ZKIZ Archives


李焜耀:中国需要“慢”下来

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3MMDAwMDIxMjY3MQ.html

“坚持做自己的品牌,今时今日,我也无怨无悔。即便是当年收购西门子手机,如果再重来一次的话,我仍会去做,只是会做得更细腻、更成 熟、更周全。”2010年12月,明基品牌刚刚吹熄9周岁的生日蜡烛,其董事长李焜耀也度过了人生的第58个生日,面对记者,两鬓染霜的他回望十年品牌之 旅,言语依旧坚定有力。

脱离Acer的单飞孤独与坎坷、BenQ初露锋芒的成功与喜悦、明基品牌成长中的挫折与低谷,回望新世纪十年品牌 路,李焜耀用“登山”来形容。而并购西门子失利对明基成长的影响只是被他描述为“途中顿了一下”,即使是顿这一下让明基付出巨额学费,他却始终有信心能把 明基品牌带到顶峰。

“即便是最艰难的时候,明基坚持走品牌这条路的决心也从未改变过,咬紧牙根也要撑下去做BenQ。”李焜耀说。

“攀登者”李焜耀

李 焜耀最大的嗜好就是爬山,即便是事业历经辉煌与挫败,他的自我评价依旧是“性本好攀登”。但和许多登山爱好者不同,他迷恋的不是一座座险峰被征服后的喜 悦,而是登山过程中长时间体力煎熬所经历的人生风景,“我喜欢向高难度挑战,为了得到比较甜美的果实,多付一点代价,撑久一点是必要的”。

明基诞生之初,并没有人对它寄予厚望,它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小苗而已,而攀登者李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展,必须颠覆以前的模式,于是一场接一场持续的“狂赌”开始。

李焜耀走了一招出人意料的棋——进入无线通讯业,在苏州投资研发制造手机,这无疑是一次更大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机,而且耗费巨大,迎接李焜耀的是一片反对之声。

而在手机还未彻底取得成功的时候,李焜耀很快又踏上了更加惊险的旅程——投资平面显示器项目,这是明基集团有史以来最大的一次高科技投资案,一旦投资失误很可能将公司拖垮,很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。

而李焜耀这个背负着“不听话”标签的“狂徒”,面对来自内外的重重压力,决然地选择了坚持,“一切就像登山,最困难的时候,一公里路要花一个小时,但只要咬牙坚持过去,前面就是胜利”。

反思连番挫折

明基在新世纪里的快速发展,证明了李焜耀当年的眼光。随着实力的逐步强大,明基也逐步扩张产品线,从最初放弃PC导入电脑外设的设计与制造,到后来又进军手机和液晶显示气器领域,其产品线覆盖了通讯、多媒体、光存储、电脑外设等多个领域。

2005年,李焜耀53岁,新生的明基BenQ品牌进入第五年,尚处“幼年”的明基却执著于尽快飞翔,将拥有158年历史的西门子手机部门收入囊中。自此,李焜耀激扬的生命不再平静,明基品牌也跌入祸福难料的波涛汹涌之中。

“我们做品牌过于急躁了,速度太快就可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。”2006年12月,历经挣扎的李焜耀承认明基并购西门子失败,而他所要面对的近三百亿元亏损和市场排山倒海的责难,现在看起来显然还不是最坏的时刻。

2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后公司市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。

“回 望历史,我们永远无法准确说出什么时候就是最坏时刻,我们唯一能做的就是从失败中不断了解怎样能够让公司发展得更好。”说这话时,李焜耀刚刚经历又一次重 大的挫折,公司四位主管因液晶面板反垄断案遭美国司法部扣留。连一贯作风强硬、自负好强的李焜耀,这次也不得不承认,“美国反垄断案已经全面失控,结果比 我们想的还严重”。

从容竞争力

每个挫折,都考验李焜耀的危机处理智慧。

“最近这几年,我在出击之前想得更多的不是得到什么,而是评估风险和如何保护好现有的。”李焜耀说。

“目 前,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的关键时期。台湾在上世纪70年代后已经成功完成的第一次产业升级,可以为中国大陆提供借鉴,而中国大陆庞大的 的科技资源又是台湾继续升级的最大宝库。”李焜耀强调,未来十年台湾产业的最大机会还是在大陆市场,“未来两岸产业界将不可避免地在更多市场领域展开直接 竞争,这将是台湾60年来面临的最大变局。”

李焜耀指出,目前台湾和大陆都在积极布局未来经济的制高点,大陆在“十二五规划”中确定了七大战略性新兴产业,而台湾则是6大策略性产业,这其中有相当部分的重合。

《21世纪》:台湾电子信息产业高速发展的30年也是您成就事业的30年,作为资深业者,你有什么经验与大家分享?

李焜耀:成功的企业可能各有不同的路径,但失败的磨练一定会有些共同汲取的东西。比如速度,十年前我总是觉得自己可以赢日本人,是因为 我们速度快、他们决策慢,2002年我曾经订立的目标是5年内赶超三星。现在,我发现日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出 重新修正的高额代价。

再比如追求第一,以前我总是追求量上的第一,电子制造业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求唯一,才能追求第一。

还有就是在全球商业理念上,掠夺性的野蛮扩张是终将消亡的。苍狼的消失仅是一个时间性问题,游牧民族会在最后一片水草的那个地方停下来。华人企业要立足全球经济,掠夺的核心要在于管理能力,要有能力管理掠夺而来的水草资源,并努力发展使其成为繁华的都市。

《21世纪》:这几年你一直在反思速度,提倡所谓“从容竞争力”,你理解什么才是真正的快?

李焜耀:真正凶猛的不是两三年的快,而是表现在10年、20年还能够维持这样的增长,以及企业的健康成长,这才是真正的快。

坦白讲,我十年前看到日本那些经理人,我就总觉得怎么那么老、那么慢呀。现在我比较能够体会,要有这样的智慧才能管理一家百年公司。这个智慧是来自于他经历过春夏秋冬的历练,来自于他不追求短时获利或者短期成就的诱惑。

我们过去合并西门子手机也有这样毛躁的一面,这种百年基业的思维很值得我们去学习。对一个中国企业来讲,现在最大的竞争、最大的挑战,并不是成为一个大企业,而是能够成为一个百年生存的伟大企业。

现 在一个企业家管理一个企业的时间,了不起二三十年,完美接棒才能够流传100年,日本企业是有很多独到的地方。日本人常跟我讲,你们说你们很快,可是你们 能够像这样留得住吗?他说有时候不是我们不想快,而是我们觉得如果快速后还要修正,最后得到的跟付出的不见得平衡。我想一个大企业一定要有更成熟的从容, 这真的不容易,毕竟经历过春夏秋冬才会这么从容。

《21世纪》:现在华人企业转型升级都面临一个共同难题,就是如何打造国际品牌,在这个艰苦蜕变的过程中,你认为中国企业的问题在哪里?

李 焜耀:其实大家都已经看到自己的不足了,归根结底还是一个急功近利的问题。因为中国处在一个爆发性成长的市场,这里面任何的机会几乎都是在其他国家不容易 看到的。但是,真的要去思考一个百年企业所必须具备的要素,中国企业家最需要的是心理的改变,就是把这个企业当商品,还是把它当成是根植自身的文化?

其次是人才,我是觉得中国企业家应该有很大的责任,要把中国的经理人才教到一个世界级的水平。大多数中国企业在人才战略上,还都是过度急功近利。

《21世纪》:你在一篇文章里写到,“一个伟大的文明,能够吸引他的子民,最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明,将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”你如何看待伟大的文明、伟大的品牌和伟大的公司?

李 焜耀:我觉得是那种从容的心态。一个不够富裕的文明,人们比较倾向于急功近利的思维,而中国非常需要这种从容的态度。在欧洲、在日本,我们看到一个清洁工 扫一辈子的地,人家做得很从容,任何一点一滴的空间都把它做到完美,这种从容的态度是一个成熟的社会或者富裕的文明才能孕育得到。中国现在充满了机会,现 在人人想急功近利,这是不对的,这对社会的总体成本而言是一个更高的代价。

一个伟大的品牌是不可能通过两三年的追求而成功的,这是一个要追求10年、20年“不积跬步”的过程。对于一个伟大的企业而不是单纯的大企业而言,诚信才是最为关键的。从容的市场心态、卓越的商业理念,以及细致的人性关怀,才能铸就品质为金的诚信品牌。

《21世纪》:进入新世纪的第二个十年,中国大陆和台湾地区都处在产业升级转型的又一个关口,你曾经对台湾的斯巴达式管理与狼群文化提出质疑和反思,那么华人世界的新一轮产业升级应该寻求怎样的思路与方向?

李焜耀:台湾制造业这种逐水草而居的全球游牧式生存已经持续了30年,目前中国制造业也同样面临劳动成本上升和劳力短缺,这也让大家去重新思考这种平衡点在哪里?

而所谓的代工模式、苍狼模式,基本上还是因为跟客户之间的不平衡产生问题,从事提供同样服务的人太多,而客户就那么几个。一定要摆脱这种经营模式,不摆脱的话就一直在走这个路,这是很悲观的感觉。现在很多人不是要去重庆,去西部吗,这已经是最后一块热土,以后呢?

不过,目前基本上科技产业的游戏规则都还是西方世界主导,我们现在的游戏方式还是先从熟悉规则开始,然后进入规则里面经营,最后到创造 游戏规则,这不是一二十年能够做成的。提高附加价值喊了许多年了,但从产品向知识产权、商业模式高附加值的部分一路推下来,坦白讲这还是需要一个相当的过 程,急不得。

我觉得用不着太忙于给答案,在大陆一切成长都太快,所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生,但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。一个日本朋友就跟我讲,快又怎么样?很不扎实,台风一来,树冠越大越容易倒。


李焜 焜耀 中國 需要 下來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=20501

如果華為慢下來

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100232684&time=2011-03-05&cl=115&page=all

距離領先者愛立信僅一步之遙,但在行業飽和的前景下,華為遲早要慢下來,一場大轉型勢在必行
《新世紀》週刊 記者 王嘉鵬 盧彥錚

 

  春節前出版的內部刊物《華為人》第232期,四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據,文章 詳盡描述了華為技術有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業務情況,曆數近兩年來華為在該國的教訓,文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

  華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入:1850億元人民幣,合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位,距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。

  華為似乎在用這種方式提醒員工,儘管業績正在「盛夏」,但競爭環境瞬息萬變,「冬天」的威脅並不遠。

  「信息產品的過剩無可阻擋,而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難!」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中,多位通信業分析師都指出,全球通信市場正漸趨飽和,利潤率不斷下滑,廠商研發投入的壓力逐步增大。

  一位業內觀察人士指出,在基礎電信設備等核心業務上,華為也許兩到三年內會遇到瓶頸:「就像愛立信現在慢下來了一樣,華為遲早也得慢下來。」

  如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶,以及獲取新的業務增長點?針對這兩個核心問題,華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。

即將到來的瓶頸

  華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下,華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言,十幾年後卻越來越接近現實。

  上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示,華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信,諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下 稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據已公佈的2010年業績,愛立信以營業收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面,暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出,拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據,但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷,淨利潤可能超過2009年的27億美元。

  「單從產品市場份額和發展趨勢來講,華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為,諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢,在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復元氣;而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。

  而讓華為人最有底氣的是,該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據,2010年上半年, 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額,在中東歐的份額達24%,下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露,華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。

  另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮:「華為在歐洲困難最小,機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲,但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放,華為得以順利進入。這位高管形容,歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」:「誰佔著歐洲之巔,山腳下的生意就好做了。」

  不過,田穎指出,諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地,在運營管理服務上卻開拓出新的增長;且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下,華為的開創性工作仍然太少。

