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最近關於創新的詞彙很流行，比如創新型人才，創新型企業，創新型國家等。在工作中，我看過創新的豬跑，也吃過創新的豬肉，在這裡分享一下我關於創新的體會和思考。這些內容很多都可以從各種書籍中看到，並不是我獨創的見解。

迷思之一：Innovation starts with Epiphany

故事書裡有很多聰明人忽然靈光閃現的情景。靈光閃現、頓悟的英文是 「Epiphany」，著名的靈光閃現的故事有:

1、阿基米德在洗浴城裡泡澡，忽然跳出浴池跑到大街上，大喊「Eureka」——他老人家發現了浮力定律。

2、牛頓當年坐在蘋果樹下，忽然一顆蘋果砸到他頭上，他靈機一動揭示了萬有引力等理論。

由於種種原因，故事中沒有提到這些科學巨人在頓悟之前已經在相關學科打下了深厚的基礎，同時他們也為這些問題進行了長時間的思考，這樣那些看似神奇 的時刻才會光顧他們。這些故事的另一引申是，他們都是獨立工作的，沒有一個阿基米德團隊，或者「牛之隊」在背後支持他們。在近代，很少有一個人可以獨立完 成前無古人的發明創造。讓我們看看自己的手機，它集成了幾代理論創立、發明和技術工程上的創新：

1、無線通信：radio waves，location aware – GPS，cell tower，WiFi AP；

2、有線通信：USB；

3、集成電路；

4、顯示技術；

5、計算機、應用程序。

讓我們穿越到牛頓所在的時代，想像如果我們把這些技術的原理，設計圖紙都像蘋果一樣向牛頓頭上砸去。他會頓悟麼?

在我所熟悉的電腦和IT領域，所有我看到的很「酷」的產品，它們都是幾代人、幾個團隊前赴後繼持續創新的結果。這個過程就像拼圖一樣，很多聰明人都 看出了最終圖像的模樣，都在一塊一塊地拼接，然而往往拼好最後一塊的同學得到了最大的榮譽。但是如果沒有前人的積累，沒有自己紮實的能力，就沒有「最後一 塊」等著同學們。

另一個有用的推論是，不要一開始就想把所有丟失的拼圖塊都找到並填上，打造一個完整巨大的創新。

迷思之二：大家都喜歡創新

誰不喜歡創新呢? 然而，創新就是做和以前不一樣的事，並不是所有人都喜歡「不一樣」。當你提出一個創新的想法時，你會得到什麼回答呢？下面是其中一些：This will never work；No one will want this；It can't work in practice；People won't understand it；This isn't a problem；This is a problem, but no one cares；This is a problem, and people care, but it's already solved……

為什麼？我辛辛苦苦想出來的點子，為什麼得不到領導或同事的讚賞？這裡有幾個原因可以解釋:

1、個人嫉妒：這個想法居然被你想出來了，我不能接受；

2、面子或政治因素：這個東西要如果做成了，我沒面子；

3、優先級：我已經有十個創新的想法在手頭了，不能接受又一個新的創新；

4、安全：不創新，我沒有風險; 要創新，我可能要失去一些東西；

5、習慣：這個不是我們做事的習慣啊，不符合我們一貫的原則；

6、動機：我能從中得到什麼？我為什麼要幫你?

7、不喜歡創新，有時連創新者都不例外，甚至有些創新者會恨創新。為什麼會有這麼強烈的消極反應？

假如你發明了電報，並且用畢生精力建立起了覆蓋全國的電報網和電報企業。這時有一個年輕的發明家上門推銷他的創新產品——電話。雖然這個早期的電話 看起來其貌不揚，它後面還拖著一條尾巴，可是你敏銳地看到，這個創新將會顛覆目前的電報產業，它預示著你辛辛苦苦建立起來的企業將會失去市場，這時你會怎 麼想？會不會恨這個新發明？

另一個例子：現在大眾普遍認為鑽石很值錢，購買鑽石的人也不少。鑽石和石墨都是由碳原子組成，如果有人發明了一種在常溫常壓下把石墨變成鑽石的方法，就可以廉價地生產大量的鑽石，那麼那些在鑽石產業鏈上經營的人們，以及已經購買、儲存鑽石的人們會有什麼反應？

從這裡我們看到，有些創新是顛覆性的。這些顛覆性的想法一旦出現，就會引起現有技術擁有者的極大不安。

迷思之三：好的想法會贏

理工科的同學普遍比較理性，他們認為好的想法就會贏。但是在現實中，好的主意不一定贏。

例如我們目前普遍使用的電腦鍵盤，大多都是這樣的佈局（QWERTY）：

但很多研究表明下面的鍵盤佈局（Dvorak）更有效:

然而為何這麼好的鍵盤卻如此少見呢？

另一個例子：國際標準衡量制度（米/千克）和英制衡量制度（英呎/磅）的使用對比。後者只有美國還在使用。事實上美國國會早在兩百年前就通過了法案，要推廣國際標準衡量制度，但卻遲遲沒有行動。

其中最重要的原因是：和行動相關的各利益方都在考慮——我能從中得到什麼? What's In It For Me（WIIFM） ? 如果這個問題沒有搞清楚，那麼再多的好想法都只會停留在口頭。

「火車票實名制」的實施，大家都說這是一個好主意，技術上有困難麼? 對於一個可以成功發射登月飛船，可以用GFW把中國的互聯網變成一個局域網的國家，火車票實名制在技術上並不難。但是對於掌握政策的制定、實施、運行及維 護的人來說，他們都在心裡問：WIIFM？在沒有好的答案之前，這個「好想法」是不會得到徹底實行的。

怎麼樣才能讓別人喜歡你的創新呢? 在我們提出一個創新的想法時，應該考慮下面幾點：

1、Provide 「what's in it for me」 for stakeholders（對利益相關人要講清楚 「你能從中得到什麼」）；

2、Relative Advantage（創新和目前的應用相比，有什麼相對優勢）；

3、Compatibility（創新和目前的應用是否兼容）；

4、Complexity（避免過度地描述複雜的技術）；

5、Observability & Trialability（能讓別人看到/實驗創新的結果麼?）。

迷思之四：創新者都是一馬當先

有些人會想：這些創新者真了不起，第一個想出了這些美妙的想法，要是我早生幾十年，也第一個實現那些想法就好了。

其實，大部分成功的創新者都不是先行者，例如APPLE的音樂播放器iPod，它是2001年10月23日發佈的，在它之前音樂播放器市場已經有很多產品了，它在出現後的幾年時間裡才超越了對手：

另外，Gmail、Google Calendar都不是該領域的第一個產品，當Gmail、Google Calendar發佈的時候，世界上大部分有email的用戶都至少有兩個免費的email/calendar服務，比如Yahoo Mail、Hotmail。有了以上免費服務，誰會需要第三個免費的賬戶? 但是後來者在很短的時間內趕上並超越了先行者。下面是2006年的美國市場數據：

（本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿,暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）

（作者簡介：鄒欣：微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理，主要負責研究成果向產品轉化）

要成為領域的專家才能創新麼？技術的創新是關鍵麼？

迷思之五：要成為領域的專家，才能創新

這個想法看起來沒什麼錯，我們不正是為了成為某個領域的專家，才來上學，拿學位，並且希望拿到學位之後成為專家，然後再開始在這個領域進行創新的麼？

但是統計數據顯示，70%的創新者，他們最成功的創新是在他們擅長領域之外產生的。

Tim Berners-Lee是一個物理學家，他在1989年3月提出了一個想法，利用HyperText實現方便的信息共享和更新。他的老闆看了他的想法後 說，「vague, but exciting」。一年後，他和同事們實現了通過互聯網的HTTP協議通信，WWW就這樣誕生了。

這個在現在看起來如此順理成章的想法，為什麼是由一個物理學家，而不是計算機學家最終實現的呢？事實上在WWW/HyperText協議剛出現的時 候，一些計算機專家很看不起這個想法（根據我看到的2001年資料）。因為專家們認為，一個文本文件上有一些文字，有些是藍色的，用鼠標一點，就能打開另 一個文件，網頁上都不記錄狀態。這看上去有什麼難度，又算得上是什麼創新呢？這個文章又沒有提到很多希臘字母的公式，在哪裡發表論文呢？當時計算機科學家 在研究開發COM、DCOM、Remote Process Call這些高難度的東西。

事實上，正是這種看似簡單的無狀態（stateless）網頁改變了世界。

在中國甚至全世界，B2B網站做的最好的是阿里巴巴，那它的創始人是學計算機、互聯網專業的麼？

Nokia公司在進入通信領域之前是芬蘭一家做森林木材相關產品的企業，比如紙漿、衛生紙、雨靴等相關產品。芬蘭全國人口只有500萬，他們能用多 少衛生紙和雨靴？於是有一天公司領導決定創新，他們最終看上了通信領域，但當公司想去融資的時候，專家們包括資本家們並不看好他們的前景甚至都在嘲笑他 們。15年之後，Nokia成為了世界上最大的手機和通信企業，擁有790億美元的營業收入。當然Nokia在成為行業領頭羊，成了專家之後，也碰到了自 己的問題，它不得不從自己著火的平台跳進冰冷的海水裡……

