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2013三全半年報 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/24915073
吃飽喝足，夜深人靜，慢慢閱讀$三全食品(SZ002216)$ 的半年報。看到哪說到哪吧，本人持有三全，如果朋友們發現有胡言亂語，就當成聊齋好了。

在我的倉位組合裡，這是市值最小的一個。偶最近幾年始終不敢碰成長股，消費股太貴是最重要的原因。三全也不便宜，對於三全的持倉，是偶一個大膽的嘗試。經常看見一些人投資成長股的悖論，分析時都是看好三年五年甚至好多年以後的成長，不過如果股價漲了三五成就趕緊出貨，全然忘了當初買入時對多年以後的期待。希望偶能在這個票上耐得住漲跌，耐得住寂寞。

三全的營收增長了26.5%，在食品飲料行業個股中比如加加、恰恰、恆順和中炬高新等普遍在個位數增長的情況下，這是個相當不錯的成績。只是不知道單就速凍米麵食品子行業來說增速怎樣，是普遍都好，還是三全拿走了別人的份額。思念去年從新加坡退市，最後一個可靠的對比數據來源都沒有了。灣仔不用說，偶逢人就問，上窮碧落下黃泉，也找不到任何財務數據。

總資產減少了2.84億，同比減少9%。總資產的減少主要是由於流動負債減少了4.25億。有點詫異。檢查了2012年和2011年的半年報情況，都是如此。出現這種情況應該是季度性的問題。估計是因為三季度是淡季，營業活動趨緩，不需要那麼多營運資本。

預售款項下降了1億多，不知道代表著什麼。長期負債增長了0.7億，可能是用來彌補收購龍鳳後的流動資金空缺。這次比較遺憾的是龍鳳沒有並表，想要搞清楚龍鳳的資產營收狀況，恐怕得等到年報了。

銷售費用增長了31.26%，高於銷售增長。銷售費用率26.4%，居高不下，是被人詬病的老問題了。
查看原圖上表是過去幾年的半年報銷售費用率水平，貌似今年處於歷史最高水準。

呵呵。這麼高我也木有辦法。我的對策是換個角度去看。對於快速增長中的行業龍頭來說，多投入銷售費用，多爭取市場份額。市場份額的增長要比盈利的增長重要，有份額，將來就有更多盈利，沒有份額，連未來都沒有，更不用說盈利了。當然，這個論斷，需要長期觀察才能證實或者證偽。

三全的毛利率改在改善。當前毛利率37.16%，也是處於歷史最高水準。
查看原圖（銷售費用率和毛利率我都採用了半年報的同一口徑，是想避開季節影響因素。實際上，即使按照年為單位，銷售費用率和毛利率同樣都處於歷史最高水平。）

三全改善毛利率的行動清晰可見。水餃毛利率大幅增長了4.54%，是毛利率改善的主要驅動力。
這個可能要歸功於三全推出的私廚系列。私廚水餃是去年11月份前後，三全推向市場的一款高端水餃產品，共有6種口味。在上市之初，三全選定了包括北上廣深在內的5個城市作為試點推廣。今年3月份，在私廚水餃的第二波市場推廣中，已經拓展到10個城市。

我最經常去的深圳超市是有四家，包括天虹，人人樂，沃爾瑪，家樂福。幾乎每一次都能看到三全的促銷員，在沃爾瑪甚至有兩個促銷員在同時工作，每一個促銷員都在推銷私廚系列。最近熱播的龍門鏢局，劇前後就有三全私廚的電視廣告，這意味著私廚系列在全國的鋪開。在三全的規劃裡，今年7月份開始，私廚預計會擴展到40多個城市，目標是達到平均7%-8%的市場佔有率。隨著三全私廚下半年在全國主要沿海發達地區和省會重點城市的鋪開，產品結構的改善可以期待，當然，費用率更值得期待。哈哈。

湯圓這塊，重點推出的新產品是果然多，不過毛利率幾乎沒有變化，現在還不清楚原因，是不是新產品還木有大規模推廣？另外，在今年端午的粽子大戰中，顯然三全落了下風，營業收入下降了6.2%，毛利率大幅倒退4.4%。是不是三全沒把心思放在這個上面。

我對三全固定資產投資比較失望的是，進度太慢。08年IPO，11年定增，這麼多年過去了，到現在異地產能裡也就是成都的工廠在生產，在華東和華南的生產基地進度遲緩，公司的解釋是徵地延誤了，真是讓人費解。

