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比亞迪&永輝超市國慶微調研小結 nanlaifeng

http://xueqiu.com/1524799940/25519695
首先聲名一下：
1、標題是「微調研」，也可以說是公司的極小樣本體驗，沒見董秘、未到總部，只是記錄自己當時的一些主觀感受，說是消費體驗也說得過。衝著「調研」二字來的同學肯定要失望，請諒解。
2、本著輕鬆愉快的心情去看看，雖然儘量本著客觀公正的眼光去探尋一些東西，但難免有主觀偏見。如果要做投資決策，還需要更多的案頭工作，和理性分析。
3、本人暫未持有這兩家公司的任何頭寸，僅僅也只是在初步考察期。

先吐個槽，@雪球 只能上傳低於2M的圖片，發個貼還要改圖片，不容易啊～
趁國慶閒來無事，去微調研了下最近關注的兩個上市公司：比亞迪、永輝超市。

因為樣本點極少，而且調研經驗有限，難免以偏概全，管中窺豹，所以只有模糊的感性認識，僅供參考。

1、$比亞迪(SZ002594)$成都某4S店
出門前功課做得不到家，結果比亞迪的店真難找，百度地圖也不靠譜，連到三個地方都撲了空——基本都是據說之前那地兒是有BYD的店，但都拆了，估計還是前些年擴張過快的後遺症。最後只好查byd官網，終於給找到一家。按官網顯示，思銳在成都貌似只有兩家店有賣，我們到的是其中之一。

店員號稱是四川地區最大的比亞迪4S店，思銳上市的時候基本是全國最早拿到車的……不過店面的位置和裝修實在是馬馬虎虎～

廢話少說，先來看看BYD現在的幾款主力車型
查看原圖                                             看起來還將就的速銳

查看原圖                                                還算大氣的S6

查看原圖                                           拆掉保險槓和前臉的S6


查看原圖                                            本次考察的重點思銳


查看原圖                                                        思銳尾部


查看原圖                                                     內飾

查看原圖          儀表盤上面那個黑框可以翻起來，傳說中的主動夜視儀的顯示頻


查看原圖                                                  來張正面照

總的說來思銳給我的感覺很好，B級車裡面絕對算是性價比很高了，動力不錯，各種電子設備和新功能配置也很亮眼（我今天之前基本上是汽車盲，不知道遠程發動、遠程開空調、BYD云服務這些東東算不算很高端大氣了？），總之如果不是很在意品牌的話，「思銳」算是優質選擇了，國產自有品牌B級車銷量第一還是很說明問題。

可惜店員說因為國慶原因，沒有車給我們試駕，只是在原地點火試了下速銳（發動機系統和思銳基本一致），好像噪音有點大，店員解釋說缸內直噴都這樣？（我是汽車外行，沒太懂是啥意思，也不知道這裡記錯了沒～）

另外一款最近市場很關注的「秦」，沒有樣品陳列，也沒有任何宣傳，店員說還不知道正式上市後他們會不會賣……

發現的問題：車的質量和技術水準不錯（至少從第一感官來說），但BYD的營銷實在比較差勁了，據說BYD還有三張銷售網，好像互不統屬，有點亂的樣子。因為歷史原因，以及宣傳營銷不得力，BYD目前給人的印象仍然是一個低端品牌，和公司想極力塑造的現代、環保、高科技形象相去甚遠。

「秦」的上市屢次推遲，從暴出的數據和網友試駕情況來看，也是很吸引眼球，可以說釣足了大夥胃口，市場預期很好，最近接著太陽能板塊反彈的大勢，BYD股價也漲了不少。但如果想要「秦」的銷售達到預期甚至超越預期，對得起「秦」這個霸氣的品牌，一舉扭轉BYD品牌在國人心目中低端不入流的印象，一舉樹立「高大上」、「現代、環保、創新、時尚」的嶄新品牌形象，還有很長的路要走。屌絲逆襲仍需努力。

個人覺得，因為大家對秦的期待很高，BYD也做了很多預熱，不如借此機會，啟用新的標識和品牌系統，未來BYD可以覆蓋中低檔產品線；「秦」、「唐」這樣的大氣有內涵的去涵蓋高端產品。從各種渠道瞭解到的BYD的領路人王傳福都是一個非常厲害的「技術狂」，再加上管理也不差，有點Steve Jobs和Elon Musk的意思，如果能彌補營銷短板、重視消費者體驗，或許BYD真能複製蘋果和特斯拉的傳奇。
2、$永輝超市(SH601933)$ 成都溫成江店
還是先上圖
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進門就是生鮮區，第一印象很好。生鮮區比一般家樂福之類的超市都大，品種很多，看樣子也蠻新鮮的，應該是已經形成了「賣得好——周轉快——品相新鮮——賣得好」的正反饋循環。價格整體上和其它超市倒是沒有特別大的區別，比傳統的集貿市場還略有劣勢。人頭攢動的景象，也表明了永輝生鮮大王的美譽不是白給的～
聽到有員工在說，要抓緊把時間相對較長的蔬果盡快賣出去，見微知著，管理和員工主人翁精神似乎還說的過去。
另外一樓也有低糖、無糖食品，進口葡萄酒，牛奶及奶製品等不同區塊，各處基本上人流量都很大，總之一樓的生鮮食品區是各種滿意。

一到二樓，一下子反差比較大，基本沒什麼人，見下面兩張照片。二樓面積和一樓相當，主要是販賣服裝、日化、兒童玩具、小家電等，沒什麼特點，和其它超市沒什麼區別。看樣子大多數人都是一樓購物完成就直接結賬離開了，導致二樓的賣場有點浪費了。
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問題和分析：