  而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活,防止一家獨大,愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業,領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外,有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去,不容易。

馬電案的刺痛與「云戰場」

  華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法,在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代,就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。

  儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務,敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前,重銷售、輕交付的特徵,不盡人意的部門協調與迅速反應能力等,都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。

  2010年8月5日,馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳,對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴,直言在「過去幾個月中,華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。

  這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目,現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上,詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程,以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。

  馬電案給了華為決策層巨大的刺痛,促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。

  一位華為EMT(華為經營管理團隊,華為日常經營的最高責任機構,受董事會委託執行華為的日常管理)成員解釋說,所謂架構轉型意味著,在最核心 的運營商業務中,華為將放棄以事業部制來組織產品和服務,改以大運營商為核心,拆分營運中心,並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」,配置來自不同產品線、不同技術部門的人員,直接進駐客戶現場,與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊,隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。

  目前,華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說,這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目,現在可以在一到兩個月內完成。

  不過,田穎指出,華為大規模地建設大客戶團隊的同時,必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面,以客戶為核心組織人力,必須要有好的溝通機制,否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享,造成重複開發的浪費。

  考慮到這一點,華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。

  轉型完成後,華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。

  不過,一位華為高管告訴本刊記者,這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成:「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露,華為總裁任正非現在已很少過問具體業務,將集中精力推進這場轉型。

  隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露,華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說,華為已把業務重新劃分為四塊:運營商、企業、終端和其他。

  早在2003年,華為就成立了華為終端,2010年華為終端銷售收入同比增長24%,達到45億美元,佔到華為總收入的16%。

  華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日,華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案,正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示,華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露,華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。

  華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等,實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為,與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰,與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。

  2011年1月18日,華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協議,擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步,華為必將力圖進入美國云計算市場。

  不過,本刊記者採訪的數位業內人士都認為,云計算業務不會在短期內有很大發展,歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估,對其安全性的疑慮很大。

  資深互聯網學者、計算機協會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示,現有商業模式下,云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中,這對數據安全十分不利。

  如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮,對正堵在北美通信市場門外的華為來說,越過美國云計算市場前的政治壁壘,則是極高難度的挑戰。

如果 華為 下來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22983

時尚教母想法一律畫下來 代理逾40個頂級精品

2011-9-19  TCW




如果很多事情說不清楚,你是選擇 兩手一攤,還是另謀途徑?

被稱為「時尚教母」的馮亞敏,她選擇用畫的,來進行人與人之間的溝通。這個習慣一養成就是十五年,每一天,她至少 要抽出一個鐘頭在她隨身的小本子上塗塗畫畫,記錄她的想法,甚至規畫未來遠景。

馮亞敏在一九九七年創立喜事國際,至今獨家代理國際精品超過 四十個品牌,包括全台累計賣出超過五十萬雙的西班牙知名休閒鞋品牌Camper;九月初,成立台灣第二間專門店的紀梵希(Givenchy);還有川久保 玲、以機車包聞名的巴黎世家(Balenciaga)、美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)最愛的服飾品牌亞瑟丁阿拉亞(Azzedine Alaia)、女神卡卡(Lady Gaga)常穿的前衛時裝藝術家品牌卡拉揚(Hussein Chalayan)等,目前年營業額約六億元,是台灣最大的精品代理通路商。

馮 亞敏表示,如果沒有用圖畫筆記的習慣,她大概沒辦法經營這個事業,「甚至,可能是一團亂!」她說,任何事情進入她的腦海中,都會化成一張張圖畫,這是因為 她從小愛看漫畫、童話書,逐漸養成的圖像式思考習慣。

辦活動沒共識,講不清乾脆畫出來

原本只是一個家庭主婦的她,溝通,似乎 沒有特別重要;開始代理事業後,她才發覺很多事,以她的口才和文字,說不清楚;於是她練習將想法畫出來,變成一張張清楚的圖像,「講了很多,沒有辦法的時 候我就用畫的,人家覺得我很真實,因為我馬上可以把我想的事情畫出來。」「每次做一件事,我會有自己的畫面,你要讓大家跟你的畫面是相同的。」

有 了相同的畫面,與人溝通更快達到共識,這也是讓馮亞敏在短短幾年間,迅速拿下多個國際知名時尚品牌代理的重要原因。小到品牌的平面廣告、同事間的溝通,或 是和合作夥伴談辦活動等,她都能利用圖像化,達到更好的效果。

舉例來說,時尚品牌常常需要辦活動,在寫流程企畫時,她會要求同仁,不單列出 時間表和文字陳述,「每個場景的畫面要出來,這段時間裡會發生什麼事情,要想像能用圖畫呈現出來。」也因為她這樣的要求,活動結束後,最後媒體拍到、刊登 出來的照片,都和她原本設想的差不多。「為了能有畫面,那個情境的所有細節你都想過一遍,結果出來就不會差太遠了,」她說。

又譬如有一次, 喜事代理的日本潮流設計師品牌Undercover要辦新店開幕活動,馮亞敏和對方討論數次都沒有共識,最後她提出用玫瑰花布置現場的構想,對方起初沒什 麼反應,「每個人心裡的玫瑰花都長得不同,用講的,他無法完全理解我要呈現的感覺,」於是她用畫的,把玫瑰花的大小、數量、擺放位置、呈現方式通通畫出 來,雙方很快達到共識,也順利完成活動。

用圖畫做筆記,沉澱後提煉想法

畫出來的習慣,不僅是馮亞敏與人溝通的工具,長期累積 下來,畫出來的動作和圖像式思考,讓她對凡事的思考都能夠有具體的畫面,而這麼做,也讓她更能掌握事務全局,因為掌握全局才能有完整圖像的概念,甚至連細 節都注意到了。

畫圖做筆記,對馮亞敏來說也是一種沉澱方式,「我要做的事情很多,經營管理要有想法,還要保持創意,」所以,每天在筆記上畫 下的圖,不但是學習或靈感的紀錄,也是心情的寫照,「一個人若沒有沉澱,根本不可能在生活中提煉出更好的想法。」現在,一天不畫,她就無法上床睡覺。

愛 看漫畫和童話書的馮亞敏,至今辦公室和家裡書櫃裡還是有滿滿的書,「我也買了很多給我小孩看,」她回憶,以前小孩子會畫牆壁,保母嚇死了,她和先生卻是相 視而笑,「牆壁再漆一漆就好了,看到小孩會畫畫,反而覺得是件好事。」馮亞敏覺得畫圖、圖像思考對她而言,不但是溝通的工具,更是增長智慧的根源。


時尚 教母 想法 一律 下來 代理 40 頂級 精品
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27854

難以學習慢下來 左丁山

2011-10-15  AD

中文大學在十月八日搞資訊日,向準大學生開放,於是由朝到晚,中大校園內人潮洶湧,人塞人,簡直水洩不通,學生 Y話中學生一落火車已要排隊等候上中大校巴,打晒蛇餅,點解今年咁多人呢?
學 生豪係第一屆文憑試考生,呢日大清早就與同班同學去中大,同行嘅仲有最後一屆中七高考生,兩屆學生明年一齊入大學。雖然話中七生可於十月九日再到中大,但 人人怕執輸,大量湧到,唔怪得今年到中大參加資訊日嘅中學生人數,破晒紀錄。明年中大起碼要取錄六千人,比今年多一倍,學生話到時中大會有人滿之患,淨係 到 canteen排隊已經夠煩,搭轉營巴士排隊又係煩,好彩中大巴士夠多,上滿人即開,川流不息,但學生 Y識得話:「相信中大嘅巴士運輸成本好高昂!」
學意大利就可以減輕成本嘞。大記者在十月八日回到香港,話俾我地聽意大利遊客極多,到處排長龍,大 量本地人與遊客等巴士,隨時排隊等一個小時。巴士未等夠二十分鐘,雖然一早滿座,但一定唔開走,跟足時間表,亦完全唔見有額外巴士調動,以應急需。大記者 話:「如果係香港,早已駡聲不絕,成為報紙頭版新聞,電台烽煙節目主持人又會大駡巴士公司無能,運輸署失責!」去到意大利,大記者話首先要學吓人地嘅悠閒 態度,慢慢嚟,佢用香港時間去催促餐廳侍應:「係唔係漏單呀?碟意大利粉咁耐都唔嚟嘅?」侍應反而問佢:「女士,咁急做乜嘢呀?」大記者反而覺得唔好意 思,放假旅行,趕成咁,對自己有乜好處?
但係一返到香港,「急忙因子」又在身體內活躍,大把追魂 call搵大記者傾偈,與工程 A食飯都要一路聽電話。工程 A嘆曰:「香港樣樣嘢要快,做死人,但只有一樣嘢要拖慢,就係政府官。家政府官最怕俾立法會議員鬧,做乜工程都要追問:有冇諮詢區議會同唔同意先?明明 所有部門都開晒綠燈嘅啦,都唔開工,要問咗區議會先,碰啱今年有區議會選舉,我地梗係要避風頭,拖到選舉後先至做嘢啦。」既然已有批文,一於開工咪得囉? 工程 A話:「此乃殖民地時期講法治嘅做法,今日要講政治,唔講法律,抱住老黃曆做事嘅工程師,一定俾公司炒魷!」

難以 學習 下來 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=28507

融資進入冰凍期: 電商如何活下來?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-31/5ONDE5XzQxMzk5OQ.html

記得在2010年八九月份,清科曾舉辦過一場電子商務方面的小型論壇。那時候,京東、凡客還沒有像今天這樣顯山露水。

金沙江創投合夥人在這個論壇上的一句話至今讓人記憶猶新:現在如果哪家投資機構手裡沒幾個電商項目的話,一定急死了。

也是在那個論壇上,有人做了這樣的預測:未來幾年,中國出現10家上市的電商公司沒有問題。

近幾年來,中國創業者和VC/PE在用實際行動證實比爾·蓋茨十多年前的那個預言,「21世紀,要麼電子商務,要麼無商可務。」

據清科的統計,2008年,中國電子商務領域獲得融資的企業有7家,2009年達到16家,2010年為52家,2011年飆升至116家。這個領域每年的融資額也隨之劇增:從2008年的2.2838億美金增至2011年的16.6941億美金。

但上市卻愈加成為一個難題。

2010年,麥考林和噹噹先後上市,但如今,麥考林股價已經跌至2美金以下,噹噹如今的股價也較16美金的發行價跌去一半多。第三家電商公司唯品會雖於近期上市,但截至目前一直流血不止。

一級市場也是風水輪流轉:電商熱的時候,是VC/PE求著企業給點份額,現在角色完全轉換了。

對於VC而言,曾經的香餑餑真的完全變成了燙手山芋?大大小小的,融過資的,未融資的,上市的未上市的電商企業,該如何度過這個資本冬天?

IDG資本合夥人楊飛、某知名外資VC副總裁張揚(化名)、電商企業聚尚網副總裁易宗元各自給出了看法。

《21世紀》:現在電商投資趨冷,您現在對電商的投資態度是什麼?

楊飛:我想我們的步驟不會太受這個影響。

IDG一直堅持的是,看創業團隊和公司的內在價值多一些,相比其他人,我們的投機性會少一些。

以前,我們也沒有拚命跟別人用高價去搶。現在是市場低潮期,如果有好的模式,好的團隊,我們還是會投的。

張揚:用戶越來越接受電子商務,還在持續地為電子商務買賬,所以,這件事就有價值。VC還在繼續投,就是認為,電商還是有機會的。

《21世紀》:現在,您認為什麼樣的電商公司還有融資機會?

