專訪俞永福，談UC為什麼併入阿里：在移動端，綜合入口級業務不可能獨立發展
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12070《創業家》&i黑馬：去年UC還說要獨立發展，現在為什麼要放棄?俞永福：UC這次不是被併購，應該是阿里和UC的整合。因為一般意義上的併購跟這次的安排有兩點不同：一、如果是一般的併購，不管是中國的百度併購91，Google收購Youtube都是現金交易，UC非常特殊：股票為主，現金為輔，核心是，UC整個團隊被以合夥人身份邀請加入阿里。如果是現金收購，整個團隊跟未來自己創造的價值沒有任何關係了。這次通過股票為主、現金為輔的方式，能夠讓UC的同事享受到阿里IPO的增值和業務未來成長帶來的股票增值。二，所有的併購，被併購對象跟併購者之間都是匯報關係。這一次安排我加入阿里巴巴集團最高戰略決策委員會，掌管阿里UC移動事業群。原來UC作為獨立公司，我向UC的董事會匯報;現在我向阿里巴巴決策委員會匯報，並沒有單項向誰匯報的關係。這就是阿里文化的特質，跟其他公司有很大的差異。做這個決定也是非常審慎的思考。之前比較重要的決定是2010年：當時兩個路要選，要不要走向海外\國際化，因為明顯看到國際化的機遇，同時也看到了沒有一個中國的互聯網公司成功的走國際化，特別是創業型公司，這對我們來講是非常重要的決策。那個時候我們四個人坐在一起做決策的時候，就跟這一次決定，重要的決策圍繞著是創業，每個人都是不安定的因子。今天思考很多的時候，有創業的出新、夢想、發展、責任，就是跟做產品一樣，思考這樣問題的時候，你要把你的思考做減法，產品就是這樣，做了一段時間以後越來越複雜，就是考慮做減法，想用戶的根本需求是什麼，你給用戶解決什麼痛點。思考這類問題也是一樣，什麼是思考的第一要素，第一要素就是誰能夠幫我們實踐UC品牌所帶來的夢想。我多次說過，一個創業公司就像一個孩子，它有它的品牌、性格、成長，作為UC的孩子，我們很重要的夢想就是讓UC能夠服務一半地球人。這個夢想通過這次整合是明顯的加速。UC發展到今天，業務很複雜，一方面考慮業務發展、投入、商業化、競爭，考慮因素越來越多，但是做了這樣整合以後，我們可以很純粹的考慮為實現這樣一個夢想我可以加大我的技術的產品投入，可以加大國際化的投入。阿里盈利能力非常強，並不在乎UC今天賺的一億美金、兩億美金。UC發展新業務的時候要純粹得多。第二，大家沒有關注阿里的國際化，這超出增長速度，我們看到在很多的市場，像印尼市場、美國市場，我們都見證了阿里的發展。BAT裡面，微信在國際化，阿里在電商生態的國際化上走的速度非常快。我給同事寫了一封信，作為一個創業者，作為一個班長，其實越往越是對團隊的責任壓力越來越大。從早期6個人發展到今天2000多人的規模。幫助這些同事改善生活，追求更大的事業舞台，這是我們很重要的責任。上市最重要的兩個目的：一個是品牌，一個是員工激勵。阿里提出股票為主，現金為輔的模式，估值取決於阿里股票的價格。UC估值50億美金不是我說的，我們比較有把握的就是，整個UC的估值價格肯定會超過兩個91(38億美金)。第三，事關挑戰。因為UC是非常典型的一家中國互聯網創業公司的代表，就是經歷各種環境和競爭，這裡面一路走來，讓我們學習和感受的很多。在這個過程中，我深刻認為競爭其實對於用戶，對於產業，對於行業是非常有價值的。在2009年的時候，我們跟騰訊的競爭結果是什麼?在過去三年，UC瀏覽器從30%幾的市場份額，在國內超過了50%，從中國單一市場發展到多個國際市場超過10%，這是競爭帶來的好處。創業者不安定的因素，是每天在自我挑戰，如果不能挑戰自己，人生就到了拐點。現在有機會從個人的角度來講，可以站在萬億的高空看中國的互聯網以及全球的互聯網發展，這是非常大的機會和挑戰。因為今天在中國市值超過萬億的人民幣公司只有兩家。我加入戰略決策委員會，我可以站在不同於UC原來其他電商的業務角度去思考和學習，這對我個人來講是一個非常有誘惑的挑戰。《創業家》&I黑馬：有人說，UC納入阿里後，地位像騰訊的微信，您怎麼看?