她選擇這個行業的理由只有兩點，一是教育領域始終存在機會，二是國內0歲至3歲的早教行業還沒有開始，當時還很少有專門針對於3歲以前的幼兒教育機構。
現在，賈軍某種程度上已經驗證了自己當初的直覺。目前全國有8000萬元0歲至3歲的嬰幼兒，這個數字以平均每年2000萬個的速度增加。通過直營與
加盟的方式，東方愛嬰在全國200多個城市開設了450家早教中心。賈軍稱，目前加上加盟店的收入，東方愛嬰年營收超過4億元，每年營收以40%的速度增
長。2012年3月，東方愛嬰宣佈獲得美國普凱投資基金千萬美元的第三輪融資。
一開始，東方愛嬰就只做針對0歲至3歲的嬰幼兒早期教育。如果定位於服務3歲至6歲的孩子，面臨的則是北京2000多家幼兒園的激烈競爭。
但最初賈軍還是走了彎路。在東方愛嬰創辦的前半年，公司以諮詢和解決方案為盈利模式。具體辦法是為家庭提供教材和培訓，每個月組織測試，以及定期舉辦活動和一對一的效果評估。
很快賈軍發現這個在國外已經成熟的模式走不通，國內的消費者並不認可「服務」的價值。半年下來，東方愛嬰只有四十幾個客戶，並遭到了一系列的質疑：什麼是早期教育？國家審批了嗎？早期教育有什麼用？你到底在做什麼？
賈軍在與中央電視台的一個半公益合作項目上獲得了啟發。從1999年開始，東方愛嬰提供場地和內容，通過極少的費用與中央電視台共同製作了一個名為
《寶寶秀》的節目。這個節目除了增加公司的曝光率之外，另一個好處是讓她決定把課程引入東方愛嬰，增加家長和孩子進入教室的頻次。
東方愛嬰延續至今的模式是，以每3個月為一期分齡，45分鐘一節課，每個班級最多只容納12個孩子。反映課程是否良好的指標是孩子們的互動反饋，有家長擔心6個月和9個月的孩子已經有很大差別，賈軍的應對方式是通過不同的課程和玩具進行引導。
兩年之後競爭者開始出現。母嬰節目和雜誌逐步興起，也帶動了早教行業內資金和人力的湧入。在東方愛嬰已經有將近40家早教中心時，偶然一天的閒逛，賈軍發現自己家的小區裡已經有了4家競爭者的教室。
東方愛嬰利用加盟店的優勢很快將門店數量再次擴張。在賈軍的計劃中，到創業三年後，課程方法相對完善才能開始推行加盟模式。但開業一年後一位廣州客戶的主動要求，將賈軍原本的計劃提前。她沒有拒絕這個機會，但也沒有急速展開加盟策略，廣州的加盟商成為了她的試點。
東方愛嬰對加盟店收取一次性12萬元至20萬元的加盟費，每年收取3萬元至5萬元品牌管理費，這個不高的加盟費用也推動了加盟店數量的增長。
對於一家剛剛起步的公司來說，選擇加盟有很大的風險，一旦管理方式的成長落後於加盟店的快速增長，資源投入分配無法形成統一，不僅會降低總店的控制力，還將影響到原有的品牌形象。
賈軍的原則是將直營和加盟通過不衝突的形式控制起來，一個城市只做一個區域的加盟，不做單店加盟，規避同品牌內耗競爭的發生。「當其在這個區域成功之後，它有充足的餘地決斷是否開更多的店，最大化區域利潤和競爭力。」賈軍說。
在賈軍看來，加盟的策略不僅僅是賺取加盟費和品牌管理費，而是在初期資金不足的情況下，能讓東方愛嬰獲得更多的市場份額，把嬰幼兒教育的網絡建立起來。但是在北京、上海這樣的大城市中，東方愛嬰會採取直營的方式，讓自己掌控重要市場的局面。
「直營店持續盈利更好，尤其在教育產業，能從加盟店得到的後續收入很少」，在賈軍的計劃中，未來直營店的比例將佔到40%。
即使對加盟店，東方愛嬰也有嚴格的要求。在新店開業前幾個月，東方愛嬰不允許加盟店在具體的操作過程中創新。這是最為便捷的控制方法，如果加盟店不盈利，至少可以知道原因出於東方愛嬰的體系，而並非是加盟店在具體操作過程中的創新所致。
在加盟商的選擇上，東方愛嬰用一整套問卷和談話去做出評估。在對上百個加盟者進行樣本分析後，東方愛嬰獲得了對應成功幾率的相關參數，再用這個人才模型對有意的加盟者進行測試，進行數字上的量化。除此之外，東方愛嬰還要求加盟商必須親自參與運營。