楊飛:我們投過一個淘品牌叫韓都衣舍,它不光是盈利的,也不只是簡單地弄點東西在網上賣,它的組織方式、銷售方法、貨品管理、渠道管理、客戶管理等,都是不一樣的。我認為這就是好的模式,好的團隊。

張揚:比如,京東賣的貨太多了,有時候,它的某一個單品類的跟一些垂直網站相比,沒有優勢,這就給了垂直的網站機會。比如賣鞋,一年的市場就有一兩千億,鞋又比較標準化,它就會有機會。

無論是本土還是外資GP,都有人在用人民幣基金投一些電商。一些電商其實是盈利的,我們投資的公司裡面,就有3家電商是盈利的,模式可能跟京東、凡客這些需要高舉高打的不一樣,但確實可以盈利。

《21世紀》:現在比較矛盾的一點是,對於已經私募融過資,仍需再次融資的電商來說,現在估值,可能低於上一輪投資者給的估值。無論創業者還是投資方,都難以接受。

楊飛:肯定還是要融資的,因為這個行業還是要靠大量資金來支撐的。關鍵還是創業者的心態。如果創業者認為,這個資金很重要,即便是Downround,他也應該融。不現實一點,就有可能死掉,或者變得規模很小,等到市場機會來了,它也沒機會了。跟原來的夢想完全不對了嘛。

張揚:這個行業已經有公開定價了,一級市場估值必然要跟著下降。除非像京東、凡客這樣在自己的領域裡面遙遙領先的,才有議價能力,比如樂淘、好樂買,如果大家的數據差不多的話,那就誰也沒有議價能力。

《21世紀》:是否還有其他的出路?

楊飛:我覺得接下來會是併購的好時候。我們投的一些電商公司也會有一些併購的計劃。

張揚:肯定會有行業併購出現,無論是二級市場還是一級市場,都有併購的機會。

易宗元:今年可能有大量公司會死掉。併購會是一個不錯的方法,抱團取暖嘛。


融資 進入 冰凍期 冰凍 電商 如何 下來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32456

早教生意活下來

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1602
  1998年,在IDG中國做了三年投資後,賈軍帶著自籌的50萬元資金創立了早教公司東方愛嬰。除了在IDG跟了一年多的計算機培訓項目,她沒有任何教育行業的相關背景。和這個生意相關的是她有兩個孩子,以及她對這個行業前景的直覺。


  她選擇這個行業的理由只有兩點,一是教育領域始終存在機會,二是國內0歲至3歲的早教行業還沒有開始,當時還很少有專門針對於3歲以前的幼兒教育機構。


  現在,賈軍某種程度上已經驗證了自己當初的直覺。目前全國有8000萬元0歲至3歲的嬰幼兒,這個數字以平均每年2000萬個的速度增加。通過直營與 加盟的方式,東方愛嬰在全國200多個城市開設了450家早教中心。賈軍稱,目前加上加盟店的收入,東方愛嬰年營收超過4億元,每年營收以40%的速度增 長。2012年3月,東方愛嬰宣佈獲得美國普凱投資基金千萬美元的第三輪融資。


  一開始,東方愛嬰就只做針對0歲至3歲的嬰幼兒早期教育。如果定位於服務3歲至6歲的孩子,面臨的則是北京2000多家幼兒園的激烈競爭。


  但最初賈軍還是走了彎路。在東方愛嬰創辦的前半年,公司以諮詢和解決方案為盈利模式。具體辦法是為家庭提供教材和培訓,每個月組織測試,以及定期舉辦活動和一對一的效果評估。


  很快賈軍發現這個在國外已經成熟的模式走不通,國內的消費者並不認可「服務」的價值。半年下來,東方愛嬰只有四十幾個客戶,並遭到了一系列的質疑:什麼是早期教育?國家審批了嗎?早期教育有什麼用?你到底在做什麼?


  賈軍在與中央電視台的一個半公益合作項目上獲得了啟發。從1999年開始,東方愛嬰提供場地和內容,通過極少的費用與中央電視台共同製作了一個名為 《寶寶秀》的節目。這個節目除了增加公司的曝光率之外,另一個好處是讓她決定把課程引入東方愛嬰,增加家長和孩子進入教室的頻次。


  東方愛嬰延續至今的模式是,以每3個月為一期分齡,45分鐘一節課,每個班級最多只容納12個孩子。反映課程是否良好的指標是孩子們的互動反饋,有家長擔心6個月和9個月的孩子已經有很大差別,賈軍的應對方式是通過不同的課程和玩具進行引導。


  兩年之後競爭者開始出現。母嬰節目和雜誌逐步興起,也帶動了早教行業內資金和人力的湧入。在東方愛嬰已經有將近40家早教中心時,偶然一天的閒逛,賈軍發現自己家的小區裡已經有了4家競爭者的教室。


  東方愛嬰利用加盟店的優勢很快將門店數量再次擴張。在賈軍的計劃中,到創業三年後,課程方法相對完善才能開始推行加盟模式。但開業一年後一位廣州客戶的主動要求,將賈軍原本的計劃提前。她沒有拒絕這個機會,但也沒有急速展開加盟策略,廣州的加盟商成為了她的試點。


  東方愛嬰對加盟店收取一次性12萬元至20萬元的加盟費,每年收取3萬元至5萬元品牌管理費,這個不高的加盟費用也推動了加盟店數量的增長。


  對於一家剛剛起步的公司來說,選擇加盟有很大的風險,一旦管理方式的成長落後於加盟店的快速增長,資源投入分配無法形成統一,不僅會降低總店的控制力,還將影響到原有的品牌形象。


  賈軍的原則是將直營和加盟通過不衝突的形式控制起來,一個城市只做一個區域的加盟,不做單店加盟,規避同品牌內耗競爭的發生。「當其在這個區域成功之後,它有充足的餘地決斷是否開更多的店,最大化區域利潤和競爭力。」賈軍說。


  在賈軍看來,加盟的策略不僅僅是賺取加盟費和品牌管理費,而是在初期資金不足的情況下,能讓東方愛嬰獲得更多的市場份額,把嬰幼兒教育的網絡建立起來。但是在北京、上海這樣的大城市中,東方愛嬰會採取直營的方式,讓自己掌控重要市場的局面。


  「直營店持續盈利更好,尤其在教育產業,能從加盟店得到的後續收入很少」,在賈軍的計劃中,未來直營店的比例將佔到40%。


  即使對加盟店,東方愛嬰也有嚴格的要求。在新店開業前幾個月,東方愛嬰不允許加盟店在具體的操作過程中創新。這是最為便捷的控制方法,如果加盟店不盈利,至少可以知道原因出於東方愛嬰的體系,而並非是加盟店在具體操作過程中的創新所致。


  在加盟商的選擇上,東方愛嬰用一整套問卷和談話去做出評估。在對上百個加盟者進行樣本分析後,東方愛嬰獲得了對應成功幾率的相關參數,再用這個人才模型對有意的加盟者進行測試,進行數字上的量化。除此之外,東方愛嬰還要求加盟商必須親自參與運營。


  另一個特點是,東方愛嬰強調「母親優先」,加盟商大多是已經成為母親的女性,賈軍以自己的經驗界定了這個行業更為適合的創業人群。


  對於任何一家教育機構,課程無疑是最重要的競爭條件之一。東方愛嬰按照課程的不同設置了三個等級的研發體系,包括大機構合作、學科帶頭人和自己的研發中心。賈軍的原則是能自己做的課程就先自己研發,如果力所不能及,再向上一層體系提出請求。


  細緻的課程的確為東方愛嬰帶來了擴張的契機。河北石家莊的一位加盟商於2003年加盟東方愛嬰,當初他就是看中了這家公司細緻的課程設置。


  東方愛嬰提供了全面的教案,包括課程內容、怎樣進行課程的步驟以及評估都列在其中。在對加盟商的指導手冊上,店面裝修、人員招聘和培訓也都有統一的標準。


  相比之下,其他競爭者只是提供教學大綱,具體的上課過程還是得由老師自己琢磨。「即使是水平很差的老師,跟著東方愛嬰的教案按照步驟一點一點來,也至少可以保證課程效果。」上述加盟商說。在生意比較好的時候,每個門店每年收入可以上百萬元。


  借由著課程的吸引力帶動加盟店的增長,東方愛嬰的擴張路徑是這樣的:開設第100家門店用了賈軍整整6年,擴張到200家用了兩年,而擴張到400家也只用了同樣的時間。


  但現在課程和教案已經很難成為競爭優勢。上述加盟商稱,現在東方愛嬰的品牌認知和前幾年不太一樣。「70後更注重孩子的成長,所以喜歡這樣的課 程,80後更注重娛樂,孩子玩得高興就可以了。很多人對東方愛嬰課程的評價是比較規矩、死板。2008年以前課程更新得還可以,兩三年更新一次,2008 年之後幾乎就沒有了。」他說。


  賈軍清楚早教行業遲早會開始洗牌。教育行業的重要性讓越來越多的資金流入。另一個原因是商業地產被炒熱,場租在2010年之後有了很大幅度的增長。


  賈軍覺得比較幸運的是自己入行早,「1998年50萬元可以開設兩家早教中心,現在5000萬元都未必能夠進入這個市場」。


  東方愛嬰最主要的競爭者金寶貝2003年進入中國內地,這家1976年成立於美國的跨國教育機構步伐也開始加快,目前已經以加盟的形式開設了200多家早教中心,並以美式教育的特點形成了自己的競爭力。


  更多的是更小規模的早教公司,帶來了更加激烈的單店競爭。在二三線市場這樣的競爭更為慘烈,單是石家莊地區,就有40多個品牌以加盟形式開設的50多家早教中心。


  賈軍並不擔心競爭過熱,她更為在意的是如何擴張市場。「早教行業規模還非常小。我們做過一次調查,有90%的家長都認同早教,並願意讓自己的孩子接受 早教。但實際情況是現在只有10%的家庭走入了早教課堂。」賈軍說。目前為止,在東方愛嬰每年的營收中,有5%至10%的費用用以市場營銷。


  排在賈軍To do list上第一位的是提高效率。從2010年開始,賈軍發現一線店面和總部的貢獻需要重新平衡。後者諸如行政、市場部門並沒有嚴格的考核標準,造成了一線員工產生了質疑的聲音。


  從公司的角度而言,職能部門的效率維持原狀導致的後果是成本無法控制。賈軍重新調整了KPI標準,比如讓市場部門員工的績效直接與店面訪問量掛鉤;為 地區經理發放執行力手冊,每個季度甚至到月度的目標和執行情況都需要在手冊上定期填寫總結。在解決了規模擴張和管理能力的矛盾之後,東方愛嬰才能再次提高 速度發展。


  5月25日,東方愛嬰將在全國2000多間教室上線名為IMTS的教學管理系統,以自己採購的大尺寸平板為硬件支持,課程內容將用網絡同步的方式推送下去。這套開發了一年半的系統讓賈軍投入了大約5000萬元。


  成功似乎還為時尚早。「每個企業都是一樣,不進則死。」賈軍說道,「無論企業做到什麼程度,『活下來』的壓力對於創始人而言始終都在。」比如每年以30%至40%上漲的人力成本,是賈軍降低擴張速度的重要原因。


早教 生意 下來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33845

投資者如何從估值的高峰摔下來 貝爾斯

http://www.ltkdj.com/news/gzyl/2012/924/129240151KBGIA8F4GE2AK52AKAH4.html
無限風光在險峰。估值的高峰是股票投資者夢寐以求的境界。但是,投資者往往忽視了風險,盲目追高,最後從高峰上墜崖而死。下面就是這座估值山峰的真面目。
    假設一個公司目前盈利為1,先以複合增長率CAGR增長5年,然後進入永續增長。這個公司的估值應該是多少呢?其實,在這種情況下,估值係數也就是市盈率。

    先看CAGR=5%的情況:
 

