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「三七玩」和「順榮股份」的投資價值分析 獨立財經分析師

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一：二線頁游平台成功的基礎

在頁游市場剛剛興起之時，以37wan和91wan為代表的頁游平台上，在缺乏自有流量和用戶的背景下，如何吸引頁游用戶的注意，並成為二線頁游的領軍平台的？這得益於幾個原因。

第一，騰訊的策略是只接受獨家代理。頁游開發商一旦將產品獨家代理給騰訊，那麼就不能和其他平台進行聯運。這對開發商來說是個很大的風險，一旦在騰訊平台上運營失敗，就容易被下線和雪藏，再也沒有機會翻身。因此，很多研發實力較強的開發商，會選擇在多個平台同時鋪開的策略，這給二線頁游平台帶來了機會。

第二，二線頁游平台能夠成功，一開始必然有一款明星級的產品，吸引了市場和用戶。37wan在國內頁游市場依靠《龍將》獲取了第一桶金和第一批用戶。該遊戲在37wan獨家首發以來，連續2年多位於開服榜的前五位，月流水最高峰達到7千萬。

第三，在利用充值服務和VIP體繫留住用戶之後，運營各種類型和題材的遊戲，擴充產品線，在用戶對一類產品厭煩的時候通過其他產品來滿足需求，可以防止用戶流失。

第四，通過在百度、優酷等搜索、視頻等網站媒體上推廣，通過買流量的做法引入新用戶。同一款遊戲的檢索排序，排名第一的通常是官服，排名第二的就是37wan，91wan這種大力推廣的平台入口。據三七玩稱，公司擁有專業、敏銳的廣告投放隊伍，力求廣告投放渠道的精準，遊戲投放效率高、投產比高。在相關廣告投產效果分析後台的數據支持下，三七玩的廣告投放反應快，單個玩家的獲取成本（CPA）較低。查看原图                          圖1: 二線頁游平台37wan在百度搜索入口導入用戶

在頁游產品研發週期短，精品遊戲難尋的情況下，用戶和自有流量，對於開發商和平台商而言，作用比端游時代更關鍵。通常情況下，頁游的用戶獲取成本為3-5元，但留存率大概不到8%，也就是說，一個至少800人的服務器，頁游平台大概需要獲取1-1.5萬用戶，廣告投放大概需要3-6萬元，而這個價格是5年前的6-10倍。因此，平台商之間的競爭的結果是用戶將會越來越集中化。

二：頁游平台市場的競爭格局

2013年，前五位的網頁遊戲平台運營商的市場份額，三個季度分別為54.6%、59.10%、60.20%，市場份額不斷向大型遊戲平台聚集，國內頁游運營平台一線、二線梯隊基本形成。先期建立品牌壁壘與自有流量的平台在競爭中將佔據主動權，呈現出強者恆強的趨勢。

根據最新的市場數據，2013年第三季度，騰訊遊戲繼續一家獨大，份額上升至29.30%，360遊戲緊隨其後佔據9.40%的市場。37wan、4399,、YY遊戲、91wan等平台組成二線集團，市場份額差距不大，分別為8.60%、7.60%、5.30%、3.70%。
查看原图                    圖2: 2013年第三季度頁游平台的競爭格局

騰訊在頁游平台市場的發展軌跡將繼續複製端遊行業「後發制人並一家獨大」的軌跡。海量低成本的規模用戶、2013年開始調整分成比例、購買文藝作品版權、走精品化路線，是騰訊頁游的優勢。但是，頁游領域產品之間的差異性沒有端游間那麼大，一款精品頁游的回報期也低於一款知名端游，所以騰訊將無法複製端游領域超過50%以上壓倒性份額。預計到2016年市場份額為40%。

360遊戲的用戶來源之一，是360搜索的導入用戶。在搜索引擎市場上，360搜索的市場份額已經穩定在20%左右。用戶在搜索頁游產品後，將會被高亮字體、官網暗示、絢麗遊戲圖片等引導進入360遊戲中心，如圖3所示。即使以37wan為代表的頁游平台商在360搜索上購買了推廣流量，也難以分流用戶。從圖4中的360遊戲聯運平台逐季營收可以看出，2012年和2013年的上半年，360遊戲的增速遠高於行業規模增速。預計到2016年市場份額為20%。
查看原图                         圖3: 360搜索中頁游搜索的結果展示效果對用戶形成強烈的誘導

查看原图                            圖4: 360頁游聯運季度營收（來源於奇虎360定期財報）

觀察二線頁游平台近幾年的開服數量排序, 可以看到37wan一直領先，在2013年Q3的份額做到和360遊戲齊平。這可以反映出37wan在精品遊戲的推出節奏、在購買流量和營銷成本之間的平衡效果、品牌效應方面領軍於二線平台。我們預計頁游平台戰場中最激烈的貼身肉搏戰將在二線平台之間展開。由於二線平台針對遊戲開發商的話語權相差不大，因此在分成比例差別不大的前提下，開服數量正比於平台的營收或市場份額。37wan的優勢將越來越明顯，預計到2016年市場份額為12%。


查看原图                           圖5: 2013Q3典型頁游平台開服數量排行榜

我們認為，市場份額排名前三後的平台，無論在品牌效應還是用戶規模上，並無明顯差異，營收規模將維持現有格局。 因此可以將2016年的頁游平台競爭格局以圖示意於下：

查看原图                       圖6: 2016年頁游平台的競爭格局預測

三：頁游平台市場的規模

2012年中國網頁遊戲市場用戶數達到2.71億人，同比增長33.4%，頁游平台市場規模為81.1億元，同比增長率為46.4%。

2013年上半年，用戶數量達到2.79億人，根據各家頁游平台公佈的半年報數據（360遊戲、37wan、91wan、趣游等）進行累加，全市場頁游平台公司的營收規模約為69.1億元。業內人士預測，2013年全年頁游平台公司總營收將達到163.5億元，同比增速高達101.6%。

隨著用戶規模的逐漸擴大，後續單純依靠遊戲用戶規模增長的紅利來實現市場高速增長的可能性在逐漸降低。頁游市場也從2011年開始的爆發期，逐漸過渡到成熟期。從圖4中可以看出，奇虎360在經歷了2年的爆髮式成長以後，2013年第三季度的營收，僅僅比第二季度環比增長10%。根據三七玩提供的運營數據，2012年度至2013年第一季度，營收季度環比增長率為30%左右；進入2013年第二季度，三七玩的營業收入季度增長速度略為放緩，但環比增長率仍達到10%以上。

我們預計未來2年，頁游平台市場規模的年均複合增長率為35%。2016年市場競爭格局穩定後，將保持26%的年均複合增長率，高於端游的20%。

查看原图                                   圖7: 頁游平台市場營收規模預測

四：三七玩平台的業績預測

  三七玩擁有粘性較高且數量較多的用戶群，截至2013年7月31日，三七玩旗下平台累計註冊用戶達1.74億人次。網頁遊戲產品總數超過120款，周開新服300組以上，日活躍用戶近200萬。2013年7月份，付費用戶數達23.37萬，月均ARPU值為431.27元，單月充值額過億元。

2012年和2013年前7月，三七玩營收分別為58,719.62萬元和81,315.20萬元. 歸屬於母公司所有者淨利潤分別為6,955.48萬元和11,443.98萬元。


查看原图
根據前面的假設數據，2013-2016年三七玩公司旗下平台（37wan、6711）的市場佔有率分別為：8.4%，9.6%，10.8%，12.0%，國內頁游聯運平台的市場營收規模為163.5、220.7、298、375.5億元，因此我們預測三七玩公司來自於頁游平台的營業收入分別為：13.73、21.19、32.18、45.06億元。

根據公司公告，2012年淨利率為11.8%，2013年前7月的淨利率為14.1%。假設2014年以後三七玩公司的頁游平台ARPU可以保持這個水準，同時稍微提高付費用戶的比例，在規模效應下，公司的淨利率繼續穩定在14.1%的水平。因此，2013-2016年來自於頁游平台的淨利潤分別為：1.94、2.99、4.54、6.35億元。

根據 $順榮股份(SZ002555)$ 於2013年11月份公佈的購買資產預案公告書，三七玩管理層承諾2014至2016年的淨利潤分別不低於3.0、3.6、4.32億元。假如未來3年管理層運營得當，行業沒有出現意外風險，我們所預測的業績，2014年剛好完成業績對賭條件，2015年和2016年會超出對賭條件規定的利潤水平。

五：三七玩公司的市值空間

根據絕對估值法，頁游聯運行業未來3年將至少有33%的年均複合增長率，三七玩的淨利潤增幅將達到48.5%。

根據相對估值法，A股暫時找不到頁游平台商的對應標的。2013年9月底，$云游控股(00484)$ 在港交所上市。該公司擁有91wan頁游聯運平台、菲音和捷游2個頁游研發子公司。2012年收入7.77億元，淨利潤2.4億元。2013年上半年營收5.74億元，來自於遊戲開發和頁游聯運的收入為3.8億元和1.94億元，比例為66%和34%。目前市值約56億元人民幣，動態市盈率在20倍左右。由於頁游平台的估值要超過頁游研發商，因此，我們估算市場給予91wan的估值超過了35倍。

考慮到行業和公司的發展前景，以及對照港股相關公司的估值水準，我們給予三七玩公司2013年45-55倍市盈率，市值水平在87-106.7億元人民幣。

六：順榮股份目標價

在發起重組前，$順榮股份(SZ002555)$ 市值為14.2億元。三七玩公司60%股權對應市值為52.2-64.0億元人民幣。若重組成功，公司的總市值區間為66.4-78.2億元。按照重組後總股本3.21億股來計算，目標價區間為20.69-24.36元。

七：風險提示：

1、若資產購買失敗，我們對於$順榮股份(SZ002555)$的市值分析會失去意義，但是對於三七玩公司的估價，依然有效。

2、市場對於創業板中遊戲研發和運營類的標的公司，估值存在分歧。遊戲行業上市公司的股價容易受到短期市場情緒的影響。目前難以判斷2014年市場指數的走勢，因此我們對三七玩公司分析的投資價值，可能面臨下行風險和上行風險。


免責聲明：
以上言論僅代表個人觀點，投資者的投資決策需建立在獨立思考的基礎之上。單獨根據本文觀點進行投資，風險自擔。

股票投資的10點感悟 獨立財經分析師

http://xueqiu.com/8371452637/27151715

1. 決定買賣操作的唯一原因，是公司的未來盈利預期，而與投資者當前的成本無關.

如果預期公司盈利前景下降，無論之前持倉成本多低，都必須儘早賣出。如果預期公司盈利前景將超出預期，無論當前股價多麼高，都可以買入。成本的高低，確實會影響絕大多數人的當前選擇，但是這恰恰是需要克服的投資心理。因此每一筆操作的目標，都應該是擴大收益，或者減少損失，而不是要降低成本。

2. 純粹的資產管理者是無法在市場生存的。只有把自己變成多個行業的准專家，才可能勝出市場。

在市場波動面前，如果對所投資的行業和公司缺乏瞭解，資產管理者的心態不會因為他的從業時間長、經歷過的損失大、閱讀過的投資書籍豐富而變得更加穩健。如果一個人宣稱自己在證券市場中浮沉數十年，經歷過各種大風大浪，但是他卻沒有一段實業的工作經歷，那這些他所認為的歷史將是他的缺點。缺乏對行業的認知，不管多麼複雜的資產組合理論，都無法幫助他在這個市場上生存。

3. 如果一個人談論短期交易體系的次數，多於他談論上市公司的次數，那他肯定是騙子。

在不同的市場環境下，面對不同的投資標的，交易方法和策略，都是不同的。這個世界上也不存在一種可以處理複雜情況的交易體系。如果一個人宣揚他基於各種交易信號，而不是公司基本面的信息，多麼大賺了一筆，那麼請當心，這個人可能嘴尖皮厚腹中空。

4. 賺到錢的時候，記得區分是「能力」還是「運氣」在發揮作用。

如果買入股票後能夠安心睡覺，不因短期的漲跌而悲喜，那多半是因為能力到位了。如果隨波逐流，人云亦云，一點風吹草動就惶恐不已，說明即使賺到錢了，也僅僅是因為運氣。能夠理性地區分運氣和能力，便可恪守能力圈範圍，不斷總結，在動盪的股市中鎖定確定性的收益。

龍捲風起來了，連豬都能被吹上天。每次大牛市都會誕生一批所謂的股神，他們唾沫橫飛，指點江山。對一知半解的行業發表著高談闊論。但是每次牛市週期一結束，他們當初的觀點和事蹟便無法重複，原來的收益也在短時間內回撤得一乾二淨了。

這一點，對於那些剛在牛市中靠運氣博得收益又想持續保持收益的投資者來講，極其重要。

5. 優秀的成長股，股價永遠不會跌到大多數人都覺得便宜的。只要股價沒有過分高估，「買入並持有」便是最好的策略。

市場上優秀的成長股具備稀缺性，往往能獲得超出市場平均的市盈率水平。這是因為高速的成長能力能不斷消化當前略顯高出的估值水平。期待它回落到市場平均的市盈率，往往會錯失較為理想的買入機會。

股價短期走勢難以預測，市場情緒同樣很難捉摸。想要在短線波段中頻繁買入賣出來博取收益，只有神仙能做到。短期來看市場會犯錯誤，但它終究不是瞎子。只要你確認一塊石頭是金子，慢慢等待它終究會發光的。相反，今天扔掉明天撿回來，你都不知道亂石堆中哪塊是金子了。

$網宿科技(SZ300017)$ 在2013年的任何一個時間點，對於當時的業績預期和基本面來講，都算不上便宜。但是其所處的行業正處於高速發展階段，公司的競爭優勢也越來越大，那麼就可以期待在將來的某些時間點，業績能超出市場預期從而消化當前的合理估值，使股價變得很便宜。2013年任何時間點的賣出或者波段操作，都是無意義的。