從永輝的經營看，最初應該是找到了一個非常好的進入超市零售業的切入點，也經過自己的努力發展形成了聞名的「生鮮」特色。不出意外的話，其公司戰略應該是利用生鮮上的優勢形成品牌和顧客粘性，然後逐漸將顧客引流自其它高毛利、低風險產品（常識上講，生鮮是一個低毛利、易損易壞高風險的品類）的銷售上。但效果似乎並不理想，究其原因，我想大概主要是因為目標客戶不一致，和對百姓購買習慣的分析還不夠透徹。簡單的說，購買生鮮產品的主要客群是家庭主婦或者老人，因為要趕著回家準備一日三餐，多半不會在超市做過多停留，同時其對相對大件商品的購買力和決策權都比較弱；從消費習慣來講，一般很少說去買個菜再順路去買點電器什麼的，相反倒是有可能。以上諸多原因導致其二樓坪效很低，也拉低整個超市的盈利能力，如果永輝全國各地的店都是這樣設置的話，可能其坪效提升的空間就非常有效了，只能走不斷在新的地方開新店的外延式擴張的路子，這樣對其股票的估值提升相對會小一些。

我個人以為，永輝如果利用在生鮮領域的先發和目前已有的名聲、品牌優勢，專注於生鮮、食品，逐漸擴張到高端品牌食品、無公害綠色蔬果等領域來提高毛利和坪效是否是更好的戰略安排？這樣二樓可以僅保留少數日化等專櫃，其餘都可以用來陳列高端品牌食品、生鮮、蔬果。隨著中國人均收入提高，平時購買普通生鮮時偶爾多花點錢買點「綠色」食品，這樣的引流是否更有效？當然我只是站在一個消費者的角度提出的思考，如果永輝能定位於中國高端食品、生鮮（如果形成品牌生鮮，也無懼網購衝擊）零售渠道第一股，很有可能會進一步提高資本市場對其的估值，從而達到「戴維斯雙擊」的效果……

整體印象，兩個公司都很有特色，但離偉大還有很多事情需要改進，不宜過分樂觀，買入還是需要謹慎，給予足夠的安全邊際。

以上，僅是今天極不專業「微調研」的小總結，供大夥參考，也是自己的一個記錄。

PS：自從接受價值投資理念以來，逛街也變得有趣多了，這是意外收穫，呵呵～

行業研究-便宜貨超市 冰冰原原

http://xueqiu.com/1952552347/25548768

由於美國經濟復甦緩慢，現在人們到處在外面找便宜貨。三家商家：Dollar Tree, Dollar General, Five Below，因此盈利都很不錯。股票代碼是DLTR, DG, FIVE。二季度便宜超市DLTR和DG都有雙位數增長的每股收益。專注於年輕人的FIVE賣便宜的，時尚的，有趣的東西，二季度每股收益增長在三位數。這告訴我們，現在人都在撿便宜貨。研究員說現在一美刀商店商業環境很好，這種小購物比較簡單方便便宜，很受歡迎。

一般便宜貨超市在經濟不好的時候就比其他商家運營地好。便宜貨超市的客戶一般是中低消費階層，他們對經濟環境很敏感。FDO和DG這兩個公司表示，主要客戶增長來自年收入是六萬到七萬美金的家庭，以前一般他們的客戶收入是在3.5-5萬的。現在消費者收到很高的稅收，失業和工資慢增長的影響，很喜歡這種有品牌的低價消費。

這行二季度的同店舖收入同期上漲3.7%。購物業總行業上漲1.3%。從2006年來這個細分行業就一直領先於整個大行業。這行不僅有同店舖增長，還有店舖數量的增長。

FIVE二季度同店舖增長為6.6%，每股收益增長175%。銷售增長35%。打破了過去幾個季度的下降趨勢，不過2012公司IPO以來銷售一直是雙位數增長的。這個公司處於增長期的早期。公司一開始開設了18個店舖，2季度公司有276個店舖，位於19個州，比去年同期上漲22%。預計以後最終會有2000個店舖。新店舖預計第一年產生160萬的收益，實際上最近一直保持在180萬左右。別說公司還在一些偏遠地方開店了，如伊利諾伊和密歇根。

FDO商場一般賣1-10美刀的商品，DLTR一般賣1美刀或者更便宜的商品。DG是最大的便宜貨商店，有10866個店舖，位於40個州，商品價格一般在10美刀以下。雖說他們增長沒有FIVE好但也不錯。

DG的股價在公佈季報後創新高，因為2季度利潤增長12%，銷售增長11%，連續16個季度雙位數增長，高於預期。同店舖收入增長5.1%，主要增長來自煙草，菜，糖果和小吃的銷售。估計本年度每股收益增長11%，2014，2015，2016增長17%。預計這個公司還要增加煙草，啤酒，紅酒的銷售，並且提高服務質量，管理好服裝和家居用品的銷售。

DLTR公司二季度利潤增長了10%，很多年中的最慢，但是也是連續16個季度增長雙位數了。銷售收入增長9%。2013預計增長12%，2014增長17%。DLTR這個股票很受歡迎，這個公司商品價格低，客戶忠誠度高，商品品種多。

FIVE公司賣很多好玩的東西，很時尚。都是小孩子青少年喜歡的東西。FIVE的長處在於找出好玩的便宜的東西賣。

2014年這個行業總體看好。但是有兩個風險，一，由於現在有工資稅收的提高，這個行業的消費者會變窮。預計工資稅在2014年早期要提高。二，預計2013下半年GDP增長2.1%，比上半年1.2%的增長好一點。2014年上半年增長2.9%下年年2.8%。這樣沃爾瑪之類的商店的銷售會上去，對便宜貨商店有影響。

國內中小超市「倒閉潮」背後的原因

http://www.iheima.com/archives/55692.html

為什麼企業抗風險能力弱?

