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春節前出版的內部刊物《華為人》第232期，四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎？——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據，文章 詳盡描述了華為技術有限公司（下稱華為）在馬來西亞的業務情況，曆數近兩年來華為在該國的教訓，文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。
華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入：1850億元人民幣，合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位，距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。
華為似乎在用這種方式提醒員工，儘管業績正在「盛夏」，但競爭環境瞬息萬變，「冬天」的威脅並不遠。
「信息產品的過剩無可阻擋，而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難！」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中，多位通信業分析師都指出，全球通信市場正漸趨飽和，利潤率不斷下滑，廠商研發投入的壓力逐步增大。
一位業內觀察人士指出，在基礎電信設備等核心業務上，華為也許兩到三年內會遇到瓶頸：「就像愛立信現在慢下來了一樣，華為遲早也得慢下來。」
如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶，以及獲取新的業務增長點？針對這兩個核心問題，華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。
即將到來的瓶頸
華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下，華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言，十幾年後卻越來越接近現實。
上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示，華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信，諾基亞西門子（下稱諾西）、阿爾卡特朗訊（下 稱阿朗）和中興通訊（下稱中興）。根據已公佈的2010年業績，愛立信以營業收入308億美元居首；阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名；中興以107億美元排第五。但在盈利方面，暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出，拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據，但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷，淨利潤可能超過2009年的27億美元。
「單從產品市場份額和發展趨勢來講，華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為，諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢，在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為；阿朗則正在努力恢復元氣；而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。
而讓華為人最有底氣的是，該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據，2010年上半年， 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額，在中東歐的份額達24%，下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露，華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。
另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮：「華為在歐洲困難最小，機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲，但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放，華為得以順利進入。這位高管形容，歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」：「誰佔著歐洲之巔，山腳下的生意就好做了。」
不過，田穎指出，諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地，在運營管理服務上卻開拓出新的增長；且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下，華為的開創性工作仍然太少。
而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活，防止一家獨大，愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業，領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外，有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去，不容易。
馬電案的刺痛與「云戰場」
華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法，在供給不足的時代是正確的；但到了供給過剩的時代，就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。
儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務，敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前，重銷售、輕交付的特徵，不盡人意的部門協調與迅速反應能力等，都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。
2010年8月5日，馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳，對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴，直言在「過去幾個月中，華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。
這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目，現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上，詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程，以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。
馬電案給了華為決策層巨大的刺痛，促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。
一位華為EMT（華為經營管理團隊，華為日常經營的最高責任機構，受董事會委託執行華為的日常管理）成員解釋說，所謂架構轉型意味著，在最核心 的運營商業務中，華為將放棄以事業部制來組織產品和服務，改以大運營商為核心，拆分營運中心，並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」，配置來自不同產品線、不同技術部門的人員，直接進駐客戶現場，與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊，隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。
目前，華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說，這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目，現在可以在一到兩個月內完成。
不過，田穎指出，華為大規模地建設大客戶團隊的同時，必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險；另一方面，以客戶為核心組織人力，必須要有好的溝通機制，否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享，造成重複開發的浪費。
考慮到這一點，華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度；將微波技術研發中心設在意大利；在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。
轉型完成後，華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。
不過，一位華為高管告訴本刊記者，這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成：「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露，華為總裁任正非現在已很少過問具體業務，將集中精力推進這場轉型。
隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露，華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說，華為已把業務重新劃分為四塊：運營商、企業、終端和其他。
早在2003年，華為就成立了華為終端，2010年華為終端銷售收入同比增長24%，達到45億美元，佔到華為總收入的16%。
華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日，華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案，正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示，華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露，華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。
華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等，實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為，與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰，與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。
2011年1月18日，華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾（Bell Canada）分別簽署協議，擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步，華為必將力圖進入美國云計算市場。
不過，本刊記者採訪的數位業內人士都認為，云計算業務不會在短期內有很大發展，歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估，對其安全性的疑慮很大。
資深互聯網學者、計算機協會（ACM）前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示，現有商業模式下，云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中，這對數據安全十分不利。
如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮，對正堵在北美通信市場門外的華為來說，越過美國云計算市場前的政治壁壘，則是極高難度的挑戰。