📖 ZKIZ Archives

80後買樓記(八): 超市營運賺大錢? Home Blogger

http://www.homebloggerhk.com/?p=5882

上回講到我係保險公司做左成年，上司肥佬不斷游說我做agent跑數，我眼見幾個agent女同事大熱天時出街見客，辛苦唔緊要，問題係做哂身邊既親朋戚友保險後就冇單返，令我冇信心入行。有一日去深水涉行黃金商場，見到隔離有間超級市場大減價，咪走入去睇下有咩抵。

 

此超級市場唔同我地平時行開既百佳惠康，佢冇鐵籠大車，冇強勁冷氣，亦都冇生猛海鮮係個魚缸游來游去。佢係間深水涉平民超市，集中賣生活必需品如米、油、消化餅杯麵等等。間格四正，通道被一箱箱半開箱貨品所佔領。最緊要係個價錢，就連我呢種好日唔行百佳既人(因為買親野都係SEVEN)，都知佢應該比出面超市平D。心諗你賣咁平仲有咩錢賺? 係咪賣假野? 但係見到一群師奶係我面前奮力搶貨既現象，佢唔似係做呃人生意。呃得人一次，再冇下單生意做，何況係精打細算既師奶們!?

我知呢排係香港開左不少新超市如759阿信屋、佳寶、華潤萬家咁，當然同惠康百佳兩大巨頭係規模上有一定距離。但759我眼見越開越多，係香港有成200間，仲話要Keep住每個月開新一鋪，究竟佢地幾間超市點樣係兩大超市下仲搵到空間生存呢??

我企係間平民超市入面又冇幫襯，自己有人黎同我打招呼。對頭一望係個四十幾歲既阿叔，問我:「呢度好少後生仔入黎架喎，又冇雪榚零食賣，阿生你入黎搵咩?」我好天真，諗都唔諗就答佢:「我諗緊點解呢盤生意有得做」佢作出左個我從未遇過既行為，就係請我坐低。」Wao! 我行咁耐超市都未係入面坐低過，佢請我坐係兩箱汽水上面同我講:「見你咁後生都識貨走入黎，我就同你講我呢盤生意係點做!」同其他老氣橫秋既阿伯一樣，佢既”PRESENTATION”一開始都係由問我野開始，話:「你入過百佳未先?」我心諗:「妖中伏! 呢條友一定勁長氣。」

就係黎緊既一個鐘，我個屎忽被堅硬既氣水罐頂住，頂到我大細邊。香港你所見貨品，原來大部份供應商都同兩大超勁熟既，或者咁講仲好，就係兩大超係供應商唔得罪得既客。因佢地同供應商攞貨既量極大，有時供應商更要比錢搵佢地幫手上架，如果將佢件貨放係櫃底真係唔得掂。久而久之供應商被人反操縱，出貨價被壓低唔在講，更大鑊既係佢地唔比用同樣或相近價格出貨比其他超市(人)，咁做係因為兩大超要係來貨價格上就得到平價之優勢。係咁情況下，一支髮膠既價錢，基本上由供應商加兩大超傾好就可以確定，佢地今日將支野加十蚊，只要其他超市或商鋪將舊貨去盡，新賣之髮膠就要跟佢地訂下之價錢。

 

當然唔可以加得太離譜，如果同一髮膠係韓國賣五十而香港賣一百，不難想像有人會大手係韓國買入，再係香港八十賣出，扣回當中所用運費及兌匯損失，仍有利可圖。用呢個招式去同兩人超抗衡既有佳寶，或759都係部份相似。係對話中有一句令我覺興趣同個長氣阿佰傾落去，佢話一間超市，每月都賺三十萬，黎緊會買鋪開店黎減省「鋪加」。想睇下呢個阿伯有咩Q令佢盤超市生意咁賺錢? Bookmark homebloggerhk下回分解。

華潤萬家超市 柴迷

http://xueqiu.com/%E2%80%8Bhttp://xueqiu.com/3070746985/23629978
看了附近的華潤萬家超市，那種帶個+號的那種，貨品好像還不錯。飛天茅台1299，普五 886，國窖1573-1390 。我認為這基本就是目前這個出廠價下超市的底價了。因為他們有扣點、發票、回款等因素，再低超市乾脆就不做了，沙河天虹裡面的中低端酒干脆就撤了，都賣了紅酒。在這些超市裡面買的不是有購物卡就是價格不敏感的公司和個人（吃回扣的這些地方也沒辦法）。另外的渠道就是煙酒店和電商了，電商應該是增長很快，總量相對來說應該是五糧液沒那麼慘。
但有一點確定的是，1573這個價格定的比茅台還高，它是壓根不要1573兩年的出貨了，直接把瀘州老窖的2013年利潤砍一半就好了，EPS 1.6，那還有人說便宜不？
這裡帶來了一個問題：如果我們只以過去的歷史來推斷未來的盈利，那麼和圍繞著移動平均線的上下炒股沒什麼兩樣。
雖然各地看老窖的中低端在各大超市已經重新整理得還是不錯，在終端鋪貨和銷售能力上老窖肯定沒問題，這部分應該有些增量，但因為促銷等，所以未必能增利。但會擴大市場份額，2年後日子也許就好過了（前提是對手先死一片）。而兩年內，沒有1573 的貢獻的日子會黯淡很多。
茅台如果像地產公司那樣對銷售額根據預收款做調整（1519那個直營店以前不佔預收，但比例不大，且估計現在也沒人在那按那個價買了吧？），排除漲價因素後量大概2013年一季度比2012年少了20%。2013年賬面利潤不會太難看，但明年就麻煩。如果它再控量保價，今年就下滑。
真正的好日子來臨都是要等的，耐心，收息，輪動（這點最難，我也沒搞懂）估計是個好的策略。

一年利潤800萬元的永和超市是如何開超市的？

http://www.iheima.com/archives/38762.html

【導讀】永和超市，一個創業10年的小企業，現在擁有33家門店約4000平米經營面積，但是一年的銷售卻可以做到1.5億元，一年的利潤可以達到近800萬元，在上海北京這樣的一線城市，已經很少有幾家便利店的單店日均銷可以達到1萬元以上了，以在河北唐山永和超市為例，日均銷售1萬元是「起步價」。作者胡春才用圖片以及文字為你解析永和超市取得這些驚人業績的奧秘!