投资者如何从估值的高峰摔下来

 
    在這種情況下,還會有人爬到35倍市盈率的頂峰嗎?會的。A股這樣的例子就很多。很多人期望公司盈利能增長30-40%,但是,如果公司不能達到這個數 字,而只是增長5%左右,那麼永續增長速度就不太可能還是5%左右。這時的永續增長很有可能為零。投資者即使採用的折現率不變,仍然為8%,也會從永續增 長率的「南坡」跌下來摔死,市盈率P/E變為15左右,損失57%左右。另一種情況是永續增長率保持不變,仍然為5%,但是,公司實際盈利與預期相差太 大,風險非常高,採用的折現率不斷上升。這種情況下,投資者從折現率的「北坡」掉下來摔死,市盈率為10左右,損失71%左右。當然,如果折現率和永續增 長率都朝著不好的方向變化,投資者會死的更慘,從山頂跌至山腳。

    當公司的增長CAGR=10%,還算可以的時候35倍的市盈率仍然離山頂不遠。當然,還有探險者覺得增長能夠很快,冒險攀上45倍市盈率的頂峰,其結果只能是更加悲慘。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    當一個公司真正快速增長的時候,人們的膽子一般都很大,50-60倍的P/E也不在乎。其實,山頂的危險程度一點也不低。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    一個真正高速增長的公司又會怎樣?百度的盈利增長大約為40%,而市盈率為60倍左右。股票處在半山腰。如果百度達不到40%的複合增長,而只達到了 20%的複合增長,則投資者們馬上被趕到了上一張圖的山頂附近,立刻感覺到高處不勝寒。任何風吹草動都會讓投資者跌的很慘。
    

投资者如何从估值的高峰摔下来

    投資如登山,爬得越高,風險越大。在著名的投資者中,格雷厄姆不願意離開20倍P/E的山腳下。巴菲特也時常在半山腰以下轉悠。只有費雪喜歡爬山,但他的「山」盈利增長速度快,坡比較緩,他也不會隨意登頂。

    看看你自己投資的股票在山的那個部位呢?登山有風險,追高需謹慎。

投資者 投資 如何 估值 高峰 下來 貝爾斯 貝爾
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38168

貴的股票終究要跌下來 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101apbh.html

-在廣州慢牛投資俱樂部的發言(十月六日),

上次我們開會時,王君問我,"過去十年,中國的高速公路公司的H股表現很好,可是為什麼A股表現一塌糊塗呢?"我回去查了資料,今天可以答覆大家。

問題在於這些公司的A股股價的起點太高。也就是說,A股IPO的發行價格太高, 已經充分反映未來30到50年的利潤,和未來??年的現金分紅。


下面是幾個A+H公司十年來的數字:
(1)安徽皖通。A股跌17%,H股漲121%。
(2)深圳高速。A股跌49%,H股漲89%。
(3)成渝高速。A股跌66%,H股漲221%。
(4)寧滬高速。A股跌42%,H股漲228%。

其實,這種現象在別的行業也一樣:十年來的表現

(5)廣深鐵路。A股跌60%,H股漲88%。
(6)青島啤酒。A股漲355%,但是H股漲更多:1110%。
(7)華能電力。A股漲29%,但是H股漲更多:107%。
(8)中石化。A股漲74%,但是H股漲更多:498%。
(9)江銅。A股漲430%,但是H股漲更多:2789%。
(10)鞍鋼。A股漲11%,但是H股漲更多:376%。

(11) 兗州煤業。A股漲280%,但是H股漲了更多:656%。

(12)海螺水泥。A股漲343%,但是H股多漲了十倍:3516%。

(13)東方電氣。A股漲350%,但是H股也多漲了幾乎十倍:3251%。

(14) 廣船國際。A股漲177%,但是H股漲了更多:1016%。
(15) 上海石化。A股漲41%,但是H股漲了更多:151%。


結論:
從長期來看(不看短期),中國股市還是有規律的。貴的股票終究會跌下來。今天,多數A+H公司的A股依然比它們自己的H股貴很多。而中國的長期市場利率(不是官方的基準利率)會遠遠高於香港的市場利率。我認為,利率的倒數就是市盈率(當然還有其它次要的因素起作用)。也就是說,長期來看,A股會跌到H股以下。不要說"兩地資本市場的投資文化不同", 從長期來看, 規律就是規律, 放之四海而皆準: 貴的股票終究會跌下來。

 

調整正在進行中。
貴的 股票 終究 要跌 下來 張化 化橋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38441

傳統電商險惡江湖活下來的秘密:要會「六脈神劍」

http://www.iheima.com/archives/40925.html

IT行業有這麼一幫人,每天從雞叫做到鬼叫,他們是:電商從業人員。在這幫人中,還有一類每日像甄嬛般周旋在企業各大勢力之間縱橫捭闔,他們是:傳統企業電商從業人員。

俗話說得好:家家有本難念的經。傳統企業做電商在別人看來「資源豐富不差錢」,但實際情況並不如此。

傳統企業做電商為什麼會如此糾結?這是因為:電子商務需要的上下游資源往往涉及公司各部門已有的運作體系(甚至固化的體系),牽一髮而動全身,公司電商的發展會動了很多人的蛋糕。涉及較深的是:採購,營銷,物流等。人都是自私的,每個人都有本位思想,所以矛盾在所難免。矛盾處理只有兩個結果:一。公司根據電商項目的需求進行所有相關部門的流程再造,二。你走人。

那麼,我們在這麼糾結的傳統企業裡做電商,如何才能從「秀女(員工)」爬到「中宮至尊(電商事業部老總或公司副總裁)」的位置呢?實話和你說:我也不知道。一是因為每個傳統企業都不一樣,二是電商TIM才爬到「嬪位(項目主管)」,上面仍有總監壓著呢。

下面,我們來聊一聊存活下來需要的六個大招:

第一招:你必須很專業。這是存活的根本。即使你沒那沒專業,你也要表現的很專業,即使你表現不了很專業最起碼也要表現出極具可塑性和培養價值。老闆們花錢請你,肯定是要你賺錢的,一旦你沒有利用價值了出局是早晚的事情,這是一場殘酷的商業遊戲。

第二招:要善用策略。雖然是多把手工程,多個領導共同決策,但「八大鐵帽子王」中你需要找出「多爾袞」般的人物。要明白,你的直接領導不一定是整個事件的主導者,但得到你直接領導的支持是絕對必要的。等到「多爾袞」一旦主導「議政」,你順水推舟,事情也就成了七七八八了。

第三招:大智若愚才能保護自己。電商TIM覺得大智若愚體現的是一個人情商和智商的綜合水平,相信TIM,你在「八大鐵帽子王」面前耍小聰明肯定是個吃力不討好的事情,惹惱了他們分分鐘讓你出局。但是你要記住,利益衝突是必然的,得罪誰不得罪誰,怎麼得罪怎麼圓場那就考驗你的情商了,平衡比獻媚重要,做自己該做的實事比平衡更重要。在自己弱小的時候,拌豬也有拌豬的好處。踏踏實實做事,老闆會看在眼裡。

第四招:打破平衡推動進度的能力。技能三教會你掌握平衡踏實做事,技能四相反。在關鍵的時候,八大鐵帽子王都每人去推動進度,那你就需要勇敢的打破平衡推動進度了。你會問:平衡不是蠻好的?TIM會告訴你:平衡了一段時間你會讓領導們覺得你不作為,沒有魄力,會很慘哦。但是在打破平衡之前,你需要好好想想:為什麼領導們都沒有動靜?是太忙了?還是不想推?為什麼不想推?

第五招:深藏功與名的魄力。當時你使出技能四時,你會發現:哇塞!原來事情可以這麼推!不過不要得瑟,你要記住,當你做出成績時候一定要明白:成功的果實是「八大鐵帽子王」的,你只是在「八大鐵帽子王」的英明領導下所向披靡的執行者。你現階段的成績靠你的執行力體現,你將來的成績告你的業績體現。所以沒有想到這一點的朋友們該小心了:小心被人捧殺!

第六招:做一個甩手掌櫃。好了,高層博弈結束了,一切都往我們希望的方向發展。這個時候,你可別忘記修煉內功哦!你的兄弟正等著你帶隊呢。這裡TIM不教你如何帶隊,因為每個人都會有自己的管理思想,TIM說一下自己的經歷吧。TIM現在帶領一個十幾人的電商團隊,有兩個組長負責日常運營工作,預計再提一個組長負責商品採編工作。三個組長分權制衡後基本上包辦了讓我分身乏術的工作。所以TIM只需要管好這兩三個組長就能完成整個團隊的運作。這裡TIM分享一句話:慈不掌兵義不掌財!該開除的人就開(TIM已經開除了四個人了),保持團隊一定的流失率,不斷有新人進來會有鯰魚效應哦!

以上六大招可是TIM壓箱底的本領,再次無私奉獻啦!歡迎關注我@電商TIM

傳統 電商 險惡 江湖 下來 秘密 要會 六脈 神劍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55721

DANG-定好位,活下來,走下去OR賣出去? 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去:
中國首個電子商務平台,以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下,噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足,錯過了大好的跑馬圈地發展時機,造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在:從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展,二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來:找準定位,活下來-->走下去OR賣出去?

找準定位:面向中高端的綜合購物商城。

活下來:通過完善開放平台服務與物流服務,通過其積累的數據能力進行精細化運營,在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去?李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則:1、三年之內不賣噹噹;2、如果噹噹要賣,不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則,而市值方面也快接近第二個原則。我認為,是走下去還是賣出去,需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面,來自艾瑞的諮詢報告顯示,噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升,包括平台交易在內,今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%,躍居B2C網購市場第五位,份額相當於凡客誠品與一號店之和,超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面,百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書,標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低(僅有900萬美元),但是實現了193%的增長。

隨之而來的,便是毛利的大幅提升至17.2%,逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因,有幾點:

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息(阿里謀求上市,京東需要在謀求上市之前實現盈利,蘇寧缺乏資金並且尚未長成),注意力都在發展自身能力方面,同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害,使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性,經過兩三年的市場教育,用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式,而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面,上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程,電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面,傳統品牌也日益認識到電商的重要性,於是紛紛觸電,這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額,佔絕對優勢地位,銷售規模可以保證圖書進貨價格更低,返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書,從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網,可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分,噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言,噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系,獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道,為自己增加用戶流量;另外一方面,噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐,進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一,同時在電子商務APP應用排名中,噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名(次於淘寶與京東客戶端)。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現,可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下,做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕,於是一位經常考30分的同學經過自身的努力,考到了55分,便會得到巨大的注意,並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢?抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢?請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡?

上一部分說到噹噹這位同學考了55分,贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢?拋開他的其他同學不談,這將取決於幾個因素:第一、考試的難度,第二、他自身的努力程度,第三、他的天份(是否能保證他的努力是朝

正確的方向),第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類,這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上,是以下幾點:產業環境、競爭策略。

從產業環境來看,電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇:

1、國家經濟轉型,投資、出口、消費三駕馬車,現在將把重點轉移到促消費,促進居民可支配收入穩步提升,將有利於消費類行業的發展;

2、國家鼓勵高新技術行業的發展,不論從稅收優惠,還是政策扶持來看,電子商務行業都將得到政策方面的支持;

3、互補性行業也將得到發展與完善,物流行業屬於現代服務業,也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內,物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說,電子商務行業這門專業,對於參加這場考試的同學們來說,絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看,電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢?我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化,一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢,二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期,在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗,度過了野蠻生長期,全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期,噹噹如果把握得好,可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來,噹噹會因此而受影響嗎?不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品,價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看,我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。
有以下幾點理由:

1)在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類,生命週期短,流行趨勢敏感, 產品標準化程度低,退換貨率會高啟,自營無法實現規模經濟,無效率;

2)電子商務行業本身帶有互聯網基因,互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統,體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱,體現在業務細節中,很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期,用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地,因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷(提升效率,縮短渠道層級,信息流、物流、資金流的充分融合);

3)開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算,開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等,開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4)品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國,電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國,這個數字目前還比較低,但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足,更大的困難是沒有流量來源,所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作,他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例,同時把握資金流,因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向,除去以上原因,我還認為其在以下方面是正確的:

1)品牌商需要多渠道發展,一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約,另一方面,據很多品牌商反映,他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量,很多品牌紛紛展開了出淘行動,這種出淘行動,一方面是自建B2C(鮮有成功者),另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2)品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大,但是流量質量低,資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商,同時京東以男性用戶為主要群體,同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭,其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候,噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群,再加上對品牌商的優選與資源優質分配,能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次,噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量,通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶,再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好,這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼?

