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金鑫vs姚勁波口述：上市究竟是魔鬼還是天使？！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0123/58200.html

i黑馬曾經接觸過學而思創始人金鑫，58同城創始人姚勁波。這兩位創業者，對上市這件事卻有著不同的見解。金鑫認為，上市曾經差點毀滅公司，而姚勁波認為上市絕對是“利大於弊”的。以下內容來自北京晨報，是兩個創始人對上市這件事的口述，最真實的見解。■人物簡介金鑫，學大教育聯合創始人之一，現任學大教育CEO■人物簡介姚勁波，學大教育聯合創始人之一，現任58同城總裁兼CEO金鑫：上市，就像硬幣的兩面成長的代價2010年，除了學大教育之外，安博教育、環球雅思等培訓機構也紛紛登陸美國資本市場，接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年。“那時真是不計代價的。”金鑫回憶到，大大小小的教輔機構都在拼命擴張，但市場並不像大家想象的那麽樂觀，因為“蛋糕一年可能增長10%，但是切蛋糕的人一年翻了10倍。” 果然，繁盛的泡沫破滅之後，留下的是過度擴張和急功近利帶來的傷害。裹挾在其中，學大也為自己的不成熟交了一筆不菲的學費。說到上市，對於學大而言，還有一段經歷是沒法回避的，那就是曾經受到業界廣泛關註的“人事地震”。上市後，學大曾經試圖引進職業經理人團隊，但隨後卻因“水土不服”，空降部隊全面撤離。對此，坊間各種猜測和傳聞不斷，但很長一段時間，學大和金鑫本人都沒有刻意去澄清些什麽。時過境遷，如何看待這段往事?金鑫說得很真誠：“肯定並感謝王鈞和整個職業團隊在上市階段為學大做出的貢獻!在協調運作上市方面，他們的作用無人能夠取代，但我們當時忽略了，整個職業團隊同樣沒有操盤上市公司的經驗。如果上市之後的第二棒交接得更穩妥些，學大能少走很多彎路。”如今，在學大的人才戰略中，中層骨幹幾乎全部來自內部培養、晉升，但並不意味著，學大拒絕“空降兵”。如金鑫所說：“有實際操作經驗又認同公司文化的‘空降兵’，我們仍會繼續引進，只不過會更慎重。”成長需要代價，學大亦是如此。壓力?動力?上市後，過度擴張讓學大背上了沈重的包袱。股價最高的時候，學大的股票曾高達每股10美元，但一度竟然跌得只剩下兩塊多。彼時，外部競爭對手異常兇猛，學大內部卻開始人心思動。作為創始人，金鑫沒有退路，他必須帶領學大教育完成進攻、突圍、反擊。不過，途徑不是大肆擴張，而是穩定校區數量，增加飽和度，優化人員結構，提高運營效率。對癥下藥之後，學大開始呈現出新的生機：雖然布點的速度放慢了――去年，學大在全國凈增88家學習中心，今年只增加了4個，但利潤和營利能力取得了質的提升，特別是受季節性影響，上市後一直虧損的第三季度，今年第一次實現了盈利，對於學大而言，這是一個極為重要的轉折點。2013財年，學大每股盈利比去年增長了4倍，金鑫預計，2014財年這個指標還能增長30%左右。對此，他很有信心。此次采訪，恰逢環球雅思創始人張永琪正式退出環雅高管團隊。從某種意義上來說，全身而退的張永琪活得很瀟灑，徹底擺脫了被資本綁架的命運。其實，融資上市之後，金鑫也曾無數次地被問及是否後悔過上市。對此，他想得很明白：“這就像硬幣的兩面，上市以後，學大在品牌、信譽度、管理等方面的進步是上市前沒法比的。但是，作為上市公司，標準高、流程規範，很多方面肯定會束手束腳。特別是現在市場環境不規範，和那些不受約束的同行相比，規範有時候也是一種劣勢。”作為一把手、掌門人，金鑫身上的壓力是顯而易見的，不過他沒後悔過，“與其自怨自艾，不如把壓力變動力。路還得往前走!”一直以來，教育機構上市都存在爭議。對此，金鑫的態度是，教育機構也是商業機構，在創造社會價值的同時，不能否定其生意屬性。所以，教育機構融資上市無可厚非。但上市並非教育機構發展的必須。“一切都取決於創始人的目標，‘小而美’未必不是一種好的選擇，但是想做大做強，靠市場化運作，融資上市無疑是一條好的途徑。總之，沒有絕對的好與不好，一切都取決於心態。”姚勁波：上市，只是個儀式而已兩個“孩子”相繼上市姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者，三年間，他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。2001年9月，同在萬網工作的金鑫、李如彬、姚勁波共同創辦了學大教育的前身，一家網上家教中介平臺。但從內心里，姚勁波夢想著能像楊致遠、比爾・蓋茨那樣，做一家偉大的互聯網公司，所以從一開始就未真正介入學大的經營管理，而是擔當著股東加顧問的角色。2005年，學大逐漸走上正軌，姚勁波也看準機會，創立了分類信息網站58同城。“在學大上市這個問題上，我們仨的意見完全一致，雖然剛開始的時候，誰都沒有把握，但我們一直朝著這個方向在努力。”談起學大教育和58同城的兩次創業，姚勁波說：“我做任何事情之前都會先看這件事情是不是未來的方向。但是，創業者應該耐得住寂寞。因為，從創業到上市的平均時間是7年，在這條路上，學大做了9年，58同城是8年。”他想表達的是，創業需要眼光，更需要堅持，一旦確定方向，就要腳踏實地地執行。時隔三年，兩個“孩子”相繼上市，姚勁波坦言，盡管58同城傾註了他更多的心血，但第二次站上美國紐交所敲鐘的時候，心里已經不像學大上市時那般激動。因為，“我曾經以為上市後的生活會變得不一樣。但實際上，學大上市那次我就發現，上市前後並沒有本質的區別。如果說你本來是痛苦的，上市之後會更加痛苦;如果你是開心的，上市之後也會更加開心。所以，在學大上市後，我做58同城的心態更平和了，而且要求公司每個人都和我一樣，因為我們面對的挑戰還有很多。很多人覺得上市是多麽重要的事情，但其實當你真正做到的時候就會發現，那不就是個儀式嗎?”做一家偉大的公司“創業要趁早，避開市場公認的熱點。其實做58同城的時候我是非常寂寞的，但寂寞不全是壞事，它會讓你踏實地做事情。而且，早創業犯錯的成本也比較小。” 姚勁波說，上市也是同樣的道理，如果時機成熟了，越早越好。談到上市的好處和壞處，姚勁波說，絕對是利大於弊，無論是學大這樣的教育公司，還是58同城這樣的互聯網公司。除了財務透明度提高、管理規範外，最大的好處還是品牌提升了一大截，知名度、信任度的提升是實實在在的。對於自己的兩個“孩子”，姚勁波坦言，其實學大和58同城都不差錢，上市的目的也不是為了圈錢，與之相比，有錢了怎麽花更要費些心思。“學大的收入來自學生，教育有自己的遊戲規則，所以在投入上必須更加穩健。而58同城的收入來自商戶，目前在這個領域內，58與第二名已經有了倍數的差距，上市之後58同城在多元化發展方面步子肯定會邁得更大一些。”姚勁波至今仍記憶猶新的是，學大上市那天，敲完鐘，幾個創始人在聯合國大廈河對岸的小酒館里喝酒直到涕淚橫流。第二天看到股價才發現，自己居然有了上億美元的財富。但回到北京，生活依然是工作、工作，然後和大家一起吃盒飯。“那時候我開始反思，我這一生的追求究竟是什麽?那就是我想把眼前這個事情做成，讓大家都認可我的服務，把58同城做成一個偉大的公司。”他思索著，慢慢地說，“我希望可以改變每個人的生活，使普通老百姓的生活更加便利。我希望做一件可以影響每個人的事，對每一個人都有幫助的事。”至於上市，姚勁波說，“這並不是目標。相反，上市的那一刻過去就過去了。最重要的是，享受你做的事情，享受每一天。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：徐虹 | 編輯：weiyan | 責編：韋