另一個例子是索尼公司的「單放機」(Walkman)。索尼公司在大型的收錄機取得成功之後，其創始人盛田昭夫想進一步讓所有人都能隨時聽到音樂， 於是就有了發明「隨聲聽」的想法。但是這個想法在公司內部受到很多阻力。公司的專家們認為市場認知是：「收錄機，收錄機，就要能收能錄」，隨聲聽沒有市 場。他們還做了多次市場調查來證明大眾不會喜歡「只能放音樂，不能錄音樂的小玩意」。盛田憑著他對電子消費品趨勢的洞察和對未來的直覺，堅持推進研發甚至 以自己辭職相要挾。最後在產品快要上市的時候，大家要給它取名字，Walkman是最後的候選名字之一。公司請教了語言專家，語言專家語重心長地指 出，Walkman不符合語法，動詞不能修飾名詞，改成Walking Man才是正解！

值得慶幸的是，盛田昭夫沒有聽專家的建議。Walkman（而不是Walking Man）上市了，經過一段時間的努力，Walkman開創了一個全新的市場，點燃了爆炸性的增長。

在Walkman的生命週期中（1979-2010），它共賣出了2.2億台，開闢了一個新的市場。Walkman產品引起了從Panasonic、Aiwa到國內的許多廠家的效仿。如此巨大的市場和銷售旺景是許多專家們當初不曾想到的。

為什麼領域內的專家有時候反而沒有領域外的創新者那麼有創意呢？這也是一個很有意思的話題。

迷思之六：技術的創新是關鍵

技術創新是關鍵這個想法對理工科的同學們來說更是自然不過，很多同學孜孜不倦地跟蹤某編程技術各個版本的細節，津津樂道其中奧秘。大家的想法無外乎是我們就是要先學習各種科學技術，然後創新，然後，齊家治國平天下。讓我們看看手機的發展歷史：

手機的哪一個進步不是技術進步的結果呢？這句話當然不錯，但是最有技術含量的手機，在這個圖上還沒有顯示。它是這個：

你別小看那天線，那麼粗，裡面都是技術啊！

這就是著名的Iridium銥星計劃的手機，它的確凝聚了多種先進技術，而且開發思想簡明。只用往天上發66顆衛星，衛星信號把地球全覆蓋了，大家就可以隨時隨地用這個手機打電話了。這比在地面上每隔幾公里就建造一個手機基站要好不知多少倍。對吧？

不幸的是，這個服務從1998年開始運行不到一年的時間就被迫終止。

在事後諸葛亮看來，銥星的想法有許多不靠譜的地方。

1．銥星的獨特價值點是在荒無人煙，沒有基站的地方也可以打電話，「荒無人煙」的一般定義是人們很少去的地方!銥星為最不常見的條件優化。那麼用戶在哪裡？用戶們大多在大城市裡，會在房間裡打電話。但是在房間裡反而使用不了銥星電話。銥星電話說明書有這樣一段：

當你在室內感覺通話效果較差時，請走到室外，把手機天線指向衛星所在的方位。但是用戶哪裡知道你的衛星是在哪一片天空中飛呢？

2．由於使用了衛星通訊技術，銥星的帶寬、延時都比不上普通手機。

3．銥星有用戶群體麼？當然有，那些登山運動員、在南極科學考察的人們、還有想隻身駕船周遊七大洋的孤膽英雄們，他們當然希望有一部這樣的電話。但 是這樣的用戶數量在全世界有多少呢？銥星電話現在變成了一個租賃業務，為這些幾千幾萬用戶提供短期服務。與此同時，全世界手機用戶早已突破了10億。

我們在這裡看到，除了技術的創新，還需要很多其他方面的創新：商業模式，用戶體驗，生態系統。

iPod、mac iTune client、iTune web site共同實現了在音樂購買、同步、播放這整個流程的整合。如果單獨拿出來和同類型產品比較，各有千秋，但是把各個環節整合得如此流暢，打造成一個盈利的生態系統，使得蘋果公司目前遠遠領先其他競爭者。