6. 投資決策前，不要和管理層走得太近。行業常識，遠比管理層的隻言片語來得理性和客觀。

管理層面對公司的員工，時常用美好的藍圖來激勵員工的士氣，這種習慣會使得他們面對資本市場的時候，會用同樣的語態來表達信心。在他們眼裡，公司就不會有不好的時候。如果投資人缺乏對行業起碼的認識，把管理層的信心看作是聖旨，等待他的極有可能是超出預期的低迷。

中國某著名的私募基金經理，2012年不斷在微博上貼出和$廣匯能源(SH600256)$公司高管的親密互動照片，以此彰顯持股的信心。但是該公司在2013年深陷負面傳聞，股價不斷下跌。

因此，如果一個投資人經常拿他和各個公司的高管關係很好來作為談資，那麼請對他的觀點保持謹慎。

7. 不同行業的估值方法會差異很大。

週期性行業、傳統行業成長股、高科技行業，其財務和發展特徵都不相同。不要期望用一種估值方法或者財務指標，能夠跨行業發揮作用。

8. 投資不是一件需要尋找認同感的工作。

人都是傾向於尋找和自己具備相同利益和觀念的群體，以尋得內心的舒適之所。但是，這恰恰是投資人需要迴避的心理。

首先，成長型公司尚是一顆幼苗時，必然面臨惡劣的競爭環境，在產品和市場上也步履蹣跚，能洞悉它將來成長為參天大樹的人屈指可數，根本無法成為投資市場的主流人群。滿世界地去推廣和宣揚自己的觀點，毫無必要。

其次，當買入股票後，倘若股價已經深跌，投資人面臨市場的考驗。這個時候，去尋找持有同樣倉位和觀點的同類投資人，以強化自我認知，是非常危險的行為。與其如此，不如多與持有反面觀點的人群交流，不斷完善投資論點。這一點，對2013年持有$貴州茅台(SH600519)$ 的投資者而言，具有深刻的體會。

9. 聲音大的不一定是真理。

發達的社交媒體，給予了每個人充分表達言論的場所。無論市場是漲還是跌，內部如何分化，與市場走勢背道而馳的群體，內心充滿了各種焦慮，需要通過媒介來發洩情緒。那些對市場和個股預判準確的另一部分人，內心舒適愜意，容易將注意力轉移到各种放松活動中。因此社交媒體上，往往充斥著失意之人的各種高論。

聲音大的不一定是真理，這一點在中國A股體現得特別明顯。由於歷史的原因，公募基金公司貌似具有更大的話語權，他們的觀點更容易引導散戶的投資思路。2013年，部分機構鼓吹以銀行股為代表的藍籌股，極盡各種能事嘲笑高漲的創業板，類似的言論不絕於耳，但事實上，他們不光誤導了很多投資者，也把自己忽悠住了。即使將來某個時期中國的藍籌股恢復元氣，創業板有所低迷，也無法挽回他們當年的時間成本。

10. 不要為了投資利益，而喪失自己的生活原則。

屁股決定腦袋，是大多數投資人難以避免的心態。但是，無論如何要告訴自己，看重的只是這個股票的商業市值空間，而不是藝術、文化、法律正義，更與個人生活原則無關。

2013年年初，$華誼兄弟(SZ300027)$ 發行了影片《西遊降魔篇》。諸多買入了該股票的投資經理們，在各大媒體和社交網站上，用難以置信的華麗辭藻鼓吹是後現代主義的經典之作。時隔1年，現在還有幾個觀眾記得這部電影？

同樣的事情，發生在國內的涼茶領導者口號的爭奪上。在法院尚未對加多寶和王老吉的官司有所定論之前，資本市場買入了$白雲山(SH600332)$股票的投資者，一邊倒地指責加多寶，無限擁護廣州藥業集團，彷彿他們已經是法院的化身，正義的代表。

$奇虎360(QIHU)$ 偶爾會通過充滿爭議的手段推廣產品，在中國互聯網行業如魚得水。作為互聯網用戶，本人不讚同某些競爭手段。但是作為投資者，本人認同這有利於擴大產品的知名度，打開市值空間。投資利益和生活原則，必須區分清楚，並行不悖。

估股網原創：獵豹移動：赴美獨立上市 求變以立穩 估股網官方賬號

http://xueqiu.com/1930109830/28814817
公司介紹

     $獵豹移動(CHEM)$ 移動原名金山網絡，由香港上市公司金山軟件分拆而來。公司主要從事信息安全軟件、網頁瀏覽器、關鍵任務移動應用程序的研究開發及運營，由金山軟件持有約54.09%已發行股份。公司計劃通過此次IPO交易籌集最多3億美元資金。為「以小控大」維持控制權，公司擬採用雙層股本架構方式上市，將發行現時股本15%的新股，其後金山的持股量將被攤薄約7.1個百分點至47%。據此，公司估值可達23億美元。

截至2013年，獵豹移動的月活躍用戶達到3.3億，移動端用戶達到3.47億，成為中國第二大互聯網及移動互聯網安全公司、中國第三大iOS工具開發商、中國第四大互聯網軟件公司。其產品覆蓋微軟Windows、蘋果iOS和安卓三大平台。獵豹移動在北京、珠海、鄭州、廣州四地設立了研發中心，在舊金山設立了海外辦公室，員工超過1000人，其中55%為研發工程師。

改名玄機

2012年，金山網絡力推PC版「獵豹安全瀏覽器」時，CEO傅盛便透露，獵豹或許會成為公司名字。當此尋求獨立上市之際，公司名終落實為「獵豹移動」，公司定位也更新為「移動工具軟件提供商」。如取「獵豹」之「迅即」、「變動」之意，則公司求變之心，早已有之。求變以立穩。當你遠非行業老大之時，這種尋求獨立發展、免遭魚肉的長線眼光是不可或缺的。

求變之點落於「移動」二字，公司之意，可謂昭然。公司的管理層認為，移動互聯網是行業的方向，故公司應「順勢而為」，隨著行業的大勢一起發展。過去兩年來，公司無疑已朝著這個方向發力。招股說明書顯示，公司2013年第四季度營收為2.69億元，其中來自移動端營的收入為3127萬元，佔比已達到11.6%。考慮到2012年該數據僅為2%，公司在移動端的發展已屬明顯。事實上，在國內移動端的安全和瀏覽器市場中，份額已基本被騰訊、百度、360和UC等公司蠶食，留給獵豹移動的機會並不多，以邊緣化功能的工具類產品（詳見核心產品的介紹），再加上海外市場戰略成為公司通往移動化之路的總體方向。目前公司的產品主要針對PC、移動設備的系統性能進行優化，並提供實時安全保護。根據招股書，截至2013年年底，獵豹移動的所有移動應用已被安裝在了全球3.47億個移動設備裡，此外，有53%的月活躍用戶來自於海外市場。據CEO傅盛透露，僅就中國以外的海外用戶而言，獵豹移動「是360的100倍以上」。

股權結構

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奇虎360先後與B.A.T.交惡是獵豹快速發展的一個背景：阿里巴巴、$騰訊控股(00700)$ 、$百度(BIDU)$ 是互聯網流量消費大戶，卻對導流公司360心存戒懼，而與獵豹移動合作卻沒有這樣的問題，甚至可以成為制衡360的「支點」。正是在3Q大戰之後，騰訊與$金山軟件(03888)$ 達成戰略投資合作關係，騰訊戰略投資金山子公司獵豹移動。獵豹移動上市後，騰訊的話語權放大。

核心產品

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從上表可見，獵豹移動的核心產品在市場上都有較多的替代性選擇，使獵豹移動面臨著複雜的競爭生態。一是騰訊、百度、360等國內大佬們憑藉品牌效應、強大的渠道和用戶基礎，市場出現的產品它們都要橫插一腳佔個坑位，其產品也能瓜分一定的市場份額，特別表現在手機清理工具領域；二是國際大佬們提供的優異產品牢牢佔據著大部分市場份額，特別表現在瀏覽器領域；三是一些野心勃勃的小夥伴專攻某款產品，其產品的口碑也不錯，如手機清理領域的91手機助手、殺毒領域的瑞星、手機圖片處理領域的美圖秀秀。這導致獵豹移動的核心產品面臨著相同的局面：相對市場份額不高，市場增長率也不高。按照波士頓矩陣的產品四分法來看，這正是瘦狗類產品的主要特徵。

下圖是獵豹的各種產品月活躍用戶數和日活躍用戶數圖示。

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盈利模式

從獵豹移動近三年的營收情況來看，公司的主要盈利點從互聯網安全服務轉移到在線營銷服務，並且以遊戲為主的互聯網增值業務也呈現明顯的增長現象。根據招股書披露的財務數據，獵豹移動2013年的營收中，有6.13億元來自在線營銷服務，約佔總營收的82%；8315.5萬元來自互聯網增值服務，約佔總營收的11%；5419.1萬元來自網絡安全服務及其它服務，約佔總營收的7%。

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1、獵豹移動通過五個平台為上游商家提供在線營銷服務服務。

Duba.com網址導航頁，它彙集了流行的線上資源，快速地將用戶帶進他們的大多數目的地，有4680萬月活躍用戶。

獵豹個性化推薦引擎，它為獵豹瀏覽器的用戶提供有針對性的內容和服務，有5060萬月活躍用戶。

遊戲中心，公司已通過它發佈了逾400個遊戲。

移動APP商店，其中包括手機助手應用商店和其他APP應用商店，提供了大約一百萬個第三方移動應用。

Kingmobi移動廣告網絡，剛剛於2013年12月推出。

上述五個平台的核心是獵豹移動開發的基於云計算的數據分析引擎。數據分析引擎可以幫助上游商家構建用戶興趣圖表，從而進行精準營銷，其依據是包括網上購物、遊戲和常用的應用程序在內的多維指標。

目前公司有380多個上游商家，不過，三巨頭（百度、阿里巴巴和騰訊）貢獻了其中80%的收入。從總收入佔比來看，阿里巴巴給獵豹移動帶來的收入佔比從2012年的22%升至25%，騰訊從24%下滑至14%，百度從8%提升至19%。這一營收格局表明，獵豹移動兩年來的營收增長離不開與大佬們的合作。除騰訊通過投票權掌控獵豹移動外，獵豹移動未來的廣告收入受其與百度、阿里巴巴的微妙關係影響較大。

2、獵豹移動的互聯網增值業務以手機遊戲業務為主。手游業務起步較晚，於2012年第四季度上線。截至2013年年底，獵豹移動的遊戲中心已有超過400個遊戲在運營，其中大部分為聯營模式。手游業務上線後，獵豹移動的付費用戶數量大幅增長。事實上，獵豹移動的移動收入即主要由此業務拉動。

3、影響盈利的季節因素。公司的主要收入來自在線營銷服務，而在線營銷服務在一定程度上受季節影響，主要是每年第四季度的購物高峰及營銷活動高峰使這一季度的營銷收入高於其它季度，以及每年第一季度的春節假期降低了在線營銷的需求。

管理層介紹

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未來看點

從前述分析可以發現，獵豹移動的核心產品在市場上的異質性並不高，變現能力也還比較低，而其收入又特別依賴三大金主，「在縫隙處生存」一說可謂恰切。獵豹移動能否通過獨立上市有效地立穩腳跟，從而改變大佬護庇下的小夥伴形象，可能有賴於下述幾點。

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財務圖表分析


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求變以立穩，期待獵豹上市後能增強流量和用戶的變現能力，在規模上縮小和$奇虎360(QIHU)$ 的差距，在三大巨頭的扶持下，走出一條自己的路來。

獨立製片公司獅門的融資經： 構建金融平台放大資本資源槓桿

http://www.iheima.com/thread-6981-1-1.html
在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資、可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而獅門之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是其通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。

今天，獨立製片商已經成為電影製作環節的主力軍之一，各大主流電影公司也都在積極尋求與有潛質的獨立製片商合作。能否為投資人創造更好的回報決定了獨立製片商能否在這個競爭激烈的市場上獲得生存空間，而這方面獅門公司無疑是行業典範，中國的小馬奔騰也邁出了一小步。2012年9月24日，有消息稱，小馬奔騰收購美國知名特效公司數字領域75%的股權，邁出了向外擴張的一步。雖然小馬奔騰的嘗試剛剛開始，尚無法與獅門影業成熟的併購擴張模式相比擬，但其嚴格的風險管理和成本控制，利用營銷手段「以小博大」等做法都大有前輩獅門影業的風範，從簽約導演、編劇，到項目的選擇、融資、執行，小馬奔騰都努力地丈量著藝術到商業的距離，它正成為中國影視產業從「江湖」到「商業」轉變的縮影和排頭兵。

獅門公司(Lionsgate，LGF.NYSE)創始人弗蘭克。古斯塔(Frank Giustra)是加拿大著名礦業投行Yorkton Securities的前任CEO，公司高管中也有多名是Yorkton Securities的前任高管或私募基金的銀行家，這個特殊的背景讓獅門公司從成立之初就深刻理解金融投資人的重要性，並與各類金融機構建立了緊密的聯繫。

1997年5月，古斯塔從私募投資人那裡募集到第一筆資金，此後又在8月和11月兩次進行私募融資，合計為獅門公司募資1.2億加元。用這筆錢，公司收購了蒙特利爾的一家獨立製片商Cinepix FilmProperties Inc。的47.6%股權—獅門影業公司(LionsGate Film Corp。)的雛形。Cinepix擅長製作1500萬美元以下的低成本影片，每年可生產10部左右，供應HBO等電視電影頻道或其他規模較大的獨立製片商。

1997年11月，獅門公司在多倫多交易所借殼上市，雖然此次上市並沒能為公司帶來新的股權資金，卻讓獅門得以借助換股方式吸收合併了Cinepix的剩餘股權。除Cinepix外，1997年7月，獅門還以「現金＋可轉債＋承債」方式收購了加拿大一處大型攝影基地(Lions Gate Studios)；11月，又以「現金＋換股」方式收購了一家位於洛杉磯的電視短劇和情景劇製作公司Mandalay Television LLC.；次年3月，與Mandalay的原股東Trigerstripes合資成立了Mandalay Pictures LLC.，致力於投資製作成本在1500萬-7500萬美元之間的A級電影，從而與獅門影業(Cinepix)自身定位形成互補。