1、只做快速消耗品，不做快速消費品

 

 

一個100平米的小店，其非食品竟然只有2組貨架，遠遠低於我們一般所見到的4-8組的規模，在這裡你基本見不到一般社區小超市常見的鍋碗瓢盆和文具用品，非食品雖然也是快速消費品，但是不屬於快速消耗品，所以永和超市只關注快速消耗品，從而使得它的門店獲得了少有的高周轉。

2、熟食是一個重要品類

 

 

一個100平米的社區店，它的熟食品種竟然有如此之多，而且品質之好令人驚訝，而且這些熟食都不是聯營商加工的，而是永和超市自己在生鮮加工中心自制的。

3、如此多的蔬菜品種是不是讓英國特易購旗下的Tesco-Express和家樂福旗下的迪亞天天汗顏呢?

 

 

 

 

中國人完全可以自己驕傲一把，我們在社區小超市的經營力方面是絲毫不輸給外資巨頭的，讓那些外資巨頭們乾著急吧!

4、多麼巧妙的組合式陳列啊

 

 

如此小的空間裡賣肉，而且能夠賣到讓你驚訝的數量，而且上面的空間還得到了充分的利用，擺放了大量的相關聯的商品。

5、不拘一格的陳列形式

 

 

混雜的陳列，似乎不符合規範，但是好賣才是硬道理!

6、空間的充分利用

 

 

在一個原本只能做倉庫的封閉空間裡，由於蔬菜和雞蛋的巨大拉客效應，使得這裡的小空間突然間變得非常寶貴了……

7、這裡的熟食類和面點類應該很不錯吧?

 

 

 

 

別忘了，這裡的面積可是只有100多平米哦!

8、賣肉的境界：讓你看看賣肉西施的魅力!

 

 

 

 

就是這樣一位並不很強壯的美女大媽，2人合作，一天最多可以賣出125片豬肉，現在已是賣肉的淡季，但是她一天仍然可以賣出15片豬肉，每天豬肉銷售在1萬元以上，要知道這只是一家100多平米的小店而已，如此高的產出水平，國內有幾家社區小超市可以超越?

9、一天可以自制8000-10000個饅頭

 

 

這是永和超市的生鮮加工中心之一角，雖是近乎「土法「上馬，沒有那些從國外引進的生產線那麼豪華氣派(論性價比還是永和的更勝一籌啊)，但是與街邊的那些饅頭店競爭還是綽綽有餘的，這是永和超市的生鮮之所以有如此強大的競爭力的根本支撐點。

10、這樣的蔬果貨架是不是更加經濟實用?

 

 

要知道這樣的貨架全都是永和超市自己加工製作的，成本可以省去一半以上，而且空間利用絕對是更加合理有效的。有多少社區便利店在為自己用著大賣場式的貨架而叫屈呢，那全是好看而不中用的東西?

11、在總經理的辦公室所看到的讓我驚訝的一幕

 

 

連2009年的報紙都還如此整齊的存放著，據李勇和總經理介紹，自1992年以來，國內所有關於烹飪方面的報紙雜誌，他都一期不納地收藏著，這是他做生鮮加工能夠做到如此境界的精神支柱!

12、寫在黑板上的企業文化

 

 

這樣的企業文化雖然不如那些印在漂亮的折頁或宣傳冊上面的那麼漂亮，但是它的樸實卻能夠保證它得以很好地落地，一切不能落地的企業文化全都是紙老虎或畫中美女，是沒有多大意義的。

13、給門店員工充分授權

 

 

門店員工可以自己根據水果的狀態決定組合打包，快速打折處理，這樣便可以非常有效地降低損耗，而且可以有效地拉動客流。

永和超市董事長李勇和認為降低蔬果損耗的最重要的法寶就是讓那些蔬果在最佳的狀態下能夠被賣出去，而且是賣得越早越好，賣得越快越好，當蔬果品質隨著時間推移逐漸下降時，員工對於如何處理這些蔬果是最有發言權的，只有充分授權給他們，才可能充分地調動他們的積極性，把損耗降到最低水平。

唐山永和超市：想做中國的「阿爾迪」

http://www.iheima.com/archives/38787.html

【導讀】如果要經營一家超市，前面有沃爾瑪，物美擋路，你會怎麼做？做不了大象，就做螞蟻；做不成「大而全」就專注自己的「少而精」；做不了加法，就做減法。唐山永和超市就是這麼一家獨具個性的企業，憑藉對市場準確的把握，找到自己的立足點。來看看她的成長故事吧。

講述零售大王阿爾迪如何戰勝沃爾瑪的《只放一隻羊——零售大王阿爾迪戰勝沃爾瑪的11大秘密》一書，永和超市總經理李勇和逐字逐句地讀了三遍。他告訴記者：「除了《三國演義》一類的通俗小說，別的書我還很少下這麼大力氣多遍研讀過。」

實地考察過阿爾迪、充分領悟阿爾迪精髓的李勇和，堅持「做減法」，在經營實踐中只做小店，壓縮單品數;他也不斷摸索創新，圍繞「社區廚房」做文章，不足100平方米的社區小店大膽定位為生鮮加強型的便利店，把永和超市打造成為社區居民的「庫房」和「餐廳」。