讓我們一起來探尋倒閉背後真正的原因

一、「小超市倒閉」是競爭所致，符合市場經濟優勝劣汰的法則。

小超市頻頻倒閉的一個主要原因是行業進入門檻太低。國家有關部門規定，註冊一個零售企業，最多花30多萬元。行業進入門檻很低。一些資金實力不強的小超市常常感到壓力大，生存難。一些小超市老闆一旦進入經營角色，就會抑制不住擴張慾望，錯誤地認為規模擴大了就能賺錢，因而盲目地發展。小超市的利潤很低，資金少，顯然進不了好貨。沒有好貨，就不能吸引消費者，銷售額就會下降，資金就不能正常周轉，與供貨商的款項就不能按時結算，形成一種惡性循環。

二、沒有目標，盲目擴張

中小超市要確立一個明確的發展目標，處理好效益與速度的關係，要做到量力而行。現在超市規模不宜過大，規模產生是一個過程，不要操之過急;小超市也可以加盟到一個大企業中，享受給他們的規模效益，也可以自己成立一個聯合體，降低風險。應該專注主業經營，供貨商不能把貸款挪作他用。對供應商來說，要吸取教訓，認真考察，選擇值得信賴的合作夥伴;在合作中，要及時瞭解超市運營情況。

三、融資能力弱，資金鏈脫節

所謂的資金鏈就是用於商場周轉的流動資金，個別老闆把商場周轉資金轉移做其他用途，比如買車、買房或做其他項目投資，這樣就會產生資金鏈脫節，供貨商的貨款一但拖欠，馬上會引發供貨商聚眾清貨的局面。

大超市融資比較容易，「洋超市」底子厚，因而在競爭中生存。小超市往往處在不利或被動的局面。小超市初期投入很大，各種硬件要跟上，如消防系統、收銀系統、防盜系統、燈光照明系統的投入要花費不少。一些小超市由於缺乏實力，往往選址在地下室，其消防系統簡陋，燈光昏暗，購物環境差，檔次上不去。

四、管理與理念跟不上

小超市的管理制度、管理方法沒有跟上，企業處於無序發展狀態。要通過改善商品管理、加速庫存周轉，防止資金沉澱。連鎖店要做的必須具備以下條件：一是規範。一個樣板店做好了，再發展其它的。二是標準。要有明確標準，主要標準要體現簡單化，簡單化才能做到標準化。三是專業各個崗位、各項流程要專業化。

五、沒有特色，商品結構不合理。

內部商場定位和商品結構不合理，導致營業額上不去，不但沒能逐步遞增反而走下滑，這也是商場倒閉所潛在的危機之一。

倒閉的中小超市競爭實力、經營觀念上不去，貨源空檔，沒有主打產品。營銷能力主要是採取差別戰略、成本領先戰略、目標集中戰略以及中國特色的營銷文化，提升企業的凝聚力。要有中國特色。「同仁堂」、「全聚德」不怕競爭，因為它有中國文化的底蘊。我國零售業要造就學習型的企業。現在講商業秘密多，講學習少。外國企業已經走到我們面前，我們要學習他們經驗、揚長避短。國內企業也要相互學習，取長補短。

中國零售業正在資源整合，做強做大的過程中，中小超市要抓住機遇，穩步發展，搶佔市場的一席之地。

對傳統百貨和超市的未來的一點看法 大巧不工

http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/12/blog-post_10.html
近來看到不少文章、報導都在討論傳統百貨和超市當前所遇到的危機，以及它們的一些改革方向，包括轉型，收購合併，改善購物環境，改變店鋪組合，加入線上模式（即電商模式）等等。我好奇的問題是：百貨公司和超市的未來是怎樣的？

這個問題如果從消費者角度來思考，是有清楚的答案的。要考慮的問題有:

1. 作為一名普通消費者，是否希望能夠在一個地方輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

2. 作為一名普通消費者，是否希望能夠以最合理的價錢輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

3. 傳統百貨公司與傳統超市是否能做到1和2？答案是否定的。

4. 電商是否能做到1和2？答案是肯定的。

5. 作為一名普通消費者，是希望在一個或兩個網站裡就能完成所有購物的，還是希望在五個或十個網站裡分別完成購物？答案是前者。

以上5點的結論就是全體或者絕大多數傳統百貨公司與超市將在未來消失，絕大多數的電商也將消失，最終剩下一家電商，但是且慢，考慮到防止壟斷的法律的存在，應該會有兩家電商，再考慮到語言的不同（如中文，英文，日文），因此每一種主要語言區域應該有兩家電商。

從以上觀點來看，目前每一家傳統百貨公司與超市所做的改革都無法起到逆轉性的作用，充其量就是拖延一點時間。我認為比較明智的做法有兩個，一個是與目前佔明顯優勢的電商開展業務上的合作，另一個是直接投資於目前佔明顯優勢的電商並成為其股東之一。

任何商業上的策略與改革都必須以消費者（或者公司客戶）的實際利益為依歸，否則必將失敗。這也應了一句我個人非常喜歡的話“無法持續的事必將結束”。這句話看起來就是一句廢話，卻是一句提醒人們看得更遠的真理。

【案例】一家三線城市超市老板口述：我降低經營成本的秘密在哪里？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57486.html

我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分佈於市區和周邊鄉鎮。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年銷售規模不到一個億。上任之初，經綜合分析認為：公司在現有規模下，除了提升銷售擴大市場佔有率(當時內資外資賣場大量進入本區域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進一步降低運營成本才能改善和提高經營效益了。因此，全公司就一個較長時期內的經營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞「減員增效、開源節流，保穩定、促效益」來開展各項經營管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一擰人工成本

在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由於行業競爭的加劇以及國家勞動法規的逐步規範，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有「保穩定」一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下「精兵減政」，減少用工人數、提高人均工資水平。為此，我們採取了如下措施。

1、縮減後台部門，簡化行政機構，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責不清，推委扯皮現象。公司決定把以上四部門合併成一個大的行政辦公室統一歸一個部門經理負責，也即是公司各職能部門中除營運、採供、財務三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負責。既提高了效率又有效地精減了機構。累計取消三名部門經理和四名部門經理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000餘元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風險.

