早期的一批創業者，開了一個局，這是一個「1」，但能做多大，在1後面能做出多少個0出來，這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展，要做大做強，一定要引入人才，把企業的骨幹力量持續做大。但一個問題來了：能人引入進來，如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡，我有一個建議：要突破這個瓶頸，需要在激勵制度的設計上下功夫，就是要準備一個大的股權池，無論老員工還是後來者，都能企業價值的持續增長中獲益，這樣才能保證一個良性循環。
創業首先是一個馬拉松，沒有十年八年，是出不了結果的。創業又像是一個接力賽，需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以，創業就是以百米衝刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒跑多遠被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業要有一種良好的激勵機制，使得你在每一個階段，都能夠有一批人，能接過這個接力棒，繼續往下跑。
如果沒有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡裡，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的「元老」，擔心新人會取代自己的地位，可能會對產生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強，為什麼元老們能夠心安理得的享受股權，自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個個獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。
所以，我覺得企業要建立一種價值觀。首先，我們認可早期員工的價值，你可以拿到最早期的股票期權，你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人，不能把他當成對手。其次，後面進來的新人，公司也給他們分享股票期權，他們的努力工作一樣獲得相應的回報。
在這裡，我有一些建議和創業者們分享。
首先，一定要把公司的股權，預留出很大空間，不要殺雞取卵，剛開始創業就一下子分個底兒掉，就把它都分完了。我們創辦360的時候，還沒有開始融資，我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋，但是到上市的時候，還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面，應該是最大的。
其次，創始人要勇於犧牲，不能獨佔股份。須知「人聚財聚，人散財散」。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人願意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因為我捨得跟大家分股票。
最後，要給未來留機會，有長遠意識，保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才，永遠是飢渴的，永遠是需求的。所以在上市之前，我們做了一個計劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時再增發5%，會永遠保持5%。
360的員工能保持很好穩定性，也很有創造力，這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來，一是因為他們有夢想，想找到實現夢想的平台;另一個原因，不是虛的，是能夠得到更好的經濟回報。所以，建立一個合理的股權蓄水池，才能不斷的有「源頭活水」注入進來，有新的力量來帶動革新，這是企業發展壯大的一個重要關鍵。