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素,其實也就是保證他在路上不要一碰就倒,一有事就慌就亂,也就是我們所說的競爭壁壘、護城河:

電子商務行業,不論是自營,還是平台,商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭,則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人,同比增21%,環比增24%,這個數字很喜人。而在營銷費用方面,營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右,低於活躍用戶增長速度。究其原因,在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略,天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量,同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐,能夠吸引用戶流量。

另一方面,還需要看重噹噹的平台運營能力,其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結:為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

查看原圖

由上總結,如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話,我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下,我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大,假如不出售掉的話,它將基於現有的市場與戰略進行深耕,保持一定的盈利水平,活下來走下去,時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎?抑或是,如果噹噹要出售,誰會買單?

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則:一是噹噹3年內不會出售,二是噹噹如果要出售,市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了,噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢?

之後,2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售,但是歡迎戰略投資。那麼,到底會不會出售?如果是戰略投資,又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢?

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析(他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權),最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察,李國慶本人擁有雙面個性,一面是真性情、口無遮攔,對人不挑剔,個性隨和,為人真誠,也能夠聽進不同的意見,另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲,也能夠放下架子調整修正以前的錯誤,甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此,我認為,就出售噹噹的決策上,需要滿足幾個條件:

1、價格合理,這是對於他的生意人一面,他說不會出售,只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去,這是對於他真性情的一面,畢竟經營了十幾年的品牌,如果被出售之後就一夜之間消失了,他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。


那麼收購或者戰略投資者,會是誰呢?資本方應當不可能,他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務(圖書與日用百貨以及開放平台)與行業內公司的互補性來看,之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者,但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後,我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯,但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去,還是委身於金主賣出去,以李國慶而言,至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大,他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。
DANG 定好 下來 下去 OR 出去 小環 洋洋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73607

十個瞬間:閃電打下來的時候,你必須在場!12碼

http://xueqiu.com/1722423554
碼哥在 A 股市場十多年經歷了太多的閃電,不管是上漲的閃電還是下跌的閃電,都是一次寶貴的經歷,我很珍惜那一剎那時的感覺,那種黑天鵝來臨的感覺,那個瞬間對你投資經驗的積累是非常巨大的,特別是喜歡交易的朋友們,即使你是作長線投資的朋友,那個瞬間對你心態的震撼應該也是比較難忘的。

記得《黑天鵝》一書的作者 Taleb 說過:「生活只是少數重大事件的累積結果"。此話一語中的,沒有那個瞬間的積累,你不足以說你瞭解市場,甚至瞭解生活。

Taleb 也說過:「歷史和社會不會爬行,它們會跳躍。它們從一個斷層躍上另一個斷層,之間只有很少的搖擺」。從這個意義講,閃電打下來的時候即使不能對趨勢起到馬上的變化,但是也是要讓我們引起足夠重視的,它們的出現很大程度上說明了市場正在或者將要發生化學反應。正所謂一個閃電可以把人打醒。

碼哥從這麼多年的市場經歷來看,選擇了十個比較重大事件的瞬間來回顧我自己的感受,有幾個瞬間可能並不是所謂的暴漲暴跌的那一天,但卻是比較重要的歷史轉折關口,這些關鍵點位讓碼哥記憶猶新,因此也一併拿出來跟大家分享。

同時碼哥也很好奇,那個瞬間你在哪裡,你在做什麼,你當時是怎麼想的,怎麼做的,如果感興趣,可以一起交流。當然很多年輕的碼友們可能沒經歷那麼多的瞬間,那也沒有關係,談談自己僅有的經歷也是好事,回顧過去,記下自己當時的感受,或許就會對未來的市場變化留下寶貴的財富。直接微信回覆我就好了。

好吧,讓我們再次進入時間隧道,重溫那十個瞬間吧!
十個 瞬間 閃電 下來 時候 必須 在場 12
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80153

【言傳身教】父母傳下來的10大錯誤理財觀 第一財經財商

http://xueqiu.com/4541336641/29273671
【找到我】第一財經《財商》(caishang02

【加入我】回覆「姓名+電話+郵箱+投資領域」,加入第一財經日報《財商》投資俱樂部 ,定期獲得深度投資內參

對於在個人理財方面的知識水平,34%的美國人給自己打出了剛及格或不及格的分數。41%的被調查者表示自己的金錢觀都是從父母那裡學來的。但是在實際生活中,被子女所信賴的父母們卻往往犯著這樣一些致命的理財錯誤。

1. 不談錢

理財顧問表示,一個最大的理財錯誤就是父母們對錢的話題退避三舍。每次外出,父母可能會反覆叮囑孩子過馬路要小心;不要和陌生人說話等,但就是從來不和他們談錢的話題。在很多家庭,父母不向子女解釋家庭的經濟狀況,也不告訴他們錢到底有什麼用。有些家長甚至告訴孩子談錢是一件很粗俗的事。

2. 神奇的信用卡

第二大錯誤就是很多父母在孩子面前使用信用卡,卻從來不告訴他們信用卡的工作原理。孩子們看到的是一張能滿足自己慾望的神奇的卡片。這難保他們長大成人後不濫用信用卡。理財顧問建議父母們至少應該向孩子解釋一下使用信用卡月底是會產生賬單的。還應該逐步教授子女什麼情況下以及為什麼使用信用卡是有利可圖的,還應該教他們建立良好的信用。

3. 百依百順

第三大錯誤就是父母對子女的任何需求都來者不拒。他們會滿足子女的所有心願,即使在違背自己的消費原則或打亂預算的情況下也不例外。如此被寵壞的孩子長大後就會成為願望必須瞬間滿足的人。理財顧問建議,如果子女提出的要求不在預算之列,就應該向他們解釋「想要」和「需要」的區別,告訴他們應該量入為出,並且學會為特殊的事情攢錢。

4.在錢的問題上撒謊

有調查發現,有31%的成年人會在錢的問題上對伴侶撒謊。當母親對孩子說:「這是我們之間的小秘密」或者「不要告訴爸爸」,孩子就會認為自己在錢的問題上也不必全部誠實。多數人的金錢觀都學自父母,如果子女們在錢的問題上沒有學會誠實,也一定會影響到到他們未來的兩性關係。

5. 言行不一

孩子幾乎事事都在效仿家長,如果做父母的總是說一套做一套,例如做了預算卻不執行;教孩子存錢自己卻從來不存;說孩子將來必須上大學卻不肯為其贊學費等,就會使孩子認為預算不重要。因此,父母的行動是孩子最好的老師。

6.在玩上面花錢太多

在外出遊玩和聚會方面花錢大手大腳的父母無形中會向子女灌輸「消費主義」的理念。如果一個家庭的歡樂都是建立在電影、晚餐、度假和主題公園上的,子女就會將快樂和消費等同起來。因此理財顧問建議,應該舉辦一些不花錢或花錢少的家庭聚會,讓孩子意識到家人共度開心時光比花多少錢更重要。

7. 不存錢

不為未來的急需存錢,是子女會效仿另一大理財錯誤。理財顧問建議父母在子女4歲時就應該教給他們存錢和花錢的道理,並且做到言傳身教。

8.夫妻間因財政緊張狀況發生爭執

孩子會敏感地捕捉到父母之間有關錢的非語言和情緒信號的。關係緊張、吵鬧甚至動手,都會讓他們認為錢是一件不好的東西。在這種家庭氛圍中長大的孩子日後會對金錢產生焦慮和恐懼心理。因此理財顧問建議父母對於家庭的財政緊張狀況向子女作出合理清楚的解釋,使他們不會產生誤解,不會對錢產生恐懼。

9. 在子女零花錢問題上不立規矩

很多家長在孩子的零花錢問題上很寬鬆,無條件,要就給。如此一來,子女就會認為零花錢的權力全掌握在他們手中,而不會珍惜父母的勞動成果。很多父母在零花錢問題上根本不立規矩,對於子女在午飯、服裝和娛樂方面的花銷從來沒有規定。

10.金錢的性別分工

很多父母由於沒向子女解釋家庭分工的問題,無形中使其產生了金錢性別分工的錯誤理念。如果在一個家庭中,母親主要負責花錢,父親負責掙錢,就會讓子女認為這就是家庭應有的模式。理財顧問建議父母應該向子女解釋為什麼進行這樣的性別分工,子女就不會產生女子不如男的觀念了。

(來源:和訊網)
言傳 身教 父母 下來 10 錯誤 理財 第一 財經 財商
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99461

停也停不下來,債王基金遭遇連續15個月凈贖回

來源: http://wallstreetcn.com/node/102870

格羅斯

“債王”格羅斯( Bill Gross)領導的太平洋投資管理公司(PIMCO)總回報基金(Total Return Fund)已經連續15個月錄得資金凈流出。

因預期債券牛市接近尾聲,投資者轉而青睞那些即使利率上升也可獲得收益的非傳統債券基金。根據資訊公司晨星(Morningstar)的數據顯示,該基金7月凈流出8.3億美元,相當於該基金6月末資產規模的0.4%。不過這是一年多前該基金首現凈贖回以來贖回規模在10億美元以下。6月時凈流出45億美元。

該基金7月末資產總規模2231億美元,6月末2252億美元。

總回報基金是格羅斯麾下的旗艦債券型基金,根據晨星公司數據,今年以來該基金虧損0.5%,落後全行業水平72%。巴克萊債券基金指數同期回報為虧損0.3%。不過總格羅斯的回報基金在過去的3個月中還是擊敗了87%的競爭對手。

晨星的數據顯示,該基金2013全年收益為-2.6%, 落後於84%的同類基金,創20年來最差表現。

停也 也停 停不 下來 債王 基金 遭遇 連續 15 個月 贖回
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108321

美團、糯米、大眾點評:活下來的為什麼是它們?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144884.html
團購網站倖存者

最早起源於美國的團購模式,自2010年初被引進國內後便遍地開花,掀起了一輪出人意料的互聯網團購大潮。短短4年間,團購網站經歷了資本寵兒、千團大戰、惡意競爭、IPO折戟、資本斷糧、裁員關站、精耕細作、移動春天等一系列過山車式的發展,行業軌跡波瀾壯闊,令人唏噓。

截至2014年6月,中國團購網站的數量銳減至176家,相比2011年8月高峰時的5058家,存活率僅為3.5%。經過大浪淘沙之後,團購網站倖存者市場壟斷地位逐步形成,排名前五的團購網站成交額佔到整體的99%以上,從當年的「千團大戰」完全過渡到「剩者為王」的時代。

年交易額達數百億元的中國團購市場,經過多年發展,最終培育起了數家團購網站巨頭。以交易額劃分,目前國內前五的團購網站分別是美團網、大眾點評團、百度糯米、窩窩團、拉手網。其中,美團網發展最為迅猛,目前已擁有9000萬活躍移動用戶,2013年交易額超150億元,預計2014年交易額將達到450億元,佔據中國團購市場50%以上市場份額。