借助私募融資和換股收購，獅門公司完成了最初的業務架構搭建，並於1998年11月在美國證券交易所(American Stock Exchange)掛牌上市。此後，借助私募市場和公開市場的雙重資本渠道，開始大規模擴張。

1999年12月，獅門啟動新一輪私募融資，以優先股形式募集資金3300萬美元，投資人包括微軟創始人之一保羅·艾倫(Paul Allen)、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)等；2000年10月，獅門又從JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團獲得一筆2億美元的貸款額度。利用上述資金，公司完成了對Trimark Holdings Inc。的收購，獲得了一個650部影視作品的版權庫，並由此啟動了DVD銷售製作業務，後來，這項業務成為公司的核心業務之一。

2003年6月和10月，獅門公司連續兩次在證券市場公開募股融資1.06億美元；12月，子公司LionsGate Entertainment又發行可轉債融資6000萬美元，並向摩根大通銀行申請了3.5億美元的併購貸款。在這些資金支持下，獅門完成了對獨立製片商Artisan的收購。此次收購使公司版權庫的影視作品規模從此前的2000部擴容到8000部(6200部電影＋1800集電視劇)，版權庫的年收入規模也上升到2億美元。

2009年2月，獅門再下一城，以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide；5月，公司將TV Guide的49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner，在金融投資人的支持下完成了對電視節目網的業務延伸。

2010年以來，獅門又多次聯合財務投資人參與對米高梅(MGM)、米拉麥克斯(Miramax)和頂峰娛樂(Summit)幾大獨立製片商的標購。最終，在摩根大通、巴克萊資本和投資銀行傑富瑞集團的幫助下，完成了對頂峰娛樂的收購。

頂峰娛樂是《暮光之城》系列電影的出品方，過去4年共製作發行了31部影片，全球票房30億美元(其中，前四部《暮光之城》的全球票房累計達25億美元)，一度超越獅門成為北美最大的獨立製片商。2012年1月，獅門以4.2億美元總價收購了頂峰娛樂，為此，公司發行私募次級債融資2億美元，發行可轉債融資4500萬美元，並申請了5億美元的併購貸款。獅門與頂峰的合併創造了全球最大的獨立製片商，獅門也因此獲得了頂峰60部影片的版權(包括《暮光5》的製作發行權)。

今天，獅門已成為北美地區最成功的、商業化運作的獨立製片商。2011年，獅門影業的票房收入接近5億美元；2012年，其《飢餓遊戲》電影的全球票房就已突破6.5億美元，預計全年票房有望突破10億美元；此外，公司每年還製作約20部電視系列節目，並運營多個付費電視網；而版權庫裡的13000部影視作品更成為重要的收入來源，旗下家庭娛樂部門(包括DVD銷售、付費電視網、視頻點播網及其他授權業務)每年可貢獻6億美元收入。2012年，獅門的盈利能力已超越好萊塢幾大電影公司，排名北美地區第3，過去10年公司收入總額從1.84億美元增長到15.88億美元，市值從8000萬美元增長到20億美元，高速成長的背後離不開金融投資人的支持。那麼，獅門是如何獲得投資人青睞的？

細分市場定位、低成本組合投資、衍生收入的深度挖掘、版權庫的穩定現金流、合作拍片的資源槓桿，以及多元化的融資渠道和金融平台，是獅門提高收益率、降低風險的重要手段。

細分市場定位，減少競爭

作為獨立製片商，獅門的影片投資規模很難與華納、福克斯等主流電影公司匹敵，也因此，它將核心產品定位於電影產業的利基市場，以恐怖片、動作片、藝術片及其他特殊題材的「類型片」著稱，尤其是以《電鋸驚魂》為代表的系列影片，確立了獅門在恐怖片細分市場的領導地位，並獲得了相對穩定的觀眾群。目前，公司佔有北美地區恐怖片DVD市場銷售份額的20%以上，佔有健身類DVD市場銷售份額的30%以上，佔有非影院版兒童影片市場份額的15%左右。

上述利基市場的總體規模雖然不大，但競爭者較少，同類題材的影片供給量有限，因此影片發行後不僅票房有保障，後續的DVD銷售及授權費收入也相對穩定。如《電鋸驚魂》系列前5部的累積票房收入已達5億美元，並在全球銷售了1500萬張DVD，而與黑人喜劇王泰勒·派瑞(Taylor Perry)合作的電影，前4部的累積票房達到2億美元，在全球銷售了3400萬張DVD，並向TBS電視台和福克斯電視台賣出了100集泰勒·派瑞作品。

今天，獅門的做法已經開始被其他獨立製片商效仿，但由於利基市場的整體盈利空間有限，先進入者已經形成的品牌優勢和渠道優勢壓縮了後進入者的投資回報空間，對投資人形成有效威懾，從而屏蔽了後來者的激烈競爭。

低成本組合投資，分散風險

在定位細分市場的基礎上，獅門強調低成本影片的批量化製作。金融海嘯以前，公司每年發行18-20部電影(金融海嘯期間縮減到10-12部)，2013財年預計發行20部影片，這一發行數量已與6大電影公司相當，但其單部影片的投資成本卻遠低於主流電影公司。獅門自制或合拍影片的製作成本通常在200萬-2000萬美元之間，一般不超過3500萬美元，而收購版權後加工製作的影片，成本更低，一般在100萬-500萬美元之間，直接用於DVD銷售或電視台播放的電視、影片拍攝成本也控制在100萬-500萬美元之間。

2011年3月，公司又宣佈了一項微電影計劃，即每年投拍10部預算在200萬美元以內的微電影。低成本策略下，獅門影業單片的平均製作成本僅為主流製片公司的1/4至1/3。在電視製作領域獅門也同樣奉行低成本、細分市場原則，這使得公司通常可以在電視劇發行的第一季裡就通過有線電視網授權費、國際版權轉讓費、州政府補貼和DVD銷售來覆蓋成本。

獅門為何如此偏愛低成本影片？年收入近16億美元的獅門並不是投不起大片，它對低成本影片的偏愛源自對「組合投資、降低風險」的考慮—每年20部影片的發行製作在很大程度上分散了單一影片的投資風險，實現了自公司成立以來連續15年的收入正增長。與之相對，像夢工場這類每年只投資2-3部高成本大製作影片的獨立製片商則要承受巨大的業績波動。

此外，低成本影片還降低了前期的資金壓力，獅門通常要求影片拍攝前「合拍方或財務投資人的投資承諾＋政府補貼＋發行權預售」應達到製作成本預算的70%以上(大製作要達到80%以上)，否則就不能開機，從而降低了拍攝過程中資金鏈斷裂的風險—作為獨立製片商，獅門的每一項決策都以降低投資風險和提高投資人回報率為前提，而這也成為它贏得投資人信賴的重要原因。

拓展衍生收入，提高投資回報率

在預售海外發行權、提前回籠部分現金的同時，獅門通常會保留北美地區電影、DVD、電視等作品的多種發行權，以拓展衍生收入空間，提高投資回報率。獅門每年的DVD銷量達1億張，佔有恐怖片DVD市場份額的20%以上，非影院版兒童電影市場份額的14%，運動健身DVD市場份額的30%，DVD市場總份額的7%，藍光影碟市場份額的6%。公司的票房-DVD收入轉化率是行業內最高的—與其他電影公司相比，獅門每1美元的票房收入，可多轉化出相當於票房收入20%的DVD收入(表1)。

除了DVD銷售，近年來獅門公司還大力拓展數字產品、網絡產品。早在2003年，公司就通過收購Artisan獲得了視頻點播網CinemaNow的控制權，目前仍持有CinemaNow 30%的股權；2006年，獅門又與索尼和Comcast合資成立了恐怖片的跨媒體平台FEARnet；2007年，其與Viacom、派拉蒙、米高梅合資成立付費電視頻道Epix，提供付費電視和視頻點播服務；同年還收購了幽默視頻網Break.com(NextPoint)42%的優先股權。

此外，公司還與蘋果、亞馬遜、微軟XBOX、沃爾瑪、百思買等簽定了數字產品的授權協議。目前，獅門1000多部影視作品通過付費電視頻道發行，2000多部影視作品通過數字多媒體發行，其票房-視頻點播收入轉化率為行業均值的兩倍。過去5年，來自視頻點播網(VOD)、數碼產品、付費電視的收入以年均60%以上的速度高增長。2012財年，獅門數字渠道的分銷收入已達1.15億美元，貢獻了總收入的7%，貢獻了家庭娛樂部門總收入的20%。

從影院上映，到DVD銷售、藍光影碟發行，再到視頻點播、付費電視、數字產品授權，以及衍生產品銷售、全球化發行，衍生收入將電影產品的壽命從3個月延長到了3年，甚至更長時間。銷售週期的延長貢獻了多元化的收益結構，提高了總投資回報率，降低了電影票房收入的盈利門檻，有關數據顯示，獅門發行的影片中，3/4都能盈利。

構建版權庫，提供穩定現金流

獅門盈利的另一個法寶是其版權庫。早期通過對Trimak等公司的收購，公司逐步積累起一個由2000部影視作品構成的版權庫，到2003財年時，該版權庫已經能夠每年出品100部DVD，貢獻4300萬美元的穩定收益。此後對獨立製片商Artisan的收購，使其版權庫規模進一步上升到8000部影視作品(6200部電影＋1800集電視劇)，每年能夠出品700部DVD，貢獻2億美元收入。2006年，公司又收購了獨立發行商Debmar-Mercury，使版權庫規模進一步擴充到12000部(8000部電影＋4000集電視劇)。

目前，公司版權庫規模已達13000部影視作品，成為獨立製片商擁有的最大規模的影視版權庫。未來，公司計劃在每年自拍或合拍10-20部影片外，再收購70部影視作品，使版權庫每年能夠新增80部以上的影視作品。在此基礎上，再對外單獨購買50部影視作品的數字版權，為未來數字平台的進一步發展奠定基礎。

當然，以合適的價格收購版權只是第一步，版權庫的價值釋放更加重要。獅門定期對版權庫的內容進行包裝和再包裝，製作成DVD產品或數字產品，分銷給零售商(目前沃爾瑪銷售的DVD佔獅門總銷售量的38%)、DVD廠商、電視台以及數碼廠商和網絡平台。版權庫內容的循環發行，使獅門任一時期在市面上流通的版權產品都保持在2000個以上，並不斷更新，相關版權產品的銷售收入達4億美元，每年能貢獻至少2億美元的穩定現金流，基本覆蓋了總部的運營成本，成為公司穩定發展的基礎，而穩定的版權庫收入也是獅門公司不同於其他獨立製片商的重要特徵。

總之，多樣化的收入結構成為獅門穩定業績的重要基礎。2012財年(2011年4月-2012年3月31日)，獅門15.88億美元的總收入中，電影產品收入貢獻11.9億美元，電視產品收入貢獻3.97美元。而在11.9億美元的電影產品收入中，票房分賬收入僅為2.09億美元，其餘來自DVD等家庭影院收入(5.82億美元)、付費電視及其他電視台的授權播放收入(1.2億美元)、國際版權收入(2.14億美元)、子公司獨立製片商Mandate的收入(0.55億美元)。衍生收入已成為現代電影公司提高回報率的最重要渠道。

合作拍片，放大資源槓桿

在擴大收入渠道的同時，獅門也在放大資源槓桿。作為獨立製片商，為了彌補自身資源能力的不足，公司採用了廣泛合作拍片的模式，如在動畫製作領域，獅門與擁有「蜘蛛俠」、「鋼鐵俠」、「X戰警」等漫畫英雄人物版權的驚奇娛樂(Marvels)達成協議，將共同製作8部原創系列動畫片用於家庭影院系統；在恐怖片領域，獅門與鬼屋公司(Ghost HouseUndergroud)達成協議，每年合拍若干部恐怖片，直接用於DVD發行；在喜劇領域，繼2005年與泰勒·派瑞簽定3年3部影片的協議後，又在2008年、2011年兩次續約，全面參與泰勒·派瑞作品的製作發行。

此外，2010年7月，獅門還與西班牙語電視台合作成立Pantelion Films，每年發行8-10部英語和西班牙語雙語電影，瞄準美國的西班牙裔觀眾；2012年3月，又與電視節目製作公司雷鳥公司(Thunderbird Films)達成協議，合資組建Sea to SkyEntertainment，共同製作一些商業化的電視節目。

合作拍片已成為獨立製片商延伸能力邊界的主要手段。

多融資渠道，充分利用資本槓桿

如果說合拍片是獅門放大戰略資源槓桿的主要手段，那麼，金融平台的構建則是其放大資本資源槓桿的重要途徑。在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。

私募融資

獅門是一家以收購方式組裝而成的公司，1997年公司憑藉從私募投資人那裡募集的1.2億加元完成了對Cinepix(Lions Gate Film)、North Shore Studios(Lions Gate Studios)、MandalayTelevision的收購和Mandalay Pictures的組建。

1999年12月，獅門又從微軟創始人之一Paul Allen、SBS廣播公司、富達投資(Fidelity)處募集了3300萬美元的優先股權資金，支持了後續版權庫的收購。因此，私募股權資金成為獅門早期成長的最重要金融支持。

上市融資

1997年11月，獅門公司在加拿大借殼上市、1998年11月在美交所掛牌上市，兩次上市都沒能貢獻股權資金，直到在1999年3月，公司才成功完成了第一次公開市場發行，承銷商Yorkton Securities、First Marathon Securities、美林證券(加拿大)認購了625.6萬股普通股，融資2880萬加元；2003年6月，獅門又在美國市場增發融資3300萬美元，10月，再度增發融資7350萬美元，以此為契機，公司完成了對Artisan的收購，並將版權庫規模從2000部擴充到8000部。