唐山永和超市：只放一隻羊

　　「阿爾迪」模式啟示錄

是放一群羊，還是只放一隻羊?是大而全的沃爾瑪模式，還是少而精的阿爾迪模式?唐山市永和超市給出了答案：

33家店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售佔比70%，4000平方米的總營業面積，永和超市創造了年銷售額近2億元的業績。

從一家熟食店起家的永和超市，憑藉「少即是多」的簡單戰略和生鮮加強型的社區便利店定位，出奇制勝，成就非凡。

　給自己一個定位

「阿爾迪」模式之一：本來事情是很簡單的，就是自我理解和顧客至上。目標就是為顧客而做，為了顧客的方便而做。什麼是核心呢?——「為什麼大家要來買我的產品?」——《只放一隻羊》高達70%的生鮮銷售佔比，這與永和超市「圍繞社區居民的一日三餐做文章，做生鮮加強型的便利店」的市場定位分不開的。

「老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對離不開一日三餐。」把超市做成老百姓的「庫房」和「餐廳」的思路產生了。

除了重視傳統的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點、包子、餡餅等熟食，滿足消費者廚房的一站式購物需求。

即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對於便利店業態來說，這是很難想像的。

「社區便利店不需要那麼大。」李勇和說，做最貼近百姓的社區店，80至150平方米足夠了。」高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統便利店，平均年銷售額只在120萬左右。

李勇和告訴記者，一家到永和超市考察的企業，2萬5千平方米的營業面積，一天只賣4萬多元的蔬菜;而永和超市在豐潤區的27家店，營業面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對比就顯現出來。

　商品加減法

「阿爾迪」模式之二：在選擇經營範圍的問題上，我們已經做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業額的增長速度;2.商品的銷售速度。——《只放一隻羊》

從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。

於是永和超市不斷擴充商品種類，從調味品到捲紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達到了3000多個單品。「小店逐漸飽和了，到最後都擺不開了。」李勇和說，有時連自己都不知道商品具體放到哪裡了。

但到了2005年後再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做「減法」。

李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高?滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的?上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎?

阿爾迪「與其太多，不如少些」的經營原則深深觸動到了李勇和。秉承這種原則的阿爾迪在出售商品時，「每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買」。在李勇和看來，便利店應該有新的內涵。

「社區便利店除了在距離上離顧客近外，應該還有新的定義。」李勇和認為，加快消費者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。

比如罐頭，有不同的品牌，每個品牌又有250克、500克、750克等不同的規格。如果全部都上架銷售的話，一是店內空間不允許，二是也不利於消費者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，並且只選取顧客消費頻次最高的一到兩種規格。

而有些超市，比如醬油就選取十多種品牌，每種品牌又有好幾種不同的規格和口味，這樣下來，光醬油這種商品就能達到幾十上百個單品，在李勇和看來，這對便利超市來說是不可想像的。

在單品數大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關重要。「日常生活消費品包括的範圍太廣了，不能重複使用的一次性消耗品才更有價值。」李勇和強調。

李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不鏽鋼臉盆能用10年。「這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。」李勇和說，「商品的選取，不在於客單價的高低，只要是耐用品，即使10元進的貨以100元銷售我們也不會選擇。」

但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重複使用的周轉快的消耗品，即使客單價再低，也是永和超市優先考慮的。

這樣，「永和超市的商品周轉速度一般五六天為一個週期，供貨商每個月至少送四次貨。」周轉週期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉快，商品佔用資金少，現金流也就越滾越大。

從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數由之前的3000種最後穩定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。

令人意外的是，單品數降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是「做減法」後的第一年，永和超市真正實現了全面盈利。

掙合理的錢

「阿爾迪」模式之三：在遵循較少經營門類這一原則的同時，一直遵循著低價原則。既然我們不能為顧客提供多種選擇，那我們起碼要有其他方面的優勢——堅持比別人低的價格出售商品。當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。—-《只放一隻羊》

與其挖空心思提高利潤，不如努力讓顧客更滿意。

企業賺錢越多，顧客損失就越多;如果企業只想著如何提高毛利，不替消費者省錢，從長遠來說，對企業不是什麼好事。

基於以上認識，李勇和提出「來永和超市，讓您省得更多」的口號，並切實貫徹落實。「很多企業在摳成本、毛利率，但我們是在往『下』走。」在李勇和看來，與一二線城市的消費者過多關注購物的環境和服務不同，縣級市場的消費者對商品的價格更敏感;如果抓住了「價格」，就抓住了顧客的心。

比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。「一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元;我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元。」李勇和說，「我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高。」

「做商品其實就是做口碑」。在促銷上，永和超市拿出最好的商品以最低的價格來做活動。李勇和認為，促銷商品受眾面變廣，企業就要拿出超出顧客期望值的「品質」和「價格」來打動消費者，而不是以次充好、自欺欺人。

「如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來的關聯產品的銷售，會把毛利率拉上去，最後毛利率一點都不低。」李勇和說。

　■ 成功心得

　　節儉、堅持，永遠不會過時

「我有時能呆在書房，一個人就這樣靜坐著，喝一下午茶。」行事低調、生活樸素的李勇和，工作之餘最大的愛好就是在書房內品茶、讀書，一輛十萬元左右的車他開了好多年。

永和超市的節儉和成本把控意識不僅體現在具體的行為指南里，還體現在堅持不斷地努力避免所有不必要的成本上。

超市內所用的貨架，都是永和超市自己買材料加工製作的。神奇的是，33家門店都沒用POS機。 「我們現在這個規模，不用POS機對我們的經營管理沒用什麼大礙，並且能最大節約成本。」李勇和認為，信息化建設是趨勢，但不應盲目，應當符合企業實際情況。