由於本地生活服務市場成為繼電子商務之後公認的下一個萬億級市場,已引起中國互聯網BAT巨頭的高度關注,並且通過投資併購等多種方式入局參與競爭。目前前五的團購網站中美團網獲得了阿里巴巴數億美元的戰略投資,而大眾點評網獲得了騰訊4億美元投資,糯米網則被百度全資收購改名成百度糯米網,而剩下的窩窩團、拉手網也在尋求互聯網巨頭的資本戰略合作,整個團購行業正在進入「拼爹」時代。

倖存者的共同基因

在中國互聯網過去十幾年的發展中,經歷過無數互聯網業務及商業模式的大起大落以及行業變遷,但是毫無疑問,團購行業是最殘酷、最驚心動魄的一個案例。令人好奇的是,為什麼大浪淘沙之後目前的倖存者是美團、糯米、大眾點評等為數不多的幾家?通過對團購行業的深入分析及創始團隊的背景調查,我們會驚人的發現,強大的互聯網背景是團購網站成功的共同基因。

如果說要找中國最早形成規模的O2O業務,那麼非團購莫屬。團購業務一方面需要與線下成千上萬的生活服務商家對接,另一方面需要通過互聯網吸納海量用戶進行網絡下單,商業模式決定了團購是一個線上與線下高度融合的互聯網業務,只要偏廢其一,都可能導致整個商業模式陷入進退兩難的境地。

儘管團購網站高峰期達到了五千多家,創業團隊背景各種各樣,但是基本可以歸納為兩大類:一是以互聯網背景為主,從互聯網領域進入線下本地生活服務的團隊,比如美團網、拉手網、糯米網、大眾點評網、滿座網、滴嗒團、團寶網及早期的窩窩團等等;二是以廣告傳媒及本地營銷機構背景為主,從本地生活服務中介進入線上互聯網領域的團隊,比如F團、24券網及後期的窩窩團,還包括一大批未曾成名就死去的地方團購網站如萬眾團、舉手網、歐拉團、第一團等等。

團購業務之所以具有星星之火可以燎原之勢,源於進入門檻極低,很多地方創業團隊拉幾個地推成員再搭一個網站就開始創業。儘管在初期,通過線下地推集合了一部分優惠商家到線上,從而吸引到一批本地互聯網用戶。但是到後期,用戶的新鮮感退去同時面臨美團、拉手等大型團購網站的線上分流衝擊,地方團購網站因為無法聚合本地互聯網用戶而最終被迫關閉。

越是到後期,各團購網站巨頭的競爭本質上都是線上流量的競爭,無論是在公交、地鐵還是電視媒體所進行的巨額廣告投入,歸根到底都是為了通過打造品牌吸納更多互聯網用戶。而線下商家開拓只需要一支精悍的地推團隊即可解決,相比線上流量獲取的困難、複雜、高成本,線下地推顯然更加簡單、直接。

團購業務歸根到底還是一種互聯網商業模式,所有的遊戲規則最終還得回歸互聯網軌道,包括團隊組建、對外融資、戰略合作、上市退出等等重要環節。從美團網創始人王興、糯米網沈博陽、拉手網吳波等多個團購巨頭創始人及創業團隊背景,我們可以看出,具備強大互聯網背景的創業團隊在團購業務紅海拚殺中優勢更加突出,對於如何融資、如何獲取流量、如何調整商業模式顯得更加輕車熟路、遊刃有餘。這一現象,無疑也給更多正準備進入本地生活服務市場進行O2O創業的創業團隊更多思考,強大的互聯網運營背景很可能已成為O2O項目成功的重要因素。

十大團購網站創始人大起底

美團網:創始人王興,先後就讀於清華大學、美國特拉華大學。2003年放棄美國學業回國創業立校內網,06被千橡集團收購。2007年創辦飯否網,2010年創辦團購網站美團網。2011年、2014年先後獲得阿里巴巴巨額注資,2013年美團網銷售額超150億元。

糯米網:創始人沈博陽,先後畢業於南開大學、美國加州大學洛杉磯分校。畢業後先後供職於美國雅虎、谷歌中國,並出任Google中國區戰略合作負責人。2010年1月,沈博陽以副總裁的身份加入人人公司,並開始內部創業創建糯米網。2013年8月,百度戰略投資1.6億美元,獲得59%股份,成糯米第一大股東;2014年1月,百度全資收購糯米網,估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。

大眾點評團:創始人張濤,沃頓商學院MBA,曾任美國公司IT諮詢顧問。2003年留學歸國創立大眾點評網,在全球首創餐飲消費者點評模式。2010年6月9日大眾點評網團購頻道「點評團」上線。2014年2月,騰訊以4億美元佔20%股權戰略投資大眾點評網。

拉手網:創始人吳波,先後畢業於清華大學、美國西密歇根大學。1999年,創立中國大型綜合門戶網站焦點網,並於2004年被搜狐公司收購。2010年3月創建拉手網。2011年11月,拉手網赴美IPO失敗。2012年8月,吳波卸任拉手網CEO,重新創業創立美加樂。

窩窩團:創始人王贇明,畢業於清華大學,99年創辦C2C交易網站「51買賣」,2008年5月在讀MBA的時候創辦集合網。2010年3月創建窩窩團。2010年10月,窩窩團被前分眾傳媒副總裁徐茂棟全資收購,後者成為窩窩團的董事長兼CEO。

F團:創始人林寧,畢業於北京廣播學院,並且獲得北京大學EMBA學位。擁有超過10年的互聯網媒體以及營銷管理經驗。2001年,創建紫禁之巔廣告公司,並榮獲十佳視頻產業公司和全國50強廣告公司稱號。2007年,林寧先生創立了熱度傳媒。2010年3月創建「F團」。2013年1月,高朋網、F團、QQ團三家團購網站合併,統一啟用「高朋網」品牌。

滿座網:創始人馮曉海,2002年和另外兩個合夥人張京秋、陳昊芝創辦國內最大的汽車社區愛卡汽車網,並於2007年被Cnet以1000萬美金收購。2010年1月創辦滿座網。2014年1月,曾融資6000萬美金的滿座網被蘇寧1000萬美金廉價收購。

滴嗒團:創始人宋中傑,歷任中國惠普副總裁、中國惠普營銷和服務部總經理、普元科技COO等職務。 2006年,加入谷歌中國,一手打造了谷歌代理商渠道,被業界譽為「谷歌渠道之父」。2010年4月,加盟愛幫網,就任愛幫網總裁。2010年7月,43歲的互聯網「老將」再次出發,創建「嘀嗒團」。2013年2月,嘀嗒團與維絡城合併。2014年3月宣佈關閉團購業務。

24券網:創始人杜一楠,畢業於麻省理工學院,先是供職摩根大通駐紐約的企業併購部,之後又就職於美國頂尖的私募基金KKR之香港辦事處,之後回爐深造前往哈佛商學院攻讀MBA。2009年夏天,哈佛商學院中途休學,帶著50萬人民幣的天使投資回國,創立24券團購網。因與投資方矛盾激化,2012年10月24券無限期暫停經營。

團寶網:創始人任春雷,畢業於瀋陽航空工業學院、中歐國際工商學院EMBA,《贏在中國》第一季12強選手。2006年創辦汽車精品購物網站,被評為《贏在中國》首屆5強企業。2010年3月創建團寶網。2012年1月團寶網被傳拖欠商家貨款,創始人任春雷跑路。

本文轉自品途網,作者:張江建。原標題為:《團購網站倖存者的共同基因》

美團 團、 糯米 大眾 點評 下來 為什麼 它們
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108538

根本停不下來 新華社三天發八文聚焦A股

來源: http://wallstreetcn.com/node/207740

中國股市,A股,牛市,滬港通,證監會

8月31日至9月2日,新華社三天連發八篇系列述評聚焦股市。系列文章指出,隨著內部外部人氣重新積聚,中國股市步入重要關口。近期A走勢樂觀,有較好的運行基礎。中長期仍有不利因素,真正步入牛市需大量系統性工作。

考慮到下半年態勢回暖,系列文章認為需要乘勝追擊、不懈努力,讓股市的運行步伐更為堅實、有質量,讓股市成為中國經濟乃至整個改革的真實呈現和強大助力。

多重利好促A股回暖 投資者熱情獲得重喚

    《股市近期緣何上漲?》一文采訪了多位市場人士,認為近期股市上漲源於全面深化改革的深入推進,得益於經濟數據的企穩反彈,直接推動力是近期較為寬松的流動性環境和日趨踴躍的入市參與度。

    綜合專家觀點,文章對上漲原因具體分析道:

    一是十八屆三中全會以來,各項改革不斷向縱深推進,特別是強調發揮市場在資源配置中的決定性作用,增強了人們對於中國經濟未來發展的信心,進而帶動股市發展。

    二是經濟出現平穩增長的良好勢頭,奠定了今年下半年股市上漲的基礎。

    三是在兩次定向降準、保險業新國十條等相關舉措下,今年以來市場面資金總體寬松;同時,隨著余額寶等理財產品收益率的走低,各類無風險利率下降,進一步為資本市場提供了流動性。

    四是銀行體系的信貸供給在上升。這將一般性地有助於股票和房地產等資產市場的恢複,並且經過一段時間的發酵,也會對實體經濟的改善形成支持。

    五是“新國九條”、滬港通等利好政策的出臺實施,直接推動了股指上漲。

    文章還關註到,近兩年的股市銷戶潮正隨著行情的轉暖而改變,新增開戶數突破17萬戶,而休眠賬戶數不斷減少。 賬戶“一減一增”顯示出行情回暖下市場人氣的積聚,也折射出久處熊市之中的投資者對牛市的期待。

    文章強調,無論未來股市行情將如何演繹,一個不爭的事實是:股市重又喚起了人們的關註與熱情,這是一個不容忽視的變化。

    中國需要具有堅實基礎的“有質量的牛市”

    《述評:中國需要“有質量的牛市”》指出,在中國改革縱深推進、中國經濟平穩增長之際,人們有理由期待股市轉牛。但無論是中國股市的投資者,還是轉型升級中的中國經濟,相較於指數持續上漲的大牛市而言,更需要的是具有堅實基礎的“有質量的牛市”。

    什麽是“有質量的牛市”?文章認為不外乎有三點:其一,市場上漲有堅實的經濟基礎;其二,股市的上漲具備較長時間的可持續性;第三,股市的投資氛圍活躍,但不狂熱。

    審視當前形勢,宏觀經濟求實際、求質量的“新常態”逐步成型,改革紅利實實在在的釋放,為“有質量的牛市”的出現提供了保障。文章據此表達了樂觀的看法,稱今年以來股市行情已經顯示出一定的“質量”特征,與產業結構調整帶來的變化更加匹配,與改革政策的助推關系更加密切。

    與此同時,文章提醒道,我國股票市場離“有質量的牛市”尚有差距,還需要一系列配套措施和舉動的兌現——上市公司能夠持續穩定回報投資者;養老金、保險資金、公積金等長期資金能持續穩定有節奏地入市;大股東、經營者和投資者有更加一致的利益基礎;市場功能能進一步完善、市場工具更加豐富、市場活力進一步煥發;投資者保護工作進一步落實到位等。

    三問題掣肘股市 “將市場化進行到底”成最強呼聲

    《述評:堅定市場化改革方向搞好搞活股市》文章直言,證券市場這個天然具有高度市場化特質的場所,在我國仍然沒有形成靈敏高效公平的市場化機制,難以真正發揮有效配置資源的作用。而只有堅定沿著市場化的方向推進改革,才能讓股市真正走向健康、邁向成熟。

    我國股市運行20多年來發展神速,但“發展得快”並不等於“發展得好、發展得活”。文章指出,由於市場化程度不高,股市定價功能不完善,股市活力難以釋放,股市生態較為脆弱,這三大問題需要認真破解。

