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O2O視角：攜程去哪兒合併VS Priceline收購Kayak

http://www.iheima.com/thread-2959-1-1.html
近期在線旅遊業炒得最熱的話題莫過於，業內紛紛猜測，據稱攜程去哪兒合併方案已經達成，市場傳言攜程、去哪兒雙方將以100%換股的方式合併，並已達成 1：2換股合併協議，整合規劃也已經基本確定，各種言之鑿鑿，流言紛紛，話題大概集中在在線旅遊准巨頭的誕生，梁建章、莊辰超主導權之爭，百度扮攜程去哪兒合併演的角色，還有為數不多的從百度O2O大戰略的分析。攜程去哪兒兩大掌門人也紛紛通過」內部郵件」(結果全世界都收到了)來輕描淡寫的回應，使得這場資本大戲戲碼升級，不斷刷新劇情。

一、將改寫世界在線旅遊格局

毫無疑問，如果攜程去哪兒和合併成真，這將是在線旅遊業的一件大事，不僅將徹底壟斷國內在線旅遊業，也將改變國際在線旅遊格局，截至2014年4月15日 15:59(美東時間)按照市值來計算，世界排名第一的在線旅遊公司仍為Priceline，市值609.9億美元，第二名是Tripadvisior，市值118.50億美元，第三名Expedia，市值92億美元，這場緋聞的主角攜程以65.78億美元排名第四，去哪兒以33.49億美元緊跟其後，位列第五，合併後攜程+去哪兒市值達到99.27億美元，超越Expedia，緊跟Tripadvisior。在4月15日梁建章的內部郵件中提到，「全球範圍內，美國旅遊電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅遊事業市場，完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司。」莊辰超也在郵件裡表示「我將在Qunar工作到我們後來居上，成為在線旅遊絕對贏家的那一天。」 若攜程去哪兒成功合併，在商業模式上及格局分析上很容易讓人想到2012年11月美國最大在線旅遊公司Priceline以18億美元併購美國最大的旅遊搜索引擎Kayak的事情，下面我結合商業模式深入瞭解下這四家公司以及這場合併背後的動因。

二、商業模式對比：Priceline VS Kayak，攜程VS去哪兒

Priceline 與攜程都是典型的OTA，主要靠旅遊產品在線預訂佣金獲得利潤。Priceline是美國最大的在線旅遊公司，旗下包括歐洲酒店預訂網站 Booking.com;以反向定價Name Your own Price出名的Priceline.com;主要面向亞太地區的Agoda.com;後來收購的元搜索網站Kayak以及租車服務 Rentalcar.com。Priceline通過這些品牌向全球用戶提供酒店、機票、租車、旅遊打包產品等在線預訂服務。Priceline還以其獨創「Name Your Own Price」模式聞名於世(客戶反向定價)，依靠這種模式，Priceline獲利豐厚。這種模式曾為priceline帶來資本市場的熱捧，也一直是其獨特的競爭優勢。而攜程是中國最大的在線旅遊公司，擁有四大主要產品線：機票、酒店、旅遊度假、商旅。但從模式上來看，攜程又分為OTA(在線旅遊)和傳統旅遊。攜程「鼠標+水泥」模式：攜程構築了網站、會員體系以及龐大呼叫中心為基礎的運營模式。「鼠標」是指呼叫中心員工為客人在網上實現酒店和機票的預訂;而「水泥」是指攜程負責線下銷售、商旅管理等業務的線下團隊。另外攜程地面產品也包括團隊游、一日遊、接送機、導遊服務及票券類服務。2013年2月 21日，梁建章重返攜程並提出了「拇指+水泥」的理論。攜程開始在產品移動端預訂app打造、旅遊信息移動端展示、開放平台合作等旅遊大數據應用研究方面開始全面轉型。

而 Kayak與去哪兒都是典型的技術驅動型公司，Kayak是美國領先的旅遊搜索引擎，擁有強大的在線搜索技術，而且在旅遊搜索、比價的用戶界面方面擁有著諸多的創新，除了航班和酒店預訂服務以外，還提供度假和租車服務， 搜索功能非常齊全，包括跨城市搜索，靈活日期搜索，週末搜索，並提供大量過濾工具。Kayak和去哪兒的收入主要是憑藉旅遊垂直搜素流量入口獲得的廣告收入。去哪兒是中國第一旅遊搜索引擎，去哪兒為旅遊者提供國內外機票、酒店、度假和簽證服務的深度搜索，幫助中國旅遊者做出更好的旅行選擇。它將各大小 OTA銷售的機票、酒店信息彙集到其網站上，讓用戶可以很方便的找到低價的機票、酒店產品，以及冷門產品信息，之後又引入航空公司和酒店官方網站直接在上面銷售產品。(請參照億歐網專家作者劉照慧系列文章：《Priceline案例：把握旅遊O2O方能成領袖》、《Expedia案例：在線旅遊服務O2O 轉型》及《世界十大在線旅遊(OTA)公司盤點》等系列文章)從商業模式對比上可以看出，Priceline和攜程，kayak與去哪兒幾乎是精準對標，但各家也有各自的創新和獨門武器。但不管是Priceline收購kayak還是目前盛傳的攜程去哪兒合併，旅遊O2O的視角分析必不可少，甚至背後延伸到BAT大O2O戰略格局。

三、O2O視角分析

在線旅遊是O2O最活躍的領域之一，也是O2O最早期的使用場景。無論是打車應用，還是租車，或者是機票、酒店、周邊游、出境游，都與移動、地圖、位置相關，且線下商家的信息化程度較高。而中國的在線旅遊滲透率仍然較小，據勁旅諮詢發佈的報告，2013年中國旅行社行業總交易額約為3174.3億元，其中在線交易額僅佔9.2%。未來移動端的加強一定是旅遊O2O最大的發力點和突破口。
Priceline 在收購kayak時，尤其強調對kayak在移動互聯網端的能力。當時的Priceline,儘管也發佈了一些移動互聯網的產品，也取得了一些進步，但發展速度已明顯滯後。垂直搜索服務平台屬於移動互聯網流量的入口，控制該移動互聯網入口，打造旅遊O2O能力，非常符合Priceline利益。

對比攜程與去哪兒的合併，在15日梁建章的內部郵件裡，重點提到了攜程無線的成績，「很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元，這是在中國所有電商裡僅次於淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶」。根據攜程2013年第四季度及全年未經審計的財務報告，到2013年底，攜程的移動應用累積下載量超過一億次。而去哪兒更是全力以赴發展移動端，目前投入已經達到了數千萬美元，未來可能達到上億的規模，去哪兒2013年第四季度及全年財報顯示，巨虧 1.216億元，產品研發費用達到3.19億元，較上年同期增長70.4%，德意志銀行發佈報告指出，去哪兒網的移動端應用「去哪兒旅行」已成為中國旅行者最常用的訂票平台，安裝量在旅行類應用中的佔比達到了63.3%，相比之下，攜程網的對應數據為54.5%，淘寶旅行為13.6%，藝龍旅行為 9.1%。

值得注意的是，去哪兒在今年年初宣佈成立目的地服務事業部以加強線下資源補充，挖來了出身阿里、曾任美團網南四大區經理的張強出任事業部總經理兼公司副總裁，目的是學習引進阿里巴巴的直銷文化和銷售體系，覆蓋幾十萬到上百萬旅遊目的地地面服務商戶。攜程加強移動端，大力貫徹「拇指+水泥」戰略，而去哪兒在加強移動端的同時在增強線下能力，二者的發展思路清晰明了，直指旅遊O2O，若非有人背後撮合，二者應會形成強勁的競爭對手，這個背後的撮合者無疑就是百度。

