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【研究】IT行業創新的迷思(4)

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迷思之七:成功的企業更能創新(2)

成功的企業有錢請人預測未來

如果你是創新者,覺得某項技術有戲,你找幾個同伴在車庫裡就開始行動起來了。但是成功的企業則不同,它們有錢,有股東,要對錢、對股東負責,它們想 確定它們對未來打的賭是對的,所以它們花大價錢請人預測未來。不過,調查顯示,在過去的幾十年中,專家們對於顛覆性技術的預期往往是錯誤的。下面是 AT&T的例子:

1980年代的時候,如日中天的AT&T公司請了很多顧問為它估計手機這一新技術在2000年左右的市場。專家們經過深入的調查和研究,指 出,在2000年,手機市場不超過90萬用戶,市場不夠大,不足以支持龐大的開放和運營費用,而這個預測和實際的用戶數字(1億9百萬)相差了120倍。 另外,AT&T也過度相信自己已有的成熟技術。他們想,如果把現在的電話市場擴展到每個成人、每個房間都有一個有線的電話,那誰還用無線的電話 呢?AT&T放心地專注於提高傳統電話去了。到了1993年,它發現勢頭不對,趕緊花了126億美元買下了一個新興公司(McCaw Cellular),試圖重新進入手機市場,但是代價太大了。

另一個例子,在1970年代以前,電子計算器不能做複雜的科學計算,人們得用計算尺(Slide Rule)來解決問題。大學裡還有課程,教大家如何使用計算尺,一個好的計算尺賣20美元左右。

HP公司的一些技術人員覺得應該開發一個支持科學計算(三角函數,對數)的計算器,足夠小,能裝在衣服兜裡。他們請教了分析師,分析師預計這個市場 不大,大概每年只能賣1萬台。因此建議不要上馬這個項目。HP的創始人William Hewlett(就是HP當中的H)還是拍板上馬。結果在產品發佈的1972年就賣了10萬台(當時一台計算器賣395美元,相當於2008年的2000 美元),開創了一個新的市場,導致Texas Instruments、Casio等公司的跟進。

到了1976年,大量科學計算器產品湧現市場,產品的價格降到了25美元左右,原來的「計算尺」完全從市場上淘汰,大學裡再也沒有講計算尺使用方法的課了。

成功的企業開始捍衛一些價值觀

Digital Equipment Corporation(DEC)曾經製造出多款優秀的小型計算機,它在成功的道路上形成了自己的價值觀,公司認為,只有利潤率超過50%以上的產品才值 得去做,利潤率低於40%的產品則不值得投入。在80年代PC時代開始的時候,PC的利潤率是多少呢?10%左右。雖然DEC公司的領頭人都認為PC是未 來的主流,但是PC的低利潤率導致它在公司的各個環節都處於不高的優先級。你想,你可以賣兩種東西,一個是成熟的產品,利潤率是50%;另一個是在全新的 市場出售,利潤率是10%,你更願意做哪一種?

通用公司的傑克·韋爾奇也談到過類似的例子,已有的銷售團隊往往不願意推廣顛覆性的新產品,因為市場沒打開,用戶不理解,利潤率低。韋爾奇往往組建新的團隊來推銷新產品,或者把這些利潤單獨核算。

成功的企業有流程

當公司成功之後,會出現「流程」、「產品週期」這一類詞彙,這些都是對成功經驗的總結。但是如果把這些成功經驗不加區別地運用到新的市場上,往往會適得其反。

以DEC公司為例,當年它研製一款新的小型機需要2-3年的時間,這已經快於行業平均值,也被證明是符合市場規律的。當它進入PC市場後,它的產品 週期也自然是2-3年,但是與此同時,其他新興PC廠家(Acer,Compaq,Dell等)的產品週期是半年到一年。在這種情況下,新陳代謝快的企業 更有可能因勢而動,推出用戶滿意的產品。

另外,公司有了流程之後,一個想法從構思到最後出現在市場,要經過很多環節,在這個漫長鏈條上的每一個環節都有人認真考慮,如果有人說NO,那就麻 煩了。問題是顛覆性的創新在初始階段總是不成熟,不穩定,前景未知的,太容易引起人們說NO了。當然在成功的公司裡混得很成功的人會很有技巧地說,這想法 有趣,但是再討論一下?再商量一下?再做市場調查,再研究,再找到更多數據支持……

(未完待續,本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿,暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分)

作者簡介:鄒欣:微軟亞洲研究院創新工程中心首席開發經理,主要負責研究成果向產品轉化)


研究 IT 行業 創新 迷思
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