換股收購

對於獅門來說，上市不僅僅為了融資，更為公司提供了併購擴張的有力工具—換股收購。成立之初，公司就利用換股方式買下了Cinepix 52.4%的股權；1998年4月，獅門又以可轉債方式換購了擅長製作紀錄片和真人秀節目的Termite ArtProductions；1998年6月，以「現金＋換股」方式收購了獨立發行商International Movie Group；2000年10月，以「現金＋換股」方式收購了Trimark Holdings Inc。(其中，現金支付2200萬美元，股票對價2800萬美元)，獲得了該公司一個650部影片的版權庫，並由此啟動了獅門的DVD製作銷售業務；2005年10月，公司以「現金＋換股＋承債」方式收購了英國一家獨立發行商Redbus，獲得了130部影片版權；2007年6月，以換股方式收購幽默視頻網NextPoint Inc。(Break.com)42%的優先股權；2007年9月，以「現金＋換股＋承債」方式收購了獨立製片商Mandate Pictures(其中，現金支付4680萬美元，股票對價1180萬美元，承債7020萬美元)；2012年1月，公司又以「現金＋換股」方式收購了頂峰娛樂(現金支付3.62億美元，股票對價5000萬美元)。

總之，高成長支撐下的高估值降低了獅門公司的換股收購成本，而頻繁的收購擴張又進一步提升了公司的成長潛力，支撐著資本市場的高估值，並降低了換股收購成本，形成了收購擴張與資本市場之間的良性互動。

跟片貸款

股權融資之外，債權融資也是影視公司的重要融資渠道。

早在1999年3月，獅門就與大通曼哈頓銀行達成一筆由保險資金擔保的跟片貸款，即，針對由Mandalay出品、派拉蒙或其他國際發行人發行的A級影片提供單片貸款額度。

2009年10月，獅門又獲得了一筆1.2億-2億美元的跟片循環貸款額度，貸款以電影發行版權質押，並在電影發行後9個月內償還。

銀團貸款

不過，跟片貸款無法滿足公司整體擴張和版權庫擴容的戰略需求，為此，它需要基於公司整體的信貸額度。但影視領域的高度不確定性又使得任意單一銀行都不願獨立承受高風險，於是就有了銀團貸款的需求。

作為娛樂傳媒領域的新生力量，獅門的成長一直受到摩根大通的支持，2000年8月，以JP摩根、Dresdner-Bank、加拿大國家銀行領銜的銀團為獅門公司提供了2億美元的循環信貸額度。

併購貸款

此外，以併購著稱的獅門自然也少不了利用併購貸款這一金融工具。2003年12月，為完成對獨立製片商Artisan的收購，公司就與摩根大通銀行達成3.5億美元的併購貸款協議，包括1.35億美元的5年期定期貸款和2.15億美元的5年期循環信貸額度。此次收購使公司版權庫規模從此前的2000部影視作品擴容到8000部。2012年1月，為完成對頂峰娛樂的收購，公司又借助與摩根大通、巴克萊資本等金融機構的合作，獲得了一筆5億美元的定期貸款支持。與換股併購一樣，併購貸款是獅門擴張過程中必不可少的金融工具。

可轉債發行

除了股權和債權等傳統融資工具，可轉債等結構化金融工具也成為許多文化娛樂企業的偏愛。由於業務的高度不確定性，文化企業的現有股東與新投資人之間經常出現較大的估值差異，此時，獅門就會選用可轉債融資工具，它既可以避免低價發行股票帶來的過度稀釋影響，又降低了債券融資利率。

如2003年12月，獅門全資子公司Lions Gate Entertainment(以下簡稱「LGE」)就曾發行7年期可轉債融資6000萬美元，票面利率4.875%；2004年10月，LGE再次發行20年期可轉債融資1.5億美元，票面利率僅2.9375%；2005年2月，發行了20年期可轉債融資1.75億美元，票面利率3.625%；2009年4月，又追加發行了票面利率3.625%、16年期可轉債融資6660萬美元；2012年1月，再次發行5年期可轉債融資4500萬美元，票面利率4%。上述可轉債的發行期限均在5年以上，最長達20年，但融資利率都在5%以下，顯著低於公司同期貸款利率，從而有效降低了融資成本。

此外，公司還通過發行認股權證進行小規模融資。如2004年6月，獅門發行在外的206萬股認股權證被執行，收到認股資金1030萬美元；2005年3月，又有216.8萬股認股權證被執行，收到認股資金1080萬美元。這些認股權證也成為公司吸引優秀人才、降低固定管理費用的重要工具。

私募次級債發行

不過，金融危機期間，股市和債市的雙雙崩盤使公開市場融資渠道近於封閉，獅門開始更多使用私募市場的次級債券融資渠道。由於此類債券的投資人在償債優先級上低於以發行權或版權質押的銀行貸款，所以，融資成本較高(在10%以上)，但作為金融危機期間少有的融資渠道，它仍然發揮了重要作用：2009年10月，獅門發行7年期私募次級債融資2.36億美元，票面利率10.25%；2011年5月，追加發行5年期私募次級債融資2億美元，票面利率10.25%。

在這些資金的幫助下，獅門安然度過了金融危機。

剩餘收益分享權融資

所謂剩餘收益分享權融資，其實就是項目層面的股權融資。通常，製作方與投資人(一般為電影基金)達成協議，在未來幾年就一攬子規劃中的影視作品進行共同投資，基金方在每部影片中的投資額度不同，但有一個統一的投資比例上限和協議項下的總投資額上限，相應地，投資方可根據實際出資比例分享每部影片的剩餘收益(即從票房收入中扣除發行費用、製作成本和主創團隊收益分享後的剩餘收益)。

如2007年5月，獅門與私募電影基金Pride Pictures達成協議，Pride將在未來3年為23部獅門影片的製作、收購、營銷、發行提供總額達2.04億美元的資金(包括3500萬美元債權資金、3500萬美元股權資金，以及1.34億美元的授信額度)，具體到每部影片的參與比例不同，但不超過50%，並獲取對應份額的投資製作收益(2009年5月在金融海嘯衝擊下，上述協議終止)。

政府資金扶持

除商業平台的剩餘收益分享權融資，政府平台也常以剩餘收益分享的方式支持本地區影視企業的發展。2001年，公司就曾與加拿大魁北克政府基金SGF合作，由SGF為獅門旗下合資動畫公司CineGroup提供1400萬加元的股權資金，用以支持其家庭娛樂產品的製作；2007年7月，SGF又與獅門公司達成協議，將在未來4年為獅門提供總額1.4億美元的股權資金，SGF在每部影片中的投資比例不超過35%，該協議項下的總投資額將達到4億美元(含獅門投資部分)，但每年的投資總額不超過1億美元，項目扣除製作成本、發行費用和主創團隊收益後的剩餘收益按各方投資比例分享。

除以剩餘收益分享方式提供股權資金外，政府機構還以貼息貸款、稅收優惠、財政補貼等方式支持影視企業發展。而獅門則以擅長利用各國、各地方政府的各類補貼優惠著稱。如2008年4月，獅門與賓夕法尼亞州政府達成協議，在未來兩年內可以獲得一個為期5年、總額為6550萬美元的貸款額度，作為交換，公司將在2年中為賓州提供一定數量的就業崗位，或投入等額的製作資金，滿足條件的影片可以申請不超過核准預算50%的貸款額度，貸款利率僅為2.5%。

此外，獅門還廣泛申請加拿大和德國政府的稅收優惠、英國政府的財政補貼等，2009財年，公司從各國政府獲得的稅收優惠總額達到3940萬美元，2010財年進一步上升5170萬美元。

政府投資平台已成為公司分散投資風險、提高投資回報的重要渠道。

與私募基金合作收購

近年來，隨著獅門收購規模的擴張，換股和併購貸款的資金支持已不足以滿足其擴張需求了，公司開始擴大與私募基金的合作範圍和合作形式。2009年2月，獅門以2.5億美元收購了節目導播電視網TV Guide，3個月後又將TVGuide 49%股權以1.23億美元價格出售給摩根大通旗下私募基金One Equity Partner。此舉降低了公司的收購資金支出，但保留了對收購公司的完整控制權。

合作收購之餘，獅門也通過與私募基金合資成立公司共同拓展新業務，如2010年4月，獅門就與傳媒通訊領域的知名私募基金Saban Capital Group合作成立Tiger Gate Entertainment Limited，負責運營Saban在亞洲地區的多個付費電視頻道，並發行動作片、恐怖片及其他電視節目。合作中，獅門負責運營，而私募基金則提供資金支持，雙方各取所需。

成立自己的電影基金

在利用第三方電影基金的同時，獅門也成立自己的電影基金，如2001年成立了有限合夥企業CineGate，融資2.7億加元，投資於加拿大的影視製作，獅門作為管理人從中獲取管理費及提成收益。2007年5月，公司又募集了4億美元的電影基金；7月，募集了1.4億美元的電視和電影基金，從而擴大了管理資產規模。

綜上，獅門80%以上的資金都來自於外部資金的支持，包括私募股權資金和私募債權融資、公開市場股票發行和可轉債發行，此外還有剩餘收益權分享融資、版權庫的質押融資、跟片貸款、銀團貸款、併購貸款等；並通過融資租賃降低設備初投資，通過票房分賬降低主創人員的固定投入。

截至2012年財年，獅門公司總資產28億美元，其中，銀行貸款6億美元(5億美元是收購頂峰娛樂的併購貸款)，私募次級債融資4.3億美元，可轉債融資1億美元，剩餘收益分享權融資4.2億美元(包括私募基金在項目層面的資本投入，以及應付給私募基金和主創人員的票房提成)，跟片貸款5.6億美元(主要是針對單一影片的發行權質押融資，政府的貼息貸款，以及版權庫的質押融資)，實際股東權益不到1億美元—多渠道融資最大限度使用了資本槓桿，加速了企業的規模擴張。

規模擴張的新階段

在過去幾年中，獅門的商業模式已吸引了很多投資人的關注。在廣泛投資平台的支持下，開始大規模的收購擴張。2009年3月，獅門買下了系列小說《飢餓遊戲》(Hunger Game)的電影版權，當時該系列的第一部僅賣了50萬冊，但隨著第二部和第三部的發行，銷量持續攀升，目前已累積銷售3650萬冊，為此市場將其視為繼《哈利·波特》和《暮光之城》後的又一本傳奇之作(《暮光之城》的全球發行量達1億冊)。

2011年，獅門投入1億美元投拍《飢餓遊戲》第一部，這是其歷史上最大手筆的製作，當時預估票房收入2億美元，總收入3億美元，利潤約1億美元。2012年3月，《飢餓遊戲》正式上映，首日票房6800萬美元，創造了非系列電影首日票房的新紀錄，目前《飢餓遊戲》第一部的全球票房已達到6.5億美元，遠超預期。後續三部《飢餓遊戲》的預期票房也隨之上升，當然投資規模也在增加。此外，每年公司還計劃拿出4-5億美元用於電影或電視節目版權的收購，以不斷擴充版權庫。

除了製作規模的擴大和版權庫的擴容，獅門的併購規模也在擴大。2010年，公司曾聯合金融家卡爾·伊坎(獅門的大股東)對瀕臨破產的米高梅電影公司發出了收購要約(卡爾·伊坎也是米高梅的主要債權人之一)，雖然最終的收購方案被米高梅董事會拒絕，但公司的擴張野心並沒有受到打擊。

2012年1月，獅門以4.1億美元完成了對美國另一主要獨立製片公司頂峰娛樂(SummitEntertainment)的收購，此次收購使獅門的票房規模又上了一個新台階，計劃於2012年11月推出的《暮光》系列第五部預期將使獅門票房再增加4億美元以上。

獨立製片商的模式啟示

自1997年以來，獅門的收入規模已從最初的4500萬美元增長到今天的近16億美元，過去10年收入的年均增幅達到20%，而股價則上漲了570%。與之相對，迪士尼(DIS.NYSE)同期的股價漲幅僅為180%，新聞集團(NWSA.OQ)上漲了160%，時代華納(股票代碼TWX.NYSE)漲了60%，而獨立製片商夢工場(DWA.OQ)自成立以來股價則下跌了50%。

事實上，獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合，其每次業績飛躍都離不開金融投資人的支持。而它之所以能夠得到金融機構的青睞，首先是獅門自身通過對利基市場的聚焦和低成本的組合投資降低了業務風險，通過對衍生收入的深度挖掘和版權庫的構建提高了投資回報率。

當然，風險的降低和回報率的提高不一定要用低成本和利基市場策略，但對於創新週期短、投資回報高度不確定的文化企業來說，要吸引金融投資人的關注，首先必須通過商業模式的創新使自身的風險-回報達到市場化水平，在此基礎上，再借助多元融資渠道和政府政策扶持，把風險收益以更合理的方式分配給不同類型的投資人，從而在最大範圍內調動社會資本，推動文化企業的規模化進程，而規模能夠進一步地分散風險和創造衍生價值。

因此，獅門公司的成長啟示就是，文化與金融的結合要求文化企業優化自身業務平台，增強金融意識。

獨立製片商模式

獨立製片商是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。

早期獨立製片商的成立主要是為了對抗大型電影公司的壟斷，但由於當時電影產業的資本渠道並不暢通，所以大多數獨立製片商並不能實現獨立生存。後來隨著數字攝影技術的廣泛應用，膠片成本大幅下降，於是在相當長一段時間中，獨立製片商發行的影片成為低成本影片或文藝片的代名詞，這些影片的拍攝成本通常只要幾百萬美元，一般不超過2500萬美元，幾乎沒有任何宣傳活動，僅在少數影院的非主流時段或電視電影頻道播放，或直接製作成DVD銷售。