事實上，百度一直都在寄望用互聯網方式改造傳統行業。李彥宏曾公開表示，互聯網應更加積極地向傳統行業進軍。其中，他重點看好的五個行業包括電商、旅遊、出版、教育和醫療。李彥宏在2013年Q4財報分析師會議上透露，百度2014年仍將進行大張旗鼓的投資。百度目前擁有去哪兒54 .82%股權。而截至2013年底，去哪兒賬上現金和短期投資資金為2.69億美元，攜程賬上的現金和短期投資一項為19億美元。「無論是出讓去哪兒的股權給攜程，還是自己投資攜程再整合去哪兒，或者是直接支持去哪兒投資攜程，百度在其中都扮演了非常重要的角色。百度2013年總營收約為319億元，其中約30億至40億元的營收貢獻來自旅遊板塊，百度具備整合在線旅遊資源的內在動力。梁莊都是聰明人，想夢想更大，打造中國的Priceline需要的可能更多是合作，而非兩虎相鬥。對比美國，Priceline與Expedia的鷸蚌相爭，獲利最大的卻是Google，在其各自的年報中，Expedia和 Priceline都將谷歌列為自己的競爭對手，正是由於意識到這種威脅，Priceline才同意以18億美元的價格收購旅遊搜索引擎Kayak 。梁莊對這個活生生的案例不可能不知道，商業上合作有可能比對抗可能更實惠。

當然，這樣分析就必然引出一個大話題，就是BAT在旅遊O2O領域的佈局，阿里2010年5月推出淘寶旅行平台。2013年1月，成立航旅事業部，又投資了窮游網、在路上及佰程旅行網;騰訊也在在線旅遊領域佈局多年，2010年騰訊推出QQ旅遊平台，2011年1月收購同程網30%的股權，同年5月，騰訊又以8440萬美元購買藝龍16%的股權。百度除了控股去哪兒網外，在旅遊O2O佈局上顯然弱了一些，此次若能撮合攜程去哪兒的合併，可謂後發制人了。

2014年4月18日 旅遊圈 劉照慧

銀泰百貨VS萬達百貨：主角配角殊途同歸

http://www.iheima.com/thread-7228-1-1.html
銀泰集團：百貨業務是重心


作為銀泰集團的主營業務之一，銀泰商業創立於1998年。這家百貨行業新兵從杭州最古老的城門—武林門出發，一路快跑，迅速成為百貨行業的龍頭之一。


但是站上百貨這條起跑線，銀行出身的銀泰董事長沈國軍是被逼無奈。「武林路這座商場，4萬多平方米。當時金融風暴，大家都沒錢，我們找了太平洋和百盛，免幾年租金都沒人來接。」


沈國軍對這座商場的要求是：與眾不同。在海外團隊的經營下，銀泰武林店定位於時尚潮流，重新設計了商場的裝修風格，還在杭州第一次引入了國際品牌，改變了原來偏傳統的商品定位。


儘管後來是一炮而紅，但沈國軍對百貨業仍然不感興趣，「一是利潤率不高，二是我一點都不懂。」直到2004年，很多基金找上門來，沈才真正提起了興趣，回過頭來審視百貨業，「現金流大，增長穩定。」於是，他進行了諸如提拔大陸高管、引入華平基金等一系列調整，使銀泰百貨進入了併購式發展的軌道。


2007年銀泰百貨成為大陸首個在港交所上市的民營百貨企業。圍繞銀泰百貨的快速發展，銀泰集團也獲得快速的發展，並成為一個集商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融六大業務為主的多元化產業投資集團。


2013年銀泰百貨更名為銀泰商業，目前旗下包括銀泰百貨、銀泰購物中心、銀泰網三大業態，產品化發展，共計36家門店，包括28家百貨店及8家購物中心，零售額保持全國前三甲。


萬達集團：百貨業務是拼圖
而萬達百貨更像是商業地產業務的補充。萬達百貨前身是萬千百貨，成立於2007年，比銀泰百貨晚了9年。2012年萬達集團為了規範萬達品牌，充分利用已形成的無形資產價值，將萬千百貨更名為萬達百貨。


當前，萬達百貨在北京、上海、武漢、成都等地開業75家店，成為中國最大的連鎖百貨企業之一。


萬千百貨的設立，與萬達廣場的升級換代有密切關係。萬達集團成立於1988年，最初以住宅市場為主，之後進入商業地產，如今已經形成了商業地產、高級酒店、文化旅遊和連鎖百貨四大核心產業。


萬達廣場通過不斷開發新的商業地產項目，不斷將全國各地的優秀供應商資源整合到自己的平台上，並根據商業項目的經營定位，組合不同的商家資源。隨著商家資源庫增加，萬達百貨也隨之誕生。百貨板塊在萬達集團四大產業中成立最晚，集團也對萬達百貨給予了非常大的戰略投入。


但是，從定位角度看，萬達百貨也是一朵「奇葩」：它創辦的初衷便是配合萬達廣場的招商和住宅的銷售。甚至可以說，在萬達百貨經營很多年之後，業界並沒有將其視為正規的百貨業態。


而銀泰商業作為銀泰集團起家的支柱產業，帶領著集團進行相關產業的發展和延伸，其門店選址一直在核心商圈的優秀口岸。


2013年由於推遲了長沙、武漢等幾家店的開業，萬達百貨在半年時重新調整了收入計劃，但年末僅完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整後計劃的91%，淨利潤同比增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一完成指標不佳的公司。


現在，業績在集團墊底的萬達百貨成為被「改造」的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩定，萬達品牌逐步穩固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養在花盆的盆栽要被「轉型」為棟樑之才，其經營壓力可想而知。


點評：銀泰百貨是銀泰集團處於主動地位的骨幹業務，所有的一切都圍繞它展開。而萬達百貨的誕生源於集團相關業務的需求，它在集團內一直扮演著配角，這種先天因素致使其在業務組合中處於被動位置。


專注時尚 VS 多元業態
銀泰：精品時尚搭配人間煙火
引領風尚的銀泰百貨武林店，轟動杭州。在2003年創下全國單一百貨店單日銷售8200萬元的紀錄，由此奠定了銀泰百貨的時尚定位。


在2012年，全國百貨行業的運行指標排行中，銀泰百貨的平效收入、平效利潤、平效稅收、人均收入、人均利潤、人均稅收等六大管理指標均列全國第一，同時也是國內與奢侈品品牌合作最多的企業之一。


那麼，銀泰百貨的崛起是建立在怎樣的邏輯上?