俞永福：這樣的類比是不恰當的，因為不同的公司，不同的業務還是有較大的差異的，我其實認為一個企業的發展，一方面是產品和技術，另外一方面是文化，我是覺得中國的BAT其實這幾個公司的文化特徵還是非常的有特點，差別是很大的。阿里是比較強的，就是客戶端的文化。我覺得中國的互聯網幾大公司還是非常有代表性的，至於微信的業務來講，我覺得是在中國和國際都做的是非常不錯的。但是有較大的差異就是UC跟阿里的業務是非常明顯的互補，微信跟騰訊原來的業務其實都是通訊業務，只是兩個產品的分支還是有較大的差異。所以，不管你是建班子還是整合一個業務，其實最好的方式儘量是能夠互補，這樣去取長補短。而如果你在原來騰訊兩項業務非常強，一個是騰訊，一個是遊戲。這是這間公司的基因，非常強。在這些業務上有既有的優勢，但是因為這兩個業務都很近，其實也存在著非常強的內部競爭。所以，我不太願意兩個類比，是因為在兩個公司裡面我覺得所處的環境和價值可能有較大的不同。當然相同的就是這手機QQ、微信和UC瀏覽器在目前依然是中國使用量和活躍度最高的三個app之一。《創業家》&i黑馬：整合後，UC給阿里短期內能夠直接帶來的效益是什麼?俞永福：它能夠讓我們在原來的產品、研發和國際化這三件事情的投入更大，同時對於自己商業上的貪婪可以更多的控制，我舉一個例子，搜索。大家不覺得原來搜索是在手機上用PC搜索嘛，在廣告商業模式在手機上的配比太高了，對於用戶體驗是非常大的殺傷力，當然今天不能說出來移動搜索最好的商業和用戶體驗平衡的點在哪兒或者產品形式，這需要摸索。但是我今天能做到的事情是什麼?我可以在沒有找到之前，我就不上，我保證用戶的體驗保證，但是要付出的代價是什麼?真的不要有經營上的太多的訴求，這個就是讓我能夠單純的一點。國際化是阿里能夠給我們幫助UC更大的發展，所以我覺得這是阿里能帶給UC特別核心的。UC帶給阿里的，我是這麼看互聯網的產業的，我把互聯網的產業一刀切，分作電商領域和非電商領域，在電商領域阿里集團戰略縱深、格局、人才是相當豐厚，騰訊這麼多年在電商領域其實做了很多的投資整合，其實你想缺的是什麼?就是電商的格局和人才。反過來在非電商領域，騰訊在非電商領域的格局、人才是非常厚重的，反過來就是阿里集團在非電商領域原來的業務和人才是最多的，這幾年通過投資方式加快了佈局。但是你要知道，其實整個產業像下圍棋一樣，不是看有多少棋子，而是看棋眼。電商領域，阿里巴巴做得很好。但是非電商領域，UC在整個業務格局和人才團隊的培養是非常不錯的，我想這是對於整個阿里集團從電商到非電商很重要的一個跨越。因為在非電商領域，阿里雖然投資很多，但是發現缺一個棋眼，形成生態的循環。投資了優酷，投資了微博，只能給商業化帶來了很多想像，但在業務循環上能夠帶來什麼呢?這時候UC就能夠在相關這些業務上變成一個生態，進行更多的業務的循環。從瀏覽器、搜索到微博和到視頻(指4月29號阿里攜手云峰基金戰略投資優酷土豆12.2億美元佔股18.5%)，這是一個用戶的循環。我不多展開，大家都能想像得到。《創業家》&I黑馬：UC事業群是阿里集團直接管嗎，是否還有中間人?俞永福：阿里戰略決策委員會一共有8個人，下面是各個事業群——電商事業群、云計算大數據事業群，以及現新組建的UC移動事業群等。事業群下面有很多事業部。原來UC有幾個業務線，比如瀏覽器事業部、搜索事業部、遊戲事業部，還會整合一些相關性比較強的非電商的入口平台級業務。加入阿里後，我的管理風格跟我原來比不會有變化。我還會繼續用班委——我們叫總裁室，下面分事業部——野戰軍。這是去年啟動的管理變革，我會繼續沿用下去。隨著公司規模擴張，最難的是保持敏銳度和速度。去年下半年UC是第二次變革，從原來按照功能嫁接，就是產品部、研發部、測試部，這些按照功能劃分的部門，重新按照業務線形成端到端，就是瀏覽器從產品研發、測試運營，要形成能力的閉環，成長的閉環。從產品使命、定義，團隊成長等都要在整個閉環裡。所以我們第二次管理變革的核心是，從集團軍向野戰軍發展，把原來按功能構建的地方拆成野戰軍，必須形成能力。《創業家》&i黑馬：阿里企業文化很強，整合後，UC企業文化能否繼續保持?俞永福：跟阿里從2009年合作到現在，我們雙方極其熟悉和信任，這是非常重要的基礎。我整體覺得，阿里和UC都是追求簡單文化。