美式創新vs.中式電貿 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101iu33.html
iMoney原文（簡體版），24-01-2014

神級對沖基金經理德魯肯米勒（Stanley Druckenmiller）說過，亞馬遜（Amazon.com,AMZN）及谷歌（Google，GOOG）是最具科技創新的公司。前者最近註冊了一項名為「預先付運」（AnticipatoryShipping）的專利，主要透過軟件系統，分析客戶購物習慣及搜索數據，預測顧客購物行動，從而預先將包裝好的產品提早付運至顧客居住範圍內的運輸中心，縮短客戶由購買至接收貨物之間的時間，提升顧客購物經驗及滿意程度。亞馬遜認為，購物至收貨之間的延誤，是網購發展的最大障礙。

最近又傳聞亞馬遜會進軍網上收費電視及與台灣HTC（2498 TT）最近又傳聞亞馬遜會進軍網上收費電視及與台灣HTC（2498TT）合作開發智能手機。去年12月，亞馬遜首席執行官貝佐斯（JeffBezos）接受美國CBS「60分鐘」訪問時透露，計劃於5年內推出小型搖控八爪直升機（Octocopter）送貨服務，令貨物於30分鐘內運送至客戶家中。

創新影響短期利潤
亞馬遜是美國的科網龍頭股，市值達1,852億美元，2013年首3季營收為488.7億美元（同比升22.7%），2013預測市盈率高達523倍。市場願意付出天價估值，除了她擁有美國最龐大的電子商貿平台外（2013年第二季活躍用戶達2.15億人，同比增長19%），更因為其前衛的營運模式及管理方法。

很多價值投資者認為亞馬遜估值過高，純屬泡沫。其盈利偏低，主因是她不斷把成熟業務的現金流再投放至創新領域，假如公司減慢或停止投資，公司將立刻變成高毛利的現金牛。投資創新雖然短期缺乏回報，卻為公司建立未來增長引擎。公司持續大量投資在付運中心，云端數據中心，視頻內容，即日速遞（包括蔬菜），新電子產品如平板電腦及智能手機。

亞馬遜的發展，可看到網上書店進化成包羅萬有的電子商貿平台，以至科技產品品牌。除了在價格及產品範圍上有優勢，她一直針對提升遞送速度，希望藉著更佳購物體驗增加客戶黏性。假若「預先付運」成功，將可幫助公司提高庫存管理效率，減低運輸成本，從而增強競爭力。

阿里巴巴及騰訊（00700），也是透過更新營運模式和收購合併擴展其生態系統（Ecosystem），最近兩者均不約而同地入股物流公司，借此加強配送能力，鞏固電子商貿的領袖地位。前者入股海爾電器（01169）2%及其物流子公司日日順9.9%，後者則入股華南城（01668）9.9%。

中國科網橫向擴展
騰訊繼開發網上付款平台「財畗通」，與阿里的「支付寶」作正面交鋒後，最近又開拓微信理財平台「理財通」，與阿里的「餘額寶」一較高下。兩者均看到金融行業的巨大潛力，希望利用網上優勢，蠶食傳統金融機構的市場份額。

美國金融業發展成熟，行業細分成不同專業範圍，一般科網公司，如易貝（eBay，EBAY）需透過收購PayPal進入電子支付。反之，中國市場尚未成熟，所以阿里及騰訊等，可借其規模開拓其他新領域。假若中國科網股能夠不停創新，以中國的經濟規模，獲得超高估值並非是匪夷所思之事。

經濟分析(46)：阿根廷貨幣vs中國的信託產品 寗零

http://notcomment.com/wp/?p=13955

早前摩根士丹利資本國際MSCI不再將阿根廷視為新興市場，她的國債被調低評級，機構投資者被迫要sold off the govt bonds。其實該國最大的問題是：她的外債很快就要repay，但外匯儲備不足。

投資及投機者又乘機出撃。阿根廷政府放寬超過兩年的外匯管制，從這星期一起國民按他們申報的收入可以購買美元，又降低35%的購買美國扣稅附加費至20%。又與債券投資者商談可否extend債券年期等。

總之，美國退市的衝撃會慢慢一一浮現。The higher the US yields go， the more fund flows out from the emergimg markets！

至於中國，由於其國際收支保揮順差，相信有能力承受這種問題。但最近信託產品有機會違約的事件，反而要加多幾隻眼吸實！

聽聞JPMorgan話違約機會不大，但筆者希望最終投資者在中國不可以永遠在零違約的投資環境長大，一定要他們懂得high return， high RISK！

海通證券信用風險系列報告指出，2014年信託到期量將較2013年多出50%，5月份是高峰期，高達1.7萬億元。一般信託期限約年半至兩年，意味着今年到期的信託，約相等於2012年第二季至2013年首季的發行量，大約有5.3萬億元信託將在年內到期。大量信託到期，希望會有一些非常差的信託產品真的沒有人救它，等一些投資者知道真正的投資世界就是這樣的！

祝各位馬年進步，身體健康！花開富貴！

亞太衛星 vs 亞洲衛星 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/02/vs.html

1. 協同通信(1613)：79分
2. 亞洲衛星(1135)：77分
3. 亞太衛星(1045)：76分

• 亞太衛星：11.2倍
• 亞洲衛星：16.8倍

對於營業額、毛利和淨利潤都屬於高增長的亞太衛星，才11倍市盈率是便宜吧。過往全年業績於3月尾至4月初公佈。近日交投量低，股價從1月尾的高位約$10.7稍為回落至$10.1，值得買入，估計回報能達25%。

下圖顯示~$9.8 有支持位。(圖表來源：analystz.hk)

遊戲vs互聯網“創業圍城”：VC的錢沒那麽好拿

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58755.html

今天的VC們大多把網絡遊戲與移動遊戲劃分到互聯網創業項目中，而實際上，這兩者卻存在本質的區別，H是一位在遊戲圈摸爬滾打近十年的圈內人，曾創立過多家遊戲公司，隨後又在互聯網圈打拚創業，本次他匿名向我們分享了遊戲公司創業與互聯網圈創業的三大不同。