「傳統便利店的商品結構好做，誰都可以做。」李勇和說，賣飲品省事，休閒食品毛利高，賺錢快，但業績就是提不上去。生鮮走量大，聚客能力高，但一想到做生鮮，就說損耗高，扔的還沒賣的多，不做了;自主加工的熟食成本更低，更賺錢，但一想到做糕點、饅頭，還得考慮食品安全等問題，覺得更麻煩，又不做了。」

「只知道這樣做效果好，但知難而退，不能堅持做下去，企業又有什麼能讓自己延續持久?」李勇和說。

(中國商報·超市週刊 實習記者 張衡)

　■ 專家點評

　　一個理念 三招功夫

德國零售大王阿爾迪，本人沒有去過，但關於阿爾迪戰勝沃爾瑪的傳奇故事沒少聽說，在業界成為了一個「神話」。學習國外先進的管理與經營理念，在時下很是流行，但能把握其真諦、學到其精髓者不多，學以致用、取得佳績者更是鳳毛麟角。

唐山永和超市能夠以阿爾迪「只放一隻羊」的經營理念為指導，在實踐中摸索和總結出了一套適合自身發展的經營理念，走出了一條源於「阿爾迪」，而又超脫於「阿爾迪」的特色經營之路，並取得了成功的佳績，實在難能可貴。

解讀永和超市，本人認為「永和模式」不一定適合所有類型的超市，但有這樣三個方面卻是值得同行深思和借鑑。

一是，精準、務實的業態定位是超市經營之根本。永和超市圍繞「社區廚房」把文章做足，其經營品項全部圍繞百姓廚房用品下功夫，以百姓廚房消費需求為導向，目的明確、思路清晰，這是確定門店經營結構和商品結構的基石。

二是，注重單品貢獻度、強調商品的庫存周轉速度是提高門店獲利能力的有效手段。由於店面規模的侷限，不可能做到商品的「多而全」，那麼就在「少而精」上下功夫，研究百姓購物習慣，在一個品類中只經營部分快銷單品、老百姓需求強烈的單品，這是最經濟、最有效的商品管理方法。

三是，堅持低價策略，仍然是現階段重要的競爭手段。按照標準便利店的運作模式，低價策略是個硬傷，是制約便利店盈利的最大障礙。但永和經驗告訴了我們，便利店也可低價銷售，但關鍵要在銷量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是沒有銷量。

當然，阿爾迪有阿爾迪的成功經驗，永和有永和的經營特色，不能照搬，不能簡單模仿。

永和超市用實踐詮釋了便民店的經營法則，那就是要根據自身企業特點，準確把握所處商圈內消費者的需求，以消費需求為導向，在研究品類組合的基礎上，更深層次的研究單品貢獻度，靜下心來做業務，「大處著眼、小處著手」，小店同樣可以做「強」、做「大」。

中、英血統超市對決　特易購慘虧退場

2013-05-20  NCW

四月下旬，英國最大零售商特易購（Tesco）宣布出售在美虧損累累的新鮮方便超市（Fresh & Easy），並退出美國，離華人所開設的富威超市（Fairway Market）風光上市，撈金一億七千八百萬美元（約合新台幣五十二億元）不過才兩天。 這一起一落反映出，外來業者能否賺錢，掌握消費者購物習性最重要。《時代》（Time）雜誌分析，勝利組富威超市通常店面寬廣，貨架上堆滿各式生鮮與民生日常用品，迎合以車代步、一次購足一週所需的美國消費者習慣。 此外，富威超市還善於因地制宜鋪貨，尤其在吸引消費者衝動性購買的商品下足功夫，因此在去年的《美國零售店競爭力報告》中，以每平方英尺銷售額一千零八十一美元，擠進坪效第十名。 特易購自助結帳不討喜 反觀失敗組，新鮮方便超市則擬定僅為傳統超市三分之一面積的小而美店面，走的是頗受歐洲人歡迎的「方便好鄰居」路線，但就是不對美國人胃口；再加上鋪貨全採統一規格，不曾針對銷售結果調整進貨需求。 再者，新鮮方便超市為了節省成本，採取自助結帳以降低人事經費，卻不討喜。《時代》指出，自助結帳排隊潮常常因為條碼、折價券等細節問題塞車，顧客等候時間反而比傳統櫃台更長。 富威貼心員工收服老美 《紐約時報》（New York Times）的觀察結果則是，雖然富威超市裡商品陳列略顯擁擠，但忠實顧客反而覺得亂中有序，因為超市裡到處可見穿著「對食物有任何疑問嗎？」圍裙的員工，他們補貨的速度堪比客人掃貨的速度，並且親切的幫客人找到想買的產品，不管是西西里島海鹽、果乾，還是一塊豬裡脊肉。 美國「超市專家」林伯特（Phil Lempert）更指出，雖然富威超市的產品價格不算低，但它以服務品質取勝價格策略，因此，即使不提供折價券，一樣能吸引本來就對價格相對不敏感的客層。 反觀新鮮方便超市，產品價格低廉的代價是以自助結帳減少人員雇用、以小型店面降低租金成本，忽略塑造並追蹤顧客滿意經驗，終究只能在虧損二十億美元窘境下，黯然退出美國市場。

