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如果華為慢下來

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距離領先者愛立信僅一步之遙,但在行業飽和的前景下,華為遲早要慢下來,一場大轉型勢在必行
《新世紀》週刊 記者 王嘉鵬 盧彥錚

 

  春節前出版的內部刊物《華為人》第232期,四分之三的版面被一篇題為「我們還是以客戶為中心嗎?——馬電CEO投訴始末」的文章所佔據,文章 詳盡描述了華為技術有限公司(下稱華為)在馬來西亞的業務情況,曆數近兩年來華為在該國的教訓,文章作者包括徐直軍、徐文偉等華為核心高管。

  華為在這期刊物上同時公佈了未經審計的2010年度收入:1850億元人民幣,合280億美元。這一業績將讓華為繼續排在全球五大電信設備商中的第二位,距離領先者愛立信的距離已經縮小到28億美元。

  華為似乎在用這種方式提醒員工,儘管業績正在「盛夏」,但競爭環境瞬息萬變,「冬天」的威脅並不遠。

  「信息產品的過剩無可阻擋,而需求的有限也是事實。不知道這個行業最終會有多麼艱難!」近期一位華為核心高管對本刊記者感嘆。在近年數份報告中,多位通信業分析師都指出,全球通信市場正漸趨飽和,利潤率不斷下滑,廠商研發投入的壓力逐步增大。

  一位業內觀察人士指出,在基礎電信設備等核心業務上,華為也許兩到三年內會遇到瓶頸:「就像愛立信現在慢下來了一樣,華為遲早也得慢下來。」

  如何在趨於飽和的市場中持續贏得客戶,以及獲取新的業務增長點?針對這兩個核心問題,華為正在鋪開一場龐大的戰略轉型計劃。

即將到來的瓶頸

  華為總裁任正非在1994年曾預言「未來通訊市場三分天下,華為必佔一分」。此話在當時近乎狂言,十幾年後卻越來越接近現實。

  上述華為核心高管在與本刊記者的交談中坦率表示,華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信,諾基亞西門子(下稱諾西)、阿爾卡特朗訊(下 稱阿朗)和中興通訊(下稱中興)。根據已公佈的2010年業績,愛立信以營業收入308億美元居首;阿朗、諾西分別以217億美元和172億美元位居三、 四名;中興以107億美元排第五。但在盈利方面,暫居五強之末的中興淨利潤卻超過了阿朗和諾西兩家之和。愛立信從2009年的低谷走出,拿到17.2億美 元淨利潤。華為雖尚未公佈利潤數據,但以其年終內部股分紅接近翻番的情況判斷,淨利潤可能超過2009年的27億美元。

  「單從產品市場份額和發展趨勢來講,華為的這個判斷是正確的。」科技產業諮詢機構Gartner的電信運營商首席分析師田穎認為,諾西在固網上 一直沒有發揮出西門子原有的優勢,在無線通訊網絡上也正漸漸輸給華為;阿朗則正在努力恢復元氣;而同城對手中興則在規模和市場佔有率上落後華為不少。

  而讓華為人最有底氣的是,該公司的各產品線在2010年終於全面進入了歐洲主流運營商的採購體系。根據Gartner數據,2010年上半年, 華為在西歐的電信運營商網絡設備市場已佔有超過7%的份額,在中東歐的份額達24%,下半年這兩個份額在繼續增長。上述華為高管向本刊記者透露,華為的歐 洲業務收入已佔其海外總收入的約30%。

  另一位華為高管對記者提起歐洲業務難掩興奮:「華為在歐洲困難最小,機會最大。」雖然主要對手愛立信和諾西均地處歐洲,但大多數歐洲國家的電信 市場都比較開放,華為得以順利進入。這位高管形容,歐洲市場是全球市場的「珠穆朗瑪峰」:「誰佔著歐洲之巔,山腳下的生意就好做了。」

  不過,田穎指出,諾西雖然在設備大單爭奪上頻頻失地,在運營管理服務上卻開拓出新的增長;且諾西在行業前沿領域的創新能力依然強悍。相形之下,華為的開創性工作仍然太少。

  而全球運營商也在利用自己的選擇策略保證多家供應商存活,防止一家獨大,愛立信和華為擠壓其他對手的難度會越來越大。在競爭激烈的通訊行業,領 先者的優勢完全可能一兩年內被逆轉。另外,有美資背景的企業依然在壁壘之下保有巨大的北美市場。華為的這一步要邁過去,不容易。

馬電案的刺痛與「云戰場」

  華為的應對之策是轉型。「以產品或技術為企業戰略中心的做法,在供給不足的時代是正確的;但到了供給過剩的時代,就一定要以客戶需求為中心。」負責華為戰略佈局的高管對本刊記者稱。

