梁建章VS莊辰超：兩個CEO的對比
http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1369很難想像，兩個商業理念、性格如此不同的人，能坐在同一個董事會的圓桌上。最近的一則消息將梁建章和莊辰超推上了風口浪尖。消息稱百度將控股攜程，並與旗下去哪兒網整合，交易已到最後關頭。梁建章和莊辰超分別是攜程網和去哪兒網的創始人兼CEO。兩位我都有幸採訪過。在這樣的時刻，把兩個人對行業、公司和一些關鍵點的看法列出來對比，應該會對有心的觀察者意義不小。
梁建章大莊辰超7歲。2003年，梁帶領攜程網上市時，莊辰超還是世界銀行一名普通的系統構架工程師。兩人之間有很多共同之處：比如迷戀技術，年少都被人稱為「技術神童」;比如都是兄弟創業，梁建章與季琦 、 沈南鵬 、范敏共同創建攜程，被稱為「攜程四君子」，之後又帶領如家上市，/而莊辰超則與戴福瑞、 道格拉斯創辦去哪兒;比如兩人對外表現出的形象都是精英特有的儒雅平靜略帶羞澀……2006年，梁建章離開攜程，後又在攜程最危機的時候回歸。他的另一個身份是人口專家，在北大光華管理學院做教授，2013年初他在北大結課後，3月1日回歸攜程。雖是功成名就，但今日攜程已非當日他所離開時的樣子，霸主地位遭遇挑戰。
有梁的部下評價他，梁畢生都在追求人生理想，希望為社會和人類做出有價值的事情，所以才會在攜程頂峰時辭職去唸書。即使是他認為創業以來最勤奮和賣力的階段，梁的工作日程安排仍然早上六點多出門，晚上大概七八點鐘回家。而莊辰超則更多表現出了一名勤奮創業者和一名IT男的特質，百度收購去哪兒後，另外兩名合夥人和多位公司元老都紛紛套現離開公司，但是莊則毅然接下了首席執行官一職，並在之後多次對公司的股份進行增持。
性格、人生軌跡大不相同，如今卻在同一個戰場對壘。2013年11月1日去哪兒上市時，我曾寫過一篇文章《去哪兒開始新徵途》，判斷說攜程和去哪兒2014年必有一戰。從當時對梁建章和莊辰超的採訪來看，前者認為「一味燒錢的企業肯定是不能持久的」，並堅決要把價值戰打下去;後者認為「守舊的行業老大總會被取代的」，並堅持要虧損以擴大規模。
兩人都持有「必勝」的信念，非常堅定。但是彼此的理念、對商業和公司的看法都截然不同。很難想像，他們會坐在同一個談判桌上，或是在一個董事會裡。下面列出的，大多是我之前的採訪記錄，在別的地方是看不到的，也有少數整理自其他媒體的訪談記錄。
他們如何看待對方梁：公司成敗的主要標準還是看盈利能力。競爭者是越來越多，但賺錢的對手並沒怎麼增多。作為行業第二如果都不盈利，就沒有人願意進來了。短期來說新的競爭者與價格戰確實會對旅遊業的生態有一定影響，但是長期看來，我相信一味燒錢的企業持久不了多久。
莊：攜程的梁建章回來之後做的幾件事情基本上是對的，我當然希望梁建章可以回歸得晚一點，晚幾年攜程就回不去了。假如有一天，我來運營攜程，最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講，呼叫中心是沒價值的。還不如把這個精力拿過來招工程師。對於模式問題，他們怎麼看?梁：攜程以OTA(在線旅遊代理)起家，之後誕生了去哪兒的平台搜索模式。但是在整個在線旅遊市場中，我不知道除了傳統的佣金模式外，還會有什麼更好的模式。這是整個旅遊行業最主流的模式，美國也是如此。部分的商業模式可能起因於OTA在產品、價格上發展還不夠快。就像比價搜索這類商業模式，其實是有一定特殊形成條件的，這個條件也許不一定會長期存在，這些公司有存在的價值，但不會有OTA這麼大的價值，要依盈利能力而定。
莊：去哪兒何時盈利根本不是關鍵。去哪兒代表著入口模式，而攜程則代表一體化服務模式，上市之後，其實模式如何並不重要。因為在線旅遊公司最終比拚的是品牌、技術和團隊。而這正是去哪兒的三大核心競爭力。關於要收購什麼樣的公司，他們怎麼看?梁：我只能說，中國在線旅遊市場潛力巨大，休閒旅遊快速增長，移動平台的發展正帶動另一波浪潮。這是攜程進行投資，進一步加強市場領導地位的良機。通過戰略投資與併購交易，業務發展能得到更好的支持，使得我們的競爭優勢更為明顯。
我們對於旅遊領域的無線創業也維持比較大的關注，無線部門會提供必要的信息。旅遊細分領域有很多很好的創業團隊，我們非常願意幫助這些創業團隊獲得成功。以前攜程是控股，現在也可以參股做戰略投資。莊：我覺得首先一點，這也是我覺得市場上有很多誤解，什麼叫戰略投資，那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資，他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司，我們也在看。比如說國際，我們會看得比較多吧，跟國際有關。如何管理公司?