超市草根調研（二） gquanliang

http://xueqiu.com/2785004705/24323334
今天下班早，又到超市逛了逛，主要是想逛跟喝的有關的產品，將這些小樣本的信息歸結如下：

1、光明莫斯利安不促銷了，價格有回到了56.5價格，生產日期也都是6月前後，看來還是為了加快周轉，估計光明中報應該不錯，這兩天光明的股價表現也不錯（可能跟新西蘭子公司上市有關），接近200億市值了，去年光明100億市值的時候，我當時覺得3年能回到200億我就很滿意了，每年30%的複合增長，誰知道1年半就提前完成了。但是光明從2009年12月份以來就沒有張過，3年沒有漲，而在半年的時間卻完成了將近翻一倍的漲幅！價值投資者為什麼會長期持有，因為他不知道股票在什麼時候，什麼階段，完成那驚險的一躍（價值回歸），去年的民生銀行也是如此！
伊利的金典有機奶促銷在繼續，但好像送的是什麼餐具！

2、黃酒，去的這家超市，幾乎看不到古越龍山的黃酒了，在顯眼的地方，一排排的都是會稽山，陳列櫃、堆頭都是最多。古越龍山就有兩三個低端品牌（有女兒紅）放在很不顯眼的地方，估計賣的不好（超市裡面賣的不好產品，要不下架，要不減少品類，或者雪藏），塔牌的還有一些，上海老酒（浙江嘉善），金楓酒業的也不多啦，是不是小品牌的酒趁淡季加強渠道攻勢！聯想起之前在沃爾瑪的調研，總覺得古越再不發力，大有被會稽山趕超之勢（期望激勵機制能早日解決）！保健酒主要還是勁酒和張裕的三鞭酒，三鞭酒20多一小瓶（200ml）目前買一送一。

3、白酒，還是瀘州老窖的為主，迎面過去，上中下三路，都有老窖的，從幾十塊到100多，再到200-300,。這次意外發現茅台的習酒也放出來了（發力中低端啊），五糧液的金六福、五糧醇也不少，還有洋河的中低端，二鍋頭、衡水老白干的低端酒，汾酒都是沒怎麼見到（估計走商超的渠道少，現在還是靠經銷商），白酒陳列的面積已經比以前少了（現在是淡季），賣高端酒的櫃檯，茅台零售價還是1699，仍然無人光管，估計主要是陳列作用。

4、飲料，這重看的是承德露露，感覺包裝還是不行啊，陳列也有點亂，馬蹄罐裝的，普遍變形，賣相很不好，利樂包裝的，還不錯，日期普遍在2013年4月份前後，大的利樂包出貨不好，有促銷，送小包！露露無糖裝的，比普通的貴4毛錢。沒有發現他的核桃露，也沒有發現六個核桃的。椰汁，80%還是正宗椰樹牌的（目前收入30多億，利稅10多億），10%左右是椰島集團的椰汁，但價格比椰樹低6毛錢（正宗椰樹3.8，椰島2.9），還有一個河北張家港的廠家生產的椰汁，目前就這三個品牌！其他飲料品牌，比較多的是康師傅、統一，有茶飲料、咖啡飲料、果汁等，涼茶主要是加多寶和王老吉（罐子很多是壓壞了，而加多寶沒有這個情況），意外發現還一個知名品牌也開始做涼茶了（難道競爭還不夠），天喔集團的飲料品種也不少，其中憑蜂蜜柚子茶風靡全國，不見年獲得了幾十億的收入。果茶飲料裡面又多了個新的品種，紅玫瑰水飲料（中國喝的東西花樣太多了）。飲料這個領域門檻不高，新品很多，但是能夠企業賺來大錢的還是幾個主力品種，比如可口可樂的可樂、雪碧，康師傅的綠茶，天喔的產品很多，但最賺錢的就是柚子茶！

5、葡萄酒，長城和張裕各站一半，但不遠處就是進口食品區，葡萄酒有美國加州的、智力的、墨西哥的，標價的100多，也有100以下，反觀國內的葡萄酒，200-300的扔比較普遍，確實沒有價格優勢啊！感覺進口酒的衝擊還沒有結束！

6、啤酒，終於看到燕京啤酒出了個新產品，燕京黑啤，讓國有企業主動去創新，真不容易啊 ，青啤的產品目前看與去年差別不大，無新品推出！目前看百威的啤酒賣的比較好，陳列最多，包括哈啤，雪花和三得利次之，基本是走中低端路線！同樣的純生，百威比青啤貴（口感也比青啤好喝，不知道為啥）！

7、LED燈不見了，幾乎全部又換成了節能燈。5月份還發現有飛利浦和歐司朗的LED燈，這次去都沒了，只有一個沒聽說過的品牌（3W要39元），其他全是節能燈，這次還發現了陽光自己品牌的節能燈（以前主要是為飛利浦代工），節能燈價格在10-30之間。估計LED燈的價格還是比較貴，終端不太好銷售，之前的LED要進入家用照明的邏輯還需要再觀察！

感覺做消費品，就像同時養了幾個小孩子，如果一個小孩能成長起來，考上名牌大學，就能撐起一個家。企業為做大規模，往往弄很多品種，但很多不一定很成功，但一旦一個成功了，就能給企業帶來新的成長，比如光明的莫斯利安（這個太超我預期了）！消費品行業看起來門檻不高，經常去超市，每隔一段時間，就出現一個或幾個新品牌，但是沒幾天就消失了，能最終活下來的拿都是很牛逼的了！人的口味真是奇怪，我媳婦還是喜歡喝養樂多，我侄子還是喜歡吃旺旺，那些大浪淘沙下來的品牌或產品，最終會成為一間偉大的公司，如果上市了，就是一隻大牛股！