但上世紀90年代以來，隨著私募電影基金的崛起，大量業外資本湧入電影產業，從而為獨立製片商提供了更廣泛的資金渠道，於是獨立製片商開始擺脫低端形象，進入主流市場。像夢工場這類獨立製片商單一影片的投資規模也達到數千萬美元，票房收入過億美元。獅門公司作為最大的獨立製片公司，其目前的年票房收入超過10億美元。

文化產業評論朱嘉：獅門靠爭議片、恐怖片起家，通過併購和多元化發展逐漸壯大，憑藉《飢餓遊戲》、《電鋸驚魂》等系列賣座電影，漸漸發展成為好萊塢第七大製片公司（傳統六大：華納、索尼、福克斯、壞球、迪斯尼、派拉蒙）。所謂獨立製片公司是指那些不直接附屬於主流電影公司的製作公司，它們必須在大片場之外尋找投資人，通常50%以上資金來自於主流電影公司之外的投資人。因此，獨立製片模式的發展與金融創新密不可分。

在獅門的成長過程中，80%以上的金融資源都來自於外部投資平台，包括公開市場發行、私募股權融資、私募債權融資，可轉債發行、電影基金募集等，此外還有收益權分享融資、發行權質押融資、銀團貸款、併購貸款等。多渠道融資成為獅門規模擴張和拓展衍生收入渠道的重要支撐。通讀全文，可以看到獅門快速成長的背後是文化與金融的有機結合。正如前一段時間,文化部、中國人民銀行、財政部聯合出台《關於深入推進文化金融合作的意見》（查看回覆關鍵詞「文化金融」），我們的文化金融融合發展必將催化出咱們自己的「七大」電影公司。

文章來源：新財富

「獨立」UC，為什麼選擇阿里?馬云的「平衡術」與上游「變量」

http://www.iheima.com/thread-12013-1-1.html
事兒發生得很突然。即使是雙方的員工，也很難在第一時間以「內部知情人士」的身份去跟外人詳述始末。

就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書裡，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在，UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價(據傳言在40億-50億美元之間)整體併入阿里，成為阿里繼電商事業群、云計算大數據事業群之後組建的全新業務集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成了「阿里UC移動事業群總裁」。

同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上，俞永福就曾經賣了個關子，說他「做出了一個重要的決定」，從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一週，被他稱作是「UC下一個十年戰略級產品」的神馬搜索，就是UC整合了阿里巴巴「一搜」後改頭換面的產物;還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作，其實作為這起「中國互聯網歷史最大整合案」的伏筆已經足夠了，為什麼還有為數不少的內外人士會覺得「措手不及」?

因為他們還在等俞永福來回答一個問題：作為互聯網行業的典型「變量」，歷來強調「獨立」的UC，為什麼最後還是選擇了整合這條路，進入巨頭阿里的體內?

馬云的平衡術

俞永福自己也承認，UC公司管理層「有些不捨」，但在權衡再三後，最終還是做出了「負責任的決定」，將UC與阿里進行全面整合。

錢肯定是其中的一個重要因素，畢竟跟去年百度報出的20億美元相比，翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道，一年一個價，百度的價格放在2013年已經非常有誠意，從變現角度看很難拒絕，如果想要收益回報，要賣那時就該賣了。但最後雙方無功而返，因此從這個角度看，錢也一定不是最重要的因素，況且用俞永福的話說，UC是阿里之外，沒上市的互聯網公司裡最有錢的，早就不擔心財務問題。

至於最終影響俞永福和UC選擇的根本因素，《中國企業家》最近一篇稿件的描述可能比較到位：



而這次馬云的內部信中，則明確表示希望在UC內部找到「合夥人」。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老闆，但UC的發展方向和節奏卻依然處於後者的控制之中——鑑於俞永福在移動互聯網行業的豐富經驗，以及UC在這個領域內拚殺十年的戰鬥力，馬云不會排斥這麼做。

類似的事情在互聯網業內已經有過不少先例，比如UC自己，俞永福當年同樣用併購整合的方式得到了「合夥人」、現任UC COO朱順炎，全權掌管公司的商業化和遊戲相關業務。而從全球互聯網歷史看，最著名的「合夥人」應該就是施密特，當年被佩奇和布林從Novell挖角過來，組成了流暢運轉的「Google三駕馬車」。

相處方式上，不是「上下級關係」，而是「合夥人心態」;既保證員工收益、資源調配，又能繼續保持決策獨立性。這種微妙的平衡，大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。

上游「變量」補完計劃

當然，老闆的個人感性只能是個好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合，如果沒有業務上的契合，再感性的故事也只能是鏡花水月。

其實從純業務角度看，BAT中與UC最契合的不是阿里，反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天然，如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的「變量」，而不是91，現在的互聯網格局會是怎樣?別做這種無謂的猜想了。

阿里對UC來說是另一個極端，它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子裡，在利害關係上的直接牽連度沒那麼大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。

如果把互聯網(移動互聯網)產業鏈比作一條河。那麼百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎業務為核心流量引擎，驅動相對更下游的業務——期的下游是廣告、遊戲、電商，現在則延伸到了真正的線下，打車、實體店、餐飲等。

此前，互聯網戰爭多發生在上游，因為佈局實在太過密集，許多業務的關係錯綜複雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業務。因此，公司間的大兼併如果發生在這一側的話，整合難度會比較高，因為剔除多餘資源、優化效率結構是難免的。

阿里的特殊性在於，雖然整體起源還在線上，但因為位置處於產業鏈的相對下游，早期的佈局發展相對順暢。擊垮易趣之後的數年內，阿里的主力電商業務幾乎處於「競爭真空期」(那會兒京東還不成規模，騰訊則電商基因太弱)，因此避開了上游的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等，卻很少聽說阿里和誰打起來了。

但最近，隨著移動互聯網席捲全行業，以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下游的急行軍擴張，阿里面臨的競爭強度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的「打車大戰」、「移動支付大戰」就是典型例子。這也讓阿里開始正視並完善更上游的無線業務佈局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿里以實體資源、內容為核心的業務模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上游的業務，這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨騰訊自上游向下的競爭衝擊。

在這時能夠說服俞永福入夥，不得不讓人佩服馬云的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上游紮根十年的戰鬥力對阿里現階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務，還是國內第一大Android網遊聯運平台九游、第一大iOS移動應用分發平台PP助手，都能以UC擅長的移動平台形態支撐阿里的上游無線戰略，在很大程度上緩解騰訊+微信的強力衝擊。

一種看似合乎情理、但毫無根據的說法是，4月份推出的神馬搜索，是馬云對UC戰鬥力的一次小試牛刀。而在神馬上線一週拿下20%的移動搜索市場滲透率、1億的月度活躍用戶之後，阿里就「放心」地在招股書上對UC「濃重筆墨」——強調UC與手機淘寶、支付寶一起，位居中國月活用戶數前五大App之列;而在神馬滿月之際，手機新浪網、央視網、美團網、56、人民網、光明網、易車網等一線網站站台，確認其成為百度之後的第二大移動搜索引擎流量來源的事實，讓馬云最終下定決心全盤整合UC，這個移動互聯網上游產業鏈中的典型「變量」。

「下游之王」的庇護

而對於核心戰力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠不只是財務回報那麼簡單，最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源佈局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。

中國互聯網格局晉陞為「BAT三巨頭時代」之後，阿里的進一步佈局也與騰訊、百度繼續圍繞上游資產(主要是各種互聯網、移動互聯網入口)展開有所不同，多是往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異，甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內有所建樹。而阿里之所以能大膽深入，與他們核心業務的「下游定位」關係很大——與地氣接近，自然就能看到「互聯網眼光」看不到的傳統行業縱深。從這個角度看，阿里已經不是一家單純的電商公司，而是不折不扣的「下游之王」。

UC當然也不可能在短時間達到這種高度，但進入阿里體內，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品佈局，在UC的時間線規劃上也會大幅提前。

UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平台型的移動互聯網企業，UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿里的介入對於其知名度的加成幾乎是肯定的;另一層含義就是背後龐大資源的獲取可能性和業務拓展想像空間。

當然，朋友增加的同時，敵人或許也會增加，俞永福也必須比以前更加長袖善舞，去協調保障全新、但也是更加錯綜複雜的合作關係。

總而言之，從阿里和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼併，可以說是各取所需，利好的特徵是很鮮明的。但戰略就是戰略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協同執行上，應對外界一片迷霧般的產業環境，對於雙方來說還有很多挑戰要去面對。

看得見的好公司是一個整體，看不見的好公司藏在細微之中。

專訪俞永福，談UC為什麼併入阿里：在移動端，綜合入口級業務不可能獨立發展

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12070
《創業家》&i黑馬：去年UC還說要獨立發展，現在為什麼要放棄?

俞永福：UC這次不是被併購，應該是阿里和UC的整合。因為一般意義上的併購跟這次的安排有兩點不同：

一、如果是一般的併購，不管是中國的百度併購91，Google收購Youtube都是現金交易，UC非常特殊：股票為主，現金為輔，核心是，UC整個團隊被以合夥人身份邀請加入阿里。如果是現金收購，整個團隊跟未來自己創造的價值沒有任何關係了。這次通過股票為主、現金為輔的方式，能夠讓UC的同事享受到阿里IPO的增值和業務未來成長帶來的股票增值。

二，所有的併購，被併購對象跟併購者之間都是匯報關係。這一次安排我加入阿里巴巴集團最高戰略決策委員會，掌管阿里UC移動事業群。原來UC作為獨立公司，我向UC的董事會匯報;現在我向阿里巴巴決策委員會匯報，並沒有單項向誰匯報的關係。這就是阿里文化的特質，跟其他公司有很大的差異。
做這個決定也是非常審慎的思考。

之前比較重要的決定是2010年：當時兩個路要選，要不要走向海外\國際化，因為明顯看到國際化的機遇，同時也看到了沒有一個中國的互聯網公司成功的走國際化，特別是創業型公司，這對我們來講是非常重要的決策。

那個時候我們四個人坐在一起做決策的時候，就跟這一次決定，重要的決策圍繞著是創業，每個人都是不安定的因子。今天思考很多的時候，有創業的出新、夢想、發展、責任，就是跟做產品一樣，思考這樣問題的時候，你要把你的思考做減法，產品就是這樣，做了一段時間以後越來越複雜，就是考慮做減法，想用戶的根本需求是什麼，你給用戶解決什麼痛點。思考這類問題也是一樣，什麼是思考的第一要素，第一要素就是誰能夠幫我們實踐UC品牌所帶來的夢想。

我多次說過，一個創業公司就像一個孩子，它有它的品牌、性格、成長，作為UC的孩子，我們很重要的夢想就是讓UC能夠服務一半地球人。這個夢想通過這次整合是明顯的加速。UC發展到今天，業務很複雜，一方面考慮業務發展、投入、商業化、競爭，考慮因素越來越多，但是做了這樣整合以後，我們可以很純粹的考慮為實現這樣一個夢想我可以加大我的技術的產品投入，可以加大國際化的投入。阿里盈利能力非常強，並不在乎UC今天賺的一億美金、兩億美金。UC發展新業務的時候要純粹得多。

第二，大家沒有關注阿里的國際化，這超出增長速度，我們看到在很多的市場，像印尼市場、美國市場，我們都見證了阿里的發展。BAT裡面，微信在國際化，阿里在電商生態的國際化上走的速度非常快。

我給同事寫了一封信，作為一個創業者，作為一個班長，其實越往越是對團隊的責任壓力越來越大。從早期6個人發展到今天2000多人的規模。幫助這些同事改善生活，追求更大的事業舞台，這是我們很重要的責任。

上市最重要的兩個目的：一個是品牌，一個是員工激勵。阿里提出股票為主，現金為輔的模式，估值取決於阿里股票的價格。UC估值50億美金不是我說的，我們比較有把握的就是，整個UC的估值價格肯定會超過兩個91(38億美金)。

第三，事關挑戰。因為UC是非常典型的一家中國互聯網創業公司的代表，就是經歷各種環境和競爭，這裡面一路走來，讓我們學習和感受的很多。在這個過程中，我深刻認為競爭其實對於用戶，對於產業，對於行業是非常有價值的。在2009年的時候，我們跟騰訊的競爭結果是什麼?在過去三年，UC瀏覽器從30%幾的市場份額，在國內超過了50%，從中國單一市場發展到多個國際市場超過10%，這是競爭帶來的好處。

創業者不安定的因素，是每天在自我挑戰，如果不能挑戰自己，人生就到了拐點。現在有機會從個人的角度來講，可以站在萬億的高空看中國的互聯網以及全球的互聯網發展，這是非常大的機會和挑戰。因為今天在中國市值超過萬億的人民幣公司只有兩家。我加入戰略決策委員會，我可以站在不同於UC原來其他電商的業務角度去思考和學習，這對我個人來講是一個非常有誘惑的挑戰。

《創業家》&I黑馬：有人說，UC納入阿里後，地位像騰訊的微信，您怎麼看?

俞永福：這樣的類比是不恰當的，因為不同的公司，不同的業務還是有較大的差異的，我其實認為一個企業的發展，一方面是產品和技術，另外一方面是文化，我是覺得中國的BAT其實這幾個公司的文化特徵還是非常的有特點，差別是很大的。阿里是比較強的，就是客戶端的文化。我覺得中國的互聯網幾大公司還是非常有代表性的，至於微信的業務來講，我覺得是在中國和國際都做的是非常不錯的。但是有較大的差異就是UC跟阿里的業務是非常明顯的互補，微信跟騰訊原來的業務其實都是通訊業務，只是兩個產品的分支還是有較大的差異。所以，不管你是建班子還是整合一個業務，其實最好的方式儘量是能夠互補，這樣去取長補短。而如果你在原來騰訊兩項業務非常強，一個是騰訊，一個是遊戲。這是這間公司的基因，非常強。在這些業務上有既有的優勢，但是因為這兩個業務都很近，其實也存在著非常強的內部競爭。所以，我不太願意兩個類比，是因為在兩個公司裡面我覺得所處的環境和價值可能有較大的不同。當然相同的就是這手機QQ、微信和UC瀏覽器在目前依然是中國使用量和活躍度最高的三個app之一。

《創業家》&i黑馬：整合後，UC給阿里短期內能夠直接帶來的效益是什麼?