梁：在攜程，僅呼叫中心成員就超過2萬，內部分工明確，層級清晰。
梁回歸之後的第一件事，就是對辦公室進行改造，將原先高層的獨立辦公室的隔斷打掉，一起坐在員工席裡，像創業公司一樣。同時，鼓勵創新，將公司重心全面轉向無線端，同時，內部提出「一切以量化數據為標準來進行考核和獎勵」。其稱為CEO貢獻獎，去年將這160萬美金悉數獎勵給了酒店團隊。一位員工稱，在范敏時代的攜程，員工開會是「帶著問題來，帶這問題走」，而梁建章時代的攜程，員工是「帶著問題來，絕對要當場解決」。
莊：去哪兒是一家技術驅動型公司，1700名員工一半以上是產品和研發人員，老闆就坐在員工席的最後一排。在內部鼓勵「拍磚文化」和「大聲說話」，在去哪兒的郵件組裡，你甚至可以看到多封員工對於CEO的批評和建議郵件。在去哪兒的平台上，有員工看到技術人員和產品人員因為意見不合而直接大打出手。
莊的管理風格是冷靜但極具魄力。上市當日他還反覆強調：這是很平常的一天，雖然事實是他在上市前一晚只睡了兩個小時。上市後的第三天，莊就給全體員工寫了一封信，號召大家忽略外界各種商業模式的分析和資本市場上股價的起起伏伏，專注自身。誰領導的公司更開放?合作者們更喜歡誰?梁：曾經攜程是競爭對手眼中的「傲慢壟斷者」，但如今他正儘可能地聚攏生態鏈上的合作者，攜程旅遊業務一直以自營、在線直銷為主，但去年底其大力推出開放平台後，未來攜程的所有旅遊產品都將會平台化，無論是在國內旅遊還是出境業務上，都會大規模引入代理產品、合作產品，預計平台的合作夥伴將達到數千家。
梁稱，攜程在合作方選擇上不會設置禁區，全面對旅行社同行開放，只要符合用戶需求都可以加入，開放合作的方式也不限定，可以是代理、OEM貼牌生產、聯合發團、合作營銷、共同採購等等。2013，攜程已經對多家公司進行入股和戰略合作，比如航空管家、蟬遊記等等。
莊：去哪兒做搜索起身，對大量OTA沒有直接的競爭關係。但在大部分OTA都在去哪兒上架時，去哪兒在逐漸加重自己的OTA屬性，並開始直接和酒店線下籤約。如今去哪兒自銷、直銷、分銷三種模式並存，遭到了在線旅遊代理商的抵制，因此引發了今年4月藝龍聯合同程網等在線旅遊代理商發起「反去哪兒 聯盟」，它們一致拒絕接入去哪兒的機票在線交易系統。之後，藝龍又因為和去哪兒的庫存分銷合同糾紛而提出訴訟。在經過多番談判之後，藝龍才最終同意重新接入去哪兒的在線交易系統。如何對待投資者?梁：重視利潤和增長。回歸之後的八個月，攜程股價上漲190%，淨利同比增長了76%，其市盈率目前高達49倍，比百度、Google、蘋果都高。莊：現階段虧損是一定，應堅持虧損以擴大規模。去哪兒的虧損是在計劃和把控之中的，而上市之後業務重點之一將是酒店業務。隨著去哪兒酒店佈局的完善，營銷成本佔收入成本比例會逐漸下降，最終去哪兒的盈利將從此產生。
Next Page