另一個特點是，東方愛嬰強調「母親優先」，加盟商大多是已經成為母親的女性，賈軍以自己的經驗界定了這個行業更為適合的創業人群。
對於任何一家教育機構，課程無疑是最重要的競爭條件之一。東方愛嬰按照課程的不同設置了三個等級的研發體系，包括大機構合作、學科帶頭人和自己的研發中心。賈軍的原則是能自己做的課程就先自己研發，如果力所不能及，再向上一層體系提出請求。
細緻的課程的確為東方愛嬰帶來了擴張的契機。河北石家莊的一位加盟商於2003年加盟東方愛嬰，當初他就是看中了這家公司細緻的課程設置。
東方愛嬰提供了全面的教案，包括課程內容、怎樣進行課程的步驟以及評估都列在其中。在對加盟商的指導手冊上，店面裝修、人員招聘和培訓也都有統一的標準。
相比之下，其他競爭者只是提供教學大綱，具體的上課過程還是得由老師自己琢磨。「即使是水平很差的老師，跟著東方愛嬰的教案按照步驟一點一點來，也至少可以保證課程效果。」上述加盟商說。在生意比較好的時候，每個門店每年收入可以上百萬元。
借由著課程的吸引力帶動加盟店的增長，東方愛嬰的擴張路徑是這樣的：開設第100家門店用了賈軍整整6年，擴張到200家用了兩年，而擴張到400家也只用了同樣的時間。
但現在課程和教案已經很難成為競爭優勢。上述加盟商稱，現在東方愛嬰的品牌認知和前幾年不太一樣。「70後更注重孩子的成長，所以喜歡這樣的課
程，80後更注重娛樂，孩子玩得高興就可以了。很多人對東方愛嬰課程的評價是比較規矩、死板。2008年以前課程更新得還可以，兩三年更新一次，2008
年之後幾乎就沒有了。」他說。
賈軍清楚早教行業遲早會開始洗牌。教育行業的重要性讓越來越多的資金流入。另一個原因是商業地產被炒熱，場租在2010年之後有了很大幅度的增長。
賈軍覺得比較幸運的是自己入行早，「1998年50萬元可以開設兩家早教中心，現在5000萬元都未必能夠進入這個市場」。
東方愛嬰最主要的競爭者金寶貝2003年進入中國內地，這家1976年成立於美國的跨國教育機構步伐也開始加快，目前已經以加盟的形式開設了200多家早教中心，並以美式教育的特點形成了自己的競爭力。
更多的是更小規模的早教公司，帶來了更加激烈的單店競爭。在二三線市場這樣的競爭更為慘烈，單是石家莊地區，就有40多個品牌以加盟形式開設的50多家早教中心。
賈軍並不擔心競爭過熱，她更為在意的是如何擴張市場。「早教行業規模還非常小。我們做過一次調查，有90%的家長都認同早教，並願意讓自己的孩子接受
早教。但實際情況是現在只有10%的家庭走入了早教課堂。」賈軍說。目前為止，在東方愛嬰每年的營收中，有5%至10%的費用用以市場營銷。
排在賈軍To do list上第一位的是提高效率。從2010年開始，賈軍發現一線店面和總部的貢獻需要重新平衡。後者諸如行政、市場部門並沒有嚴格的考核標準，造成了一線員工產生了質疑的聲音。
從公司的角度而言，職能部門的效率維持原狀導致的後果是成本無法控制。賈軍重新調整了KPI標準，比如讓市場部門員工的績效直接與店面訪問量掛鉤；為
地區經理發放執行力手冊，每個季度甚至到月度的目標和執行情況都需要在手冊上定期填寫總結。在解決了規模擴張和管理能力的矛盾之後，東方愛嬰才能再次提高
速度發展。
5月25日，東方愛嬰將在全國2000多間教室上線名為IMTS的教學管理系統，以自己採購的大尺寸平板為硬件支持，課程內容將用網絡同步的方式推送下去。這套開發了一年半的系統讓賈軍投入了大約5000萬元。
成功似乎還為時尚早。「每個企業都是一樣，不進則死。」賈軍說道，「無論企業做到什麼程度，『活下來』的壓力對於創始人而言始終都在。」比如每年以30%至40%上漲的人力成本，是賈軍降低擴張速度的重要原因。