首先是品牌定位精準，專做精品時尚。銀泰掌握了2000多個國內外時尚品牌，成為國際奢侈品品牌在大陸最大的渠道商。有了這些奢侈品運營的基礎，銀泰便可以通過在品牌組合上製造新鮮感，避開同質化的價格促銷。


其次是管理，讓大象跳起舞。IT系統雖是百貨業必備，卻不得不提銀泰的高效率。銀泰的IT系統連通了總部、供應商與全國50多家門店，能實時反饋供銷數據。甚至通過手機APP應用，銀泰的供應商就能夠實時查到自己的商品上午在杭州武林店賣了多少，下午在武漢銀泰賣了多少。


最後是體驗，製造人間煙火。比如舉辦「吃貨節」。11月11日被大家視為「光棍節」，電商借此瘋狂促銷。但是「電商雖然火，但你不能在網上吃東西吧?」銀泰將其看成「兩雙筷子」，進而聯盟商場內的餐飲商家，舉辦免費或低折扣促銷的「吃貨節」。2012年「吃貨節」5天後，銀泰杭州武林店店慶促銷，吸引了20多萬人流量，最終以1.1億元創下單體百貨店單日銷售紀錄。


萬達：高中低端多元嘗試
與銀泰百貨從做強一個店、一個區域，進而滲透全國的發展模式不同，萬達百貨從誕生之時便著眼全國鋪開。


這得益於萬達百貨的先天優勢。萬達百貨身處萬達廣場中，坐擁龐大客流，獲得了城市商業綜合體的全面滋養。廣場內的商業街、酒店、娛樂、餐飲及其他零售業態，與萬達百貨共同構築了一個充滿休閒樂趣和豐富購物體驗的活力空間。


在經營方面萬達百貨也有亮點。比如它強調既賣商品也賣服務，時尚體驗中心就是個創新性嘗試。這個體驗中心可以為顧客進行包括體型、膚色在內的全方位自動化測試，並結合當下的流行元素推薦最適合的服裝搭配。


對萬達百貨的業績不力，王健林認為：「他們走二房東模式，但這是核心次要原因。核心原因是開店太快。盈利店太少，虧損店太多。」但是萬達百貨遇到的問題不只是這些原因。


一直以來，萬達百貨定位都集中在中檔主流消費市場。但更名之後的萬達百貨將門店分為四大類型—高端、精緻、時尚及社區生活四種店態形式，涵蓋高中低端。繼已經開業的合肥店之後，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此後，萬達時尚流行店的比重將逐步從更名前的9成降至7成。


萬達廣場的往來人群，並不是一個屬性明確的單獨消費群體，高中低檔消費能力的人群幾乎都有覆蓋，所以萬達百貨有意再往高端和低端兩個方向發展。但目前看來，這兩個方向都有一些問題需要萬達百貨去解決。


定位尷尬使得萬達百貨經營者騰挪乏術，想要發展高端並不容易。比如，正規的百貨業選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊往往選擇較偏僻的地段，美其名曰「城市副中心」。這就給高端的招商帶來極大經營困難。


社區生活店也有一些問題。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服裝鋪面是萬達廣場的主要客源之一，但它們不可避免地會衝擊萬達百貨的內部經營。所幸，王健林也看到了這點，新開設的萬達廣場二樓將全面取消服飾業態，力爭不招零售業態，已經開業的75家廣場的業態也都將在2015年前調整完畢。


最近幾年，萬達百貨的高層管理團隊連續更替多人，這並沒有帶來盈利能力的大幅提升。萬達百貨的管理層不少出自老百貨公司，習慣遵循原來的行業傳統，但目前百貨業是需要打破原有的思維，而不是對舊模式的修修補補。


當前，王健林說：「我們也要走定製和自有模式」，讓自有品牌、獨家代理品牌、設計師品牌佔據主流，走中檔價格和品質的精品路線。這一策略或許會比上下兩個方向的空間都大。


點評：兩者當前的差距，主要是兩者不同的路徑決定的。從成立之初，銀泰百貨就思慮於百貨業態的經營，在消費驅動下做決策。而萬達百貨是在上層驅動下服務集團的佈局，然後方有自主定位。一個先有單店能力與效益之後再向外鋪開，另一個是先做整體規模再求經營效益。


開放借力 VS O2O集團軍
銀泰：借力阿里
銀泰百貨線上線下整合的意識很足。在2013年11月，消費者一度可以掃瞄中意商品的二維碼。然後等到天貓「雙十一」活動之時，以促銷價購得商品。


銀泰商業還有個獨立的電商平台，如何與天貓由競爭轉為合作?沈國軍認為：「無論線上還是線下，流量都是核心。大的百貨商場裡除了有服裝店，還有飯店、電影院甚至小型遊樂場，商品可以被電商取代，但是生活服務是不可能被取代的，這些線下服務都需要通過商業地產來實現。」


正是這種開放的態度，2014年3月，銀泰商業與阿里巴巴進行了集團戰略合作，阿里以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資，構造一套打通線上線下的未來商業基礎設施體系。


3月8日，銀泰商業集團聯手支付寶錢包首推虛擬會員卡「銀泰寶」，打造中國零售業首張徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡。4天內，通過支付寶錢包銀泰已經發出40萬張卡。


銀泰網通過手機淘寶平台和支付寶錢包，30天內註冊的會員超過 170 萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。至此，銀泰商業在線上線下會員總數超300 萬。與阿里合作後，在會員數量這一指標上，「銀泰寶」短短30天竟足足勝過了銀泰所有百貨門店線下的16年。這給傳統百貨帶來非常大的震驚。


此前，銀泰商業已在打通線上線下商業領域進行探索。
會員是百貨公司、購物中心的經營核心。銀泰在16年中所培養的大批忠實會員，為企業貢獻了超過 50%的銷售業績。隨著在線領卡會員的大量聚集，「銀泰寶」初戰大捷，可以看到線上與線下的會員整合和打通，給顧客帶來的體驗是國內零售前所未有的，為銀泰實體門店的會員聚集和業績增長提供了多種可能和方案。不誇張地說，銀泰商業也是迄今為數不多的在O2O探索上最大膽、走得最遠，做得最好的傳統零售企業之一。


對阿里來說，與銀泰合作的「銀泰寶」是其O2O戰略的一個線下小陣地，但對銀泰而言，是O2O實踐轉型中的一個大嘗試。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。銀泰寶給銀泰百貨門店未來營銷帶來的質的變化更具意義。


當大多數企業還沒搞清楚大數據究竟有什麼用時，銀泰在大數據的應用上先行了一步。銀泰寶與阿里的數據一旦打通，線下線上就一目瞭然。阿里強大的數據分析能力以及各種數據分析模型，再結合銀泰自身的IT系統，能為銀泰在會員數據的挖掘上提供最科學、最詳細、最精確的分析結果，並能最接近真實地預測不同類型會員的下一步購物走向，使銀泰在線下商品品類的組合、營銷方式的變化以及更貼近消費需求上，變得更加有的放矢。


銀泰要做的可能遠不止這些。按照淘寶COO張勇的說法，阿里入股銀泰後，未來的融合之路分三步走：首先要把會員用戶賬號打通，包括6億的支付寶用戶、3億的淘寶用戶賬號與150萬銀泰會員賬號互通—現在應該還包括170萬銀泰寶會員了。第二階段，利用阿里的互聯網和大數據優勢，來挖掘一種全新的商業價值。第三階段，銀泰的700萬SKU商品庫將為阿里電商所用，阿里的商品未來也將服務於銀泰的用戶，打造一種行業的全新O2O合作標準。


萬達：全民O2O
2012年，萬達王健林與阿里馬云設下了那個著名賭局—電商與線下實體發展的趨勢的較量，雖然萬達依然重視實體門店的發展，認為線上業務的佔比，未來還只是在一定的空間內發展。「如果你們不改革，可能還是要死。」王健林在內部對萬達百貨說，他當然明白線上線下整合價值，賭局並不是也沒有把王健林推到互聯網的對面。


進入2013年，萬達無疑是一個調整年。萬達零售業態從單純的線下百貨、MALL，增加了線上平台萬匯網，引入了電商和O2O。對於百貨業務的相對不振，萬達分析稱，一方面是全國百貨行業均陷入困境;另一方面則是萬達百貨內部在調整。因此，減少零售業態的門店佔比，減少與萬達百貨的業態重合等都是重點項目。但顯然，轉型的力度並不夠，仍舊未跳出傳統百貨的範疇。