    文章清晰看到,我國股市正處在發展的重要時期--從宏觀層面講,讓市場在資源配置中起決定性作用已成共識;從市場層面講,改善股市生態,構建一個更加充滿活力、高效和有序的市場,為各方所期待;從微觀層面講,讓廣大投資者從股票投資中分享到國家改革發展成果,為眾之所盼。

    而隨著股市市值逐漸變大、並購重組關聯方增多、稽查執法打擊力度加大,股票市場上通過非法手段牟利的行為,無論從資金還是犯罪成本上來說,均大大提高,難度成倍加大,這些都為股市的市場化改革奠定了基礎。

    文章建言,目前應抓住股市轉暖的契機,堅決推進市場化改革,使股市切實回歸本真,從而為經濟發展提供更加強大的動力。而推進股市的市場化改革,必須貫徹以信息披露為核心的功能化監管,推動市場參與各方歸位盡責。

    股市五大難題待解 優質牛市需要市場自身健康

    《股市存“五大爭議” 難題亟待破解》總結了當前股市存在的“五大爭議”:

    難題之一:舉步維艱的新股發行——經過幾輪改革之後,新股發行仍然問題不斷,改革舉步維艱。

    難題之二:進退兩難的註冊制——目前各方對註冊制應該是什麽樣、註冊制實行是否成熟等等,依然存在較大爭議。

    難點之三:“欲說還羞”的強制分紅—— 盡管分紅比例低、投資者回報率低,一直是A股備受詬病的頑疾,但對於是否強制分紅,市場一直存在較大爭議。

    難題之四:遲遲不來的“養老金入市”——一邊是巨額養老金、公積金亟須保值增值,一邊是股市呼喚長期資金以改善投資者結構,可這樣“各取所需”“兩情相悅”的事情遲遲未能實現。

    難題之五:難以把握的投資者保護之度——中國股市最大的“市情”是:在市場投資者結構中,80%以上都是個體散戶。但保護中小投資者並非易事。

    文章就此強調,一個有質量牛市的形成,不僅需要經濟基本面的支撐,更需要市場自身的健康。五大影響股市健康運行和發展的難題,需要認真及時加以破解。

    A股人氣重聚 改革正能量撐起股市上行線

    《牛熊爭辯下的中國股市》洞悉到,下半年伊始A股走勢不期而至的持續反彈背後,存在著A股市場悄然出現的結構性變化。數據顯示,今年以來的熱點行業和概念,或涉及國家重點扶持的戰略新興產業,或與重大改革舉措同步;另外,代表新興經濟體的中小板、創業板,走勢好於上證指數。可見,以優化資源配置為主要功能的股市,反映了中國產業升級和經濟轉型的進程,更對其產生顯著的“助推”作用。文章提示,若能精準把握優質投資標的、踏準市場節奏,精明的投資者能跑贏指數,獲取不菲的收益。

    變化背後,又是什麽在撐起股市“上行線”?文章歸結於全面深化改革的信心、決心、以及政策效應疊加所帶來的正能量。在經濟新常態下,股市也將呈現新常態:改革將繼續成為股市運行的主動力;簡政放權將帶來上市公司盈利能力的提升;股市暴漲暴跌的幾率將逐漸降低;開放將為股市打開更大的機遇之門。

    文章提到,進入2014年以後,A股市場本土投資者人氣狀況逐步獲得改觀,今年以來累計開戶數保持穩步增長態勢;境外機構近期在觀點與市場操作上紛紛“空”轉“多”,也折射了全球投資者對中國經濟向好的樂觀預期。

    不過,文章同時客觀指出,環顧全球市場,即使經歷強勁反彈,A股的整體表現仍然不敵一些新興市場,相對於歐美等成熟市場的估值優勢也在逐步喪失。

    而單就A股本身來判定,股市走勢仍存在變數。從中長期來看,真正進入牛市還需要做大量的系統性工作,有賴於實體經濟的顯著改善和十八屆三中全會各項改革政策的具體落實。

    破除長期困擾股市發展的障礙 防止轉暖曇花一現

    近期股市轉暖態勢下,《如何攪活股市“一潭春水”?》表達了居安思危的看法——需要進一步夯實市場基礎,解決諸多制度缺陷和機制短板,防止曇花一現。

    促使股市變得更有活力、更加健康、更加高效,改變時不時就會出現的“一潭死水”“一潭渾水”的狀態,要破除哪些長期困擾股市健康發展的障礙?

    文章認為關鍵在於三個方面:

    一是走出“圈錢市”。經過多輪改革,股市的體制機制已經有所改善,但市場生態依然沒有完全修複,應該正本清源,推動股市實現均衡投融資和均衡價格,為股市營造出一個良性生態。而這是一個系統工程,需要從新股發行制度改革、建立投資回報文化、改善投資者結構、加強市場執法等多個方面多維推進。

    二是尋找健康發展之鑰。改變股市失衡、失靈等痼疾的突破口之一,在於引入長期資金,改變現有投資者結構,並進而營造出更加合理靈敏的價值體系——在股市建立起持續穩定的回報機制,以多元途徑為股市引入長期資金,根據市場發展情況逐步取消強制分紅。

    三是讓監管之手歸位。 二十多年來,我國資本市場從無到有、從小到大,在不斷改革創新中發展壯大,市場化程度不斷提高。然而,行政之手仍然在資本市場中伸得過長。日前,“一邊簡政放權,前端控制放松;一邊加強監管,事中事後監管跟進”,監管層提出的轉型理念契合資本市場自身的要求。

    搞活股市優化資源配置 推進經濟轉型升級

    《述評:搞活股市對推進轉型升級至關重要》指出,未來股市是“牛”是“熊”,其意義不止於市場的興衰沈浮本身,更關系到能否按十八屆三中全會通過的《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》的要求,讓市場真正發揮出配置資源的決定性作用。

    文章具體用四個需要闡述了搞活股市的重要意義:

      · 搞活股市是振興實體經濟的需要——發展多層次股權市場,把社會資本吸引到股市中來,可以提高直接融資比重、並降低融資成本;

      · 搞活股市是深化改革的需要——許多改革難題需要創新市場手段來加以破解,如正在推進的國資國企改革、軍工企業改革等,股市的作用不可或缺;

      · 搞活股市是結構調整的需要——對過剩飽和產業的拋棄、對緊缺和有前景產業的追逐,通過資本集散和股價漲跌及時作出反應,並購重組在推動產業轉型升級方面的作用也進一步凸顯;

      · 搞活股市是推進創新型經濟發展的需要——股票市場是市場化配置資源的最佳場所,將引導各方根據市場需求和經濟規律,推動資源更多流向創新型經濟。

    文章指出,在現代經濟體系中,資本市場特別是股市無疑處於核心地位,處於資源配置的前沿。在我國經濟新征程中,資本市場需要扮演更加重要的角色。

    但從當前來看,價格機制失靈、投融資不平衡、長期資金入市難、投資回報率低……這些短板無不制約著股市功能的正常發揮。

    因此,文章強調,股市需要進一步銳意改革、強身健體,使自身充滿活力,打造成公平公正公開、信號反應準確靈敏、人氣旺盛信心充盈的股市,才能使其在資源配置的舞臺上擔當起主角、成為經濟邁向新階段的強大助推器。

    改革具備基礎 監管將圍繞服務實體經濟推進轉型

    《穩定市場預期 提振市場信心——證監會新聞發言人回應市場關切》一文, 針對近期市場關心的熱點問題,專訪了中國證監會新聞發言人鄧舸。

    鄧舸表示,宏觀經濟向好、流動性充裕和改革效果等因素疊加,市場信心提振,為改革奠定了好的基礎。證監會將圍繞服務實體經濟切實推進監管轉型。

    關於當前和今後一個時期資本市場改革發展工作的主要思路,鄧舸引用了證監會主席肖鋼的話:資本市場改革發展的大政方針已經確定,關鍵是腳踏實地,抓好貫徹落實,著重在長期性、系統性、制度性和基礎性上下功夫,註意防止和糾正功利主義的態度和脫離實際的做法,從我國資本市場仍處於新興加轉軌的階段出發,積極穩妥、紮紮實實地推進資本市場改革開放,堅決維護公開公平公正的市場秩序,堅決維護投資者特別是中小投資者合法權益,促進資本市場長期穩定健康發展。

    關於下半年的工作部署,鄧舸說,證券期貨監管系統將切實推進簡政放權,並把推進監管轉型與促進資本市場穩定健康發展、服務實體經濟和財富管理,大力支持創新創業緊密聯系起來。其中包括,推進股票發行註冊制改革,確立以信息披露為中心的監管理念,理順監管與執法的關系,提高稽查執法效能,促進證券期貨服務業提升競爭力,建設法律實施規範體系。

    針對監管工作的重點,鄧舸說,強化證券期貨執法是監管轉型的重要內容。監管部門將進一步打擊證券期貨違法犯罪行為,加強對證券期貨違法違規行為的監測和線索發現。對違法違規行為始終保持高壓態勢,切實保護好投資者特別是中小投資者的合法權益。

中國股市,A股,牛市,深成指,上證

根本 停不 下來 新華社 新華 天發 八文 聚焦
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110616

根本停不下來!“土豪”安邦保險再度增持民生和招商銀行

來源: http://wallstreetcn.com/node/211701

e6a0f615-44a9-4a2e-9b2e-8fc5bc6a4daf

港交所披露的數據顯示,繼11月末增持招商銀行A股、民生銀行A股後,安邦保險分別在12月2日、12月3日再度出手,耗資約26.3億元人民幣增持了招行A股和民生A股,為民生銀行第一大股東。

12月2日,安邦保險以平均每股12.312元人民幣,購入2401.2126萬股招商銀行A股股份,共耗資約2.96億元;12月3日,安邦保險又以平均每股8.308元人民幣,購入28051.2284萬股民生銀行A股股份,共耗資約23.3億元。

此次增持之後,安邦保險持有招商銀行A股的持股比例,由10.18%升至11.04%;安邦保險持有民生銀行A股持股量,由5.00%升至7.6%。

華爾街見聞網站上周二介紹過,民生銀行12月1日晚間公告稱,截至11月28日,安邦保險集團及其下屬公司合計持有該行A股股票共計170203萬股,首次達到民生銀行總股本的5%。

民生銀行三季報(截至2014年9月30日)顯示,劉永好通過新希望投資有限公司持有該行4.7%的股份,為第一大流通股股東。

按11月28日民生銀行A股收盤價7.33元/股計,安邦共斥資近58.6億元進行增持。值得註意的是11月28日,民生銀行A股放量大漲,當日漲幅8.59%。

新財富銀行組第一名、國泰君安分析師邱冠華當時指出,安邦保險舉牌民生銀行完全超市場預期,打開巨大想象空間(業務空間和股權空間)。

業務方面:參照中國平安保險集團對平安銀行的存款(直接和間接)拉動就不難理解,作為一家總資產達到7000 億元的保險集團,安邦保險亦有望對民生銀行貢獻相當可觀的存款。除此以外,業務聯動、業務創新亦有望產生良好示範效應。

國泰君安還指出,安邦和舉牌民生還帶來了巨大的股權想象空間,綜合有七方面:

①民生銀行是唯一一家沒有真正控股股東的上市銀行;

②新浪財經2014 年11 月12 日報道安邦保險擬於2015 年啟動香港上市;

③安邦保險正在加速完善金控集團拼圖;

④保險公司資金實力雄厚;

⑤安邦謀求招商銀行董事會席位未如願;

⑥第一大股東持股比例只有微弱優勢;

⑦中民投與民生銀行高管淵源深厚。產生巨大想象空間:安邦、老股東、潛在股東將如何應對?