俞永福：它能夠讓我們在原來的產品、研發和國際化這三件事情的投入更大，同時對於自己商業上的貪婪可以更多的控制，我舉一個例子，搜索。大家不覺得原來搜索是在手機上用PC搜索嘛，在廣告商業模式在手機上的配比太高了，對於用戶體驗是非常大的殺傷力，當然今天不能說出來移動搜索最好的商業和用戶體驗平衡的點在哪兒或者產品形式，這需要摸索。

但是我今天能做到的事情是什麼?我可以在沒有找到之前，我就不上，我保證用戶的體驗保證，但是要付出的代價是什麼?真的不要有經營上的太多的訴求，這個就是讓我能夠單純的一點。國際化是阿里能夠給我們幫助UC更大的發展，所以我覺得這是阿里能帶給UC特別核心的。

UC帶給阿里的，我是這麼看互聯網的產業的，我把互聯網的產業一刀切，分作電商領域和非電商領域，在電商領域阿里集團戰略縱深、格局、人才是相當豐厚，騰訊這麼多年在電商領域其實做了很多的投資整合，其實你想缺的是什麼?就是電商的格局和人才。

反過來在非電商領域，騰訊在非電商領域的格局、人才是非常厚重的，反過來就是阿里集團在非電商領域原來的業務和人才是最多的，這幾年通過投資方式加快了佈局。但是你要知道，其實整個產業像下圍棋一樣，不是看有多少棋子，而是看棋眼。電商領域，阿里巴巴做得很好。但是非電商領域，UC在整個業務格局和人才團隊的培養是非常不錯的，我想這是對於整個阿里集團從電商到非電商很重要的一個跨越。

因為在非電商領域，阿里雖然投資很多，但是發現缺一個棋眼，形成生態的循環。投資了優酷，投資了微博，只能給商業化帶來了很多想像，但在業務循環上能夠帶來什麼呢?這時候UC就能夠在相關這些業務上變成一個生態，進行更多的業務的循環。

從瀏覽器、搜索到微博和到視頻(指4月29號阿里攜手云峰基金戰略投資優酷土豆12.2億美元佔股18.5%)，這是一個用戶的循環。我不多展開，大家都能想像得到。

《創業家》&I黑馬：UC事業群是阿里集團直接管嗎，是否還有中間人?

俞永福：阿里戰略決策委員會一共有8個人，下面是各個事業群——電商事業群、云計算大數據事業群，以及現新組建的UC移動事業群等。事業群下面有很多事業部。原來UC有幾個業務線，比如瀏覽器事業部、搜索事業部、遊戲事業部，還會整合一些相關性比較強的非電商的入口平台級業務。

加入阿里後，我的管理風格跟我原來比不會有變化。我還會繼續用班委——我們叫總裁室，下面分事業部——野戰軍。這是去年啟動的管理變革，我會繼續沿用下去。隨著公司規模擴張，最難的是保持敏銳度和速度。去年下半年UC是第二次變革，從原來按照功能嫁接，就是產品部、研發部、測試部，這些按照功能劃分的部門，重新按照業務線形成端到端，就是瀏覽器從產品研發、測試運營，要形成能力的閉環，成長的閉環。從產品使命、定義，團隊成長等都要在整個閉環裡。

所以我們第二次管理變革的核心是，從集團軍向野戰軍發展，把原來按功能構建的地方拆成野戰軍，必須形成能力。

《創業家》&i黑馬：阿里企業文化很強，整合後，UC企業文化能否繼續保持?

俞永福：跟阿里從2009年合作到現在，我們雙方極其熟悉和信任，這是非常重要的基礎。

我整體覺得，阿里和UC都是追求簡單文化。此外，每個事業群一定有自己事業群文化的特質。電商事業群追求小二文化，服務文化，比如說有花名;UC因為是偏產品和研發的，移動事業群沒有必要有花名，我們繼續推行UC的五大文化。

《創業家》&i黑馬：加入阿里戰略決策委員會是你們跟阿里達成合作的重要前提條件?

俞永福：這是馬云自己提出來的。馬云還是有大智慧。阿里整個系統的電商人才是非常豐富的，但非電商業務其實阿里是缺人才的。

《創業家》&i黑馬：阿里也有無線戰略，有來往，有手機淘寶，阿里自身的無線業務跟你們之間的關係怎樣?

俞永福：第一個投資的公司一定有非常完整的獨立系統，只是你重要的緊密合作夥伴，這是不能這麼去理解的。

第二，阿里UC移動事業群，不是無線事業群。

過去這麼多年，因為我們幹移動出身，感受特別深。誰如果專門幹了一個無線事業群，誰傻，為什麼?不是按照PC分的，是按照業務分的。某一個業務，從PC到無線，難道還要再拆一個TV事業群嗎?其實多屏時代，如何把業務在多個用戶接觸的屏上面提供和展現，根據業務線走。

這一點，過去BAT都犯過一些錯誤，就看誰醒悟得快。

淘寶整個電商業務線，無外乎用戶是用PC接入，手機接入，不是，跟著業務線走。阿里UC移動事業群，不區分PC還是手機。移動事業群某種角度上講是移動為核心，那樣業務資源調動是有極大問題。PC做了這麼多年，這麼好的人才隊伍，怎麼無線做不大，最後還是業務上的熟悉，最後學習和融合的。

《創業家》&i黑馬：高德團隊跟UC這邊有什麼整合?

俞永福：高德的地圖業務其實跟移動搜索是非常強的關聯，我們肯定要在這兩個業務上產生化學反應。

《創業家》&i黑馬：UC天使投資人雷軍什麼時候退出的?

永福：這涉及到雷總個人，我肯定不方便談。上一輪雷總有部分的股份退出，100多倍的回報。雷總和馬總都是我的貴人，對我有很大幫助。

《創業家》&I黑馬：之前UC部分老員工有一定的期權，併入阿里後權益如何保證?

俞永福：這次是股票+現金的兌換方式，從我到所有UC的持有股票的人都有同樣的安排，大家把手裡UC股票按一個價格，換多少阿里股票和現金。

《創業家》&i黑馬：兌換的價格是已經定了，還是將會參考阿里上市的股票價格?

俞永福：此次交易是股票+現金，這是確定的。但我不能確定的是，股票值多少錢?阿里的股票畢竟沒有掛牌，我們只能計算一個區間。

《創業家》&i黑馬：去年百度出20億美元的收購價格，似乎也沒有打動UC，UC放棄百度，選擇阿里的原因?

俞永福：阿里把UC團隊作為合夥人，還有UC的團隊向誰匯報問題，這個是價格的，你給我100億，我也不接受匯報給誰，這是核心的區別。

《創業家》&i黑馬：你想像的興奮的地方是什麼?

俞永福：幾個地方的興奮：第一個就是說我在非電商領域幹了這麼多年。電商領域可能是你不熟悉的領域，所以說你有機會去熟悉這個業務，大家都是有新鮮的。還有一個從亞洲到南美洲，還有非洲這些地方，現在全球是3+2，就是美國、越南和印度，後面兩個是俄羅斯和印尼，都是前三個已經是這個平台，後兩個是要建了。在這兒之後我就可以更大膽的，更快的向重點區域投入。原來是投入還要進行一定的控制，但是今天這樣的投入讓我很興奮，就跟當年做決策一樣，過去是中國企業的中國市場，中國企業全勝，中國以外全敗，我是不信邪的，今天不能跟老馬哥、小馬哥、李彥宏比錢，但是可以比在國外誰牛，這個我很有自豪感。

《創業家》&i黑馬：你認為未來5年中國電商是什麼樣的形態?

俞永福：電商我不是專家，但我有機會站在更高的舞台，去看電商的門道，原來是這樣的。

《創業家》&I黑馬：馬總有沒有講過關於電商的未來構想?

俞永福：這個我沒有辦法直接講。每次開集團戰略委員會，我也能有很多新鮮的從沒有有過的思考，我覺得很好。

創業的過程其實都是從0到1，1到10，10到100、100到1000、1000到10000，就跟爬山一樣，到一定高度視野不一樣，但是挑戰有很大。UC從0到1現在到1000，下一步直接站在一萬米的高度去看很多事情的時候，其實縮短了我們對於自己的理解和成長的過程，這件事情是非常欣慰的。因為能站到一萬米的高度，那是可遇而不可求的，中國真正站在這個高度的只有騰訊和阿里。

《創業家》&i黑馬：馬總這麼渴望信息方面的人才?

俞永福：不是信息人才，是非電商人才。

我希望每一位業務有獨立的平台，獨立的團隊，獨立的使命，讓每一個品牌儘量純化。

我有一個觀點，依託而不依賴。

某一個業務是不是能夠成功，就一個標準：你自己在用戶端形成沒有形成口碑、黏性和驅動力，檢驗標準就是流量50%來源於平台，另外50%應該來源於你自己建立的用戶的口碑。如果沒有呈現這樣效應，那是以為依靠大平台獲得成功的，換一個人也可以做到。我希望每一個品牌都純化。UC在瀏覽器上最專業，神馬搜索在移動搜索上最專業，九游在遊戲上最專業。這樣的好處是，讓每個品牌能夠形成生長的閉環。當然，難點就是每次都要去成立品牌，一步一步帶出來，但這對於一個團隊和品牌長遠來看是更健康的。

《創業家》&i黑馬：BAT的併購特點，騰訊是聯邦式，阿里以前也是全部收購。您點評一下這些巨頭的併購策略。

俞永福：現在談的是UC被整合進阿里集團，但是UC在整個的移動互聯網平台是一個整合的高手，我們整合的團隊，整個高管從兩個人、三個人發展到十個人這樣一個合夥制，你會看到能力在上升。從業務的角度來講，我們也是通過自我生長，同時通過整合之後，讓它嫁接，然後再自我生長。比如說遊戲、九游，通過投資到整合到成長，包括搜索都是一樣。

從這個角度思考，我們自己在過往整合和戰略投資兩個方面的運用還算是不錯的，我跟BAT都做過大的交易，就是投資的公司。我在做戰略投資的時候很明確一點，我不會影響做策略投資的公司，如果他們想整合，我支持，如果想獨立發展我也支持。獨立發展、選擇、併購沒有聯繫，是一個選擇，不是對錯。
某一個公司採用的投資策略，整合策略，的確要看整個公司的管理風格。比如當年我們跟李彥宏交流，他的榜樣是Google和微軟，要不然收購站了80%、90%，控股也佔了一些。所以這就是每個公司都有自己的成功的一些哲學，我不能講對和錯，我只能說是在當前的階段，這個環境是不是更適合。

《創業家》&i黑馬：以前，UC國際化基本上以發展中國家市場為主，接下來會怎樣?

俞永福：我當時選擇的是先向發展中國家發展，再向發達國家發展。美國有很多互聯網公司，10年前對中國的互聯網嗤之以鼻，讓一個分支去那兒發展，沒有提升到集團的戰略。從創業和戰略的角度來講，其實都要趕下一個5-8年的風口，千萬不要趕熱門，人人都看到了，關你什麼事?

所以要向下一個週期去看，下一個五年，我們看到這些發展中的國家肯定會成為第二個中國，第三個中國。特別在移動互聯網。中國其實如果把發展中國家、中國和美國這三個放在這兒看，按在移動互聯網的重要性排名——美國最重要。為什麼?美國移動互聯網是互聯網的重要補充，但沒法替代：美國物理基礎網絡非常好，人人開車。電話網沒有考慮做全網覆蓋。手機上的業務發展得再好都是PC互聯網的補充。

中國互聯網就是移動互聯網，還沒有經歷過PC互聯網大規模普及，迅速被移動互聯網覆蓋了。很多國家人口越來越大，未來重心又在移動互聯網，我肯定先干這些事情。

首先選擇的國家有幾個：金磚四國為核心，屬於人口、經濟、發展節奏是有典型代表的，且跟中國整個生態環境高度一致，這是第一個標準。
第二個擴張的標準，我們要選擇人口和區域的覆蓋能力，比如在沙特市場份額超過10%，那些國家你可以把它當成中國的省，只要省強了，其它自然就強了。

《創業家》&i黑馬：之前跟百度副總裁湯和松(負責併購了91無線)聊過，他說，UC是橋頭堡，91是航母，你怎麼看這種比喻?