中順潔柔：行業產能過剩的幽靈浮現 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/25005022
吃飽喝足，夜深人靜，用維達的紙巾擦完嘴巴後，慢慢閱讀中順潔柔的半年報。自從分析過中順潔柔的2012年報之後，偶一直在持續跟蹤這個行業。（詳情請參閱http://xueqiu.com/9262363803/23660130）本人沒有持有中順潔柔，如果朋友們發現偶胡言亂語，就當成聊齋夜話好了。

中順潔柔中期營業收入增長了4.57%，增長緩慢，淨利潤大幅增長24%，利潤增長還是很牛的。關於銷量，中報含糊其辭，嘟囔了一句「銷售量持續上升」，視力不好的估計都聽不見。營收增長緩慢，可能是因為經濟放緩，需求不足，但是更主要的原因我覺得是行業競爭加劇。

看過一個報導，維達紙業(中國)有限公司首席執行官張東方透露：尼爾森公司提供的數據顯示，一季度零售業衛生紙品銷售額同比僅增長1.6%，衛生捲紙銷售額增長-1.4%，而衛生紙品的銷售量卻增長了10.4%。這是以前沒有過的情況。

從這個數據我們可以看到，衛生紙品實物量增長了10.4%，需求並沒有萎縮，行業營收躑躇不前說明零售價格比去年大大降低了。從實際觀察中也可以發現，零售終端在瘋狂降價促銷。我觀察到的是如此，也有雪球上的朋友告訴我，全國各地紙巾全線在降價，不少品牌的降價幅度高達三至四成。除了降價以外，零售終端也出現了很多非常陌生的品牌。我在沃爾瑪的扶梯邊看到了一個商標為「純點」的抽紙新產品，仔細看標貼，原來是貴糖股份出產的。

此次價格集體跳水據說主要是紙漿下跌和產能過剩導致的，中順潔柔在中報中說「紙漿成本2013年上半年處於相對低位」，實際上這個說法並沒有找到證據。相反的是，恆安國際的紙品業務毛利率下降了1.2%，維達國際的毛利率下降了2.4%。所以我覺得根本原因還是產能過剩導致了價格戰。再說了，上游原材料降價，廠家未必願意向消費者吐出利潤，比如說2012年之前白酒，而激烈的競爭幾乎百分百會導致價格戰，比如說2012年之後的白酒。

2013年我國生活用紙行業新增產能135萬噸，而市場新增需求卻不足一半。除了行業內部增產，行業上游或者外界資本紛紛湧入。跨界資本的熱情恐怕比2011年眾多資本進入白酒行業還要激情四射。不好意思啊，我老是拿白酒打比方，因為我是非著名白酒空頭，我得為自己帶鹽。

除了新增產能，那些佔著大半塊份額的、主要集中在二、三線城市的小品牌恐怕也不會甘心退出。生活用紙是重資產行業，退出成本很高，而且在營銷過程中品牌忠誠度起的作用並不大，因此只要還有邊際利潤，就會有人願意降價爭奪份額，回籠資金，在產能過剩的情況下，這種情況總是非常明顯，比如鋼鐵和航運行業。現在生活用紙行業也陷入了產能過剩的陰影，價格戰一旦開啟，恐怕不是那麼容易停下來的。Bty，關於重資產行業邊際利潤的觀點是從著名化工分析師郭大俠那裡學來的，向@郭荊璞  致意。

說到品牌忠誠度，多扯幾句。衛生用紙這玩意的品牌忠誠度是非常有問題的，根據AC Neilson的調查，影響內地消費者購買生活用紙的因素主要是使用經驗與價格，兩者均逾40%。生活用紙的質素分別不太明顯，要提升消費者對產品的忠誠度並不容易，一般來說，消費者會在相同層次的各個品牌之間隨意選擇。比如說我老婆去買紙巾的時候，東看看，西看看，幾乎就沒有固定的品牌。這和食品行業完全不同，食品行業涉及到安全、情感體驗和口味問題，個人傾向相當明顯，比如說有些人就是愛吃灣仔的餃子，哪怕貴一點。