通過這些分享，可以看出雖然遊戲是互聯網領域的一個應用分支，但卻自成體系，與互聯網公司的創業路徑有著顯著不同，運營與產品思路也大相逕庭。

第一大不同：遊戲產品不能逐步完善

互聯網公司的產品研發思路是小步快跑，產品即使初期很簡陋，也可以通過隨後的版本迭代更新進行完善，但遊戲產品卻不是這樣，無論端游還是手游，面向用戶開放時就需要具備比較完善的功能，一旦第一炮沒有打響，基本上也就意味著這款產品成為了歷史。這方面的典型產品有網易的《天下2》和樂動卓越的《傭兵天下》，兩款遊戲推出後均受到市場冷遇，最後不得不回爐重造。

第二大不同：抄襲不是問題

H說，如果在互聯網圈創業，需要時時刻刻提防競爭對手的抄襲行為，其中的典型如蘑菇街抄襲美麗說，口碑網抄襲大眾點評，類似的案例不勝枚舉。在互聯網圈創業，產品、市場和運營思路一旦被競爭對手抄襲，很可能給對手趕超自己的機會。視頻行業剛剛興起時，56網曾保持過相當一段時間的領先地位，但優酷通過完全抄襲的方式模仿56，最終成為了該行業的領頭羊。

但是在遊戲圈，抄襲卻不是什麼問題。遊戲領域更像是一個創意產業，所有創意產業都有一個共同的特點：成功需要一點點運氣。史玉柱在《征途》大獲成功後，曾完全照搬這款遊戲的玩法和系統製作了一款名叫《巨人》的全3D遊戲，結果卻是《征途》繼續大紅大紫，《巨人》遭遇滑鐵盧，自己抄襲自己都沒有成功，所以遊戲圈中出了自身產品質量要過硬外，天時也是決定因素。

類似的案例還有邢山虎製作的《我叫MT》大獲成功，但是《傭兵天下》卻兵敗如山倒，最後不得不回爐重造。最後，這位說不得大師不得不感嘆，創業就像擲篩子，堅持下去才會有搖到豹子的那一天，但是多會能搖到豹子，只有天知道。

第三大不同：遊戲圈的錢很好拿

H說，自己在遊戲圈混的時候，每天最羨慕的就是那些做互聯網的人，O2O、移動互聯、P2P這些專業術語整體掛在嘴邊，顯得無比高端、大氣、上檔次。但是去了互聯網圈創業後，又發現身邊做互聯網創業的朋友最羨慕遊戲圈，因為只有遊戲業離錢最近。好的項目只要做個DEMO就會有一堆風投像瘋子一樣投給你錢。

但其實做互聯網的未必多麼高端、大氣、上檔次，更多的互聯網創業者是屌絲出身，並且一直屌絲著。而做遊戲的人也未必離錢很近，現在的遊戲團隊想要找VC、天使投資人給錢，成功的幾率比互聯網創業要小得多，煤老闆們雖然捨得給錢，但是除非那些初出茅廬不懂深淺的人才會拿煤老闆的錢，一般有經驗的創業者即使賣房賣車做啟動資金也不會去拿煤老闆的錢，原因很簡單，拿了他們的錢後，創業失敗有一定被追殺的幾率，創業是實現人生理想，而非玩命。

總結

有人說婚姻像座圍城，城外的人拚命想要進來，而城裡的人卻整天盼望出去。其實遊戲圈與互聯網圈的創業也是類似，兩者之間存在巨大差別，但因為缺乏瞭解和溝通的渠道，都只是覺得對方所處的行業看起來很美。

燃料電池VS鋰電池 誰將統治未來汽車動力源？ 路過十八次

http://xueqiu.com/2859479813/28024623
中國網 http://www.china.com.cn 2013-11-14 09:13

    幾個月前，特斯拉CEO「給力哥」Elon·Musk在德國接受外媒採訪時將燃料電池（Fuel Cell）稱為「傻瓜電池」（Fool Cell），並表示：「他們非常愚蠢，就算從理論上實現燃料電池的最佳性能，也無法同今天的鋰離子電池抗衡。」他還指出鋰離子電池還有很大潛力沒有發掘。

　　而另外一方面，通用汽車和豐田等多家車企巨頭各自同合作夥伴簽訂合作開發燃料電池協議，計劃未來數年內推出燃料電池車投入實用。早在2011年豐田就在東京車展上就亮相了FCV-R氫燃料電池概念車，今年東京車展則將展出量產型號。豐田公司同寶馬簽署協議在四個領域進行合作，其中就包括燃料電池。

　　除了豐田，通用汽車和本田汽車宣佈將聯合開發下一代燃料電池技術，以便2020年投放到市場。韓國現代汽車已經率先投產燃料電池車，福特、戴姆勒和雷諾-日產正合作開發燃料電池技術。

　　豐田表示，即將量產的燃料電池車售價大約接近寶馬5系或者特斯拉Model S，大約為5萬美元左右，一次加注燃料續航里程高達300英里（483公里）。因而性價比具有較高的競爭力。

　　那麼到底是特斯拉的給力哥對，還是豐田以及一眾車廠對，為什麼會有燃料電池和鋰離子電池之爭，未來電動車的動力之源會是什麼呢？我們來做一個深度解讀。

　　電動車和傳統汽車

　　現在林林總總的電動車，其實是傳統汽車的一個延續，人們做的，只是把傳統汽車動力部分、燃油部分換成了電機和電池。

　　電動車的歷史其實非常非常悠久，1839年，蘇格蘭的羅伯特·安德森給四輪馬車裝上了電池和電動機，將其成功改造為世界上第一輛靠電力驅動的車輛。內燃機汽車的發明時間則要推遲到四十餘年之後的1885年10月，卡爾·奔馳設計製造了世界上第一輛三輪汽油汽車，同年戈特利布·戴姆勒也製造出了一部四輪汽油汽車。兩人各自成立了自已的汽車公司，1926年兩家合併為戴姆勒-奔馳汽車公司。

　　電動車在歷史上經歷過三個發展期，1885年到1915年是電動車的第一次黃金時期。這一期間，由於內燃機技術相當落後，行駛里程短，故障多，維修困難，不及電動車，因此電動車在這一時期被普遍認可。當時美國總統的座駕就是電動車，而不是內燃機汽車。

　　第二個階段是60年代，中東戰爭引發石油危機的大背景下，美國通用汽車公司與福特汽車公司分別研發了新型電動汽車。雪鐵龍、標緻則將現有車型改裝成小型電動汽車。以此為契機，全球掀起了電動車熱潮。

　　第三個階段是20世紀90年代後，隨著鋰電池技術的進步，成本的降低，電動車的性能有了巨大提升。最終實現了特斯拉、日產等的量產電動車。

　　從電動車的歷史可以看出，電動車和傳統的內燃機汽車，實際上是平行發展，互相競爭的關係。當電動車的性能、成本、用戶體驗高於內燃機汽車的時候，電動車就有一個黃金發展期，而當內燃機技術進步，體驗超過電動車時，電動車就歸於沉寂。