（i黑馬點評：這就是所謂的服務前置，業務前置，將真正的能產生生產效益的部門放到最前線，而不是後台）

2、重新理順門店崗位設置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設店長辦公室，平時店長、當值主管均在辦公室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀台旁邊辦公(把店長辦公設備移至收銀台旁).既有效克服了店長「官本位」思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內掌握門店防損狀況，以便及時發現問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當值主管)-櫃組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當值主管)-員工的二級管理模式。每一位當值主管必須兼管一個櫃組長(課長)的工作。同時通過調整流程、運用後台信息技術(下面介紹)來提高單個基層員工的服務半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配製。經以上幾項調整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩定)，而門店的工資佔銷售的百分比減少了0.2個百分點。

（i黑馬點評「激勵員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學習企業界常說的，請兩個人，給三份工資，就會幹四個人的活）

3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據公司的現況及「節流」的需求，我們於2008年下半年改革為門店每週補貨三次，配送中心每週向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對於貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經過不斷的總結和摸索，今年公司已經實行門店每週兩次配送，實踐證明由於獲得了供應商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。

4、實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業準確性差、補「人情貨」的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。

（i黑馬點評：這就涉及到傳統企業應該如何信息化，以及如何使用類似於ERP這樣的軟件，需要意識的提高）

5、實行了「第三方物流」配送方案，減少商品配送費用和不可預測的風險。結合以往物流實際產生的成本，基於配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包後公司每月的運輸車輛及司機開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔不可預測的風險，如交通事故等(在調整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少於2-3萬元)。外包實行「先內後外」，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老闆。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經扣完，汽車已經是屬於他們的了)。公司也不用擔心他們不愛護車子，也不擔心「油耗子」，所有事故責任與公司無關了。

6、將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配製一名專職門店出納。調整後小型門店兩店共設一名出納，其工資上調40﹪;後勤維修人員在調整前，在無維修任務時均在總部後台待工，現改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現一人多崗。

以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經過逐步的調整與完善，我們的工資性開支佔銷售的百分比已經比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。

二擰水電費用

關於門店的水電成本即能源成本的節約、降低，由於門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們採取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統的日光燈改換成新型節能燈，改造費用在約2.5萬元。經過改造前後的對比發現：基本上，經過三至四個月的運轉後節約的電費即可沖抵改造費用。經過半年時間完成了所有門店的改造，而且由於採購量在加大，改造費用逐步減少，後來的門店改造後經過不到三個月的運轉即可收回改造投資。

2、對賣場內外的照明燈具用增加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不該開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上減少不必要的浪費。

3、對較大門店的大型冷凍臥櫃實行閉店後統一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保凍品的保存又節約了電費開支，實踐證明相當有效。對於小型門店，撤除小型敞開式冷凍臥櫃，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷櫃，由此每年每家小店減少冷櫃維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了由於設備的故障而造成的商品損耗。

4、在實行「峰谷電價」的門店，儘量利用晚上12：00至凌晨08：00之間開啟製冰機製冰(這個時間段電價只是標準電價的一半)，其餘時間不啟動製冰。

經過系列的調整、改革現在各門店的電費開支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的減少。隨著節能減排技術的逐步提高、管理技術的完善超市業的節能降耗仍然大有可為。

三擰物業租金

現在我們再來分析租金成本，超市的租金成本也即物業成本的提高趨勢目前應該是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期後無法斷續經營的首要原因。大多數人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業在提高了租金後能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等於減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉鎮門店由於城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚遊藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退後，增加超市大門與收銀線之間的出租區域，進一步擴大外櫃招租規模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

通過各種措施的實施，現在各店的外租收入全面增加，已經達到門店整體租金的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由於租金提高不得不轉換業態的，從單純的超市經營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜合業態，也應該是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設備購置和維修費用及營業耗材等，對於這些成本費用的控制，各公司應該大同小異，這裡我介紹幾點小措施。

1、在公司推廣無紙化辦公。公司建立內部OA系統，雖然各門店每年減少辦公用紙的費用只有500元左右，但是，這500元節約下來的是純利潤，它需要多少銷售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前後試用了三家運營商，最後，選擇了能夠實現公司內部(各部門、各門店)無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商，並且能提供整體費用「包餐」打折優惠，每月減少通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們認為嚴格按操作規程操作，建立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開始就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源啟動、保養一次，不論多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用於銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等衡器測試一次等等。

降低成本，是超市經營管理中永恆的主題之一，只有當我們站在顧客的角度為顧客節約每一分錢，才能為顧客提供更有競爭力的商品和服務，才是企業的價值所在，面對競爭，面臨各類成本不斷攀升的壓力，超市經營者對成本的降低是無止境的，事實證明也是可以有所作為的。

（i黑馬點評：這其實是營銷的本質，就是在降低成本與提高更高的顧客價值之間尋找到真正的平衡，這樣企業自身的利潤就來自於間差）

【幹貨】關聯陳放的藝術：超市貨架“潛規則”知多少？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57541.html

