨挑戰時，比如今年年初以來證 監會稽查部門針對老鼠倉和內幕交易的持續調查等，人心浮動更加難免。與之相比，股權激勵或許來晚了一些。 “券商的體制需要遵守各種規則的束縛，自己去做私募還是自由些，風險也沒有那麼高。 ”一位證券業人士對財 新記者說。 定價難題 東方證券資管子公司是業內首個券商資管子公司，成立于2010年7月，註冊資 本3億元。其股權激勵和員工持股，是上海市屬金融機構中的首個試點性安排。今年年初這項安排提出的時點，也正值上海市發佈《關於進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》之後。 在資管業務排名靠前的券商中，東方證券有明顯特色，其資管子公司與阿里金融合作的小貸證券化項目開業內之先河。截至目前，運行四年的東證資管股權激勵提出過若干方案，仍尚未敲定，定價是核心問題。知情人士稱，有的方案安排高管和員工持股接近50%，股東方面可能覺得過高 ；也有的方案要求員工以現金認購股權，員工一次性要拿出的現金數量過多，員工不滿意。 章飇能否在齊魯證券獲得股權亦有不確定性，其原因也在於如何定價。 “也許還不如把獎金和提成定得高點劃算。 ”接近齊魯證券的人士說。 風控平衡點 另一個難點在於如何控制風險。 “股權激勵是好事情，但也有可能提高管理層的風險偏好，甚至出現違規行為。這之間需要平衡。 ”一位曾在券商資管部門長期從事合規工作的人士對財新記者說。 資產管理面臨的風控和合規要求，在券商各條業務線中是最高的。 由於同時管理不同投資者的賬戶，利益輸送是資產管理業務常見的違規現 象。去年債市稽查風暴期間，一些券商和基金公司暴露出在不同賬戶之間“倒券”操縱利潤，甚至是向個人掌控的賬戶輸送利益的嚴重違法違規行為。 證監會在券商股權激勵的徵求意見稿中，也明確要求激勵與約束相結合，防止出現從事內幕交易、操縱市場、虛假陳述和信息誤導等行為。 盡管東方證券敢於吃螃蟹，但業內對這家公司的激進風格不無批評，認為 其在資管子公司實施股權激勵時更需要注意做好約束。2008年，東方證券因自營業務連累，當年業績虧損，導致上市計劃不得不推遲。這一事件的影響持續至今，目前該公司在上海市屬國企的上市計劃中只能排在國泰君安之後。 更多的證券公司仍然受制于既有體制，或是因為國有股東背景，開展股權激勵的審批程序難度太大；或是治理結構不完善，管理層和股東難以達成一致。 多位證券業人對於短期內實現較為普遍的股權激勵和員工持股並不樂觀。 “有一種不太好的趨勢，就是券商長期導向的激勵做不了，被短期化的激勵所取代。比如信托業就很少有股權激勵，主要是業績報酬為主， ”一位券商資管部門人士對財新記者說， “單純的業績報酬，更容易催生從業者的風險偏好，導致負面的外部效應。 ”

【幹貨】創業公司期權激勵實操指南

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147769.html

 

一、員工期權激勵的心法

 

1.期權VS限制性股權VS利益分成

 

對員工的利益激勵方式，常見的有期權、限制性股權與利益分享。

(1)期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。

 

(2)限制性股權：顧名思義，第一，它是股權，第二，它有權利限制，是有權利限制的股權。

 

期權與限制性股權的相同點是，從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。

 

不同點是，激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用於合夥人團隊。相反，對於期權，激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。

 

(3)利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。

 

利益分享主要是一事一結，短期激勵。

 

2.股權激勵的初心？

 

“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。

 

員工股權激勵的初衷，顧名思義，首要目的是為了激勵員工。

 

股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。但是，如果不向激勵對象做深度溝通，把員工對這些文件的理解調整到同一波段，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。

 

在幫助客戶做股權激勵的過程中，我們會換位思考，會去模擬員工特別關註、內心肯定會一直反複問自己、但他們又肯定不會公開問的問題。比如，這股權激勵文件是不是賣身契？這張紙啥時候才能變現？公司也太摳門了，我的股票為什麽會這麽少？為什麽要簽這麽繁瑣的文件，不信任我們嗎？……

 

對於員工的這些心結，公司不能藏著掖著回避這些問題。我們去不去解開，員工的這些心結都在那里。我們不去觸碰、解開員工這些心結，很難起到激勵作用。很多創業者，要的是個冷冰冰的模版文件，請的是冰冷冷不說人話的“專業” 律師，員工簽股權文件就像簽賣身契， 股權發放得簡單粗暴，結果是賠了股權又失了人心，甚至把喜事辦成喪事。