　　電動車性能的關鍵因素：動力電池

　　對於電動車來說，性能、成本、用戶體驗能否壓倒內燃機汽車，關鍵在於動力電池。

　　我們知道，汽車能跑，是因為發動機和變速箱工作，給汽車提供動力，電動車能跑是電池和電動機提供動力。電機技術經過百年的發展，已經非常非常成熟。

　　無論是單位重量的功率、還是效率、壽命、成本、控制，都遠遠優於發動機。同等功率的電機往往比發動機便宜，壽命更長，維護保養也更簡單。理論上電動車應該遠比內燃機汽車更有競爭力，而問題的關鍵就卡在電池上。

　　眾所周知，汽車運動是需要能量的，內燃機汽車的能量來自於汽油或者柴油的燃燒，熱能轉化成動能。而電池通過電機，把電能轉化成動能。而現在電動車遇到的問題就是同樣的重量，同樣的體積，電池提供的能量遠遠低於汽油和柴油，也就是能量密度低。

　　所以，同樣跑300公里，汽油車只需要30升的油箱，只需要20多公斤汽油，而即使採用了先進鋰離子電池的電動車，也要600多公斤的巨大電池包，還不算保護電路，電池包本身的保護的重量。

　　如果用鉛酸電池，則需要1噸到2噸的沉重電池包，而一輛家用轎車正常的重量也不過1噸多。

　　除了能量密度，電池還有一個功率密度的概念，動力電池能夠釋放的最大電流是有限的，電壓是有限的。即使電動機功率很高，電池瞬間放電能力不行，也會影響電動車的性能。

　　動力電池的分類

　　目前，電動車用的動力電池種類其實非常多，但是真正實用化的並不多。因為很多電池都有這樣或者那樣的問題。世界上大部分廠商都選擇了鋰電池，細節材料上有使用三元鋰電池的，有使用磷酸鐵鋰的，有使用錳酸鋰的，但是它們都可以歸結到鋰電池的範疇，需要充電放電，有循環次數。

　　氫燃料電池和鋅空氣電池都不是充電電池，是靠消耗其他材料（氫氣，鋅）產生電能，需要添加其他材料才能維持運行，更類似傳統燃油車加油的概念。

　　還有幾種比較另類的電池，一般當作動力電池的輔助使用。下面我們就來詳細說說各類電池的特點和用於汽車的優劣。

　　（一）氫燃料電池

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   首先我們來看被「給力哥」諷刺為傻瓜電池的氫燃料電池。燃料電池並不是一個新東西，它的歷史可以追溯到1838年，德國化學家提出了燃料電池的理論。真正實現商用化則是1955年的事情，美國通用電氣的工程師造出來實用化的氫燃料電池，隨即就應用了到美國太空探索的雙子星計劃（題外話，有興趣的可以搜索一下紀錄片《從地球到月球》，看看美國人的雙子星計劃，阿波羅計劃，再看看中國的神舟計劃，嫦娥計劃）。

　　1991年發展出來可以應用於汽車的氫燃料電池，這就是今天氫燃料電池的來源。

　　相對於其他電池，氫燃料電池最大的優勢是能量密度極高，實驗室可以做到3千瓦時每公斤，比其他類型的電池都高很多。用於汽車可以以更小的體積和重量，提供更長時間的續航。

　　但是，氫燃料電池也存在問題：

　　一是價格，氫燃料電池的核心零件是質子交換膜和鉑催化劑，都是非常昂貴的材料，用在不計成本的航天可以，用在汽車上昂貴的價格讓氫燃料電池普及困難，即使到2015年，豐田也只敢說整車5萬美元，30多萬人民幣。而目前的價格是150萬到200萬人民幣，遠遠高於燃油車和鋰電池的電動車；

　　二是燃料的來源和儲存，氫燃料電池需要氫氣，氫氣本身並沒有產業鏈支撐，製造，運輸，儲存，加注都極不方便，成本又很高，危險還很大，相比燃油車和鋰電池車成熟度太低。

　　從用戶體驗角度，氫燃料電池車還有很長的路要走。給力哥諷刺氫燃料電池為「傻瓜電池」，也不是完全沒有道理。

　　（二）鋅空氣電池

　　鋅空氣電池的歷史也很悠久，可以追溯到1878年。鋅空氣電池更加類似我們所實用的乾電池，實際上在很多領域，鋅空氣電池也在替代乾電池。

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　　鋅空氣電池的能量密度較高，可以達到每公斤0.3千瓦時，比鋰電池高一，並且價錢便宜，鋅材料比鋰便宜的多。

　　但是鋅空氣電池也有兩個問題：

　　首先功率密度低，使用鋅空氣電池的電動車的雖然續航里程不遜色於鋰電池電動車，但是加速、爬坡性能都很糟糕，實用性不佳；

　　其次產業鏈不匹配，鋅空氣電池和氫燃料電池類似，也需要更換材料，鋅空氣電池需要把氧化鋅更換為金屬鋅，這就需要從發電廠，到電解鋅工廠，鋅電池製造廠，到汽車換電池站等一系列的產業鏈配套。這些都要從頭開始，同樣遠不如鋰電池成熟，要實用化也需要走很長的路。

　　（三）飛輪電池

　　飛輪電池是最近幾十年才發展出來的新型電池，它不是傳統的化學能轉化成電能的化學電池，而是內部有一個高速旋轉的飛輪，靠飛輪動能儲存能量的電池。

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　　飛輪電池沒有化學物質，不存在爆炸燃燒之類的安全性問題，也不怕溫度變化，環境惡劣，循環壽命非常長。更可貴的是飛輪電池有極高的功率密度，達到5－10KW/kg，遠高於其他類型的電池，儘管能量密度和鋰電池差不多，但是高功率密度可以帶來極好的汽車加速性能，在能量回收的時候，也就可以承受更大的功率。

　　在保時捷918的概念車上，副駕駛位置就是一個飛輪儲能系統飛輪電池唯一的缺點就是貴，技術上，性能指標上，安全性上，飛輪電池都很適合汽車使用，但是高昂的價格注定它只可能出現在豪華車或者超跑上，而不能進入大眾用汽車。

　　（四）鋰電池

　　鋰電池的歷史可以追溯到70年代，是目前應用最廣泛的電池。

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　　汽車用的動力鋰電池，其實也分好幾類，特斯拉最新用的松下電池已經是三元鋰電池了，三元鋰電池的能量密度、功率密度、安全性比較均衡，是中庸之選。

　　特斯拉的優勢是，用軟件的辦法，解決了充放電過程中的安全性問題。使得本來不偏重安全的三元鋰電池可以應用於汽車。

　　但是特斯拉的電源管理技術解決不了穿刺問題，只能靠加強電池包的保護來解決，遇到極端碰撞，強大的衝擊力擊破電池包的保護，特斯拉依然會起火爆炸，只是高強度的保護給了車主逃生的時間。

　　磷酸鐵鋰（也就是比亞迪所謂的鐵電池）是應用比較廣泛的電池，它的優勢是安全性相對比較好，儘管也有事故，但是相對其他鋰電池已經是最好的了。它的功率密度比較好，可以大倍率放電，有不錯的加速性能。在循環壽命方面磷酸鐵鋰也有優勢，長期使用成本相對較低。