i黑馬了解到，在沃爾瑪美國，早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例，這種“關聯陳放”的訣竅還在於研究透“人”。去超市購物，你喜歡刷卡，還是帶現金?很多人都會說“當然是刷卡，因為方便”。刷卡消費就一定會為消費者帶來便利嗎?“當一家大賣場的消費群體中有相當比例都傾向於刷卡購物，那麽這家商場在收銀臺旁邊放置豐富貨品的可能性就會隨之增加。”首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任陳立平研究賣場營銷已經二十年。他發現，在收銀臺等候結賬時“順手”買入諸如口香糖、棒棒糖、巧克力等價格不具備刺激性的商品的人們當中，70%的都是持卡消費。這意味著，當人們抱著“便利”的心態刷卡購物時，在結賬時可能會發現，自己的習慣正導致購物環境變得越來越複雜和不“便利”。收銀臺的貨品陳列只是案例之一。在其所著的《賣場營銷》一書中，陳立平提出了“非計劃性購買”這一概念，用來指代“人們身在商場、超市時，而非前往購物之前，作出的購買決定。”它也被稱為“臨時性、沖動購買”。他認為，由於生活水平的提高和自選購物方式的廣泛使用，在消費者購買總量中，非計劃性購買或者沖動購買所占的比例越來越大。收銀臺正是賣場、超市利用人們“沖動消費”心理進行貨櫃設置的區域之一。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型賣場就有專人打理接近收銀臺的貨櫃陳列。但賣場和超市貨櫃背後的“秘密”並不僅僅局限於收銀臺區域。陳列的“學問”經常逛沃爾瑪的人們可能會留意到，賣場的入口和出口相隔很遠，而且通常都只有單一的通道相連接。這意味著，即使只需要購買一件商品，消費者也必須把幾乎整個賣場逛到;除了沃爾瑪，家居賣場宜家采取也是類似的單一通道：即使你只想要購買一只布袋熊，也得把至少一層樓、甚至整個商場幾層樓都逛完，因為出入口的扶梯是分開的。無論是沃爾瑪還是宜家，其主通道上都堆滿了貨品。陳立平說，一般主通路兩側的商品銷售會占到全店銷售額的70%到80%。但單一的通道可能並不是唯一的賣場設計形式――它甚至算不上最聰明的設計：它使得顧客感覺到自己是“被迫”與貨品接觸，而非心甘情願。為了讓顧客“自願”接觸到更多貨品，多入口、多出口、在單一主通道邊設置多條輔助通道成為了賣場的選擇。這意味著，商場的面積必須足夠大，而且，更為重要的是，它必須有多個吸引顧客的貨品區域。在《賣場營銷》一書中，它們被命名為“第一磁石賣場”，主要指主通路兩邊。無論是在歐美，還是亞洲的日本，生鮮食品都被視作必備的“磁石賣場”貨品。在以食品為主的沃爾瑪、家樂福和華堂賣場，生鮮食品，包括蔬菜、水果通常都會放在主通路的起點這個人流量最大的地方。事實上，美國果蔬生產者協會的研究表明，將果蔬商品陳列在賣場、超市入口處的銷量比放在出口處要高出10%。除了生鮮食品，兒童用品和女性用品都是較為容易吸引顧客的區域。它們在賣場中所處的位置也通常較為靠前，或者是擁有一大片的相對獨立的賣場區域。將賣場進行大塊的、單獨的區域分割或許不難，可是，如何打理跨區域擺放的貨品?訣竅還在於研究透“人”。在樂城超市，袋裝星巴克咖啡就與散裝休閑食品搭配擺放。這使得兩種商品的銷量都呈現出上漲趨勢。在沃爾瑪美國，早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例。在《賣場營銷》里，這種將品類不同、但是相互關聯的貨品擺放在一起的做法被稱為“關聯陳放”。判斷哪些商品相互關聯的辦法有很多。有的依靠生活經驗，在啤酒旁邊放置酒杯，紅酒旁邊則可以加放起蓋器都可以視作此種類型。甚至在生鮮食品區的鮮魚旁邊放置幹紅葡萄酒、在玉米旁邊放置制作爆米花的鍋具、在皮鞋旁邊放置鞋刷和鞋墊，都是依據人們的生活經驗推測出來的。還有的關聯陳列則跟超市、賣場所屬地域的文化習俗和生活習慣有關。比如，在北方城市，會有一些超市將酸奶和雞蛋放在一起，因為它們可以做成一道外地人鮮少知道的食品：酸奶雞蛋餅。考量熟悉的文化體中的生活印記或許不難辦到，但這顯然無法解釋為什麽賣場和超市將紙尿褲放置在啤酒邊，或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴。這樣的“關聯擺放”與上文中提到的收銀臺邊的貨櫃打理類似，都是基於大數據研究而來。收銀臺與大數據陳立平曾在日本生活十余年。他觀察到兩個很有意思的賣場現象。第一個是，在便利店的收銀臺附近，有很多類似於老年紙尿褲、電池一類的小物件。這與中國賣場和超市里收銀區常有的口香糖、避孕套、巧克力顯然不同;另外一個則是，在他曾經居住的東京巢鴨地區，挨著地鐵口的賣場或者便利店里，蘋果、西紅柿單個賣，而白蘿蔔則可以買五分之一個。IBM公司通過對電子商務的研究發現，只要將搜集到的數據與會員信息結合，通過數據分析可以幫助零售企業了解顧客與貨品之間的關系，從而將貨品擺放調整到一個科學的水平。上文中日本便利店和賣場的實踐便是明證。日本是一個高度老齡化的社會。很多賣場的主要顧客都是老人，尤其是獨居老人。諸如電池、老年紙尿褲是他們常常需要用到卻很容易忘記的貨品。而把蘋果、西紅柿和白蘿蔔論個賣甚至切割開來賣則是因為，數據分析的結果顯示，地鐵周邊居住的多是單身的上班族。他們單次需要的新鮮蔬菜、水果都相當有限。中國的情形則完全不同。把避孕套放在收銀臺區域固然是因為國人的羞怯心里：想想看，如果在賣場、超市滿貨架找避孕套，是不是有點尷尬?但把避孕套和口香糖放在一起則是大數據推動的消費者行為和心理研究的結果。上文中將袋裝星巴克與散裝休閑食品搭配也是樂城超市分析POS機收集的數據總結而成。美國超市利用POS產生的數據進行“購物單”研究發現，爸爸們會在給嬰兒買紙尿褲的時候給自己來瓶啤酒;而媽媽們也不會拒絕在給孩子買奶嘴時捎上一些巧克力。心理學家認為，啤酒有助於減輕人們的壓力，而巧克力則可以幫助睡眠不足的媽媽提神和應對焦慮癥。因為收銀臺附近容納的諸多不同文化的“經營哲學”，有研究者將這一區域稱為研究賣場顧客的“小社會”。依靠POS機的數據就能夠方便地研究消費者的購物習慣，大數據的出現則為更加符合現代消費者心理的貨品陳列提供了可能。耐人尋味的是，雖然基於大數據產生的貨品擺放已被人熟知，但率先實踐這一概念的卻不是超市、賣場，而是諸如寶潔、聯合利華、花王和可口可樂這樣的大型生產商。各種理由不難理解：作為貨品提供方，他們比賣場更在乎如何使自己的貨品擺得更好，從而賣得更多、更快。電商後來者本土企業與沃爾瑪這些全球零售巨頭相比，在賣場營銷方面還處於非常初級的階段。在國外，紅酒與開瓶器放在一起不會有什麽問題，但在國內卻可能導致管理歸屬權的糾紛。缺乏既懂市場營銷、又懂賣場布局、還會數據分析的人才也是導致國內零售企業的數據分析較國外同行落後的原因。與此對比鮮明的是，電商已經早於超市、賣場開始研究消費者的購物行為和心理，諸如“關聯陳列”這類的做法在電商當中已經出現。無論是外資的卓越網，還是本土的當當網、甚至淘寶，都不難找到兩種或者多種相互關聯的產品，比如圖書，被陳放在同一頁面不同位置的做法。“線下賣場競爭激烈是近年來才有的事情，而電商一開始就無法回避與國外先進品類管理理念的競爭，”陳立平說。但近年來零售業的不景氣已經倒逼企業改善貨品陳放。從去年開始，沃爾瑪開展了總投資5億元人民幣的店面改造。在改造過後的沃爾瑪賣場，嬰兒貨品區將與女性貨品區放在一起，電子產品區與男性貨品區相鄰，最好賣的襯衫款式則會采用模特展示。家樂福也有類似的店面升級計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：湯向陽 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