  儘管過去華為技術人員和客戶經理以隨叫隨到、任勞任怨的「貼心」服務,敲開了不少運營商的大門。但在複雜龐大的國際項目面前,重銷售、輕交付的特徵,不盡人意的部門協調與迅速反應能力等,都將華為與高標準的國際化電信服務公司拉開距離。

  2010年8月5日,馬來西亞電信CEO致信華為主席孫亞芳,對華為在該公司國家寬帶項目中的一系列涉及項目管理、產品技術以及客戶溝通協調等方面的失誤提出投訴,直言在「過去幾個月中,華為的表現並沒有達到我對於一個國際大公司的專業標準的期望」。

  這是華為在馬來西亞獲得的具有開創意義的項目,現在成了恥辱。《華為人》在2011年1月28日的刊物上,詳細敘述了整個項目磕磕絆絆、失誤頻仍的交付過程,以及上至孫亞芳、下至普通員工在整個事件中的具體應對表現。

  馬電案給了華為決策層巨大的刺痛,促使其堅定了用一次徹底的組織架構轉型來升級業務的想法。

  一位華為EMT(華為經營管理團隊,華為日常經營的最高責任機構,受董事會委託執行華為的日常管理)成員解釋說,所謂架構轉型意味著,在最核心 的運營商業務中,華為將放棄以事業部制來組織產品和服務,改以大運營商為核心,拆分營運中心,並建立與大客戶一一對應的團隊。華為將與大客戶合作建立「客 戶創新中心」,配置來自不同產品線、不同技術部門的人員,直接進駐客戶現場,與客戶一起工作。總部後方則建立支持團隊,隨時響應駐外團隊。現有的基礎技術 研究和前沿開發等部門則予以保留。

  目前,華為與沃達豐、西班牙電信、中國移動、中國電信等國內外大運營商均已建立「客戶創新中心」。上述EMT成員說,這種模式使華為對客戶需求的響應速度大大加快。原來要七八個月響應的項目,現在可以在一到兩個月內完成。

  不過,田穎指出,華為大規模地建設大客戶團隊的同時,必須警惕因疏忽失去中小客戶的危險;另一方面,以客戶為核心組織人力,必須要有好的溝通機制,否則很可能造成各團隊的創新成果無法共享,造成重複開發的浪費。

  考慮到這一點,華為也同時建立了分佈廣泛的「能力中心」和財務共享中心。比如華為把項目開展中心、投標中心和談判中心設在印度;將微波技術研發中心設在意大利;在俄羅斯建立「可靠性與數學研究所」進行基礎研究。

  轉型完成後,華為面對運營商的業務將呈現出「專門客戶團隊+總部支持團隊」和「客戶共享中心+能力中心」的新形態。

  不過,一位華為高管告訴本刊記者,這場業已開始的轉型估計還需要三到五年才能最終完成:「整個組織、文化、運作方式全部都要調整。」他還透露,華為總裁任正非現在已很少過問具體業務,將集中精力推進這場轉型。

  隨之而來的是業務方向的轉變。上述EMT成員對本刊記者透露,華為未來的業務方向可概括為「端-網-云」。具體來說,華為已把業務重新劃分為四塊:運營商、企業、終端和其他。

  早在2003年,華為就成立了華為終端,2010年華為終端銷售收入同比增長24%,達到45億美元,佔到華為總收入的16%。

  華為正在開闢的新戰場是「云計算」。2010年11月29日,華為在北京發佈了云計算戰略和解決方案,正式表明自己的轉進路線。任正非在發佈會 上表示,華為在云平台上「要在不太長的時間裡趕上、超越思科」。而數位華為高管也向本刊記者透露,華為的具體目標是在「云平台」上成為世界前三。

  華為指向的是與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等,實際上基本與其企業業務重合。一位行業分析師認為,與其與Google、IBM、惠普等有雄厚開發實力的對手在云計算業務的上層交戰,與思科爭奪基礎設施市場更有利於華為發揮強項。

  2011年1月18日,華為宣佈與加拿大移動運營商Telus和加拿大貝爾(Bell Canada)分別簽署協議,擬成立聯合創新中心。這標誌著華為重啟了在北美地區與思科等企業的較量。下一步,華為必將力圖進入美國云計算市場。

  不過,本刊記者採訪的數位業內人士都認為,云計算業務不會在短期內有很大發展,歐美運營商對引進云計算業務仍在反覆評估,對其安全性的疑慮很大。

  資深互聯網學者、計算機協會(ACM)前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊記者採訪時曾表示,現有商業模式下,云計算的資源將會掌握在Google、思科等少量大公司手中,這對數據安全十分不利。

  如果Google和思科尚且令歐美用戶心存疑慮,對正堵在北美通信市場門外的華為來說,越過美國云計算市場前的政治壁壘,則是極高難度的挑戰。

如果 華為 下來
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