永和超市：一家三線城市便利店的生存實錄

http://www.iheima.com/archives/47338.html

太設章家開超市　不忘酸宿敵遠東

2013-09-02  TCW

八月二十四日，太平洋建設集團旗下位於台北東區的freshONE超市開幕，擁有四十多年老招牌的太平洋建設，新開的超市強調綠色、有機、天然的概念，為了這一天，集團總裁章民強與夫人、總經理章啟明與第三代成員章克勤，全家出動。高齡九十一歲的章民強活力十足，在現場操著濃濃的上海鄉音大呼歡慶開幕，還四處走逛、招呼客人。 章啟明透露，父親章民強患糖尿病五十多年，因為飲食控制得好，身體還很健康；現年八十五歲的母親還會開車載他去泡溫泉。搬出兩老活招牌，就是為了更加強調其重視綠色健康的形象。「請大家不用把我們和遠東做比較，我們在這塊已經做很久了，」章啟明半開玩笑的強調著。 因為Sogo案和太設纏訟多年的遠東集團，旗下頂級超市City' Super，目前已有六家門市，近日也宣布引進LED活蔬，標榜當天鮮採真空直送，正面迎戰freshONE鮮活超市。兩家從百貨打到超市，接下來就看章家三代同堂合力出擊，能否扳回一城了。

一家超市的情懷 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/25106657
夜晚，白天的酷熱散去，漸漸地有了涼爽。

在杭州的西部，一個被稱為老餘杭的地方，建築工地停止了忙碌，只留下塔吊依然亮著光，碩大的工程車停在馬路邊睡著了一般的安靜。

在這一片建築工地附近，是一個拆遷安置小區。小區的北邊有一條平淡的馬路，路邊有一家普普通通的超市。

此時，超市的門口擺放著兩隻大音箱，看起來有點舊了。其中一隻音箱上面，放著一台筆記本電腦，正播放著《精忠岳飛》，筆記本的後面，是一個投影儀，正將電視劇投影到超市大門左側的牆上。

簡單地，就有了露天電影的效果。

超市門口的空地上，頗為密集地坐了幾十號人，看模樣應該是工地上的工人，很多人光著膀子，頭髮有些髒亂，膚色已經被曬得黝黑，也有幾個手上拿著瓶啤酒，不時喝上幾口。

人多，但並不喧鬧，所有人都盯著屏幕，沉浸在岳將軍的故事裡，大音箱裡放出來的聲音，雖有些破音，但功率卻足夠大。

恰巧是最後幾集，岳飛死於風波亭，岳家軍欲相救卻被岳飛遺命勒令不許，皇帝一句「非卿不忠，非朕不明」道出其中因果，接著舊人皆去，百姓焚香……一時超市門口的空地上一片唏噓。

劇情結束，時間已是十點，在片尾曲中，觀眾們輕輕離場，喝啤酒的人們沒有忘記把空瓶歸還給超市。騎小電驢的一騎絕塵，走路的三三兩兩，也頗有些90年代初村裡露天電影散場時的景象。

這是一家超市的情懷。

有意或者無意，主觀或者客觀，它都為它的客戶們輸出了愛。附近工地上的工人們，白天干活兒非常辛苦，晚上住在簡易工棚相當枯燥，遠離家人和親友，精神食糧極度匱乏。有這樣一個場所每晚播放電視劇，又可以乘涼，自然是奔走相告，爭相前往。

我並不想討論這裡面的商業模式，這似乎是一種褻瀆，我不認為工人們會在超市裡面消費很多，所以通過「抓流量」來「引導消費」這樣的邏輯在這裡有點牽強，而且事實上附近也就只有這麼一家超市而已。

所以我還是把它理解為情懷。《牛逼產品背後的媒體屬性》（回覆「135」查看文章）中，我們提到：產品（服務）的功能指向了用戶的痛點，產品（服務）的人文內涵指向我們的情感，在體驗經濟時代，產品（服務）本身只是道具，獨特和愉悅的作用越來越突出。

產品和服務，一旦在功能之外還能獲得消費者在情感上的認同，就有了自傳播的可能，這種可能也就是它的媒體屬性。這家超市的做法，就很明顯地獲得了這種認同，也於是就有了今天的這篇文章，而我所正在做的事情，就是情不自禁地幫它傳播。

我相信這家超市的老闆，並不知曉關於創業的理論，卻在實踐中不知不覺地踐行出來。理論畢竟只是來源於現實的提煉，任正非背著交換機四處碰壁、宗慶後走街串巷推銷時也不可能有成套的理論體系，只是憑著一腔熱血闖天下而已。這家超市的老闆以後是否會大富大貴我不敢說，但這種不經意間表現的對用戶的愛讓我深表認同。