永輝超市思考和大潤發調研 投資懶人

http://xueqiu.com/1111674617/27153084
最近關注永輝覺得還不錯，好幾年年前就聽說永輝的生鮮做的很好，又好又便宜，打算以後爭取走遍$永輝超市(SH601933)$ 全國的店進行 調研。
原來對超市行業觀察的不多，從我的考慮方面，超市主要4個問題
1.背後的供應鏈  2.投資運營能力，包括選址，看店節奏，管理。 3超市賣場管理和體驗。
4貨品和價格
剛剛抽空把永輝的293家店以及在建的138家店掃了一遍。發現永輝的店舖，主要分三種。
一 城市廣場型（比如和萬達的合作）二社區店。（例如上海 黃浦區 魯班路店）
三 普通超市。
其中社區店最多。
這三種店，我覺得區別在於。
一城市廣場型。通常在大型商業廣場，有強力的合作夥伴，所以來消費的人群，我覺得是個基本定量。只要來商業廣場，就會順便來超市購物。但你很難因為你的東西便宜，而吸引人來商業廣場購物。這種店的盈利，主要在於成本能多低。
二社區店。這個我認為是主力店型，從存量也有店和在開工店，都是最多的。這種店，一般開在大片居民區內。因為輻射的面積很大，所以只有相對最旁邊的小區有距離優勢，但對於大部分需要做班車的輻射區，他們都是有其他社區超市選擇的。所以，這樣的店，更重要的是怎麼能把人吸引過來，這裡需要購物體驗和價格優勢。
三。普通超市，純粹的拼價格了。
介於第二種是主力，所以我給他找了一個對手，大潤發。
查看原图查看原图查看原图首先是位置和外觀。可以看到這個大潤發是典型的社區店，周圍都是大片小區，大潤發附帶一些品牌的小店和飲食。這些小店店，可以獲得很多租金，從而充分利用空間。
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查看原图查看原图查看原图再看一下大潤發超市裡面的服裝區和鞋區。
照片可以看到，服裝和鞋區的佈置是非常好的，通常超市和鞋的服裝區都是很亂擁擠感覺低廉。而這裡用的類似於專賣店的佈置特別是鞋區，如果不說可能你都以為是專賣店。另外可以看到這些小的鏡子，非常恰當，既不佔空間，又實用。
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查看原图然後一進門是佈置的很好的促銷區，主要是按照當前節日安排，目前都是適合拜年的年貨，可以看到全部都是禮盒拎著拜年很合適。然後中間是散裝的零食，適合過年自己家吃。另外可以看到，每個花車上都有稱重台，大大方便了消費者。超市購物，我想大家都有拿了東西找不到稱重點的煩惱。可以說大潤發非常細心。

查看原图查看原图可以看到，這裡有給小朋友休息玩樂的地方，也有飲水處。通常逛大超市可能幾個小時，休息處和飲水是很必要的。

查看原图查看原图然後是家電。家電有兩個明顯的表揚地方。
1.家電位置在最裡面，安靜購物舒適度好。
2.結賬就在旁邊而且結賬和託運一起辦理。

查看原图這裡2個看點。
1高貨架，高貨架的好處在於，頂層存貨，下面展示，這樣又節省了空間又節省了補貨時間。
2擺放非常整齊，說明整理的很勤，及時補貨，同時保持外觀整齊。

查看原图查看原图這個試吃和公平秤，都是很人性化的

查看原图查看原图這裡可以看到，基本上大潤發裡的貨架，都是立體型的，非常節約空間。
而且立體的貨架，給人感覺整齊高檔，同時方便消費者挑選和拿取。而很多超市的冰櫃都是矮冰櫃。

查看原图查看原图查看原图查看原图查看原图最後是蔬菜了。
首先看價格，價格來說這裡的價格是不便宜的，而且以我的經驗還要比菜場的貴。
其次。可以看到菜品做的非常精緻。基本上細菜（所謂細菜就是容易損壞不能長期放置的菜）基本都有做處理保鮮膜包裝或者捆住。這樣做有三個好處。1.看起來感覺好，細緻高檔。2放置了顧客的挑選。3便於保鮮。
瞭解蔬菜生意的都應該知道，蔬菜，特別是細菜的損耗，是非常大的一筆成本，如果沒有精心的管理，隨著顧客的挑揀，菜很容易爛掉。而且打包後，可以將良莠的菜放一起，這樣稍微劣質的菜可以和漂亮的菜一起賣出，而不會被跳出來。一般超市蔬菜不賺錢，很大原因在於菜的損耗。
圖上也看到了，這個茼蒿的新鮮度非常好，葉子綠，齊，桿子水分足。以我的經驗，這個菜存放不超過2天。
而紅薯這樣的粗菜，耐磨耐放，不易變質，也就不用特意保護。
另外這裡包裝的份量也是很恰當的。
從蔬菜的價格，擺放，新鮮度，打理，就可以看的出來，大潤發的供應鏈管理非常的好。因為蔬菜是最不容易量化的東西，他能把這個做到保證質量，時效，已經分裝。