萬達集團2014年目標：萬達百貨公司目標收入252億元，新開店24家。在百貨普遍在放慢擴張速度甚至停滯開店的背景下，這一發展速度令人懷疑萬達百貨能否完成經營目標。畢竟，大量開店合適與否並不是主要問題，關鍵在於萬達百貨為了配合萬達廣場而需要「被開出」。眾多主流百貨商場放緩開店，為了集團旗下需要配套百貨的地產新項目，萬達「只有靠自己了」。


王健林在2014年有一個重要的工作事項，要在萬達實施「全面網絡化」，要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務。這不是因為實體不行了轉向電商，而是實體必須結合電商，線上線下結合。甚至王健林要求萬達所有領導，從總裁、副總裁，各系統總經理到公司總經理，都必須有電商意識，要跟上時代。


這一點與王健林「雷厲風行」的軍人作風密不可分。
在萬達看來其具有中國企業唯一的、無可比擬的線下資源，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。如果萬達努力把線上平台做好，兩相結合，也許能夠有所突破。一句話概括就是全集團要實現O2O模式。


同時，隨著萬達電商公司全面上線，今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。


王健林認為：淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易;微信牛，是因為有5億多用戶在交流。儘管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值。萬達要調整投資計劃，採取促銷手段，盡快實現會員過億，力爭到2020年做到4~5億會員。


點評：隨著銀泰商業與阿里的戰略合作，銀泰將成為阿里巴巴佈局互聯網結合線下商務機會的試驗場，銀泰注定將會受益於支付寶、菜鳥網絡等阿里業態。而萬達最不缺的是人流量。並且萬達電商會員都是實實在在地在萬達消費拿積分，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。把客流轉為會員、大數據，萬達的想像空間會大大超過銀泰。


大趨勢：搶佔第三次零售浪潮
在零售企業面對電商領域的競爭之時，有人舉了這樣一個例子，最原生態的零售方式下，是一個老闆在路邊開了一家小店，然後老闆認識周邊的街坊鄰居。老闆知道這些人各自喜歡什麼東西，家裡有幾口人吃米，一個月能吃多少米。然後老闆會把這些人的需求彙總在一起，根據這個需求去組織貨品。隨著IT技術的發展，老闆可以用信息系統對每個客戶進行統計，總結門店的銷售數據，分析每個顧客在門店的購買行為，根據銷售趨勢進行預測性訂貨。


在這種商業環境下，可以說曾經最瞭解顧客需求的人便是傳統零售商。但隨著零售的發展，電商企業由於有廣泛的大數據支持，街坊鄰居更多的消費行為被統計在自己的數據平台上。例如老李的媳婦上月在醫院生了孩子，之後買了大量的奶粉，因為京東促銷他購買了兩箱，同時樂友促銷尿布，老李又在樂友買了一箱尿布，週末他們家公子滿月通過大眾點評網訂了85度C的蛋糕和海底撈的包間……這種數據的彙總描述出一個消費者完整的購物統計。


同時，由於Wi-Fi技術的應用，當消費者進入一個門店後，因為用手機登錄連接了無線網絡，商家就可以跟蹤消費者在門店的行進線路並進行定位，瞭解消費者在全月來門店多少次，分別瀏覽了什麼品牌的商品，滯留的時間如何，同時可以結合消費者的購買路徑判斷消費者的購買意圖，從而可以高效地推送消費者可能購買的商品。


也許，換個角度我們能更容易理解這件事：傳統零售與線上零售的最大區別是線上零售天然的數字化，而傳統零售卻沒有可採集的數據。當顧客走進一家商場，商家既不知道逛街的人是誰，也不知道這些人買了什麼東西，所以商場不可能像亞馬遜那樣挖掘出有價值的數據。而當你不瞭解你的客戶時，就只能坐以待斃了。


不過，幸好新技術能夠讓傳統零售有機會改變。現階段的零售業快速擴張，使得企業只是關注門店的日常運營的水平和效率如何提升，而忘記了原生態零售的精髓。零售業的精髓是認識客戶，瞭解需求，從而滿足需求。


因此，拯救傳統百貨行業必先回歸零售業之源，利用信息技術重回顧客的世界。眼下不管萬達百貨，還是銀泰商業，都在做尋找「回溯零售本源」的事情。


銀泰商業的CEO陳曉東曾經這樣描述銀泰的做事風格：「先開槍後瞄準，謀定而速動」，當看到一個目標的時候先打一槍，看看情況再說;通過打草驚蛇的方式，即使打不著敵人，也可以把他嚇一跳，然後再瞄準，這樣企業就有更大的可能獲得成功。這種主動出擊的方式使得銀泰百貨成為業內電子商務推進最快的企業之一。


隨著4G時代的到來，零售行業進入移動互聯時代。行業的專家普遍認為這是第三次零售浪潮的來臨。第一次是以生產商為中心的銷售模式。第二次是以零售商為中心的銷售階段。第三次就是以消費者為中心，通過PC、手機、其他移動終端和終端實體渠道等多種方式同時對消費者進行營銷服務。


在未來的逛街時代，銀泰商業和萬達百貨不論採取什麼樣的營銷創新，都要圍繞消費者進行營銷佈局，進行商品組織和服務，否則，顧客將會用腳做出自己的選擇。


來源：中國零售平台

股權眾籌VS債權眾籌，哪個是更好的投資選擇？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=20411
股權眾籌：預期投資回報率更高

Venture Giant，這位經驗豐富的天使投資人，預計一項天使投資的回報能夠取得31%以上的收益。最近《衛報》上的一篇文章概述了其選擇的一些債權眾籌網站的平均收益率，從3%到13%不等。這比起天使投資人參與的其它同類項目的收益率，少了差不多三分之一。假設股權眾籌投資者希望得到一個類似的回報，他們可以去一些大型的股權眾籌網站——在那裡大網站能給他們一個更豐厚回報的承諾。然而，他們必須能夠選擇到不會在創業早期倒閉的初創企業，考慮到大多數情況下一個新公司會在五年內倒閉，這樣的投資決策是非常高難度的。(譯者註：目前國內股權眾籌的投資機會還比較少，參與的機會還不多。)

債權眾籌：投資更有保障

當初創公司倒閉時，這意味著此筆股權眾籌投資的回報是零。另一方面，很多債權眾籌網站包含某種形式的安全條款，在借款人無力還款的情況仍能給投資人以保障。這些選擇是股權眾籌投資者所沒有的，因此股權眾籌是更高風險的投資。
儘管債權眾籌有一些安全措施，專家建議人們將其資金分散在不同的網站，以降低風險，使投資組合多樣化。通過設定固定的利率評級，投資還可以使他們的投資組合更加穩定;他們可以預計到回報率，即使只有3%到4%。也許，這種穩定性是很多風險投資公司青睞債權眾籌的原因。

結論：就風險而言，股權眾籌明顯更高，這也已是美國相關法律延遲推出的根源。對於業餘投資者而言，儘量降低投資風險十分重要，因此債權眾籌給了那些希望投身於該行業的人一個可行的選擇。對於股權眾籌和債權眾籌，你的看法是什麼?初次投資者應該只著眼一種投資而忽略另外一種嗎?它們當中誰潛在的回報大，誰潛在的危險更大呢?