　　磷酸鐵鋰的缺點是能量密度相對較低，同樣重量續航里程沒有優勢。此外，低溫性能比較差，冷天電量會損失很多。

　　綜合看，磷酸鐵鋰還是被一致看好的動力電池。

　　錳酸鋰電池，日本企業用的很多，優點是低溫性能比較好，低溫電量損失沒有磷酸鐵鋰那麼嚴重，價格也便宜，安全性不如磷酸鐵鋰，但是還不錯。但是材料本身不太穩定，容易產生氣體。

　　車云小結：

　　從目前的技術看，氫燃料電池、鋅空氣電池都需要新建一個產業鏈來支撐，這需要很長的時間和大量的投資，而且兩者都有弱點，競爭力很弱，很長一段時間不會有什麼希望。

　　飛輪電池性能優異，但是價格昂貴，如果能找到大幅度降低成本的辦法，飛輪電池是最適合電動車的，可惜目前還沒有找到的跡象。這就決定未來很長一段時間，飛輪電池只能出現在一些超高價的豪華車和超跑上。

　　鋰電池從發明以來，隨著技術的進步和產業化的擴充，每年都有小幅度的降價和容量提升。

　　特斯拉在2012年以後火爆，並不是特斯拉的技術領先多少，日本在2005年就開發出來了性能比特斯拉Model S更優異的Eliica，但是當時鋰電池的高昂價格注定這個產品只是試驗品。

　　比亞迪正在開發性能不遜色於特斯拉Model S的E9，而做為電動車和燃油車過度的插電混合動力車，比亞迪秦馬上上市，寶馬混合動力的i3、i8都要上市，保時捷918也已經預訂。這背後就是2013年鋰電池的價格已經降低到一個可以接受的範圍。

　　未來幾年，隨著鋰電池價格的進一步下降和容量的進一步提升，電動車、插電混合動力車會越來越便宜，性能越來越好，電動車取代燃油車的進程才剛剛開始。

「最牛工會」與沃爾瑪的戰爭 維權VS維穩

http://www.infzm.com/content/99558

沃爾瑪常德店工會自發領導工人維權，或是近幾十年來基層工會首次有影響力的發聲。現在，勞資雙方都在揣測政府的角色與傾向。

2014年3月31日晚，一輛大卡車駛進了沃爾瑪常德店的收貨部。一直密切關注此地的員工們迅速聚集起來，用兩輛女式摩托車橫在卡車面前，試圖阻止其把貨物帶走。

過去26天來，收貨部，成為了全球最大零售商沃爾瑪和因關店被遣散的員工們拉鋸的地方。沃爾瑪想把貨物從這裡運走，但工人們不讓。

拉鋸戰始自3月5日。頭一天，該店突然單方面宣佈關店。次日起，員工們每天自發工作16個小時，甚至集體睡在超市裡，看守著貴重資產不被沃爾瑪運走。他們擔心，在關於遣散補償的爭議結果還沒出來之前，店裡的資產如果被轉移，他們將失去一大談判砝碼。尤其是收貨部門口，成了勞資雙方同時重點盯防的區域，因為只有這裡能夠出入大車，轉運貨物。

3月21日，數十名警察對超市進行了強制清場。但此後，員工們仍高度關注著收貨部。

就在31日晚間員工們用電動車擋住卡車的當口，在收貨部北面幾十米外的烈士紀念陵園裡，黃興國正坐在紀念塔邊，用手機實時聯繫著現場的員工。

黃興國是沃爾瑪常德店的工會主席。在2013年工會主席的換屆選舉中，時任副主席的他以全票當選。這次，正是履新才一年的黃，指揮著這場近幾十年來或許是首次有影響力的工會維權行動。

黃並沒有出現在衝突現場。他擔心萬一被帶走，維權或許將失去「工會領導」的合法性。

做一回「真正的工會主席」

事情來得實在太突然。

3月5日，沃爾瑪常德店突然宣佈閉店及員工安置方案，涉及全店共135名員工。店方還將19日定為員工接受的最後期限，並準備舉行「閉店溝通會」。

而就在19日當天，一線員工的工作崗位當即被外地前來的同事所取代，工號已經不能進入系統，店內出現了大量陌生人。員工們人心惶惶，他們中的大多數人拒絕參加如此倉皇的「溝通會」。

按照正規的閉店程序，工會應當提前一個月被告知，並召開大會通知員工。

在店方公佈的安置方案中，兩個選項分別是分流安置與買斷補償。分流安置是讓員工們前往其他門店工作，不過離常德最近的一個門店，也在近百公里外的益陽。大多普通員工家在本地，升高的生活成本使這個選項變得不現實。

另一個選擇是買斷補償，支付N+1（N為工作年限）個月的工資，數額也尚存分歧。

黃興國本打算平靜地接受閉店分流這個安排。如無意外，他將從常德店的行政經理兼工會主席平移到長沙或者益陽某店的平級主管，待遇不變，他甚至被暗示，可能還有晉陞機會。

但店內員工一直沒有通過官方渠道收到消息。就在公司張貼《停業公告》的前一天，黃興國改變了主意。

「我看到資方太強勢，員工們太弱勢了。」他說。甚至有一位主管不願被約談（安置方案），被副總指認出來，三個人「追著他談」，平時很堅強的他跑到家電區，突然情緒失控，哇哇大哭起來。

於是，黃決心做一回「真正的工會主席」。

3月4日下午5點，他在電話裡向店方表示，公司突然宣佈關店，沒有提前一個月告知，侵犯了工會的事先知情權。工會委員會擬定了15項訴求、制定了工會會員委託書，向勞動監察、信訪局和派出所送出了維權說明。

他們還向常德市總工會發出了求助信。第二天，街邊的橫幅上，出現了員工們的口號與訴求。

這樣的行動將黃興國和工會委員們推到了風口。

勞資三項分歧

7日下午，店工會和沃爾瑪資方在常德市總工會進行了首次勞資溝通，超市所在的武陵區政府、區信訪局、區商務局等相關政府部門悉數到場。在歷經7次溝通會後，訴求從最初的十五項減到十四項，談到最後的三項分歧，勞資雙方始終無法達成完全和解。

員工們最在意的，還是企業單方面做出了一切決定，「完全不尊重我們，我們就是要爭這一口氣」，前沃爾瑪員工周志剛說。

員工們幾乎都能記起自己進店的準確日期，以及沃爾瑪的口號——「尊重個人、服務顧客、追求卓越」。一名女員工說，「但我覺得第一條它現在就已經完全違背了。」

3月20日，工會代表仍在堅持的77名員工就三項尚存的分歧向店方發出了談判邀約函。員工的三項要求分別是，將目前的經濟賠償金翻番；如果分流到其他店，子女轉學、租房等生活成本的增加由資方負擔；按工資集體協商加薪比例，補發折算的2014年截留工資。