此外，每個事業群一定有自己事業群文化的特質。電商事業群追求小二文化，服務文化，比如說有花名;UC因為是偏產品和研發的，移動事業群沒有必要有花名，我們繼續推行UC的五大文化。《創業家》&i黑馬：加入阿里戰略決策委員會是你們跟阿里達成合作的重要前提條件?俞永福：這是馬云自己提出來的。馬云還是有大智慧。阿里整個系統的電商人才是非常豐富的，但非電商業務其實阿里是缺人才的。《創業家》&i黑馬：阿里也有無線戰略，有來往，有手機淘寶，阿里自身的無線業務跟你們之間的關係怎樣?俞永福：第一個投資的公司一定有非常完整的獨立系統，只是你重要的緊密合作夥伴，這是不能這麼去理解的。第二，阿里UC移動事業群，不是無線事業群。過去這麼多年，因為我們幹移動出身，感受特別深。誰如果專門幹了一個無線事業群，誰傻，為什麼?不是按照PC分的，是按照業務分的。某一個業務，從PC到無線，難道還要再拆一個TV事業群嗎?其實多屏時代，如何把業務在多個用戶接觸的屏上面提供和展現，根據業務線走。這一點，過去BAT都犯過一些錯誤，就看誰醒悟得快。淘寶整個電商業務線，無外乎用戶是用PC接入，手機接入，不是，跟著業務線走。阿里UC移動事業群，不區分PC還是手機。移動事業群某種角度上講是移動為核心，那樣業務資源調動是有極大問題。PC做了這麼多年，這麼好的人才隊伍，怎麼無線做不大，最後還是業務上的熟悉，最後學習和融合的。《創業家》&i黑馬：高德團隊跟UC這邊有什麼整合?俞永福：高德的地圖業務其實跟移動搜索是非常強的關聯，我們肯定要在這兩個業務上產生化學反應。《創業家》&i黑馬：UC天使投資人雷軍什麼時候退出的?永福：這涉及到雷總個人，我肯定不方便談。上一輪雷總有部分的股份退出，100多倍的回報。雷總和馬總都是我的貴人，對我有很大幫助。《創業家》&I黑馬：之前UC部分老員工有一定的期權，併入阿里後權益如何保證?俞永福：這次是股票+現金的兌換方式，從我到所有UC的持有股票的人都有同樣的安排，大家把手裡UC股票按一個價格，換多少阿里股票和現金。《創業家》&i黑馬：兌換的價格是已經定了，還是將會參考阿里上市的股票價格?俞永福：此次交易是股票+現金，這是確定的。但我不能確定的是，股票值多少錢?阿里的股票畢竟沒有掛牌，我們只能計算一個區間。《創業家》&i黑馬：去年百度出20億美元的收購價格，似乎也沒有打動UC，UC放棄百度，選擇阿里的原因?俞永福：阿里把UC團隊作為合夥人，還有UC的團隊向誰匯報問題，這個是價格的，你給我100億，我也不接受匯報給誰，這是核心的區別。《創業家》&i黑馬：你想像的興奮的地方是什麼?
俞永福：幾個地方的興奮：第一個就是說我在非電商領域幹了這麼多年。電商領域可能是你不熟悉的領域，所以說你有機會去熟悉這個業務，大家都是有新鮮的。還有一個從亞洲到南美洲，還有非洲這些地方，現在全球是3+2，就是美國、越南和印度，後面兩個是俄羅斯和印尼，都是前三個已經是這個平台，後兩個是要建了。在這兒之後我就可以更大膽的，更快的向重點區域投入。原來是投入還要進行一定的控制，但是今天這樣的投入讓我很興奮，就跟當年做決策一樣，過去是中國企業的中國市場，中國企業全勝，中國以外全敗，我是不信邪的，今天不能跟老馬哥、小馬哥、李彥宏比錢，但是可以比在國外誰牛，這個我很有自豪感。《創業家》&i黑馬：你認為未來5年中國電商是什麼樣的形態?俞永福：電商我不是專家，但我有機會站在更高的舞台，去看電商的門道，原來是這樣的。《創業家》&I黑馬：馬總有沒有講過關於電商的未來構想?俞永福：這個我沒有辦法直接講。每次開集團戰略委員會，我也能有很多新鮮的從沒有有過的思考，我覺得很好。創業的過程其實都是從0到1，1到10，10到100、100到1000、1000到10000，就跟爬山一樣，到一定高度視野不一樣，但是挑戰有很大。UC從0到1現在到1000，下一步直接站在一萬米的高度去看很多事情的時候，其實縮短了我們對於自己的理解和成長的過程，這件事情是非常欣慰的。因為能站到一萬米的高度，那是可遇而不可求的，中國真正站在這個高度的只有騰訊和阿里。《創業家》&i黑馬：馬總這麼渴望信息方面的人才?俞永福：不是信息人才，是非電商人才。
