迷思之七：成功的企業更能創新(2)
成功的企業有錢請人預測未來
如果你是創新者，覺得某項技術有戲，你找幾個同伴在車庫裡就開始行動起來了。但是成功的企業則不同，它們有錢，有股東，要對錢、對股東負責，它們想 確定它們對未來打的賭是對的，所以它們花大價錢請人預測未來。不過，調查顯示，在過去的幾十年中，專家們對於顛覆性技術的預期往往是錯誤的。下面是 AT&T的例子：
1980年代的時候，如日中天的AT&T公司請了很多顧問為它估計手機這一新技術在2000年左右的市場。專家們經過深入的調查和研究，指 出，在2000年，手機市場不超過90萬用戶，市場不夠大，不足以支持龐大的開放和運營費用，而這個預測和實際的用戶數字（1億9百萬）相差了120倍。 另外，AT&T也過度相信自己已有的成熟技術。他們想，如果把現在的電話市場擴展到每個成人、每個房間都有一個有線的電話，那誰還用無線的電話 呢？AT&T放心地專注於提高傳統電話去了。到了1993年，它發現勢頭不對，趕緊花了126億美元買下了一個新興公司（McCaw Cellular），試圖重新進入手機市場，但是代價太大了。
另一個例子，在1970年代以前，電子計算器不能做複雜的科學計算，人們得用計算尺（Slide Rule）來解決問題。大學裡還有課程，教大家如何使用計算尺，一個好的計算尺賣20美元左右。
HP公司的一些技術人員覺得應該開發一個支持科學計算（三角函數，對數）的計算器，足夠小，能裝在衣服兜裡。他們請教了分析師，分析師預計這個市場 不大，大概每年只能賣1萬台。因此建議不要上馬這個項目。HP的創始人William Hewlett（就是HP當中的H）還是拍板上馬。結果在產品發佈的1972年就賣了10萬台（當時一台計算器賣395美元，相當於2008年的2000 美元），開創了一個新的市場，導致Texas Instruments、Casio等公司的跟進。
到了1976年，大量科學計算器產品湧現市場，產品的價格降到了25美元左右，原來的「計算尺」完全從市場上淘汰，大學裡再也沒有講計算尺使用方法的課了。
成功的企業開始捍衛一些價值觀
Digital Equipment Corporation（DEC）曾經製造出多款優秀的小型計算機，它在成功的道路上形成了自己的價值觀，公司認為，只有利潤率超過50%以上的產品才值 得去做，利潤率低於40%的產品則不值得投入。在80年代PC時代開始的時候，PC的利潤率是多少呢？10%左右。雖然DEC公司的領頭人都認為PC是未 來的主流，但是PC的低利潤率導致它在公司的各個環節都處於不高的優先級。你想，你可以賣兩種東西，一個是成熟的產品，利潤率是50%；另一個是在全新的 市場出售，利潤率是10%，你更願意做哪一種?
通用公司的傑克·韋爾奇也談到過類似的例子，已有的銷售團隊往往不願意推廣顛覆性的新產品，因為市場沒打開，用戶不理解，利潤率低。韋爾奇往往組建新的團隊來推銷新產品，或者把這些利潤單獨核算。
成功的企業有流程
當公司成功之後，會出現「流程」、「產品週期」這一類詞彙，這些都是對成功經驗的總結。但是如果把這些成功經驗不加區別地運用到新的市場上，往往會適得其反。
以DEC公司為例，當年它研製一款新的小型機需要2－3年的時間，這已經快於行業平均值，也被證明是符合市場規律的。當它進入PC市場後，它的產品 週期也自然是2-3年，但是與此同時，其他新興PC廠家（Acer，Compaq，Dell等）的產品週期是半年到一年。在這種情況下，新陳代謝快的企業 更有可能因勢而動，推出用戶滿意的產品。
另外，公司有了流程之後，一個想法從構思到最後出現在市場，要經過很多環節，在這個漫長鏈條上的每一個環節都有人認真考慮，如果有人說NO，那就麻 煩了。問題是顛覆性的創新在初始階段總是不成熟，不穩定，前景未知的，太容易引起人們說NO了。當然在成功的公司裡混得很成功的人會很有技巧地說，這想法 有趣，但是再討論一下？再商量一下？再做市場調查，再研究，再找到更多數據支持……
（未完待續，本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿，暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）
（作者簡介：鄒欣：微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理，主要負責研究成果向產品轉化）