(譯者註：通過比較，我們發現股權眾籌和債權眾籌各有利弊。假如投資人風險偏好高，期望更高的回報率，可以參與股權眾籌;假如投資人風險偏好低，期望穩健的回報，債權眾籌的投資比例可以高一些。好消息是，貸幫網同時有債權眾籌和股權眾籌的投資項目，投資人不用在好幾個網站之間奔波了。)

來源：互聯網金融 譯者：貸幫網，國內有擔保股權眾籌的開創者(微信公眾號：貸幫)

問簡七 | 代理人vs 經紀人，保險找誰買？ 簡七讀財

http://xueqiu.com/5517873136/29756745
簡七，讓理財更簡單jane7ducai最有愛的理財互助社區丨jane7.com

OMG,已經有超過200個問題在Jane7.com論壇「你問我答」板塊得到瞭解答喲。

哪裡不懂點哪裡，你也快來提問吧：)

提問：一、保險經紀人和保險代理人的區別是什麼？

二、日常給我們推銷保險的是代理人還是經紀人？

三、經紀人應該怎麼找？

回答：

一、保險經紀人和保險代理人的區別

1、立場不同

俗話說，「屁股決定腦袋」，兩者最明顯的區別是，所在的立場不同。

保險經紀人，誰委託？

保險經紀人，是接受需要購買保險的客戶的委託，代表的是客戶的利益。做個比喻，保險經紀人就像你的「私人醫生」，為你診斷你的保險需求，為你設計保險方案，幫助你構架合理的保險組合，未來出現投保事項幫助你實現賠付等，全方位全過程為你服務。

保險代理人，代理誰？

保險代理人一般只某一特定保險公司的代理人，代理銷售該公司的保險產品、代為收取保險費；保險代理人與保險公司是代理被代理關係。

比比更健康

保險經紀人是獨立的第三方，在利用專業保險知識為顧客設計適合的全方位保險解決方案；而保險代理人則更像保險公司的推銷員，於是你懂的。

可惜的是，我們現在常常遇到的「賣保險的」都是保險代理人，為了讓你購買他公司裡佣金最高的（≒ 最貴最坑爹的）可是無所不用其極啊。

2、收入來源不同

保險經紀人：不同保險公司的佣金+客戶諮詢服務費

a、向不同保險公司收取佣金

在委託人成功「下單」買了保險後，向該產品對應保險公司收取佣金（俗稱提成）。

b、向客戶收取諮詢服務費

經紀人為做好保險規劃，發生理賠事項後協助客戶代為辦理理賠等，都可以想客戶收取諮詢服務費。

儘管這是目前主流的收費方式仍然是向保險公司收取佣金，而不同公司高低的不同的佣金可能會使得經紀人產生一定的「不公正」，但是真正好的、想做好口碑的經紀人還是會更多站在客戶角度找想的，否則「出來混，遲早都是要還的」，口碑對於保險經紀人還是很~很~很~重要的。

保險代理人：自己所在保險公司的工資+銷售提成

因為保險代理人是某一家公司的員工，所以自然是拿這家公司的工資，為這家公司銷售產品，並獲取銷售佣金提成的啦。

3、門檻不同

保險經紀人要通過相應的保險經紀人考試，目前難度比較大，通過率較低。此外，好的保險經紀人需要熟悉市面上各家保險公司的各類產品，需要儲備的專業知識量要求很高。

保險代理人也需要通過保險從業考試，但是這個考試通過就容易多啦。而作為某家公司的保險代理人，保險代理人一般對自家產品比較熟悉，對於他家的產品往往沒有那麼大的動力去瞭解。

二、日常為我們推銷保險的是誰？

如果你接到了電話，向你推銷保險的，十有八九就是保險代理人了；

如果他只給你推薦某一家保險公司產品的，那麼百分之一百就是保險代理人了。

面對這些對銷售提成如此渴望的代理人，千萬小心不要羊入虎口哦。

三、保險經紀人哪裡找？

如果想找保險經紀人，可以去專業的保險經紀公司諮詢。（建議最好不要去同時銷售自己產品的保險公司尋找哦，你懂的）

目前，我們國家的第三方保險經紀公司還在興起發展階段，可以找找排名靠前的大公司,相對有保障一些。

更多關於保險經紀人和保險經紀公司排名內容，請查看jane7.com你問我答版塊原帖。

重慶機電股份(2722)：注資傳聞 vs 實質改善?(上) stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2014/06/17/%E9%87%8D%E6%85%B6%E6%A9%9F%E9%9B%BB%E8%82%A1%E4%BB%BD%EF%BC%9A%E6%B3%A8%E8%B3%87%E5%82%B3%E8%81%9Evs%E5%AF%A6%E8%B3%AA%E6%94%B9%E5%96%84_%E4%B8%8A/

近日，受母公司(即重慶機電控股(集團)公司)快將注入新資產的傳聞推動下，重慶機電股份(2722)的股價近日有點起動。不過筆者認為快將注資的傳聞可信程度不高。3~4年前母公已表示過有意注資，所以注資是大方向，但過程可以很漫長。而在出席今年4月的年度業績路演中，同時出任母公司董事長的王玉祥就表示注資是一個長遠規劃，不可能在短時間完成及沒有具體的注資時間表。

母公司的資產質素
假設母公司真的注入資產，會注入什麼的資產呢？
母公司的「2014年度第二期中期票據募集說明書」列出母公司的主要資產情況，以持股比例劃分，屬下公司可以分為(a) 全資子公司 (b) 控股子公司 及(c) 參股公司。

(a)全資子公司
根據募集說明書列出的14家全資子公司中的13家資料(因為沒有2012年數據，所以剔出重慶軸承工業公司)，筆者總結出下表：

如果比較13 家全資子公司和重慶機電財務情況，可以發現重慶機電股份營業收入是13 家全資子公司總和的3~4陪，而重慶機電股份的利潤及經營活動現金流都較13家全資子公司的總和為好。

(b)控股子公司及(c)參股公司
募集說明書列出9家控股子公司，其中包括重慶機電股份。如果撇除重慶機電股份，只有西南電腦在2012年有千幾萬元(人民幣•下同)的利潤外，其它7家公司2012年利潤介乎20.64萬元~負5,418.23萬元。另外，募集說明書列出2家參股公司，分別是重慶康明斯發動機有限公司(重慶機電股份持有50%權益)和上汽依維柯紅岩商用車有限公司，兩者2012年淨利潤分別為76,465.18萬元及負42,708.08萬元。

以上是以子公司層面比較，現在看看母公司的整體盈利。從下表可以看到青(重慶機電股份)出於藍(母公司)而勝於藍，重慶機電股份2012年及2013年上半年分別賺43,604.45萬元及22,720.48萬元，而母公司分別只賺23,154.47萬元及563.57萬元，兩項數字都遠差過重慶機電股份。

綜合以上，根據截至止2013年6月30日的資料，母公司的資產盈利能力不是偏低就是虧損，更甚者有個別子公司面臨啟動破產程式，所以如果現階段母公司未「執靚盤數」前注資反而拖低重慶機電股份的盈利及股價。

一言以蔽之，母公司最優質的固有資產已經放在重慶機電股份內，所以短期注資機會應該不大!