愛你的用戶，用戶才能愛你。

一邊賣香港超市、上海頂級商辦 一邊購併歐洲電信 華人首富李嘉誠「脫亞入歐」的盤算

2013-9-16  TWM

過去三年，和記黃埔與長江實業不斷在海外進行購併行動，不論是電力公司或行動通訊公司，已讓李嘉誠成為歐洲基礎建設大腕；但在港、中，李嘉誠卻是反手大賣資產，這位華人首富的盤算為何？ 撰文‧乾隆來 李嘉誠王國的旗艦，香港上市公司和記黃埔與長江實業，從七月下旬開始，陸續啟動出售香港百佳超市、上海陸家嘴頂級辦公室東方匯經，以及廣州西城都薈廣場等案，預定的總交易金額超過新台幣一六○○億元。 相對於出售香港與大陸資產的計畫，和記黃埔與長江實業過去三年卻不斷在海外進行購併，總共完成十一筆重大收購案，投資金額高達新台幣五五六三億元，其中九七％投入歐洲地區，買入電力公司、瓦斯配送網路、行動通訊公司等；華人首富李嘉誠經過快速地資產購併，已經成為歐洲基礎建設、電信產業的大腕。 相較之下，過去三年李嘉誠只在香港參與了兩個購併案，都是買進貨櫃碼頭的權益，但是買入之後卻遭到碼頭工人激烈抗爭，演變成史無前例的工運抗爭活動，持續數月不退，讓李嘉誠裡子面子盡失。 在香港套現 轉攻歐洲 李嘉誠賣香港、買歐洲，不禁讓人想起去年香港特首選舉，代表港英傳統官僚體系的唐英年，與有共產黨背景的紅色特首梁振英劇烈競爭。當時李嘉誠一反商人無政治立場的慣例，義無反顧地公開支持唐英年，甚至在選舉結果揭曉，唐英年落敗之後，李嘉誠仍然公開坦言：「投票給唐英年是為香港人好！」「我向來做事不是從功利角度出發，希望大家了解，在選舉的事情上，我既然認為這樣做對香港好、對國家好，我就會做。」公開與特首梁振英決裂，不會是李嘉誠出走香港的唯一關鍵因素，但是，梁振英獲得李克強的支持，加上香港回歸至今已經過了十六年，逼近「五十年不變」的三分之一門檻，香港從九七年之前的「港英統治」，到董建華至今十六年的「港人治港」，最終北京政府必然需要完成統一的最終目標，在這個過程中，李嘉誠雖然貴為華人首富，但是依靠港英政府取得壟斷地位起家的他，最終，還是必須將利益逐一歸還給北方的共產黨。 大陸的《二十一世紀商業評論》引述廣州中山大學陳永傑教授的評論，堪稱是一針見血。陳永傑說，當下大陸最賺錢的都是壟斷性行業，而且全部頭頂「國」字號，香港回歸之後，所有國字號的資本都要進入香港，李嘉誠應該了解，從北京的角度來看，作為華資商人的他，不過是個民營企業家，在五星旗下，「國企要進入的領域、民營企業家的去向都有著清晰的軌跡。」陳永傑說：「持加拿大護照的李嘉誠，如今在香港套現，轉攻歐洲……，對於香港，這是一個時代的終結。」北京權力交替 對李嘉誠不利在香港回歸的最終架構下，李嘉誠當然不可能沒有任何對策，一九八九年六四天安門事件之後，李嘉誠率先高舉愛國大旗，成為中國最大的僑外投資者，也是江澤民擔任國家主席最重要的後盾之一。李、江兩人成為默契十足的親密戰友，後來江澤民的兒子主導中國網通增資，李嘉誠兒子所屬的電訊盈科，二話不說就投了五百億港幣的資金；而全中國最精華的一塊土地，李嘉誠取得紫禁城旁王府井地塊的「東方廣場」，更是前無古人、後無來者，歷史留名的開發案。 李嘉誠與江澤民密切的合作關係，在習、李上台後成為沉重的包袱。習、李政權與江澤民代表的上海幫漸行漸遠，去年出事的重慶市委書記薄熙來，與江澤民原是政治盟友；再之前遭到撤職法辦的鐵道部長劉志軍，更是最貼近江澤民的鐵衛部隊；而八月拉下國資委主任蔣潔敏，更直搗江澤民的大總管曾慶紅的利益核心。 在北京政權世代交替的過程中，李嘉誠的利益與集團策略，沒有被考慮的空間，而他二十年來與江澤民、曾慶紅建立的密不可分的關係，也讓李嘉誠在北京權力交替的過程中，處於極度不利的劣勢。 歐洲資產價格下跌 有利布局當然，李嘉誠不只個人精明，更有全香港最專業的投資團隊，北京與香港政局縱然對他不利，李嘉誠也不至於一氣之下就走上脫港入歐的不歸路，商業上的評估仍然是最重要的關鍵。近年香港經商成本大增、獲利衰退，相對上歐債危機之後，歐洲資產價格大幅下跌，有利長期部署，已經全球化布局的李嘉誠，自然做出賣亞洲、買歐洲的決策。 香港是和記黃埔的大本營，近年對公司貢獻的利潤卻逐年下滑，○八年金融海嘯之前，香港每年貢獻集團一一五億港幣的稅前盈利，到了一一年跌破百億大關，去年則剩下九十一億港幣，只有○八年的七九％。但是，香港衰退的同時，其他地區業績卻強勁成長。 盈餘成長最快的，應該就是從金融海嘯之後持續購併的歐洲行動通訊業務，從今年上半年的半年報以及投資銀行的報告中顯示，和記黃埔在歐洲的行動通訊業務，稅前盈利年增長率超過四成，摩根士丹利的報告說，和黃的歐洲行動通訊業務在一○年突破關鍵的營運規模之後，獲利就不斷向上攀升，並且讓它更有實力藉著持續購併成為市場的領導者。 例如去年，和黃奧地利３Ｇ就從法國電信手中，以十七億美元買下奧地利第三大的Orange行動電信公司。今年六月，和黃３Ｇ又宣布從西班牙電信公司手中，買下愛爾蘭的Ｏ２行動電信，買價十一億美元，購併之後，和黃已經成為愛爾蘭第二大的電信營運商。另外在北歐的瑞典，和黃的行動通訊業務排名全國第四，以消費客戶數計算有一二％的市占率，以營收計算則有一六％的全國市占率。 歐債危機衝擊下的歐洲電信市場，其實面臨了消費力欲振乏力、法規嚴格、市場分散難以整合，以及未來必須持續投入大筆資金升級網路等不利的環境，但是和記黃埔卻不斷藉著購併各個市場第三、四名的後段班，逐漸整合成為歐洲電信市場的主要玩家，目前和記黃埔已經進入英國、愛爾蘭、義大利、奧地利、丹麥與瑞典六個歐洲國家，客戶總數逼近兩千四百萬戶。 