但此時的沃爾瑪已經不願再出現在談判桌上，並按照自己的節奏進行閉店。

市總工會一位參加了多次溝通會的人員透露，如果要通過談判改動沃爾瑪的閉店安置補償措施，可能要到美國總部獲取權限，而且將影響到之後所有的門店閉店政策，成本可能增加很大。

沃爾瑪區域公共關係總監李呈舫在接受南方週末記者採訪時說，「有分歧有爭執很正常，如果沒辦法的話，那麼勞動仲裁、法院判決也好，我們都是接受的。」他表示，在中國其他門店關閉的情況基本順利，所以形成了慣例。

常德店工會則主張，沃爾瑪是「經濟性裁員」，且違法解僱，應按相關法規支付兩倍賠償金。

但是，分店關閉是否屬於「經濟性裁員」，成為爭議焦點。

應勞方與店工會的委託，曾參與勞動合同法起草的中國人民大學勞動關係研究所所長常凱以法律顧問身份介入了這起集體爭議的協調和處理。

常凱認為，即便對法條的理解尚存爭議，具體的數字是一倍還是兩倍雙方都可以坐下來談，但是店方的閉店程序違反了勞動合同法，無視職工和工會的存在，應負其責。

而且，店方在沒有任何理由說明的情況下，明確拒絕了店工會提出的集體協商談判邀約，而且還斷然拒絕了常德市總工會關於邀請常德沃爾瑪勞資雙方到市總工會舉行集體協商談判的建議。這違背了工會法。

常德店的員工們在工會組織下開始了抵抗。市總工會也傳來了消息——作為基層工會的「娘家人」，市總工會支持基層工會依法合規地維權，但是不要「擴大化、政治化」。

如今，沃爾瑪常德店維權行動的影響並不只限於國內。

3月24日和28日，總部在瑞士的國際工會（UNI）以及美國勞聯-產聯（AFL-CIO）還分別發佈聲明，支持沃爾瑪常德店及馬鞍山店工人們的訴求。馬鞍山店也是在上月關閉。

常凱認為，常德沃爾瑪閉店事件的啟示性意義在於，在工會法條文中明確的程序怎樣落實到實踐裡，又該如何立法規範企業關閉和員工安置、工人的集體行動。

工會維權VS政府維穩

三年前，當黃興國在衡陽參加工會主席短期培訓的時候，他可能很難想像，要「真正做一回工會主席」，情況有多複雜。

3月21日，派出所的警車帶著120急救車來到沃爾瑪超市外，數十名警察進行強制清場，員工被兩人一組地架出工作場地。清場過程中，甚至有兩名員工被警察帶走，其中女員工聲稱懷孕而被提前放回，另一名男員工則被行政拘留了5天。《行政處罰決定書》顯示，拘留的原因是「夥同他人在沃爾瑪超市強行佔據賣場」。

黃興國一直疑惑的是，為什麼資方還沒有回到談判桌上，仲裁也還沒有開始，政府就出動力量幫助資方清場了？

除了跨國企業可能帶有的「政治因素」，市總工會的一名副主席還說，政府有時為了GDP，「把老闆利益看得太重」。

在此之前的3月17日，常德市武陵區勞動保障監察大隊出具了一份《關於沃爾瑪閉店職工安置方案情況的調查說明》，認為資方的處置合法。

在接受南方週末記者採訪時，該監察大隊譚隊長表示，出具調查說明本不是監察大隊的法定職責，也不具備法律效力，更不是行政處理決定，也沒有被引用去做什麼有效力的決定。但在黃興國及工會委員們看來，這就是政府一切行動的依據。

勞資雙方都開始揣測政府的角色與傾向。一位接近省總工會的人士表示，如果不是政府介入，事情不會變得如此複雜，這是「越維越不穩」。

黃興國的動作也不得不有了變化。一開始他接觸媒體知無不言，到後來對於媒體造成的過大影響力也會有所顧忌。他原來可以說領導一個「維權小組」，到後來聲稱「我們就是沃爾瑪工會委員會，不是『維權小組』，這是統一的口徑」。工會的一名委員在討論中說，以工會的名義組織起維權活動，等於是把總工會綁上了維權的戰車，這樣各方都投鼠忌器，「要是以其他的名義，早就被打壓下去了」。

他還特別聲明，從沒有以工會名義向國外發過信，那只是網上的志願者志願翻譯發過去的。原本，他只需要考慮自己的維權和相應的法條，到現在，他也要考慮是不是有損於「維穩形勢」。「依法合規」成為他面對向記者時最常用的詞。

但是政府的角色與信號似乎總不夠明朗。3月31日，原本遞交到市勞動局的仲裁申請以屬地管理原則被退回，市局讓黃興國將材料交到區勞動局。區勞動局以沃爾瑪是在市工商局註冊的為由，讓他們再交去市局。最終市局表示願意受理，但是要週四去送材料。當晚，市總工會負責人再次打來的電話又說，「不要等到週四，明天就去送材料，已經都說好了。」

市總工會提供的法律援助律師一開始支持他們的訴求，後來也改口變成了「訴求被最終支持的可能性不大，但仍願提供法律援助」。

這樣的曖昧令所有人暈頭轉向。

「他們也是用心良苦，大家都很辛苦。」黃興國說。好多曾經的老員工在此刻出現在常德，工會委員們不得不開始分析，誰可能因為關係好而被說動，被「分化瓦解」。

黃興國一度每天給員工們開會，站在收貨部的平台上講話。這個身材不高的常德人鄉音濃厚，在專門開設的維權博客27日的日記視頻中，他說道，「大家團結在這裡，因為你們顯示的是中國工人的力量！」黃興國一邊說著，一邊握起了拳。

標準之戰

由於沃爾瑪常德關店，同城的大型超市紛紛挖走了沃爾瑪的前員工，但是主要的工會委員始終沒有接到一個邀請去其他超市工作的電話。

「莫把自己名聲搞臭了」，有人提醒黃興國和他的工會委員們，不要再出頭了，免得「沒有企業敢招你們了」。黃興國說，就算這次維權成功了，可能也得離開常德了，「但是我想我們能幹，怕什麼」。

現在，這個由員工提名、投票選出的工會委員會已變身為一個標準的企業團隊：有人對外，負責媒體、政府；有人對內，負責穩定軍心；有人負責宣傳，在微博、博客實時更新他們維權的進展。

常德的沃爾瑪員工們還關注著馬鞍山、鹽城，這些都是傳出關店消息的地方。「如果我們成功，那麼後面關閉的店也都將參照我們的標準，」常德沃爾瑪工會帥副主席說，「這更是沃爾瑪花大力氣也要堅持的原因。」

常德沃爾瑪的工會委員們只是害怕像之前的無錫關店事件一樣，被資方一拖再拖，最後員工全都沒了耐力，被迫接受。

3月31日晚，當員工的兩輛小摩托車試圖阻擋沃爾瑪派來的大卡車時，黃興國的電話鈴響了。市總工會法律援助部的張部長告訴黃，不能阻擋，否則出現的嚴重後果將由工會主席負責。