…待續

【附件】

重慶機電股份(2722)：注資傳聞 vs 實質改善?(下) stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2014/06/17/%E9%87%8D%E6%85%B6%E6%A9%9F%E9%9B%BB%E8%82%A1%E4%BB%BD%EF%BC%9A%E6%B3%A8%E8%B3%87%E5%82%B3%E8%81%9E-vs-%E5%AF%A6%E8%B3%AA%E6%94%B9%E5%96%84_%E4%B8%8B/

母公司新業務展望
重慶是中國六大老工業基地之一，所以很多國有工業企業設備老化、缺少先進的技術、管理架構繁複和債務負擔重，而很多重慶機電母公司的非上市子公司就是這類業企。

近年母公司積極整改下屬企業，把較好的整合及把没前景的結束經營。但把老舊的企業瘦身、整改到真的注入新機從而能創造財富是個漫長的道路，不能在短短2、3年能完成的。

老舊國企改革是個艱辛的工作但很難獲得投資者注意，相反開拓新興產業也是艱巨的工作但吸引投資者的眼球。根據筆者的資料搜集，重慶機電股份母公司正在落實三個新興產業項目。

1. 低空空域產業

隨著2010年11月有關當局提出開放低空空域，通用航空市場巨大的潛力獲得釋放。成立於2012年的重慶通用航空產業集團有限公司(「重慶通航」)的業務包括提供直升機生產、銷售、飛行員和機務人員培訓、售後、改裝一站式服務。重慶通航於 2013 年成功收購美國恩斯特隆直升機公司(Enstrom Helicopter Corporation)，目前正努力打造集研發制造、維修、培訓、運營於一體的通用航空全產業鏈條。根據資料，重慶通航在2013年直升機銷量達30架，其中大部分為國外的客戶，而最近重慶直升機生產組裝線正式投產，該基地預計產能為直升機50架。據了解，重慶通航預計2014年銷量為45 至 50 架，而現在手上訂單不少於20架。假設一架直升機售價在 800~1,000萬元左右，該20架的總值已達2億元了。由於重慶通航業務剛起步，筆者暫不知道利潤有多少，但相信毛利遠高於傳統業務。

除了收購輕型直升機制造商恩斯特隆外，重慶通航在今年初與美國貝爾直升機公司(Bell)達成銷售及運營維修等相關業務協議以便拓展中型直升機市場。在內地一架中型直升機的售價可達三千萬以上，遠高於輕型直升機。

除了直升機生產、銷售及保養等業務外，重慶通航也計劃在2014年落實拓展直升機遊三峽的觀光市場。

從地理角度看，重慶山多特別適合直升機的發展，而重慶機電集團的強項是零部件及裝備制造，所以直升機市場是個很好的機遇。據中國民航局估測，到2020年通用航空機隊規模總數將達1萬架，市場規模可達1,500 億元，能帶動超萬億元的上下游產業。

而重慶通航預計2015年實現新增累計產銷直升機110架以上，未來10年目標是佔有中國輕型直升機市場30%的份額。公司的長遠規劃是年產各類飛機 500 架左右，到時產值可達 150 億元。

2. 機器人
不斷攀升的勞動成本、產業轉型升級和人口紅利減弱等因素創造了機器人巨大市場空間。
有預計到2020年，中國工業機器人市場主機規模將上升至80億美元左右，上下游總規模約為200億美元，複合增速約30%。而最近國家主席習近平就呼籲提高中國機器人水準及盡可能多地佔領市場。此外，在2013年重慶市政府發布《關於推進機器人產業發展的指導意見》，該文件預計到2015年，重慶市機器人產業銷售收入達到300億元；到2020年，重慶市機器人產業銷售收入達到1,000億元。

重慶機電控股(集團)在今年初與中國輕工集團公司下屬長泰機器人有限公司共同投資建設重慶機器人有限公司(「重慶機器人」)。重慶機器人業務包括工業機器人的開發、制造、安裝及售後服務。公司位於重慶雙橋的生產基地預計今年內投產，3年內可實現批量化生產，計劃年產10,000台機器人，其中約6,000台是服務用機器人。據說，服務用機器人可用於養老助殘、除險排爆及軍用；服務用機器人會洗衣、做飯、還能敲背按摩。初步估計生產基地建成後年產值可達20億人民幣。

據了解，長泰機器人有限公司是國內知名的工業機器人及自動化服務集成商，其客戶包括上汽通用、東風本田、東風汽車、吉利汽車、玉柴股份、東風電氣、重慶機電、中國南車、中國北車、三一重工、等裝備制造企業。

長泰的機器人在去年一個重慶博覽中心表演京劇，以展示旗下工業機器人精度、柔性化及智能化的一面。

3. 軍工產業
今年年初重慶機電控股(集團)除了組建重慶機器人外，在相若的時間也成立了重慶軍工產業集團有限公司(「重慶軍工集團」)。據報道，按照十八屆三中全會提出軍事領域改革的部署，重慶機電控股把下屬九家企業組成了重慶軍工集團。

重慶軍工集團“將以軍工電子為根本，鞏固傳統領域、做強優勢領域、拓展效益領域、引導量小領域，努力開拓炮兵、通信兵、裝甲、工兵、防化兵、車船、偵察兵、電子對抗兵、陸航以及海軍、空軍和二炮市場”和探索「軍轉民」及「民轉軍」的產品市場。集團目標是“爭取到2020年，軍工產業集團實現銷售收入100億，成為我國西部地區的高技術軍工產業基地”。

此外，現任重慶市委副書記是前中國兵器工業集團公司總經理及現屆中央委員，這某程會度上加快重慶市在軍事產業的發展和提升。

以上三個新業務中，筆者較睇好直升機業務，原因是雖然國內有多家直升機制造商，但剛起步的重慶通航已在輕型直升機市場取得不少訂單。至於機器人及軍工產業業務現階段還是建設中，很難評論它們的盈利能力。但無論如何，三者都是國家重點培養產業，所以前景不容小覷。假若日後母公司真的落實注資(直升機業務可能是最快注資的板塊)重慶機電股份，公司估值肯定不會是現在的6~7陪市盈率了！

總結
母公司正在整改固有資產或培養新產業，因此現階段來說，注資傳言多屬市場炒作。近日重慶機電股份的股價波動，筆者較相信是因實質營運改善引使投資者增持公司股份。公司利好因素有：

1. 開源節流策略湊效
2013上半年盈利倒退26.6%，但2014全年純利反彈增近14.3%至5.06億元。2013年盈利反彈一方面反映內地去年製造業呈現先低後高的走勢，但另一方面反管理層落實的開源節流的策略湊效。其中筆者上次提及的集團內部財務公司及小額貸款公司發揮很大作用。筆者估計單是這兩家新公司就為重慶機電股份開源節流大概不少於四、五千萬元。

2. 在新能源有較好的發展
a. 國家能源局近來重啟東部沿海新核電項目有利於公司核電用水泵的銷售；
b. 下屬公司年初成功研制用於煤層氣、頁岩氣和石油鑽采的高壓水力壓裂泵組並已交用戶試運行；
c. 下屬重通成飛的風機葉片新增訂單9億元，同比增加249%。

雖然重慶機電股份某部份業務有增長，但近月國產汽車銷售有放緩跡象，所以筆者仍然維持中性的評級。

阿里vs騰訊，大戰遊戲分發：誰的實力強?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=22506
近日阿里砸50億美金，全額收購UC，標誌著移動端的最後一個巨大入口名花落定。有人問值不值，答案當然是肯定的。別的不談，僅僅在遊戲行業，得到UC就等於得到了中國第二大遊戲渠道。

(i黑馬註：根據去年9月 CNNIC 發佈的《中國手機網民娛樂行為報告》，手游下載渠道排名中，騰訊平台(包括QQ 瀏覽器、QQ、微信、應用寶等)排第一，UC 平台(包括 UC 瀏覽器、九游、天網等)排第二，360 手機助手排第三。)

在當今富足的遊戲界，騰訊一直穩坐第一把交椅，幾乎不可撼動。如今阿里橫空殺出，令整個遊戲市場為之一振，畢竟遊戲開發商又多了一種選擇。2014年，1月8日，首次公開以阿里巴巴集團副總裁，數字娛樂事業群總裁身份亮相的劉春寧(原騰訊電商總經理及拍拍網負責人)，在杭州的中國移動遊戲產業年度高峰會上拋出了一個令媒體激動的話題：阿里遊戲平台推出，分賬比例：開發者七，阿里二，剩下的一成捐獻。就這樣，阿里正式進軍遊戲界。
來源：i黑馬
作者：劉惜墨