今年八月一日和記黃埔公布一三年半年報，稅前盈利高達一二四億港幣，年增率二三％，超出市場預期，香港與中國仍然疲弱不振，但是歐洲通訊業務獲利勁揚、英國天然氣通路WWU首次入帳，整體歐洲業務對和黃的貢獻度已經高達三五％。而號稱「大本營」的香港加上中國業務，卻只貢獻了二八％的盈餘，已經遠遠不如歐洲了。 在電信事業之外，李嘉誠對於熟悉的英國著力最深，甚至被英國媒體以「李嘉誠征服大不列顛群島」來描述。一○年由長江基建帶頭，以九十一億美元買下英國最大電力供應公司UK Power Networks，一一年買下自來水公司Northumbrian Water Group，又買下供應英國四分之一家庭天然氣的WWU。另外還投資美容保健零售商 Superdrug、行動通訊公司Three、倫敦泰晤士港等十七家公司，談判中的還有曼徹斯特機場等。時至今日，李嘉誠已成為英國最大的外國投資者。 百佳出售 「中資入港」意味濃在回答為何對歐洲如此積極的問題時，李嘉誠的答案饒富趣味，他說，他喜歡投資在法律制度健全的民主國家。 這次掛牌出售的百佳超市，是香港第二大、僅次於惠康超市的連鎖系統，和黃從一九七三年創立這個超市品牌，至今已有四十年，並且早在八○年代就已經進入廣東，現在香港、澳門、中國大陸共有三四五間店，去年營收達新台幣八三五億元，稅前、折舊前的盈餘則為新台幣五十四億元，相當於一億八千萬美元。 百佳超市在香港占有三三％的市場，僅次於惠康超市的三九％，壟斷地位穩固，但是受到不斷上漲的租金與工資影響，進入中國市場又面臨流血競爭，利潤微薄。李嘉誠集團大總管、被稱為全球華人收入最高的「打工皇帝」霍建寧曾經說，經營百佳超市與「做善事」相差不多。 雖然利潤微薄，但是買賣的本益比卻極為誘人，惠康超市的母公司上市本益比就高達三十倍，而且香港第二大的市場地位，對於追求壟斷的中資有戰略上的吸引力。和黃在七月「放盤」出售，找了高盛與美林擔任賣方財務顧問，公司說明書才發出去，就吸引了中資華潤、泰國卜蜂謝國民、日本零售商 AEON、澳洲零售商 Woolworth、韓國Lotte集團等進場估價，另外包括KKR、TPG等私募基金也舉牌進場。 遠走歐洲 是必然的宿命經過第一輪初步出價，私募基金全數出場，原因就是出價無法進入和黃的目標區。有趣的是，︽華爾街日報︾、︽路透︾等歐美媒體，似乎站在李嘉誠這邊，不斷報導出售價格區間「在三十億至四十億美元之間」，換算稅前盈利的本益比高達二十八至三十四倍。但是大陸的中文媒體報導百佳時，卻都引用買方、特別是華潤的估價，「可能值不到二十億美元」。看來，百佳出售，還是有濃濃的「中資入港」的政治硝煙味，真正的買主就是北京國務院直屬的華潤，至於卜蜂謝國民、日本AEON等，還是湊熱鬧、拉價格的成分多一些。 中資華潤如果買下百佳超市，在香港將取得五○％以上的超市市占率，具體向統一進程又邁進了一大步。 此外，長江實業在上海第一個甲級辦公樓、位於陸家嘴金融中心的「東方匯經OFC」大樓放盤出售，也讓外界對於李嘉誠退出中國市場產生豐富的聯想。長江實業過去在大陸以賣樓為主，去年原本宣稱要繼續持有OFC大樓，還委託第一太平戴維斯招租，今年八月二十一日卻又改變放盤出售，三十五層樓、十一萬平方米(三萬三千坪)的大樓開價人民幣六十億元(約新台幣三百億元)，含車位與公設，平均每坪九十一萬元，不算高價。 香港的壟斷事業，讓李嘉誠成為華人首富，但是遇到壟斷起家的共產黨政權，遠走歐洲是必然的宿命。畢竟，已經高齡八十五歲的李嘉誠，不可能再參與習近平、李克強這些五十幾歲﹁年輕人﹂的政治長征。不過，李嘉誠是愛國華商，與當年怡和退出香港、匯豐銀行遷籍英國相比，李嘉誠的出走還是溫和、有秩序、給雙方保留面子的，歷史的必然，誰也無法違逆，想通了，就沒有情緒了。 (本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理) 買與賣之間的盤算 ——李嘉誠近期買賣資產概況 買 2010年 從法國電力公司（EDF）手中拿下英國電網業務 金額91億美元 2011年 英國配氣網絡Wales & West Utilities(WWUs) 金額11億美元 2011年 收購英國水務公司(Northumbrian Water Group) 金額40億美元 2012年 收購奧地利 Orange 電信公司 金額17億美元 2013年1月 從DP World收購亞洲貨櫃碼頭全部股份 金額5億美元 2013年6月 成立一家合營企業收購荷蘭廢物轉化能源公司AVR-AfvalverwerkingB.Vs 金額12億美元 2013年6月 收購愛爾蘭 3G電信公司 O2 金額11億美元 賣 2013年7月21日 賣香港百佳超市交易未敲定，和黃與５位準買家正進行商討，最快９月初宣布結果 意向價40億美元 2013年8月21日 賣上海東方匯經OFC 交易未敲定，潛在買家有交行、新加坡資產管理公司ARA Asset Management Limited 逾60億人民幣 2013年8月29日 賣廣州西城都薈廣場和記黃埔、長江實業將所屬公司50％股權出脫，買家為離岸公司GCREFA Cquisitions 22 Limited 32.68億港幣