 

股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沈的過程。

 

我們總是走得太快，卻忘了為什麽出發。

 

3.期權=B2C？

 

股權激勵文件，是一款B2C的產品。

 

從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；

 

從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位；

 

從激勵過程來看，員工基本不參與遊戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。

 

這款產品B2C的這些特性決定了，如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。

 

 

 

二、員工期權激勵的幹法

 

1.員工期權激勵四步曲

 

員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。

 

授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標後，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。變現，即員工取得股票後，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被並購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

 

期權的這四個過程，和婚戀神似。授予即小夥子與大姑娘暗送秋波，郎有情妾有意；成熟，即小夥子與大姑娘海誓山盟，非妾不娶非君不嫁，水到渠成瓜熟蒂落；行權即小夥子與大姑娘修成正果，喜結良緣；變現，即男人征服世界，女人通過征服男人征服了世界。一口鍋里吃飯，哪分你我彼此。

 

員工期權激勵的核心環節，與合夥人股權設計一樣，大體可以分為進入機制與退出機制兩部分。

 

2.進入機制

 

期權激勵的進入機制環節，我們今天主要討論以下五點：

 

(1)定時

 

有的創業朋友，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對於公司核心的合夥人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。但是，對於非合夥人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。

 

因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）後，發放期權的效果會比較好；要控制發放的節奏與進度，為後續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最後普惠制解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。

 

(2)定人

 

股權激勵的參與方，有合夥人，中高層管理人員（VP，總監等），骨幹員工與外部顧問。

 

合夥人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合夥人增發一部分期權。中高層管理人員是拿期權的主要人群。

 

(3)定量

 

經常有創業朋友問，我剛招了個技術人員，我應該給他配多少期權？

 

這種問題沒法有一刀切的答案。首先，技術人員分很多種，有技術人員，有技術大拿，有技術合夥人；其次，就是同一個技術合夥人，在技術驅動型公司與在銷售驅動型公司，他拿的期權也可能有很大差別。我們大家看看騰訊與阿里巴巴主要合夥人的技術背景組成與股權配置，就可以很明顯看出來。

 

公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。

 

邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如，對於VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪後進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對於核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照2-3倍發。總監級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。

 

(4)定價

 

經常有創業朋友問到，員工拿期權，是否需要掏錢？是否免費發放？

 

我們的建議是，（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。

 

期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基於他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。

 

不幸的期權發放是，免費給員工發期權，員工也認為期權本身就不值錢，簽期權協議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了，也不認為期權應該收回，100%該給他。公司賠了股權，沒帶來激勵，甚至惹一身官司。

 

3.激勵期權的退出機制

 

前段時間，“資本家坑碼農”事件鬧得沸沸揚揚。

 

根據媒體爆料， 2009年技術大牛曹政加盟4399，蔡文勝承諾1.5%股權。2014年，曹政被告知，蔡文勝當初承諾的1.5%股權縮水為萬分之七。

 

蔡文勝與曹政都公開聲明，雙方對於股權的不同理解，產生分歧。

 

我的問題是，雙方為什麽會產生不同理解？ 2009年曹政加盟4399時，如果大家就明確遊戲規則、曹政拿到的股權數額與中途離職時的退出機制與退出價格； 2011年曹政離職時，如果既然有遊戲規則，大家按照事先定好的遊戲規則行事，明確4399掏的200萬對應回購的具體股權數額，剩下未回購股權的數額，以及剩下股權的處理方式；如果，大家一開始就敞亮說明，隨著後續合夥人加入與公司融資，曹政股權會不斷被稀釋；如果……

 

這起“資本家坑碼農”事件，至少給我們創業者的啟示是，發放期權時，公司一開始就應當管理好員工的預期，深度溝通明確期權的退出方式，並將方案落地。

 

另一起員工股權退出事件發生在華為

 

根據媒體報道，在華為奮鬥了近10年，立下汗馬功勞的劉平在2002年要求變現在華為的“股權”，公司按照他實際掏付的購股價格354萬元原價回購了他的“股權”。劉平認為不公，將老東家華為告上法庭，要求按照其持股比例可參與分配的凈資產+未分配利潤分配來變現股權。

 

華為虛擬受限股事件，至少給我們創業者的啟示是，設計期權退出機制時，必須設計好期權回購價格。期權回購價格的確定，必須承認退出員工的歷史貢獻，又兼顧公司的現金流壓力，還得給公司余地空間。

 

通過前述案例可以看出，在創業公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時出現不必要的糾紛。

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