一、 阿里進軍遊戲靠譜指數：

既然一向宣稱「即使餓死也不會做遊戲」的馬云都「食言」了，說明馬云對於阿里進軍遊戲行業還是相當有信心的。那麼i黑馬就來分析一下，阿里遊戲的靠譜指數。

1)師出有名：
阿里巴巴★★
騰訊★

若想成功，首先要贏得輿論導向，阿里在公關層面確實棋高一招。在宣佈進軍遊戲行業後，阿里公關部隨後向媒體補充如下：
「我們對遊戲市場壟斷的現狀表示遺憾，對騰訊遊戲一家獨大，對遊戲生態的破壞很不滿。如果遊戲產業繼續保持1：9的分成比例(平台運營方拿走90%的收入，遊戲運營商只分10%)，那麼遊戲產業的畸形就不會改變。我們相信這一結局在微信裡也會產生。我們必須為遊戲爭取一個健康生態環境」。

打著健康遊戲生態環境的旗號，關鍵還有後面誘人的2:7:1分成。賺足了輿論興奮點。

2)分成能力：
阿里巴巴★★★★★
騰訊★★

為了迅速獲取遊戲開發者的支持，阿里推出了極其誘人的分成比例。那就是：採取7:2:1的分成模式，其中遊戲開發者獲得70%收益，阿里獲得20%收益，其餘10%捐助給教育基金。

在這種分成模式中不難看出，阿里巴巴有意通過高額的分成模式，快速聚攏遊戲產品，明白兒的告訴對手：我們阿里就是要通過「薄利多收」來獲取利潤，因為「大家好才是真的好」。

實際上阿里通過這種方式不僅能為平台快速積累產品資源、提升人氣，而且還能為接下來開發阿里自己的手游產品打下堅實基礎。

3)運營能力：
阿里巴巴★★
騰訊★★★★★

阿里在遊戲方面並沒有太多的積累，從2014年1月底，遊戲部門的人員總數來看，一共60名員工，他們分別來自阿里、360、騰訊等公司。其中40人左右為開發，餘者為運營及商務。短時間內組成的團隊在戰鬥力和默契度上尚且需要時間的磨合，而騰訊在這方面已經有了很長時間的積累。

4)流量能力：
阿里巴巴★★★★
騰訊★★★★★

騰訊擁有QQ和微信兩個旗艦產品，流量方面無人能敵。

而阿里擁有7億的淘寶用戶，並且通過資本運作，入股新浪微博，近日又將移動端流量最大的瀏覽器UC整個集團收入囊中。上面已經提及UC平台第二大遊戲渠道的作用。

因此在總體流量方面，基本上與騰訊持平。但就遊戲產品的流量來看，阿里剛剛發力稍遜於騰訊。

5)周邊服務
阿里巴巴★★★
騰訊★★★★★

在周邊服務方面，阿里有淘寶，支付寶。而騰訊也有財付通，並開通了微信支付。此外，騰訊與京東的合作也增強了騰訊的閉環生態。因此在這方面，阿里稍遜於騰訊。

通過以上分析，阿里在遊戲行業與騰訊的較量中，除了師出有名和分成誘惑之外，並沒有其他太大的優勢，而且對於遊戲開發者而言，能賺錢才是最重要的，因此對遊戲運營能力是非常看重的。

i黑馬特意問了幾個遊戲開發者，願不願意將產品放在阿里平台上，他們都抱有懷疑的態度，因為他們更願意將產品放在運營能力強，不需要自己操心的發行商手裡。因此，阿里的分成優勢並沒有特別凸顯出來。

二、既然勝算未卜，阿里為什麼還要進軍遊戲行業?

1)遊戲本身就是一塊不容割捨的肥肉。

網絡遊戲的紅利究竟有多豐厚?來看一組數據。2014年前三季度，騰訊遊戲收入高達235億元(佔騰訊總收入的54%)，超過排名市場第二至第六位的網易、盛大、暢遊、完美世界和巨人等5家網遊公司收入的總和。

而根據摩根大通發佈的研究報告稱，2014年中國移動遊戲市場規模將達到人民幣230億元，佔整體遊戲市場21%的份額，或PC遊戲市場29%的份額。摩根大通預計，騰訊、百度和奇虎今年的移動遊戲淨營收將分別達到人民幣82億元、27億元和18億元，分別佔移動遊戲市場48%、17%和12%的份額。這也就不難解釋，阿里巴巴為何在猶豫多時後，最終還是要殺入手游市場。

2、遊戲是重要的用戶和流量來源。

儘管阿里在國內堪稱「電商帝國」，但其在近幾年的經營中也逐步擴大傳統電商的內涵，比如幾年前淘寶上線虛擬物品交易，加上目前的在線視頻、電子音樂等。從本質上而言，遊戲交易環節也是一種電商的一種展現形式，兩者一脈相承。

從這個角度來講，遊戲用戶多了，業務做大了，也會對阿里的電商業務提到反哺作用。阿里完全可以借助其手游平台進行產品推薦甚至品牌植入。遊戲+電商這樣的雙平台合一，想像力也很大。

3、佈局遊戲，是阿里大文化、大娛樂產業生態的重要一環。

當前BAT三大互聯網巨頭競爭激烈，都在不斷完勝自身產業生態系統，騰訊和百度均已在文化領域進行不同程度地佈局，阿里巴巴在文化領域的涉足範圍相對較小，其一直在尋找突圍的機會;另一方面，互聯網與文化產業的邊界愈來愈模糊，互聯網企業發展文化產業擁有較大優勢，阿里巴巴進軍文化領域何樂而不為。

2014年3月11日，阿里巴巴集團62.44億港元的戰略投資香港上市公司文化中國，佔60%的股份。這一投資創下了2014年中國互聯網公司最高併購金額，業內人士認為這凸顯了阿里巴巴佈局文化產業的決心。此外，從入股華數傳媒、收購恆大、收購UC等種種砸錢的行為都可以看出，阿里靠錢也要在文化產業圈地，不僅僅是提升其IPO估值，更重要的是建立起大文化、大娛樂的產業生態閉環。

低買還是高買：歐奈爾 Vs 徐翔 Dean_丁丁

http://xueqiu.com/2129489320/29802665
在股市上資深一點的人，一定都聽說甚至研究過歐奈爾和徐翔兩個人。從來沒有人把他們放在一起。今天，我把他們並列到一起，目的是想比較一個炒股票最核心的東西：買賣的方法。今天不談選股，不談資金管理，只談買賣的價位。簡單點總結，歐奈爾是高買，徐翔是低買。同時，他們的買賣方法和球友們流行的價值投資較長期持有有點區別，但是他們卻取得了巨大的成就。

對於沒有聽說這兩個人的球友，我簡單簡介一下，更詳細的情況請在網上搜索。

歐奈爾：著有《笑傲股市》一書。1962-1963年，把500美金，在兩年之內變成了20萬美金。發明了獨特的CANSLIM法則，有獨特的茶杯柄買入圖形（實際上是底部形成後平台突破），20%盈利賣出，8%止損的方法。今天不談他的CANSLIM法則，只談這個買賣的方法。

徐翔：號稱中國「私募一哥」，創立了上海澤熙投資管理有限公司。據報導，從3萬元起步，經過20多年時間，最終炒到40億。最有名的方法是：「抄在地板上，賣在半空中」。2012年初，重慶啤酒斷崖下跌到20元時買入，35元拋出，成為傳奇神話。