隨便找幾個產能擴充的例子：
1，貴糖股份擬投資 4650 萬元人民幣，在一年內建成年產 1.5 萬噸高、中檔生活用紙生產線
2，贛州華勁紙業34萬噸漿紙項目採用高速生活用紙機和生活用紙深加工生產線，總投資28.3億元，投產後可實現年銷售收入30億元，稅收8億元。嘿嘿，行業老四中順潔柔混了那麼多年，年收入也不過20億+。
3，山東華林機械與廣西華欣紙業成功簽定7.8萬噸生活用紙項目
4，兩面針擬實施年產8萬噸生活用紙項目。
5，河南銀鴿投資公司在今年3月正式投產其12萬噸生活紙項目
6，晨鳴紙業公佈了對旗下武漢晨鳴的調整，投入達17億元資金，新建兩條高檔生活用紙生產線，形成年產13.6萬噸高檔生活用紙的生產能力。
7，岳陽林紙公司上半年進行了產品結構調整，從文化紙向生活紙轉型，建設了新的生產線。
以下省略一千字。

牛叉吧，我在蒐集這些數據的時候，下巴都快掉下來了。知名的不知名的，上市的非上市的，都盯著紙巾這塊肥肉呢，市場想要出清，恐怕還早的很。在另外一個我比較熟悉的速凍食品領域，無論從媒體上還是我自己的觀察，我都沒有發現新的競爭者進入的跡象。這個觀察給我的教訓是，不同的行業競爭態勢，恐怕會對參與其中的企業長期價值產生深刻的影響。

刺激產能過剩的因素大概有幾個：
1，高速增長的朝陽產業，畢竟用紙巾代替樹葉、布條的人越來越多了。
2，人民幣持續升值，原材料進口實際價格下降。國內紙漿70%依賴進口，進口機器設備的成本下降。上面提到的新增產能全都是雄心壯志，我估計應該全部都是進口的高速設備。

閒話不多扯，回到損益表。潔柔中期淨利潤大增24%，究其原因，主要是毛利率上升和費用率控制得當。毛利率上升可以歸因於產品結構改善。
查看原圖生活用紙通常包括廁用衛生紙、軟抽紙、手帕紙、盒巾紙，廚房用紙、擦手紙等。從行業平均水平看，廁用捲紙類衛生紙佔比高達66.5%，非捲紙類佔33.5%。中順潔柔非捲紙類業務營收增長了9.21%，營業收入和捲紙類平分，遠超行業平均水平，這是個很積極的現象。中順潔柔顯然是加大了非捲紙類高毛利產品的營銷。我在家樂福看到了一個妹子促銷潔柔的抽紙和手帕紙，這是我第一次看到潔柔的促銷員，是個漂亮MM。

雖然妹子漂亮，我也不打算上圖片。因為我在思考一個嚴肅的問題，潔柔利潤大增，除了剛才提到的毛利率上升以外，銷售費用率下降了5.4%是另外一個主因。我只是很難理解為啥銷售費用會下降。剛才我們提到過，超市打折促銷非常激烈，又有美女促銷員，銷售費用率怎麼會在下降呢。潔柔對此的解釋語焉不詳。我的理解是要麼說明中順潔柔管理層很牛，有效提升了營銷效率，要麼就是調節利潤，或者乾脆作假，三者必居其一。

讓我們看看可以對比的例子。恆安國際剛剛發佈了2013年中報，紙品業務營收為50.65億港幣，增長了14%，扣除出口原紙業務以後內地市場增長了17.8%，增速遠高於潔柔；恆安中期盈利6.74億港幣，下降了3.6%，恆安沒有披露業務分部的費用結構，不過我猜測利潤的下降很可能是因為費用率的大幅上升。

維達國際中期營收增長了14.8%，銷售和推廣費用增長了22%，盈利增長了10%，實際上如果扣除其它收入和匯兌損益這樣一次性的收益外，維達國際的經營利潤只增長了0.5%。從恆安和維達的對比中，我們應該能夠清晰的看到行業競爭加劇對銷售費用的影響，所以潔柔的銷售費用率下降，著實難以理解。