搞IT技術的人們有時候把「功能的增加」和「技術的創新」等同起來。但是產品功能的整合容易被很多人忽視——茶壺由這些組件組成：茶壺蓋、茶壺體、茶壺把、茶壺嘴。各個部分及功能還要有機結合起來，滿足用戶的需求。那麼請看下圖的茶壺滿足用戶的需求了麼？

(來源：the design of everyday things, by Donald A. Norman)

大家在使用一些軟件的時候，往往會覺得這些軟件，要說功能也都齊全，可是怎麼就這麼難用呢？一旦出現了更好用的軟件（也許功能一般），大家就呼拉一下都換掉了原來的軟件了。

（本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿，暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）

（作者簡介：鄒欣：微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理，主要負責研究成果向產品轉化）

迷思之七：成功的企業更能創新(2)

成功的企業有錢請人預測未來

如果你是創新者，覺得某項技術有戲，你找幾個同伴在車庫裡就開始行動起來了。但是成功的企業則不同，它們有錢，有股東，要對錢、對股東負責，它們想 確定它們對未來打的賭是對的，所以它們花大價錢請人預測未來。不過，調查顯示，在過去的幾十年中，專家們對於顛覆性技術的預期往往是錯誤的。下面是 AT&T的例子：

1980年代的時候，如日中天的AT&T公司請了很多顧問為它估計手機這一新技術在2000年左右的市場。專家們經過深入的調查和研究，指 出，在2000年，手機市場不超過90萬用戶，市場不夠大，不足以支持龐大的開放和運營費用，而這個預測和實際的用戶數字（1億9百萬）相差了120倍。 另外，AT&T也過度相信自己已有的成熟技術。他們想，如果把現在的電話市場擴展到每個成人、每個房間都有一個有線的電話，那誰還用無線的電話 呢？AT&T放心地專注於提高傳統電話去了。到了1993年，它發現勢頭不對，趕緊花了126億美元買下了一個新興公司（McCaw Cellular），試圖重新進入手機市場，但是代價太大了。

另一個例子，在1970年代以前，電子計算器不能做複雜的科學計算，人們得用計算尺（Slide Rule）來解決問題。大學裡還有課程，教大家如何使用計算尺，一個好的計算尺賣20美元左右。

HP公司的一些技術人員覺得應該開發一個支持科學計算（三角函數，對數）的計算器，足夠小，能裝在衣服兜裡。他們請教了分析師，分析師預計這個市場 不大，大概每年只能賣1萬台。因此建議不要上馬這個項目。HP的創始人William Hewlett（就是HP當中的H）還是拍板上馬。結果在產品發佈的1972年就賣了10萬台（當時一台計算器賣395美元，相當於2008年的2000 美元），開創了一個新的市場，導致Texas Instruments、Casio等公司的跟進。

到了1976年，大量科學計算器產品湧現市場，產品的價格降到了25美元左右，原來的「計算尺」完全從市場上淘汰，大學裡再也沒有講計算尺使用方法的課了。

成功的企業開始捍衛一些價值觀

Digital Equipment Corporation（DEC）曾經製造出多款優秀的小型計算機，它在成功的道路上形成了自己的價值觀，公司認為，只有利潤率超過50%以上的產品才值 得去做，利潤率低於40%的產品則不值得投入。在80年代PC時代開始的時候，PC的利潤率是多少呢？10%左右。雖然DEC公司的領頭人都認為PC是未 來的主流，但是PC的低利潤率導致它在公司的各個環節都處於不高的優先級。你想，你可以賣兩種東西，一個是成熟的產品，利潤率是50%；另一個是在全新的 市場出售，利潤率是10%，你更願意做哪一種?

通用公司的傑克·韋爾奇也談到過類似的例子，已有的銷售團隊往往不願意推廣顛覆性的新產品，因為市場沒打開，用戶不理解，利潤率低。韋爾奇往往組建新的團隊來推銷新產品，或者把這些利潤單獨核算。

成功的企業有流程

當公司成功之後，會出現「流程」、「產品週期」這一類詞彙，這些都是對成功經驗的總結。但是如果把這些成功經驗不加區別地運用到新的市場上，往往會適得其反。

以DEC公司為例，當年它研製一款新的小型機需要2－3年的時間，這已經快於行業平均值，也被證明是符合市場規律的。當它進入PC市場後，它的產品 週期也自然是2-3年，但是與此同時，其他新興PC廠家（Acer，Compaq，Dell等）的產品週期是半年到一年。在這種情況下，新陳代謝快的企業 更有可能因勢而動，推出用戶滿意的產品。