為什麼截然相反的兩種買賣的法則，都能取得巨大成功呢？我們普通人能模仿成功嗎？我使用這兩種方法的體會是什麼？兩種方法執行的困難在哪裡？ 本文將詳解。

先說歐奈爾的買賣法則：茶杯柄買入，20%盈利止盈，8%止損。很多人在運用歐奈爾的法則時，沒有完全理解，從而造成失誤。我來說一下歐奈爾法則的幾個初學者一定不能忽視的問題：
1. 忽視了歐奈爾首先是選股，買賣的股票是通過CANSLIM法則選出來的。脫離CANSLIM法則，單獨地運用買賣法則失敗率很高。
2. 記住了歐奈爾是茶杯柄圖破，但是沒有注意到歐奈爾的買入時必須在突破後的5%之內。超過則放棄。很多人在兩個漲停板之後還買入，完全不是歐奈爾的本意。
3. 股價經過較長時間三個階段大幅上漲後，從第三個階段開始歐奈爾是不介入的。

關於歐奈爾的買賣法則，圖形可以舉幾個例子：這幾年業績大幅上漲的股票，有不少符合這個特點。2013.2.20 網宿科技；2013.4.18 樂視網；2012.4.12 大華股份等圖形上非常符合。而2011年的康得新，湯臣倍健，2012年藍色光標，2013年華誼兄弟等，杯柄的圖形並不明顯，雖然他們非常符合CANSLIM的選股法則。
查看原图
再說徐翔的買賣方法，網上有不少描述，這些是我挑出來的比較核心的幾點：
1. 他操作的原則是，我一向跟著市場走，我也不知道下一步我會買什麼。
2. 他從來不買創新高的股票，因為對他而言，太不安全。
3. 他看好一個股票後，寧可買個地板價。但他的盤感過於出眾，往往他買的時候就是爆發前夜，拋的時候也往往是近期最高點。似乎對徐翔而言，買到地板價，拋在最上方，是一件司空見慣的事。可能更多的是拋在半空中。
4. 當然，他也不可能每仗必贏，他也有不得不止損的時候。

他倆的共同點是什麼：
1.  嚴格的止損。
2.  持股的時間，通常是幾個星期至半年（個別極其優秀的個股除外），抓住的是主升浪，節約時間成本。
3.  他們都強調取得20-40%盈利後止盈（少數長線牛股如2011年的康得新例外）。
4.  高了一定要賣！賣在股票還在熱烈上漲的時候！

他們的不同是在於

1.  歐奈爾是買創新高的股票，高買更高賣。徐翔是買大幅調整下跌後的股票，低點買半山腰賣（因為誰知道山頂在哪裡？）。
2.  歐奈爾的選股是基於CANSLIM法則。徐翔早期是從交易的角度選股，成立陽光私募後有研究員幫他選股。

關於困難，我的體會和總結如下：

歐奈爾在書上沒有提及的困難：
1. 對於每支個股來說，符合茶杯柄圖形的時間可能2-3年才出現一次，需要等待。有的好股甚至沒有出現過茶杯柄。而對普通投資者來說，容易過度使用造成虧損。
2. 你可能需要跟蹤50-100個股，尋找出現茶杯柄的時候。這對普通投資者是非常挑戰的事。

使用徐翔的方法的困難：
1. 隨意買入大幅下跌後的股票，普通人容易中招買入基本面無法挽回的個股。
2. 普通人止損的意志力不夠，從而在買錯後容易猶豫套牢。

丁丁的融合和選擇：
1. 我在使用兩者的共同點是「低買高賣」，注意一定要賣。
2. 選股時，會參考歐奈爾的CANSLIM法則。
3. 買入時，和徐翔的方法相似，選擇大幅調整後的機會；歐奈爾的平台突破作為加倉點。

看了本文，你不會馬上學會他們的買賣法。但是，一定知道了這兩個股市牛人是怎麼買股的。要成熟地運用，還需要經過學習和練習。至少，他們的買賣法，對你有所參考價值。這些體會是我在股市交了大量學費得來的。

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康師傅VS統一：巨頭恩怨之外，中小企業的生存困局

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113820
蒙牛、伊利等因為自己的超常規發展，給乳品行業帶來了巨大的破壞性，所以出現三聚氰胺事件為行業降了溫。如果康師傅一意孤行，放大自己的市場情緒要重蹈蒙牛、伊利的覆轍，那麼方便麵行業能否承受這場競底之殤？

雙“牛”記：科技創業公司泡沫VS自然資源窪地

來源: http://wallstreetcn.com/node/98904

 “別人都買時我賣，別人都賣時我買”可不只是一句投資格言這麽簡單。如果你能控制你的恐懼，並且有著足夠的自律，那麽按著這句話的精髓去操作，你最終將會非常、非常地有錢。 然而，這個世界從來不缺至理名言，缺的是實踐與變革。過去6000年，人類創造了各式各樣的文明，但人類的天性與群體的行為習慣卻基本上一成未變。 所以，危機會在人類歷史上周而複始地上演。實際上，人作為動物的一種，其行為是可預測的。 從十七世紀的郁金香狂熱到十九世紀美國的大蕭條，到如今的比特幣狂潮， 造成這些在人類歷史上不斷上演的悲劇的原因總是那麽如出一轍。 金融博客Capitalist Expolits表示，在當下的科技創業公司“行業”上看到了與那些泡沫類似的身影。 我們並不需要泡沫的大事記年表來提醒我們，泡沫因何而生，又因何而滅。每個人都知道泡沫是如何形成又是為何形成的。甚至，我們也知道破裂是泡沫的宿命。 那些在互聯網泡沫巔峰時賣了好價錢的公司，如今多少仍安在？ 而且，幾乎所有的泡沫都帶有“懶惰”的標簽。因為大部分人都想著偷懶，想走一條通往金山銀山的捷徑。 許多投資科技創業公司的創投也有著類似的想法。他們到處散播著種子資金，希望有朝一日它們可以成長為像Facebook那樣的搖錢樹，然後他們就可以過著花天酒地、紙醉金迷的日子。 由於總有成千上萬的項目等著天使投資人去做，幫助他們分析、挖掘和辨別下一個“Facebook”的新服務和工具也如雨後春筍般冒出。每個大城市都有幾家“科技孵化器”、“創業中心”和“創新中心”。 每個月都有數以十億美元計的收購發生，每周都有數十起八位數金額的交易進行。然而實際上，其中的很多公司和創始人並不叫人印象深刻。 Capitalist Expolits表示，他這樣說並不意味著他認為創業公司的生態環境是糟糕的。相反，他認為，這樣的環境是很有價值的，而且將會為巨大的變革創造條件，並使得人類的生存環境有進步和提升。 但是，他認為該行業當前正處於泡沫是無疑的。與之相反，曾經的“大牛”——自然資源行業正處於低谷。 作為看得見摸得著的有形資產，自然資源卻遭到了冷遇。因為在過去幾年，它們令投資者損失了上百億美元。即便是複興資本（Renaissance Capital）這樣的公司也無法再為投資自然資源融資。 不過，供求最終會再平衡的。當下，市場對“科技創業公司”趨之若鶩，給出的價格都很有吸引力。然而，市場參與者的老練與世故程度卻在下降。 相反，Capitalist Expolits認為，自然資源市場的優勝劣汰已接近完成。隨著不合格者被淘汰，供應將減少。並且很多資源的價格已經低於其價值。隨著“不成熟”玩家的退出，專業人士是時候通過“大屠殺”來采摘果實了。 那麽，科技創業公司泡沫和自然資源窪地，你會怎麽選？