俞永福：首先和松的戰略思想還是不錯的。的確，你可以講，入口級業務數量是有限的，移動端上可以看到，大入口就三個：瀏覽器入口、搜索入口、應用分發入口。但是在這三個上面，沒有佔住，就得退而求其次。前面三個是綜合入口，退而求其次去搶垂直入口，就挑個大的入口去搶。UC有所為，有所不為，核心在綜合入口上，垂直入口就留給其他的創業者，湯和松的眼光還是很毒的。

我們在入口投入上從來沒有猶豫過。UC今天為止產品研發比重超過80%，我對產品研發，我認為它的投入最有效，投入它就紅驅動好的產品，才能驅動出好的結果。從源頭看，好的人，好的研發，生產出好的產品，最後有好的結果。

《創業家》&i黑馬：其實BAT看中的綜合入口級業務都是不可能獨立的。


俞永福：在中國今天這種格局下，的確是一個人開船的挑戰是很大的。

十三款獨立APP之後 豆瓣終於要推出豆瓣APP了

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144594.html

豆瓣網旗下共擁有13款應用，但沒有一款應用名叫「豆瓣」。直到今天，這個路線終於發生轉折。
 

據騰訊科技瞭解，豆瓣正在向部分用戶內測一款名為「豆瓣」的應用。該應用主打信息搜索查詢功能，集合了豆瓣旗下各大門類，包括電影、電視、書籍、音樂和同城活動的各類評分評論信息。

當用戶想要查詢某電影評分或某本書的書評時，這款「豆瓣」應用將能提供直接幫助。

此前，豆瓣針對移動端的思路是將產品按照各個領域分類提供，比如推出獨立的豆瓣電影、豆瓣購書單、豆瓣FM、豆瓣音樂人等應用。豆瓣創始人楊勃也曾提出過，不會推出一個叫豆瓣的移動客戶端，因為每個領域的產品都是獨立的，可以跳出PC端的產品邏輯做出新的功能設置。可隨著今日「豆瓣」應用的出現，過去的思路開始改變。

豆瓣應用：偏重實用性信息查詢工具

內測中的「豆瓣」應用並沒有將網站中的社交功能引入，而是偏重於做信息搜索查詢工具。據瞭解，書影音評分和評論也是豆瓣用戶使用最多的功能。

根據騰訊科技的體驗，豆瓣應用的產品特點包括以下幾個方面：

豆瓣應用界面

1.搜索功能突顯

產品在首頁頭部設置了一個顯眼的搜索框工具。用戶在裡面輸入想要查詢的內容名稱後，也能點擊分類條目如電影、電視、書等縮小搜索範圍。

搜索框下提供了五大類別，點擊相應類別，如電影、電視，就會看到近期的熱門電影、電視節目列表。

2.評分和評論信息展現更清晰

豆瓣應用中的條目展現頁相比於豆瓣電影裡的展現有明顯差異。比如評分呈現的位置更為顯眼，用戶能更快地瀏覽到其他用戶貢獻的評論信息。

一個值得注意的亮點是，在顯示評論信息時，會讓用戶優先看到自己關注的友鄰的評論。這個產品思路目前在PC端還沒有完全體現。

豆瓣應用中的討論功能

3.添加討論功能

討論功能是豆瓣應用針對移動端特別設置，該功能在PC端並不存在。這個類似於即時聊天的功能可以讓用戶在裡面隨時和大家討論相關內容信息，比如看完《後會無期》，點擊「加入討論」按鈕，就會進入群裡看到大家的實時聊天信息。

如果用戶在裡面看到感興趣的友鄰，也能單獨和他人進行對話聊天。

心願單，部分音樂可直接播放

4.心願單實時提醒用戶關注的信息

進入到想看、想聽、想參加列表的信息就是用戶的心願單。這裡會及時提醒想要看或想要聽的東西已經上架或可在線觀看。

由於產品還在內測，部分功能還處於完善期，比如用戶不能對他人的評論點「有用」或者進行回應。想要在這裡面關注他人也並不方便。此外，產品內還並不提供直接購買電影票或購書功能。

從豆瓣應用的思路來看，這款應用並不是一款僅僅針對8800萬豆瓣註冊用戶的產品，而是適用於所有想要借助豆瓣來瞭解和查詢信息的人群。把豆瓣積累了9年的信息數據借助移動應用釋放給更多人，幫助他們做出決策，這是豆瓣應用最實用的價值。

【小敗局】一個獨立App開發人的自白：做APP就是一場賭局，你要會押注

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144568.html
據我所知，其他的獨立App設計開發人可不會公佈我這篇文章裡將要發表的數據。寫這篇文章的目的也不是為了抱怨什麼，事實上我覺得自己還有Unread這個App都很幸運，所以我要先感謝所有在博客、推特上支持我的人，所有給過我鼓勵的人，以及所有付錢下載我的App的人。

我寫這篇文章是想和同行們分享一下有關Unread這個App的故事，也希望這個故事中的諸多細節能對有志於從事獨立開發App的人有所幫助。也許你會覺得我的故事是個教訓，又或許你會從中得到如何做得更好的啟示，從而證明在獨立App開發市場中仍有機會成功。

首先，我有幾條基礎性論斷：

l 需付費下載的App的市場沒有看起來得那麼大;

l 就銷量而言，知名博主的分享比App商店的專題要有用得多;

l 付費下載的商業模式無法產生持續的利潤;

l 如果你想靠付費下載的App賺大錢，那你的App上線首週必須大賣;

l 剛上線的App不要折價賣，這樣銷量很可能永遠上不去。請合理定價;

l 可持續的收入既可能來自App內消耗品的購買，也可能來自持續的訂閱，但不會來自付費下載。

血汗和淚水

自13年7月，我開始開發Unread，用六週完成了App的整體設計，然後就一頭紮進Xcode裡編程，一直幹到了來年春天。我估算了下，自13年7月到14年2月iPhone版Unread 1.0上線，我每週工作60-80小時。過程中我遇到到許多挑戰：製作自定義用戶界面導航和控件、製作大型可共享書庫、製作同步構架、性能優化等等。

這是Github的打卡器(punchcard)記錄的Unread主庫點擊量隨時間變化示意圖：
 

從上面的圖可以看出，開發Unread的這段時間我每週工作7天，每天工作差不多24小時——我的婚姻和身心健康都備受摧殘。儘管Unread 1.0的品質因為這些努力而得到了保證，這個過程還是太折磨人了，實在不是能長期維持下去的生活方式，也不值得推薦。不過，如果我朝九晚五每週休兩天，Unread可能要一年後才能開發出來，甚至就此胎死腹中。

首發周和營銷

由於許多獨立博主和推主——Federico Viticci、Shawn Blanc、Stephen Hackett等等——的慷慨支持，Unread的首發周表現不錯。如果那時你在RSS或推特上關注iOS圈，你有很大幾率看到Unread的相關消息。
 

銷售額在第一天的高峰之後，遵循了iPhone App銷量的一般規律大幅下降。發行首週，Unread出現在App商店的首頁推薦裡，但銷量並沒有在推薦後大漲，只是停止了進一步下滑。從這裡，我總結出，有影響力的博主和推主一篇正面的反饋或測評比App商店的首頁推薦要更有效果。

累積銷售額

這是發行至今iPhone版Unread累計銷售額的統計圖，橙色虛線代表平均趨勢：
 

這張統計圖有以下幾個重點：(注意這裡的數據已減去Apple 30%的分成，但並未扣除自營職業稅和醫保)

2月3日-Unread上線

2月4日-累積銷售額1萬美元

2月8日-累積銷售額1.6萬美元(已達到總額的一半)

2月17日-累積銷售額2萬美元

6月7日-累計銷售額3萬美元

7月28日-累計銷售額3.2萬美元(目前的銷售總額)

Unread一半的銷售額都來自上線的前五天，而完成另一半銷售額花了170天(24周)。Unread最初的定價是2.99美元，兩週後我將價格上調到4.99美元。回想起來，這一舉動讓我損失了不少錢，因為第一週的銷量是最高的，我應當更合理地定價。如果我一開始就定價4.99美元而下載量不變的話，銷售額可能會比現在高1.6萬美元。

iPhone版Unread 1.2

Unread中期最大的銷售額增長來自於1.2版本的更新。這次更新的內容很豐富，增加了兩個RSS服務，一個圖像瀏覽器，一個快速瀏覽文章的功能，以及其他。更新時間是4月21日，首次上線的9周之後。

很難統計1.2版本自己賺了多少錢。如果要估算的話，可以算1.2版本上線到銷售額回落到之前的平均水平這一段時間的累計銷售額。根據我的估計，銷售額回歸平均水平的時間是5月4日，大約是更新的兩週後。也就是說，1.2版本大概賺了4000美元，上下浮動1000美元。
 

1.2版本的開發花了兩個月，還要從銷售額中扣掉40%的自營職業稅和350美元的醫保，因此我做這個更新的淨月收入是850美元。

iPad版Unread的累計銷售額

簡潔起見，我不會再細說iPad版Unread。下面這張圖是截至目前iPad版的累計銷售額：
 

簡單來說，這就是一個縮小版的iPhone版銷售額趨勢圖：

6月8日-iPad版Unread上線

6月10日-累計銷售額5000美元(已達到總額的一半)

7月18日-累計銷售額1萬美元

7月28日-累計銷售額1.2萬美元(截至目前)

敗局

iPhone版Unread在App商店的總銷售額是3.2萬美元，iPad版是1萬美元。去掉40%的自營職業稅和每月350美元的醫保(以12個月計)，這兩個App的合計淨收入是：

2.1萬美元，或1750美元/月

考慮到我過去一年間在這兩個App上耗費的心血，這個數字實在令人沮喪。我簡直不願意想像自己如果在公司上班每月能賺多少工資。同時，這也切實地證明，App商店的付費下載無法創造持續的利潤。

結論

客觀來說，Unread還是一個質量不錯的App。——這個App本質上有點無聊，但許多用戶都給予了它正面的評價，並注意到了許多細節和令人愉快的功能。這意味著那些花錢下載了Unread的人很可能對這個App很滿意，並樂意向其他的人推薦。目前，Unread在App商店的評分是4.5星。

RSS依舊有市場。——Daring Fireball這個RSS讀者最常瀏覽的網站仍擁有20萬的訂閱。這意味著Unread的目標人群並不特別狹窄。

我並不出名。——儘管我在iOS圈並不是完全籍籍無名，但也絕對不是什麼著名的極客。Unread的開發者就是一個對潛在用戶毫無號召力的草根。

Unread的曝光度還可以。——Unread曾被數個著名博主推薦過，也上過App商店的首頁推薦。這意味著Unread不是那種完全無人關注，淹沒在App商店的汪洋大海之中的應用。

儘管如此，Unread的總銷售額也只有4.2萬美元(扣除稅和醫保後2.1萬美元)，未來也不大可能會有大的增長。通過以上這些，我的結論是：一名獨立的App設計開發者如果想靠App賺生活費，就必須開發有可持續盈利模式的App。我想這種模式包括像Candy Crush和部落戰爭(Clash of Clans)這樣的App內消耗品銷售，或者WhatsApp這樣的持續訂閱。此外，我覺得一個開發者很難獨自承擔開發、運營和維護的工作，ta可能必須和其他的獨立開發者合作。然而，主要競爭對手們的營銷預算讓我感覺即使是這樣的小規模合作也不一定能成功。

推廣營銷

自上一篇博客發表後，很多人問我為什麼沒有為Unread做推廣。實際上，我做了我能付得起的所有推廣。我沒有只是天真地把App往商店裡一扔就等著錢嘩嘩地來。下面是Unread(iPhone版和iPad版)的全部推廣活動，有些直接由我發起，有些則是運氣帶來的：

1.2版上線時的推特推廣：400美元;

iPad版上線時的推特推廣：200美元;

Shawn Blanc的博客上一週的RSS贊助(包括一條工具欄上的廣告)：700美元;

幾次播客採訪;

許多著名博主慷慨地推薦了Unread，有幾位甚至推薦了好幾次;

我的個人站發表了一系列介紹iPad版Unread設計過程和幕後故事的文章;

兩個版本的Unread都上了App商店的首頁推薦，之後也都出現在了「新品」欄目中。

Apple的社交團隊也數次在ta們的臉書和推特上推薦過Unread;

推特上的口耳相傳。許多用戶每天都會在推特上發表正面的評價;

根據現有用戶最突出的需求來設計更新的內容;

發一些有趣又有內涵，能被別人轉發的筆記。

Unread的競爭對手多嗎?答案是非常多。但又有哪個類別的App競爭不激烈。我的營銷工作需要改進嗎?很可能。

但那些批評我14年來傻乎乎地做了一個RSS閱讀App的人並沒有抓住我的文章的重點。精心設計並開發任何一個種類的App都是一場博彩。增加營銷支出既可能增加收入也可能增加失敗的危險性。這更是一場賭博。

Unread這個案例中最大的教訓是，即使你的成本低，質量高，App商店1億張信用卡的規模不一定能讓你盈利。外人可能會認為獨立開發的優質App可能會產生持續的利潤，但事實是這種付費下載模式的收入不能維持一個人的生活。忠誠的用戶會在頭幾天花錢下載，之後就再沒有收入了。剩下的時間裡，這個App只能努力吸引一小部分用戶，最後走向消亡。