幾分鐘後，橫在出口前的兩輛電動車被輕而易舉地挪開，一輛長沙牌照的大卡車載滿貨物緩緩開走，沒人攔截。

梁建章VS莊辰超：兩個CEO的對比

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1369
很難想像，兩個商業理念、性格如此不同的人，能坐在同一個董事會的圓桌上。

最近的一則消息將梁建章和莊辰超推上了風口浪尖。消息稱百度將控股攜程，並與旗下去哪兒網整合，交易已到最後關頭。

梁建章和莊辰超分別是攜程網和去哪兒網的創始人兼CEO。兩位我都有幸採訪過。在這樣的時刻，把兩個人對行業、公司和一些關鍵點的看法列出來對比，應該會對有心的觀察者意義不小。

梁建章大莊辰超7歲。2003年，梁帶領攜程網上市時，莊辰超還是世界銀行一名普通的系統構架工程師。兩人之間有很多共同之處：比如迷戀技術，年少都被人稱為「技術神童」;比如都是兄弟創業，梁建章與季琦 、 沈南鵬 、范敏共同創建攜程，被稱為「攜程四君子」，之後又帶領如家上市，/而莊辰超則與戴福瑞、 道格拉斯創辦去哪兒;比如兩人對外表現出的形象都是精英特有的儒雅平靜略帶羞澀……

2006年，梁建章離開攜程，後又在攜程最危機的時候回歸。他的另一個身份是人口專家，在北大光華管理學院做教授，2013年初他在北大結課後，3月1日回歸攜程。雖是功成名就，但今日攜程已非當日他所離開時的樣子，霸主地位遭遇挑戰。

有梁的部下評價他，梁畢生都在追求人生理想，希望為社會和人類做出有價值的事情，所以才會在攜程頂峰時辭職去唸書。即使是他認為創業以來最勤奮和賣力的階段，梁的工作日程安排仍然早上六點多出門，晚上大概七八點鐘回家。

而莊辰超則更多表現出了一名勤奮創業者和一名IT男的特質，百度收購去哪兒後，另外兩名合夥人和多位公司元老都紛紛套現離開公司，但是莊則毅然接下了首席執行官一職，並在之後多次對公司的股份進行增持。

性格、人生軌跡大不相同，如今卻在同一個戰場對壘。2013年11月1日去哪兒上市時，我曾寫過一篇文章《去哪兒開始新徵途》，判斷說攜程和去哪兒2014年必有一戰。

從當時對梁建章和莊辰超的採訪來看，前者認為「一味燒錢的企業肯定是不能持久的」，並堅決要把價值戰打下去;後者認為「守舊的行業老大總會被取代的」，並堅持要虧損以擴大規模。

兩人都持有「必勝」的信念，非常堅定。但是彼此的理念、對商業和公司的看法都截然不同。很難想像，他們會坐在同一個談判桌上，或是在一個董事會裡。

下面列出的，大多是我之前的採訪記錄，在別的地方是看不到的，也有少數整理自其他媒體的訪談記錄。

他們如何看待對方

梁：公司成敗的主要標準還是看盈利能力。競爭者是越來越多，但賺錢的對手並沒怎麼增多。作為行業第二如果都不盈利，就沒有人願意進來了。短期來說新的競爭者與價格戰確實會對旅遊業的生態有一定影響，但是長期看來，我相信一味燒錢的企業持久不了多久。

莊：攜程的梁建章回來之後做的幾件事情基本上是對的，我當然希望梁建章可以回歸得晚一點，晚幾年攜程就回不去了。假如有一天，我來運營攜程，最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講，呼叫中心是沒價值的。還不如把這個精力拿過來招工程師。

對於模式問題，他們怎麼看?

梁：攜程以OTA(在線旅遊代理)起家，之後誕生了去哪兒的平台搜索模式。但是在整個在線旅遊市場中，我不知道除了傳統的佣金模式外，還會有什麼更好的模式。這是整個旅遊行業最主流的模式，美國也是如此。

部分的商業模式可能起因於OTA在產品、價格上發展還不夠快。就像比價搜索這類商業模式，其實是有一定特殊形成條件的，這個條件也許不一定會長期存在，這些公司有存在的價值，但不會有OTA這麼大的價值，要依盈利能力而定。

莊：去哪兒何時盈利根本不是關鍵。去哪兒代表著入口模式，而攜程則代表一體化服務模式，上市之後，其實模式如何並不重要。因為在線旅遊公司最終比拚的是品牌、技術和團隊。而這正是去哪兒的三大核心競爭力。

關於要收購什麼樣的公司，他們怎麼看?

梁：我只能說，中國在線旅遊市場潛力巨大，休閒旅遊快速增長，移動平台的發展正帶動另一波浪潮。這是攜程進行投資，進一步加強市場領導地位的良機。通過戰略投資與併購交易，業務發展能得到更好的支持，使得我們的競爭優勢更為明顯。

我們對於旅遊領域的無線創業也維持比較大的關注，無線部門會提供必要的信息。旅遊細分領域有很多很好的創業團隊，我們非常願意幫助這些創業團隊獲得成功。以前攜程是控股，現在也可以參股做戰略投資。

莊：我覺得首先一點，這也是我覺得市場上有很多誤解，什麼叫戰略投資，那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資，他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司，我們也在看。比如說國際，我們會看得比較多吧，跟國際有關。

如何管理公司?

梁：在攜程，僅呼叫中心成員就超過2萬，內部分工明確，層級清晰。

梁回歸之後的第一件事，就是對辦公室進行改造，將原先高層的獨立辦公室的隔斷打掉，一起坐在員工席裡，像創業公司一樣。同時，鼓勵創新，將公司重心全面轉向無線端，同時，內部提出「一切以量化數據為標準來進行考核和獎勵」。其稱為CEO貢獻獎，去年將這160萬美金悉數獎勵給了酒店團隊。

一位員工稱，在范敏時代的攜程，員工開會是「帶著問題來，帶這問題走」，而梁建章時代的攜程，員工是「帶著問題來，絕對要當場解決」。

莊：去哪兒是一家技術驅動型公司，1700名員工一半以上是產品和研發人員，老闆就坐在員工席的最後一排。在內部鼓勵「拍磚文化」和「大聲說話」，在去哪兒的郵件組裡，你甚至可以看到多封員工對於CEO的批評和建議郵件。在去哪兒的平台上，有員工看到技術人員和產品人員因為意見不合而直接大打出手。

莊的管理風格是冷靜但極具魄力。上市當日他還反覆強調：這是很平常的一天，雖然事實是他在上市前一晚只睡了兩個小時。上市後的第三天，莊就給全體員工寫了一封信，號召大家忽略外界各種商業模式的分析和資本市場上股價的起起伏伏，專注自身。

誰領導的公司更開放?合作者們更喜歡誰?