從整體感觀，大潤發
首先賣場佈置對空間，位置把握的非常好。節約了空間，並且整潔，得體，給人感覺很好

其次，賣場考慮的很細緻，很人性化。這些小細節，可以看出，公司在這方面很用心，管理層肯定很重視巡視賣場。

然後，賣場的現場管理很到位，補貨，打理。

最後，他們對蔬菜的認知是很到位的，考慮了各種情況而不是簡單的便宜貨擺在台上。

因應電子商務衝擊 創新是勝出關鍵 超市服務超商化 全聯敲響戰鼓

2014-01-13  TWM

儘管景氣溫吞、成本壓力龐大，便利商店業靠轉型策略，繳出連年高成長。 全聯進入徐重仁時代，除持續擴張據點，勢必要推出更多創新服務，因應電子商務衝擊，才能強者恆強。 撰文‧周岐原 油電雙漲、薪資停滯、原物料價格攀升，國內零售業遭遇的諸多挑戰，讓經營壓力似乎遠大過機會；儘管如此，整體零售通路的銷售金額，仍繳出年成長三％成績單。當投效全聯福利中心（簡稱全聯）的徐重仁，高喊要為台灣帶來第二次流通業革命，其實，零售業者早已積極創新，各自尋求新的利基。徐重仁返回戰場，勢必將原本的戰火燒得更旺！ 超商商品內容向超市靠攏 營收邁大步二○一三年，台灣零售業市場規模應在一兆元之上，可望再度改寫歷史紀錄。然而藏在金額背後，各個次產業的營業額，成長率悄悄出現轉折，數字透露的意涵，是台灣消費者掏錢的方式、對象，逐漸生變。 以產業區分，截至一三年十一月為止，便利商店業營業額達到二五三六億元新台幣，落後百貨業的差距，僅僅不到四％；至於超市、量販店與其他零售業三者，各自營業額都在一五○○億元上下。 由成長率來看，便利商店的營業額，在近年溫吞的商業景氣中，表現較為突出。例如一二年，全體便利商店營收年成長達八．八％，一三年雖走緩，但仍有三．六％；超市類通路，受全聯擴張、營收上看六九○億元帶動，營收成長則有四．六％；至於量販業，則因發展相對趨緩，年成長率只剩下○．六％。 便利商店業能在逐漸不利的市場氛圍中，連續三年讓營業額成長逾五％，祕訣在於，統一超商7-ELEVEn與全家兩大體系不約而同發展大店化、多樣化鮮食的經營路線。這個策略一方面提高營收、拉抬獲利，二方面也延長消費者逗留時間，強化購物的忠誠度。 以統一超商為例，年報資料顯示，公司經營策略，是以「自助簡速餐廳」定位切入餐飲市場；自有平價品牌，商品種類也從最初的零食，擴展到衣物、酒類、燈具等日用品，儼然有小型超市的格局。從店面到產品，統一超商力求轉型，讓稅後ＥＰＳ（每股純益）在四年內，由三．九元攀升至六．五三元。 「環境不理想」，商業發展研究院院長許英傑教授指出，經濟部統計數據反映的是，經營實體產業越來越困難。他分析：「店租、水電費用，以至於基本工資等人力成本，對業者壓力都很大。尤其零售產業中，聘用很多工讀人員，基數雖然不高，但整體成本還是在提高。」除了成本壓力，台灣零售業還面臨三大考驗。首先，人口結構的變化，讓不同零售次產業，例如量販店出現由盛轉衰的轉折。單身、老齡化族群增多，使得便利商店內一人份、小包裝的數量大行其道，無形中對強調低售價、大量的量販業，造成衝擊。 此外，許英傑更強調，通路提供的服務、產品，也會越來越近似。許英傑舉例，當百貨公司設置美食街，作為吸引消費者上門的「帶路貨」，便利商店也大打鮮食牌，靠推出多種水果、主餐組合，區隔原有的飲料、食品。「各種通路之間，也會彼此模仿、學習，未來的零售業，不再是店對店的競爭，而是體系與體系、產業與產業的競爭。」超市服務向超商靠攏 產業界線模糊不僅如此，因管理實體店面成本無法負荷，年輕族群選擇熟悉的網路創業，這股趨勢形成的浪潮，已經反過來侵蝕不少零售業既有版圖。「超市比百貨低價，量販比超市低價，電子商務流行後，比全部實體通路都便宜！」許英傑坦言。 受電子商務影響，許英傑預期，介於量販業與超商業間的超級市場，未來強調低價之餘，勢必得提升服務的價值，藉此降低電子商務的影響力。換言之，由徐重仁掌管的全聯，除了擴張據點數，也將實驗更多創新服務。最近推出的刷卡服務，可藉此掌握消費者購物偏好，提升銷售效率。許英傑分析：「整合資訊流、物流、金流的業者，在未來將強者恆強。」

$老恆和釀造(02226)$ 昨天去深圳的超市做了一下channel check。 TTSTOCK

http://xueqiu.com/8692172611/28886792
'$老恆和釀造(02226)$ 昨天去深圳的超市做了一下channel check。1,中心城家樂福（如圖）：基本佔據料酒架的最重要位置。據調味品的銷售人員講（老恆和無專門銷售人員），老恆和是他們最暢銷的產品，王致和第二。2,沃爾瑪山姆會員店：因超市定位原因，產品 size都較大。料酒基本只有老恆和的花彫（29.9元）和王致和的桶裝料酒。據調味品銷售人員講，王致和桶裝銷售最好，老恆和花彫也不錯。 3, 海岸城家樂福：貨架擺放同中心城店類似，據店員講王致和翻架率最快，老恆和也不錯，大概第二。

總體來看，三大品牌。王致和和老恆和的產品日期較新。王致和產品類型較少，基本為14年2月生產；老恆和不同產品日期從14年1到3月均有；老才臣均為13年產品，顯示銷售乏力。