苦撐32年 賣過禁書、聲援社會運動陳隆昊 台灣獨立書店先行者

2014-08-04  TWM

甫獲台北文化獎的唐山書店老闆陳隆昊，見證台灣三十多年來的學術思潮和社會變遷，在連鎖書店當道的年代，他堅守獨立書店的價值，期待更多人走進巷弄，領受這美麗的社區人文風景。 撰文‧賴若函 在台灣大學前面、台北市新生南路三段三十三巷內，隱晦的唐山書店招牌，三十二年如一日地掛著，約莫五十坪的地下室空間，擺滿了各式人文社會類書籍。早在戒嚴時期，唐山書店就引進國外先見、西方左派理論和社會科學書籍，見證台灣三十年來的學術思潮、社會變遷，成為許多台大學生共同的求學回憶。 唐山書店老闆陳隆昊，花白頭髮下掛著親切笑容，縱然在多年搬書的辛勞下，造成膝蓋軟骨退化，讓年過六十的他，走起路來不甚順暢，但一談起書，就立刻流露出意欲滿滿的神情。 陳隆昊以賣書、出版為志業，閒暇時最大樂趣也是讀書，七月中甫獲得第十八屆台北文化獎的他，長期推廣獨立書店，關心書市興衰、聲援社會議題，也是台灣獨立書店文化協會的理事長。 資深文青 將獨立書店精神傳揚海外 七月二十一日採訪當天，他剛從香港書展回來，以獨立書店文化協會的身份，向國際傳揚獨立書店的風貌。在書展中，陳隆昊一本書也沒有帶去賣，反倒是仿照實體書店外觀，透過一連串的影像、照片、書籍以及書店地圖，呈現台灣獨立書店的精神。 「香港和中國媒體感到很新奇，抓著我問不停。」陳隆昊說，寸土寸金的香港、社會主義下的中國，崇尚台灣書店自由多元的色彩，也很難想像，有不以營利為最主要目的、關懷社區或社群發展的獨立書店存在。 在香港的三天內，他和獨立書店文化協會祕書長、東海書苑老闆廖英良接受多次採訪，暢談台灣的獨立書店和個人經營理念，「是一次很棒的文化國民外交。」陳隆昊說。 地下精神 不畏當局「關切」賣禁書 與書結緣，是在陳隆昊的初中時期。 老家在新竹縣關西鎮，由於當時讀書風氣不盛，祖父擔心他考不上好的高中、大學，便在初二時，把他送往鄰近鄉鎮求學。 十幾歲就離鄉背井的他，心中十分徬徨與孤獨，一天，他無意間走進一家書店，當翻開《第二次世界大戰祕史》時，被深深吸引住，「書，從此成為我最好的朋友。」陳隆昊說，這本書後來還被數學和歷史老師借閱，作為書店老闆的選書功力，可見一斑。 對人文、社會領域充滿興趣的陳隆昊，一路唸完台大考古系、政大邊政所，開始從事「翻版書」工作，也就是在台灣版權意識不高、《著作權法》尚未出現的年代，直接照相翻印原文書。他以家為辦公室，父親協助接訂購電話、包書，再由他送書給訂戶。 「本來我想要擁有兩百種自己的翻版書再開店，沒想到，一場雨加速了計畫。」有一年暴雨過後，桂冠出版社位於地下室的倉庫因排水管塞住，大雨就一路從樓梯流到地下室，造成書籍泡水的嚴重損失。 房東慘賠，桂冠出版社也不租了，陳隆昊看準一個月只要四千元的租金，大膽和房東簽下「天災損失自負」的合約，在翻版書累積約八十種時，開始經營唐山書店；後來，經歷兩次搬遷，卻也不脫離同一條巷子。 開書店的那一年，是一九八二年，三年前發生的「美麗島事件」，震盪了整個社會，各種國際惡評、抗議連署、罷課風潮方興未艾。在政府箝制言論、思想的年代，唐山為渴望新知的年輕人，提供馬克思、傅柯、哈伯馬斯、新馬克思主義等左派、新左派思潮的著作，也引起當時警備總部、新聞局關切，成日上演搜走禁書的戲碼。 陳隆昊總要隨時藏好新進的禁書，只留下一、兩本在陳列架上，供員警查搜。曾經，警總收買工讀生，找到藏書位置，一口氣搜刮好幾箱的禁書，幸好當時是解嚴前夕，箝制言論自由的力量已弱，才讓他逃過牢獄之災。 慧眼識書 領先引進紀登斯、桑塔格 「地下精神」始終不滅，至今，通往位於地下室書店的樓梯間，兩側牆壁密密麻麻依然貼滿各種藝文、社會運動、學生活動的海報，這也是唐山書店給予社區的人情味，任何人想要宣傳，都可以利用這個空間，「我只有一個要求，就是不要貼在活動時間未結束的海報上面。」陳隆昊笑言。 從翻版書起家，唐山書店除了賣書，也進行代理、出版的業務，進書以人文、社會科學為主，許多主流書店難得一見的大部頭書，冷僻艱深的文、史、哲與社會學專門書，這裡都找得到。 例如，寫《第三條路──社會民主的更新》的英國社會學家紀登斯、英國歷史學家史景遷、美國女權評論家蘇珊．桑塔格等當代人文思潮大師的著作，都是陳隆昊率先引進台灣，然而，當這些作者紅了，大出版社便以其雄厚資本，贏得後續的書籍代理。 「與其說是出版業者，他更像是一個文化人。」與陳隆昊相交十多年的好友、佛光科技大學中文系教授林明昌說，陳隆昊為人謙和，具理想性、實踐能力，雖有商業頭腦，卻從不是為了營利營運。這點，從他多年來協助出版許多華文學術書籍、現代詩、劇本幾乎是賠本在做，就可看出。 「資本主義社會下，以大吃小是正常，我也從不認為做生意能以小搏大。」對於近年來大型連鎖書店林立、網路訂書的便利所帶來的衝擊，陳隆昊直言，書店的虧損連年發生，這條路還能往前走多久，他也不知道，但一直以來，他總是不放棄獨立書店特有的價值與精神。 人情味濃 顧客一上門就能量身選書 「顧客走進來的那一刻，我可以很快認出，並主動推薦他可能需要的書。」陳隆昊說，許多客人都是數十年的交情，從學生到成為老師，唐山書店是他們探索知識的基地；也有不少台大老師，會在開學訂書時指名唐山書店，這種濃密的情感，和凡事電腦化、以會員卡認人的連鎖書店，自是不同。 從學生時期在唐山書店買書，後來進入書店打工，到現在成為陳隆昊助理的蔡峻宇，兩人相識七、八年，對於老闆勤奮的工作態度、對知識的熱情、對人的寬厚，他充滿感佩。 蔡峻宇說，陳隆昊只要聊到歷史、多元民族、社會學、客家文化等主題，就會侃侃而談。有一次，他們去一家印尼小吃店，才和老闆沒說上幾句話，陳隆昊便分析出其家鄉所在位置和文化背景；他形容，陳隆昊是工作與生活上，都離不開書本與知識的人。 家人，也是陳隆昊不可或缺的力量。「早年書店、出版社很好賺，買幾棟房子不是問題。」陳隆昊說，一本厚厚的《哈伯瑪斯研究》原文書，一賣就是幾百本；但近年幾遇經營危機，除了吃老本苦撐，全仰賴家人無怨無悔的支持。 陳隆昊的太太在上市公司擔任財務長，雖然學的是精打細算的管理，卻始終支持先生的書店，認為這是有意義的事。 記者採訪時，陳隆昊手中拿著一本《英日字典》，問起來歷，原來是他最近開始學日文。為了讓年邁的母親感受到生存的動力，他沒事就鑽研日文書籍，遇到各種問題，就詢問受日本教育的母親。 看著母親為瞭解答疑惑，開始翻起日文百科全書，是陳隆昊最巧妙的盡孝之計，也讓他感受到人被知識所激發出的熱情。 一三年，獨立書店文化協會成立，陳隆昊被推舉為理事長，不時至各地演講、開會、帶領獨立書店參展，期待讓更多人認識這些在地書店的獨特理念，並願意走進書店支持。他也時常思考書店多角化經營的可行性，不到最後一刻，這位懂書、愛書的書店老闆，都會堅定地走下去。 陳隆昊 出生：1951年 現職：唐山書店老闆、 台灣獨立書店文化協會理事長學歷：政大邊政所（現民族所）、台大考古系（現人類學系）家庭：已婚，育有二子

大公司們那些奇葩的獨立App：生而為敗，以及背後的邏輯

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144725.html

來源：i黑馬
譯者：文宇妮，劉雨竹
譯自：TechCrunch

讓十億人改變習慣是一件可怕的事，這就是為什麼Facebook做了Paper這個App。為了避免與十億用戶已經養成的習慣起衝突，2014年，科技巨頭們在自己的經典App之外開發起了各式各樣奇葩的獨立應用——ta們在探索嶄新的用戶體驗。

現在媒體和公眾都在關注像Facebook的Slingshot, Instagram的Bolt和Dropbox的Carousel這些App的成敗，但是他們沒有看到真正的要點。獨立App就是用來失敗的，至少在大多數情況下。

這些奇葩的獨立App所處的境地就像在球賽中，裁判已經亮出了旗子但球員仍可繼續。球隊可以選擇自行結束;但同時，他們也可以在不用承擔後果的情況下，嘗試些有風險的事情。如果事情進行得順利，他們也可以收穫成果。

重新設計有風險

從一般比例來說，十個創業公司中有一個成功，要說拿到全壘打的就更少了。至於成功的消費類社交App，這個比例只能更少，因為你不僅需要一款有趣、易用的產品，你還得建一個忠誠度很高的社區。

在其它App上，既要保留原來的使用體驗又不能破壞新功能幾乎是不可能的。大公司早就不這麼做了。Facebook和Twitter看起來幾年都沒怎麼變。儘管導航功能更快了，圖像更大了，但是它們基本上和2010年時差不多。

重新設計核心功能會很危險。一個錯誤的決定可能會流失掉幾百萬用戶以及他們要貢獻的錢。正如扎克伯格在去年的一個訪談中告訴我的，破壞一個App的主要特點會讓之淪為「二流」。

我們本來只是想在手機上聊天，但是因為Facebook的短信應用，現在兩億用戶似乎只通過手機發Facebook信息了。但是Facebook的用戶似乎對精心設計的Paper不感興趣，仍然用傳統新聞推送方式。

收購很昂貴

要把這些新App整合進已有的App中的確很難，但是不整合又划不來。

Facebook是世界上最大的照片分享App，但是他最初不是為手機設計的。Instagram 結合了內容篩選和Facebook風格的照片內容推送,然後它就火了。 Facebook為此要花10億美元來收購這個新公司，以免有麻煩。自那之後，Instagram的用戶量從3000萬漲到了2億。如果Facebook稍有遲疑，它就得花更大的代價來買，或者要看著它落入競爭對手的手中。

發現短消息市場潛力的並不是Facebook 、Twitter 或者 Google，而是分享閱後即焚照片的Snapchat。Facebook花了一年的時間才弄清楚狀況，它用12天的時間克隆了一個打招呼應用Poke，它的確可以發短信，但是也毫無特別之處。Snapchat注定在年輕人中流行。

據說，Facebook準備用30億美元買Snapchat，但是遭到拒絕。現在Snapchat估值100億美元，將繼續融資。Facebook正忙於打造Timeline，這款產品用來永久記錄用戶的生活。

為什麼不呢?

既然很難在已有App中開發新的用戶行為模式，收購新的、很成功的App又很貴，於是大公司開始開發獨立於核心產品外的獨立App，其優勢在於：

便宜：對一個科技巨頭來說，召集幾個設計師、工程師和產品經理來實現一個點子並不需要花很大代價。

快速：因為不需要將產品整合到現有App中，設計師就可以自由探索新風格，開發也快速很多。

風險低：因為獨立於主要App，這些科技巨頭不需要擔心會流失現有用戶。

既然有這麼多優勢，為什麼不走起呢?

最好的情況自然是App一炮而紅，科技巨頭又多了一個受歡迎的產品。一個獨立App可以是公司主打品牌的衍生，為其招徠更多用戶。舉例來說，Dropbox的獨立照片支持App Carousel的一大設計理念就是吸引用戶購買Dropbox的儲存空間;獨立應用也可以獨立運營並盈利，就像Instagram那樣，當然背後少不了主公司在商業、人事及全球化等方面的支持。

即使獨立App不溫不火，它也可以收集到數據和用戶反饋，幫助改善公司的主打產品。Facebook的首款照片應用Facebook Camera就是新特性的試驗場：Facebook在此發現多重拍攝這一試驗功能有發展前途，因此即使Facebook Camera這個應用最終下線，它也幫助主App開發並改善了關鍵特性。

失敗不可怕

最糟糕的情況就是App無人問津了。但最糟糕能有多糟糕?沒錯，一些優秀人才的精力被浪費了，但這些大公司裡有許多優秀的設計師、工程師和產品經理。公司可能要花時間將獨立App的用戶情況納入到主產品中，但這些科技巨頭中有許多團隊在同時作業，提高效率並降低風險。這就是為什麼Facebook推出了創造性實驗室計劃(Creative Labs initiative)來培養開發主產品之外獨立App的小團隊。

使用體驗不愉快的獨立App可能會讓一小部分用戶對公司的信心下降。如果獨立App下線，那些仍在使用的用戶可能會生氣。但用不用Facebook的獨立閱讀應用Paper或Twitter的獨立應用#Music和你用不用Facebook和Twitter的主應用沒多大關係。這就是「獨立」的意義所在——就像對待被抓住的特工，主公司大可拒絕對其負責，繼續專注於主打App的改進。

說來說去，做獨立應用最可怕的一點大概就是一旦App失敗，來自媒體的冷嘲熱諷了吧。我作為一個媒體人，也要負一部分責任。冷眼旁觀這些市值幾百幾千億美元的巨頭搞砸點兒什麼是很有些刻薄的樂趣的。2012年12月Poke推出時，Facebook的股票幾乎翻了三番;但這個糟糕的Snapchat複製品直到現在還是科技博客和硅谷中無數笑話的笑點所在。

但可能我們這些記者和權威人士都錯了。獨立App就是為了失敗才被設計出來的，至少在大多數情況下都是如此。當利大於弊時，獨立App就是一筆聰明的投資，儘管成功率可憐。

下面是關於最近一些獨立App的分析：

Instagram的Bolt是一個超快速分享照片和視頻的App，而好友的頭像就是快門按鈕。我覺得這個「超快速」撐不起一個新App，但也許Bolt會成為人們給最親密的朋友和家人發照片時的選擇。

Dropbox的Carousel能自動將你全部的照片流和手機照片同步到云端來釋放空間。Carousel目前的吸引力有限，儘管Dropbox相信許多人很看重手機照片卻總忘記備份。但如果它紅起來，就可能帶動Dropbox的推廣。

Facebook的Slingshot主打的是新奇：你可以給好友群發照片和視頻，而好友要看你發的東西就必須給你回覆。Slingshot才推出不久，但這個回覆解鎖的機制可能會導致好友間的不和。然而這個機制也可能會造就病毒式的熱潮，並幫助Facebook打擊Snapchat。

Twitter #Music的用戶可以收聽並分享被推次數最多的歌曲，以及你喜歡的名人關注的歌手的歌曲。這個App一直無人問津，最終下線。但Twitter肯定從中收穫良多，尤其在用戶喜歡怎樣的音樂分享方式方面。也許日後Twitter會成為一個音樂搜索和交流的門戶，就像它在電視方面那樣。

Twitter #Music消隱無蹤，Carousel日漸衰敗，許多人都不看好Slingshot，Bolt也不夠特別。但那又怎麼樣?就像我之前說的，這些不過是幾乎沒有風險的試驗。所以與其和獨立App的下載量過不去，不如多鼓勵公司去大膽試驗創新。畢竟，失敗了又不會怎麼樣。