老實說啊，在財務報表裡，我最不相信的就是損益表，這個玩意從Top line開始一直到bottom line，每一行都有可能是在會計師拍腦袋或者被老闆拍腦袋的情況下寫出來的。相對來說，我更信賴資產負債表。潔柔的資產負債表呈現出惡化的跡象，表現最突出的就是，
1，營運資本大增，現金流減弱。
2，資產負債率進一步上升。
這兩個問題，一體兩面，高度相關，且聽我分解。潔柔的資產負債率從期初的35.6%上升到45.3%，有息負債率從年初的18.5%上升到年中的32%，上升的速度更快，這也意味著經營負債減少，佔用上游資金的能力減弱，而且營運資本大增，兩者相加的結果就是現金流難看。

潔柔有息負債高達13億，比期初翻了一番，其中包括3月初發行的8.3億公司債，票面利率為5.53%。如果按照有息負債全年平均5%的利息率，每年大概需要支出7000-8000萬的財務費用，半年為3500-4000萬，而中順潔柔半年息稅前利潤大概是1.3億元，光財務費用就是一筆龐大開支，潔柔的財務狀況遠非其損益表表現的那麼輕鬆。而且，從剛才我們的分析也可以看到，維達和恆安的營收增速都遠高於中順潔柔，行業巨頭對包括潔柔在內的二線品牌的傾軋清晰可見，潔柔的未來是否也是清晰可見的呢。

海通超越中信證券：偶發性事件 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/25293229
(本文發表於本週五出版的【證券市場週刊】,週刊上的版本更嚴肅，能代表本人的正經形象。)

8月底上市券商2013年半年報披露完畢，海通證券淨利潤26.65億元，同比增長32%，一舉超過一貫的龍頭老大中信證券，一時輿論嘩然，甚至有媒體和部分投資者認為海通證券可能會成為新的行業龍頭。股票市場也快速反應了這一變化，從7月1日至9月10日，海通證券股價漲幅38%，中信證券只有27%，如果扣除9月10日中信證券因中國重工復牌預期導致的漲停，恐怕中信的股價會更難看。不過偶覺得單憑短期業績就得出上述結論並不謹慎，偶反倒覺得這可能只是一次偶然性事件而已。

從海通證券的營收結構來看，其自營業務營業利潤率96.72%，營業收入增長52%，是營收增長最大的驅動因素。半年報對此的解釋是，「上半年證券投資規模加大，通過開展量化交易投資等方式積極轉型，權益類證券投資較為有效地實施了股指期貨套期保值，對沖了系統性風險」。看到這裡讀者朋友們是不是很眼熟啊，沒錯，這裡面的關鍵詞是「量化交易」。8月16日股票市場剛剛發生了一起據說是「史無前例」的」光大烏龍指」事件，光大證券量化交易部門的錯誤下單在股市、股指期貨和媒體上掀起滔天波浪。光大證券出事後，很快就有媒體報導，證監會對包括海通證券在內的幾家券商加強了交易監管。（忘了媒體出處了，我這不算是造謠吧，從偶的記錄來看，本文斷斷不會被轉發500次以上。嘿嘿。）

自營收益來源不只是量化交易，還有所謂的「證券投資規模加大」。詳細檢查海通證券的金融資產就可以發現，交易性金融資產和可供金融資產合計約367億，交易性金融資產中配置了大量的債券，股票資產大概只有3%，可供出售金融資產中權益類投資也只有非常小的倉位。海通大幅增加的是債券投資，債券規模約280億，比年初增長39%。大量配置債券在熊市裡確實非常討巧，可要是大盤迴暖了呢？就在偶寫這篇文章時，上證指數明顯持續回升，藍籌股普遍活躍，成交量持續放大，9月10日滬市成交量接近2000億。

中信證券交易性金融資產和可供出售金融資產合計約700億，雖然在熊市下持續消減權益類投資，但是其比例仍然遠高於海通證券。高比例的權益投資明顯拖累了中信證券最近兩年的收益和ROE。可以參考的反證是，最近一兩年業績表現靚麗的宏源證券主要是得益於在自營中大量配置債券，從而避開了熊市衝擊。

更進一步研究中信證券2013年中期業績可以發現，如果考慮到其它綜合損益的大幅虧損，中信證券的真實盈利下降更多。其它綜合損益的虧損主要是因為可供出售金融資產中權益類投資的跌價損失。高比例權益類投資是中信的劣勢，反過來這同樣也會成為優勢。9月10日上證指數尾盤強勁上升，主要是源於中信證券漲停。中信證券持有5.8億股中國重工，市場憧憬中國重工連續漲停將會給中信證券帶來巨額投資收益。除了自營會受益於股市回暖，龐大的自營規模亦為其將來在融券，個股期權，做市商等新型業務的開展上打下良好的物質基礎。