同時我從天貓超市上購買了一部分老恆和產品，有醬油，花彫，陳醋，腐乳。其中花彫和腐乳為13年4Q產品，醬油和陳醋為14年2月產品。另外據我和一位年長川菜好手的交流，他自己就是用老恆和，並稱老恆和產品上佳，對此我比較意外，畢竟川菜用料酒不多。

以上的信息希望對各位球友有幫助。個人認為目前爭論真假無太大意義，畢竟大家看的角度不同。關鍵是目前股價反應的是市場的情緒並且已跌破幾個重要支撐位。港股還是由機構決定而非散戶。我看好公司的商業模式，但建議大家避開目前的高風險，待市場有更明確信息後決定是否入場。

最後補充一點：在最近股價大幅下跌的同時，根據bloomberg數據，老恆和的機構持股量從2.25％上升至2.41%,雖然很低，但是顯示機構有加倉。

【案例】中國超市之王大潤發「崛起」的三個秘密

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「企業存在的意義是什麼?」在4月11日舉辦的聯商網大會上，大潤發中國區董事長黃明端一上台就拋出這樣一個形而上的命題。接著，黃明端引用管理大師德魯克的話：沒有顧客，就沒有企業。
作為行業交流大會，參會者最想知道的是大潤發如何在短短幾年內超過沃爾瑪、家樂福成為行業老大的，希望能夠分享到一些「乾貨」。沒想到黃明端一上來就大談顧客，在一些聽眾看來，多少有些空洞。但《第三隻眼看零售》認為，正所謂大巧若拙，黃明端分享的，正是零售業本質——以顧客為核心，而這也是互聯網思維的精神要義。
但凡偉大的零售商，沒有不把顧客需求放在第一位的：沃爾瑪規定了員工面對消費者三米遠就要面帶笑容，從而有了著名的沃爾瑪微笑;日本伊藤洋華堂考核門店的第一指標居然不是銷售額和利潤而是來客數。
作為零售業近年來崛起的一匹黑馬，大潤發之前一直在二、三線市場默默佈局。2010年5月，大潤發挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業。而在之前的2009年，大潤發以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業界老大，業界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。時間退回到1997年，當時大潤發還只是一個在台灣桃園縣平鎮市起家的雜貨店，大潤發第一家門店的就開在母公司潤泰紡織平鎮廠的舊廠房。而當時的黃明端也並非從事零售業，而是潤泰紡織的總經理。
大潤發是如何從當初的一個舊廠房發展到連鎖業巨頭?除了黃明端講的服務顧客「道」的層面之外，還有哪些「術」層面的技巧?《第三隻眼看零售》為你獨家解讀。

秘訣一：做好選址，開出一家成功一家
業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。
大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。「與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視」，大潤發董事長助理洪萬康說。謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。
事實上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業主簽訂租賃協議的時候有一項「免責退出」條款，即無論租期多長，如果經營不善，商戶可以提前幾個月通知業主，選擇適當的時間「全身而退」。但洪萬康不讚同這種做法，洪認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。「至今為止，大潤發沒有關閉過一家門店」，洪萬康說。
為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡瞭解了當地的市場狀況才最後拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發的總裁離開當地以後當地的員工才聽說。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水平/租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

秘訣二：妙用商品比價策略，打造價格形象
在大潤發民族園店長辦公室牆壁上掛著一張「特殊」的北京市地圖，該地圖詳細地標記著北京各個居民區的人口數，以及周邊其他超市的地理位置。
這便是店長劉正誠的作戰地圖。劉正誠手下有一支由六、七人組成的「突擊隊」，他們主要負責調查周邊競爭對手的商品價格和組合。「我們會抽出顧客日常需要的商品，在商圈周邊的大賣場進行調查。根據調查的結果對我們的商品價格進行調整，確保要低於競爭對手」，劉正誠表示。
據瞭解，大賣場數萬種商品中間，有一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為價格敏感商品。由於消費者對這些商品反覆購買、使用，因此特別在意其零售價格。為了吸引消費者，大賣場對於此類商品低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象。超市有意識地把此類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。
這種價格形象策略被沃爾瑪、家樂福等大賣場廣泛使用，但大潤發卻能脫穎而出，超越對手。對此，桂碧園超市運營總監熊傑認為，大潤發巧妙地避開了與家樂福、沃爾瑪的正面競爭，選擇與不同品牌的同類商品以更低的價格來打動消費者。「以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元」，零售專家熊傑認為。

秘訣三：挖掘團隊潛力，開出「歷史上最好的門店」
除了商品價格形象之外，大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為「歷史上最好的門店」，從而創下了「開一家店，成功一家」的記錄。在大潤發內部，有這樣一個規定：「每開一家新店成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分」。
事實上，由於門店大小不一樣，所處的商圈環境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統計的。
那麼大潤發的100分是什麼含義呢?其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了，這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有的企業內沉澱下來的賣場經營的智慧都融入到這家新店的運作中去了。
為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。例如，大潤發民族園店店長劉正誠曾經在杭州的蕭山店當過店長。
對此，上海益尚諮詢總經理胡春才認為，這要歸功於大潤髮良好的內部交流機制。「大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店管理者之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識了才會行動，其實這種溝通就是商品部所追求的規模效應與門店所追求的靈活性之間達到合理的平衡，」胡春才對筆者表示。

秘訣四：提升來客數，造就傲人業績
「我現在最關心的是來客數」。作為北京的首家門店店長，劉正誠坦誠自己肩頭壓力巨大。然而，總部考核劉正誠的指標並非銷售業績，而是顧客服務，顧客服務量化之後的體現，就是來客數。
其實，劉正誠的算盤是這樣打的：銷售額=客單價x來客數。劉自信通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數，他便有把握創造高額銷售業績。
因此顧客服務是劉正誠時常掛在嘴邊的。在大潤發賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者;劉正誠還要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置;此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，劉正誠安排人手幫客人打包、稱重。
事實上，整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發在自己的門店設立飲水機，這在高端的百貨店裡面也是不多見的;與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務台，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線;為了讓賣場清潔後立即能立即乾燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據瞭解，一台這樣的機器要數千元。
大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎好不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績，值得本土零售商借鑑。