我希望每一位業務有獨立的平台，獨立的團隊，獨立的使命，讓每一個品牌儘量純化。我有一個觀點，依託而不依賴。某一個業務是不是能夠成功，就一個標準：你自己在用戶端形成沒有形成口碑、黏性和驅動力，檢驗標準就是流量50%來源於平台，另外50%應該來源於你自己建立的用戶的口碑。如果沒有呈現這樣效應，那是以為依靠大平台獲得成功的，換一個人也可以做到。我希望每一個品牌都純化。UC在瀏覽器上最專業，神馬搜索在移動搜索上最專業，九游在遊戲上最專業。這樣的好處是，讓每個品牌能夠形成生長的閉環。當然，難點就是每次都要去成立品牌，一步一步帶出來，但這對於一個團隊和品牌長遠來看是更健康的。《創業家》&i黑馬：BAT的併購特點，騰訊是聯邦式，阿里以前也是全部收購。您點評一下這些巨頭的併購策略。俞永福：現在談的是UC被整合進阿里集團，但是UC在整個的移動互聯網平台是一個整合的高手，我們整合的團隊，整個高管從兩個人、三個人發展到十個人這樣一個合夥制，你會看到能力在上升。從業務的角度來講，我們也是通過自我生長，同時通過整合之後，讓它嫁接，然後再自我生長。比如說遊戲、九游，通過投資到整合到成長，包括搜索都是一樣。從這個角度思考，我們自己在過往整合和戰略投資兩個方面的運用還算是不錯的，我跟BAT都做過大的交易，就是投資的公司。我在做戰略投資的時候很明確一點，我不會影響做策略投資的公司，如果他們想整合，我支持，如果想獨立發展我也支持。獨立發展、選擇、併購沒有聯繫，是一個選擇，不是對錯。某一個公司採用的投資策略，整合策略，的確要看整個公司的管理風格。比如當年我們跟李彥宏交流，他的榜樣是Google和微軟，要不然收購站了80%、90%，控股也佔了一些。所以這就是每個公司都有自己的成功的一些哲學，我不能講對和錯，我只能說是在當前的階段，這個環境是不是更適合。《創業家》&i黑馬：以前，UC國際化基本上以發展中國家市場為主，接下來會怎樣?俞永福：我當時選擇的是先向發展中國家發展，再向發達國家發展。美國有很多互聯網公司，10年前對中國的互聯網嗤之以鼻，讓一個分支去那兒發展，沒有提升到集團的戰略。從創業和戰略的角度來講，其實都要趕下一個5-8年的風口，千萬不要趕熱門，人人都看到了，關你什麼事?所以要向下一個週期去看，下一個五年，我們看到這些發展中的國家肯定會成為第二個中國，第三個中國。特別在移動互聯網。中國其實如果把發展中國家、中國和美國這三個放在這兒看，按在移動互聯網的重要性排名——美國最重要。為什麼?美國移動互聯網是互聯網的重要補充，但沒法替代：美國物理基礎網絡非常好，人人開車。電話網沒有考慮做全網覆蓋。手機上的業務發展得再好都是PC互聯網的補充。中國互聯網就是移動互聯網，還沒有經歷過PC互聯網大規模普及，迅速被移動互聯網覆蓋了。很多國家人口越來越大，未來重心又在移動互聯網，我肯定先干這些事情。首先選擇的國家有幾個：金磚四國為核心，屬於人口、經濟、發展節奏是有典型代表的，且跟中國整個生態環境高度一致，這是第一個標準。第二個擴張的標準，我們要選擇人口和區域的覆蓋能力，比如在沙特市場份額超過10%，那些國家你可以把它當成中國的省，只要省強了，其它自然就強了。《創業家》&i黑馬：之前跟百度副總裁湯和松(負責併購了91無線)聊過，他說，UC是橋頭堡，91是航母，你怎麼看這種比喻?俞永福：首先和松的戰略思想還是不錯的。的確，你可以講，入口級業務數量是有限的，移動端上可以看到，大入口就三個：瀏覽器入口、搜索入口、應用分發入口。但是在這三個上面，沒有佔住，就得退而求其次。前面三個是綜合入口，退而求其次去搶垂直入口，就挑個大的入口去搶。UC有所為，有所不為，核心在綜合入口上，垂直入口就留給其他的創業者，湯和松的眼光還是很毒的。我們在入口投入上從來沒有猶豫過。UC今天為止產品研發比重超過80%，我對產品研發，我認為它的投入最有效，投入它就紅驅動好的產品，才能驅動出好的結果。從源頭看，好的人，好的研發，生產出好的產品，最後有好的結果。《創業家》&i黑馬：其實BAT看中的綜合入口級業務都是不可能獨立的。
俞永福：在中國今天這種格局下，的確是一個人開船的挑戰是很大的。
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