成立於2011年6月28日的安邦保險,在2012年底時總資產規模達到5100億元。另據其官網最新數據,安邦保險目前總資產規模已達7000億元。縱觀安邦保險目前的版圖架構,包括了產險、壽險、健康險、養老險、國內資產管理公司、香港資產管理公司、保險銷售、保險經紀、成都農商銀行、邦銀金租、世紀證券。

如果說去年安邦保險還只是保險圈的一匹“黑馬”,經過先後舉牌招商銀行、金地集團、收購華爾道夫酒店和比利時FIDEA公司,如今的安邦保險集團已聲名大噪,成為金融圈的一匹“黑馬”。

2013年12月9日,招商銀行大宗交易成交136.78億元,創A股大宗交易新紀錄。一天後,招行公告稱,公司收到安邦財險通知,其通過安邦財產保險傳統產品賬戶增持公司11.33億股A股,增持後安邦保險持有招行總股本的5.00000002%,首次超過公司總股本的5%。

中金當時在研報中稱,“根據招行公告和大宗交易信息,我們判斷安邦交易分兩步:一是12月9 日晚大宗交易11.33億股,交易完成後,安邦持股仍低於5%;二是12月10日在二級市場上買入100 股,持股比例恰好超過5%。”中金還預計,安邦後續仍可能進一步增持。其理由一是法律規定持股5%以上股東六個月內反向操作收益歸上市公司;二是安邦意圖招行董事會席位。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

根本 停不 下來 土豪 安邦 保險 再度 增持 民生 招商銀行 招商 銀行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122708

全球掃貨停不下來 “土豪”安邦購入一家比利時銀行

來源: http://wallstreetcn.com/node/212070

 近來動作頻頻的安邦保險集團不僅在國內舉牌金融機構,在海外市場也忙著“掃貨”。16日安邦宣布以2.19億歐元的價格並購德爾塔·勞埃德比利時銀行。

這是安邦繼收購比利時百年保險公司FIDEA之後,又一次100%股權收購比利時金融機構。

德爾塔·勞埃德比利時銀行是荷蘭保險機公司德爾塔勞埃德集團( Delta Lloyd NV)的子公司,管理的資產約為77億歐元,主要服務於中高端客戶,其在全球有55個分支,客戶規模約17萬。

該銀行的CEO Niek Hoek稱,這筆交易預計在2015年完成。

今年10月6日,安邦以19.5億美元(約120億元人民幣)的價格從希爾頓手中接盤久負盛名的紐約華爾道夫酒店,此舉引發極大關註。

而安邦更令人註目的舉動是頻繁舉牌國內金融機構。

華爾街見聞曾提到,安邦在舉牌招商銀行和民生銀行後數度增持,目前其持有招商銀行A股的持股比例由10.18%升至11.04%,持有民生銀行A股持股量由5.00%升至7.6%。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

全球 掃貨 貨停 停不 下來 土豪 安邦 購入 一家 比利時 比利 銀行
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=123869

日本央行印鈔真的是“停不下來”

來源: http://wallstreetcn.com/node/212492

無論是日本首相安倍晉三還是日本央行都曾表示,一旦達成2%的通脹目標之後就將結束寬松。這很容易讓市場感覺“一切盡在日本掌握之中”的錯覺。然而真實的情況是,印鈔對於日本而言是一種無奈之舉,日本不可能放棄這一政策,即便通脹回到2%。

日本央行最新承諾的購債規模將是80萬億日元,而日本一年的財政稅收才50萬億日元。換句話說,日本需要“印鈔”30萬億日元才能實現購債。

市場普遍認為是日本央行“承包”了日債才導致債券收益率走低,但是仔細想一下,在基礎貨幣供給平均10天就增長近1%的情況下,除了日本央行,還會有誰去購買那些利息才0.03%的日債(5年期)?

如果再將日元在過去4個月每周平均貶值1%的因素考慮進去,那就更不可能會有人考慮購買日債了。

一旦日本央行不大規模購債的話,情況會怎麽樣?結果很有可能就是日債收益率的走高,那麽日本政府的負債成本就會大幅增加,遠高於目前的稅收收入。那日本又必須印更多的鈔才能償還利息。

這樣就最終形成了一個死循環:越多人逃離日本國債市場,日本央行就得購買更多的日債;日元超發越厲害,就會越多人逃離日債市場。

日本政府支出和稅收比接近2:1,但是大部分選民和政治家都對此沒有異議,這一點可以從安倍高票當選首席得出結論。理由其實也很簡單,因為沒人喜歡增稅,在“印鈔”還有效的情況下,大家都選擇維持現狀。

為了維護這種平衡關系,日本政府和日本央行都不會停止寬松——即便通脹率能夠回升到2%的水平。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

日本 央行 印鈔 真的 停不 下來
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125007

停不下來:俄羅斯通脹創5年新高

來源: http://wallstreetcn.com/node/212649

俄羅斯央行瘋狂加息抑制盧布貶值並未能控制住該國通脹高企的趨勢。數據顯示俄羅斯12月通脹率創5年新高,同比增長11.4%。

11月俄羅斯通脹水平為9.1%,而12月上升至11.4%,市場預期則為11.2%。通脹大幅走高已經迫使俄羅斯民眾“掃貨”蘋果手機和高檔汽車以對抗通脹。

Danske銀行策略師Vladimir Miklashevsky在數據後通過電郵向彭博表示,“俄羅斯民眾的購買力水平將繼續下滑,俄央行貨幣政策來年將更為緊縮,並且衰退也將加劇。我們預計明年第一季度通脹將見頂於15%。”

俄羅斯央行今年累計加息6次,其中12月16日單日加息650個基點,主要目的就是為了控制盧布貶值,但是收效甚微。根據彭博的數據顯示,今年盧布貶值超過40%,貶值幅度僅次於烏克蘭貨幣格里夫尼亞。

根據俄羅斯財長Anton Siluanov的預估,如果國際油價處於每桶60美元的低位,明年俄羅斯經濟增長可能下滑約4%,預算赤字約相當於3%以上的GDP。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

停不 下來 俄羅斯 通脹 新高
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125581

尚德機構創始人歐蓬:潛行七年,我們是轉型道路上活下來的1%

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0114/148893.html

i黑馬:2008年,尚德機構創始人歐蓬提出了“互聯網化戰略”,從此黑夜潛行七年,歷經融資關、人才關、技術關、路徑關、業務關、產品關、組織關,如今,尚德機構一周互聯網課程收入800萬,嗨學網的收入150萬,是傳統企業轉型活下來的1%。


“這是一場準備了七年的戰爭,而你們只看到了開槍的瞬間。”

前幾天一個同行微信上問我:“歐總,你是把線下業務都砍掉了嗎?”我回答“是的”,接著他又問“不心疼嗎?”那個瞬間我忽然意識到,作為一個正常人類的我是該心疼的呀,可事實上我毫無感覺。因為今天發生的所有事情,我們在七年前就預測到了,甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜,我們跋山涉水黑夜潛行就是為了這一天的到來,每一年我們都經歷了一次生死大考。


2008年,融資關

2008年,我們就提出了“互聯網化戰略”,那個時候尚德機構的營業收入只有4000萬,技術人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”,我們據此推理出中國經濟一定會進入一個高通脹時代,而人工和房租成本上漲不可避免,但這兩塊成本又是教育機構的最大成本,教育機構在未來的生存空間一定會被不斷擠壓,解決之道是全面互聯網化。於是我興致沖沖的去見投資人,見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統企業的互聯網化轉型,他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統企業老板做的更好,他們這麽想其實是有一定道理的,因為人類確實特別容易被過去的成功經驗所束縛。

備受打擊之後,我只能決定先把面授業務做大,大到足夠可以為一個燒錢的互聯網業務源源不斷的提供現金流支持。


2009年,人才關

但夢想還是要有的,萬一實現了呢。

2009年我在埋頭苦作面授業務時,忙中偷閑一直在見互聯網教育的從業者,當時最大的三家網校正保、東奧和環球的核心高管,都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最後一個都沒敢要,因為他們深深的被過去的成功經驗所綁架,他們都在告訴我做網校一定要發展代理,通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應緩慢,我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的,最後大家只能默默的註視對方、暗暗的分手。

事情往往是這樣,傳統企業的互聯網化轉型,我們很難找到合適的人,而我們自己企業的人也被過去的成功所蒙蔽。於是我決定自己培養人,我在09年建了一個“禁衛軍”,是一批名校畢業的聰明男生,一起吃一起住,後來這批人果然在尚德機構的轉型過程中承擔了不可替代的作用。


2010年,技術關

2010年尚德機構的面授業務已經過一個億了,我們開始偷偷的研發在線平臺。

我們發現,傳統網校的業務人員不能用,他們的技術人員也不能用。很多網校的技術架構可以用垃圾來形容。在這一年里面,我們用了兩個團隊出了兩套在線系統都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術管理的一點感覺。傳統企業的老板,被技術人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求,技術人員都能實現,好的技術團隊和差的技術團隊的區別在於技術架構能力。好的架構師能前瞻性的布局,讓你需求變更的時候越來越敏捷,而差的架構師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那麽苦不堪言。


2011年,路徑關

傳統企業的互聯網化,大家本能的都希望利用到原來的優勢,把互聯網業務做成公司的一個部門,這樣的設計幾乎是註定失敗的,因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務。我研究過的面授機構,但凡這樣設計的,其互聯網業務無一例外的變成了一個“贈品部門”,即互聯網產品成為面授產品的贈品。尚德機構的互聯網嘗試,完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學網”,他從出生那一天就被要求必須自生自滅,擁有自我造血能力並不向面授業務匯報,甚至鼓勵他們去和面授競爭。嗨學網上線沒多久,經緯創投的梁熱就找過來,我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久,梁熱就離開了經緯加盟了尚德機構。不要指望著投資人“雪中送炭”,他們都是“錦上添花”的,“追漲殺跌”是他們的最佳策略,也同時是最理性的策略。

 


2012年,業務關

因為“嗨學網”堅持“去代理商”,這是一條從未有人走過的道路,我們為此確實付出了很多代價。如何得到流量,如何將流量變成訂單,這個過程我們經歷了三輪試錯。看著精美的課程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰場又垂頭喪氣的敗下來,壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是,在這一年的年中我們找到了方法。這一年,嗨學網的營業收入3000萬,尚德機構的營業收入2個億,雖然它和面授還沒法比,但它至少能自己活下來了。



2013年,產品關

2013年初我們就知道了嗨學網的業務會迅猛增長,這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題,即錄播的完成率很低,這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的,到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微,直到我們發現了直播。

13年春節回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經傳的刑帥,感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先後建立兩個團隊在嘗試直播業務。在這一年的時間,我們的直播教學和研究突飛猛進,甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣,我們開始籌劃如何將“尚德機構”這艘大船徹底互聯網化。



2014年,組織關

現在只差一件事,組織變革。互聯網企業和傳統企業有一個很大的不同是組織設計上,傳統企業的組織更像一個機械體,而互聯網企業的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統企業而言猶如天書,但它確實是對的。2014年的第一個季度,我們焦頭爛額的重構了尚德機構的組織,第二季度,我們開始做尚德機構的全面轉型準備,6月6日開始,我們停止了面授訂單全部只賣互聯網訂單。這種壯士斷臂般的轉型別人以為我們是一時興起,其實我們恰恰是蓄意已久。

在過去的一周,尚德機構的收入800萬,嗨學網的收入150萬,全部是互聯網課程。這個成績我既沒特別開心,也沒特別意外,因為它是“應該發生的事情”。99%的傳統企業都會死在轉型這條道路上,但我們知道我們註定是那活下來的1%。

 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

尚德 機構 創始人 創始 歐蓬 潛行 七年 我們 轉型 道路 上活 下來 1%
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=127295

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019