梁：曾經攜程是競爭對手眼中的「傲慢壟斷者」，但如今他正儘可能地聚攏生態鏈上的合作者，攜程旅遊業務一直以自營、在線直銷為主，但去年底其大力推出開放平台後，未來攜程的所有旅遊產品都將會平台化，無論是在國內旅遊還是出境業務上，都會大規模引入代理產品、合作產品，預計平台的合作夥伴將達到數千家。

梁稱，攜程在合作方選擇上不會設置禁區，全面對旅行社同行開放，只要符合用戶需求都可以加入，開放合作的方式也不限定，可以是代理、OEM貼牌生產、聯合發團、合作營銷、共同採購等等。2013，攜程已經對多家公司進行入股和戰略合作，比如航空管家、蟬遊記等等。

莊：去哪兒做搜索起身，對大量OTA沒有直接的競爭關係。但在大部分OTA都在去哪兒上架時，去哪兒在逐漸加重自己的OTA屬性，並開始直接和酒店線下籤約。

如今去哪兒自銷、直銷、分銷三種模式並存，遭到了在線旅遊代理商的抵制，因此引發了今年4月藝龍聯合同程網等在線旅遊代理商發起「反去哪兒 聯盟」，它們一致拒絕接入去哪兒的機票在線交易系統。之後，藝龍又因為和去哪兒的庫存分銷合同糾紛而提出訴訟。在經過多番談判之後，藝龍才最終同意重新接入去哪兒的在線交易系統。

如何對待投資者?

梁：重視利潤和增長。回歸之後的八個月，攜程股價上漲190%，淨利同比增長了76%，其市盈率目前高達49倍，比百度、Google、蘋果都高。

莊：現階段虧損是一定，應堅持虧損以擴大規模。去哪兒的虧損是在計劃和把控之中的，而上市之後業務重點之一將是酒店業務。隨著去哪兒酒店佈局的完善，營銷成本佔收入成本比例會逐漸下降，最終去哪兒的盈利將從此產生。

攜程去哪兒合併?梁建章VS莊辰超開展郵件大戰

http://www.iheima.com/thread-1580-1-1.html
假如攜程和百度旗下在線旅遊平台去哪兒合併，將成為中國在線旅遊行業最重要的交易之一，也將改變該市場的競爭版圖，這對兩家公司的投資者也意義重大。而面對最近市場上眾說紛芸的說法，攜程旅行網CEO梁建章於4月15日早上的內部郵件作了回應。

以下是梁建章內部郵件全文：

各位同事：

幾件事和大家溝通一下：

1)我們在最近人事制度上，把季度考核改成了半年度考核。 這不是意味著管理力度要求的減弱，相反是要求日常管理力度的加強，只是減少填表格式的形式化的考評。

2)很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元，這是在中國所有電商裡僅次於淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶。
3)最近有很多傳言，我相信絕大部分員工應該會把這些當成傳言，專心工作。

攜程去年一年取得了驕人的成績。攜程不僅引領了無線旅遊電子商務的潮流，而且在殘酷的價格競爭形勢下，取得了業績和股價快速提升的好成績。去年，還成功融資8億美元，並且也投資了很多優秀的同行企業。攜程完全有能力長期獨立發展。攜程會獨立發展，還因為攜程有著中國乃至世界一流公司的基因。全球範圍內，美國旅遊電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅遊事業市場，完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司。

我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。

James



之後不足4個小時，去哪兒CEO莊辰超午間也在給去哪兒員工的一封內部郵件中對近日的緋聞做出回應：「我們始終在資本市場展開各種接洽和談判，所有談判都是以去哪兒管理層長期主導未來為前提開展的。」看來，不僅僅是在線旅遊的馬拉松才開始，郵件大戰也才剛剛開了一個好頭。

以下是莊辰超的郵件全文：

目前攜程的市值約70億美元，去哪兒的市值約30億美元，兩家合併之後將於在線旅遊領域形成一家市值100億美元的公司。可以想見百度未來將基於攜程和去哪兒的平台，通過更多的資本等運作方式，拓展在線旅遊市場的份額。這也必將引發整個行業更為激烈的爭奪。

低估值vs.高估值 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101jyyb.html
iMoney原文，10-04-2014

過去一個月在美國及香港上市的中資科網股，從高位平均調整了20%至30%。一時間，市場充斥著泡沫爆破的氣氛，同期舊經濟股如內銀及內房股等由低位反彈10%至20%，一洗頹態，大有「鹹魚翻新」之勢。

市場資金明顯由高估值的擁擠（Over-Crowded）板塊(大部分為二三線股）流向低估值的低持倉（Under-owned）指數成分股，造成恆指升，個股跌的現象，剛好是年初的反照。

科網股調整當然有許多催化劑，筆者相信，美國預期提早加息是其一，內地突然加強監管電子金融是其二，估值高及太多基金過分集中持有是其三。因市場恐懼加息，引發納斯達克指數急促調整，最後造成骨牌式下跌效應。市場反咉資金進行「板塊輪換」及「回歸中間值」的典型換馬活動，大市最近上升，代表資金沒有明顯流走跡象。

內銀核心問題未解決
根據過往兩三年的經驗，由於種種不同宏觀原因，中資金融股每年平均都有一次至兩次反彈，但每次升勢都不過兩三個月，今次的催化劑明顯是來自批准增發優先股措施所帶動。筆者的看法是，此舉只能治標不能治本。

內䬶股的估值的確很便宜，平均預測市盈率只有5至6倍，市帳率不到1倍，息率有5%至7%，但想深一層，這堆數字代表著甚麼前景？第一，大部份的內銀股都有需要及有可能通過增發優先股或供股集資,來提高核心資本充足率，換句話説，小股東很大機會需要掏腰包把收到的股息，甚至更多資金回撥給上市公司，要不就接受被攤薄的命運。第二，估值低迷，但內銀IPO仍然源源不絕，過去一年就有四家內銀在香港上市，內銀股供應有增無減，進一步壓制板塊估值。估值低，仍堅持上市，顯示內地銀行資本充足率不足問題嚴重。第三，銀行利率市場自由化是大勢所趨，將來存款利息必定逐步開放，淨息差必定收窄，銀行收益必定受壓。第四，中央政府將電子金融開放給科網公司，必定帶來更多競爭，衝擊傳統既得利益者。第五，內地的壞帳呆帳及影子銀行問題非一時三刻能解決。假如壞帳撥備稍為嚴謹，淨息差收入下降，理財產品收益減少，內銀股的盈利理應倒退，真實市盈率可能是雙位數，所以其估值並非表面看來那樣便宜。

創新增長維持高估值
相反科網股市盈率動輒高達20倍至100倍之間，是否代表沒有投資價值？和1999年至2000年的熱潮不一樣，現在的龍頭科網股擁有多年盈利紀錄，規範巨大，現金流強勁且沒有負債。很多高增長的個別公司市盈增長率（PEG，市盈率除以盈利增長率）都低於合理水平的1倍。

於美國上市的一批科網公司將會在5月底前宣佈今年首季業績，保持高速增長者肯定能維持較高估值。長線而言，假設公司可持續創新及増長，高估值便不是一個問題，尤其是擁有用戶羣的平台公司。最佳例子是美國的阿馬遜（Amazon，AMZN），其過去十年平均市盈率都保持在60至70倍以上，最近股價回落，預測市盈率仍然高達169倍。能夠倣傚阿馬遜成功之道者，就是可長線投資的對象。