另外，公司有了流程之後，一個想法從構思到最後出現在市場，要經過很多環節，在這個漫長鏈條上的每一個環節都有人認真考慮，如果有人說NO，那就麻 煩了。問題是顛覆性的創新在初始階段總是不成熟，不穩定，前景未知的，太容易引起人們說NO了。當然在成功的公司裡混得很成功的人會很有技巧地說，這想法 有趣，但是再討論一下？再商量一下？再做市場調查，再研究，再找到更多數據支持……

（未完待續，本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿，暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）

（作者簡介：鄒欣：微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理，主要負責研究成果向產品轉化）

迷思之七：成功的企業更能創新(3)

成功的企業重視用戶

公司成功之後，公司領導發現成功的原因是因為我們認真聽取了客戶的需求，因此我們在成功之後，更要聽取用戶的聲音。但是絕大部分用戶都不會告訴公司什麼「顛覆性的需求」，就像馬車伕那樣，他們會希望「馬更快一些就好了」。

成功的企業有老大的心理

另外，還有一個心理因素，當你已經是最大，最好，你還要搞顛覆性的創新麼？你是不是想做一些漸進式，維持性的創新就夠了？為什麼要再搞顛覆性的？What's in it for me？

我這幾年（2007-2011年）在國內的一些高校講課，也感覺到了這樣一些困難。要知道，這些高校都是以培養創新人才，成為創新型大學的口號和企 業合作的。當合作開始之後，你發現有時候別談是顛覆性的創新，就連漸進式的創新都做不了。在一個有悠久歷史的穩定單位中(例如大學)，它固有的流程、價值 觀、文化都在排斥創新。

例如:我想給學生增加一些實踐練習，系領導表示擔心。經過幾次溝通，發現其邏輯是這樣的：我系的學生保研名額不多，大部分學生要考研，因此要給他們 足夠多的時間複習考研。增加實踐，雖然對學生有好處，但是考研成績不好，我們系面子不好看，學生也會怪我們。因此，不宜增加增加量，要讓他們有足夠多的時 間複習考研！

例如:我想上軟件工程課的時候增加設計方面的內容，因此想讓工業設計系或者美院的同學也來上課，這樣，他們有實際的項目可以鍛鍊設計能力；而計算機專業的學生可以學習如何跟UX方面的人才合作。但是系裡也不同意，說是沒有這樣的先例。

當公司成功很久以後，會有自己的「文化」，就像歷史悠久的大學、民族，有些事情，你的老師/老爹是這麼過來的，你的老師/老爹的老師/老爹也是這麼 過來的。大家都習以為常，甚至以這樣的文化（或者是惰性）為自豪。留辮子，裹小腳，抽大煙，都是文化的一部分。這樣的文化也許比較美，可以吸引旅遊者，但 是這樣的文化是否支持創新，就很難說了。商鞅變法，胡服騎射，都是古代創新的例子，這兩個例子都有最上層支持，但是如果自下而上搞創新。「文化」未必會喜 歡你，說不定會出人命的。

那麼已經成功的企業還能創新麼？答案是肯定的。

那成功的公司要繼續創新，具體有什麼招數？《Innovator's Solution》這本書裡提到過一些招數。大家要想知道更多詳情，可能得花錢請顧問了。

迷思之八：創新的過程是連續的曲線

成功人士的故事讀多了，很容易讓人產生誤解，認為技術的創新就是一個連續的曲線，先寫論文從理論上論證其可能性(Innovator階段)；然後做 出原型供先行者嘗鮮(Early Adopter階段)；然後廣大人民群眾中覺悟高的開始接受新技術(Early Majority階段)，再傳播到後進群眾(Late Majority)，最後老頑固(Laggards)都開始使用這個新技術了。

但是在現實世界中，這個模型有一道鴻溝，很多好想法，儘管得到了先行者的好評，但是它們都跨不過這道鴻溝（如圖），到不了廣大用戶那裡。

一個很有名的創新是：Segway Human Transporter，這個玩意在2001年發佈前夕，網絡上瘋傳有一個驚天動地的產品要發佈。一晃十年過去了，大家可以看看它的簡介和功能，技術是挺先進的，那它為什麼沒有跨過鴻溝，到達廣大用戶手裡呢?

這個東西如果我開它去買菜，那是多麼的拉風啊……可菜筐掛在什麼地方呢?

（本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿，暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）
（作者簡介：鄒欣：微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理，主要負責研究成果向產品轉化）