自營類投資靠天吃飯，有運氣的成分，咱姑且把它當成彩蛋好了。除了自營，中信證券的經紀、投行業務和資產管理規模仍然保持著行業第一的地位。上半年中信股票、基金交易額市佔率為6.17%，居市場第一；資管規模大幅提升，定向資產規模3553億元，集合理財為302億元，居市場第一，規模遠超海通證券。海通定向資管規模633億元，集合規模156億元。

受IPO暫停影響，中信證券投行淨收入同比下降60%。2012年9月份，IPO發行被跌跌不休的A股「逼停」，至今未有恢復的跡象。這次可能意味著本次IPO暫停將創史上最長紀錄。不過無論如何，IPO總有重新開閘的時候。中信證券仍然保持著在IPO市場上的優勢。中期完成8單增發項目，承銷金額275億元，市佔率11.5%；債券主承銷71單，承銷金額898億元，市佔率4.2%；完成16單私募結構化融資業務，分別居於行業第一的位置。 海通證券主承銷5個增發和1個可轉債，承銷金額137億元，債券主承銷15個項目，承銷金額344億元，遠遜於中信證券。

在創新業務方面雙方差異也是相當明顯。2012年底按照規模測算，海通證券約定購回式交易業務規模 14.7 億元，排名行業第一，2013年中期的規模為26.5億元，比期初增長80%。中信證券2013中期約定購回規模約35億，比期初大幅增長400%。

2012年底海通證券融資融券餘額排名市場第一，2013年6月末融資融券餘額規模142億元，較年初增長102%，市場份額為6.4%；兩融利息收入4.4億元，同比增長100%。2013年中期中信（包括金通和萬通）兩融餘額226億元，較年初增長156%，市場份額10.2%，居市場第一；兩融利息收入7.1億元，同比增長3.33倍。6月份滬深交易所放行股票質押式回購業務，據有消息來源說，中信證券在此項業務開拓上也很積極，我們有理由期待中信在這項新業務上的出色表現。

資本中介類業務，比如說融資融券、約定式購回、質押式回購業務本質上就是貸款業務，和商業銀行向個人或者企業發放的貸款並無實質差異。發放貸款賺息差拼的是資本金雄厚，資金來源豐富，簡單說來就是你得有錢才能放貸，這也就是為什麼商業銀行拚命融資、拚命拉存款的原因。除了雄厚的資本基礎，想要發放貸款還得有客戶來源，這同樣是中信證券的傳統優勢，中信證券在經紀、投行、資產管理方面積累了大量優質客戶。

中信證券在兩融、約定購回業務上後發先至，快速超越海通證券，這種增長速度差異體現的是雙方資產負債規模的差異。截至2013年中期，中信證券總資產為1990億，比期初增長18%，海通證券總資產為1394億，比期初增長了10%。中信證券資產規模的增長主要來源於有息負債的快速增長，並首次成功發行境外美元債，上半年有息負債超過400億，期初為180億，大幅增長了100%。2013年中期，中信證券扣除客戶保證金後的槓桿率為2倍，比2012年末的1.62倍，增長了23%；海通證券扣除客戶保證金後的槓桿率為1.83，比2012年末的1.65，增長了11%。熟悉資本市場的讀者應該都知道，大型公司得益於資產規模和評級優勢，在籌資方面有獨到的優勢，這個特點在大型券商比如中信證券上表現的更加明顯。讀者諸君有興趣可以去翻一下，很多上市的小券商，亦今為止連短融券都發不了；比中信體量小的招商證券，發行的短融券成本就比中信高。

中信證券債務規模的擴大導致利息費用大幅增長，這也是拖累了短期業績的原因之一。中信證券中期利息收入15億元，和海通證券相當，但是利息淨收入為4億元，遠低於海通的10億元。雙方的主要差異就是中信證券為有息負債支付了大量的利息。中信證券發行債券利息支出3.85億元，比上年同期大幅增長了11倍。等到下半年類貸款業務產出改善，中信證券的利息淨收入應該會有明顯改善。

中信證券除了在上述傳統及創新業務上仍然保持優勢地位以外，首個獲批的中信併購基金已簽約8家投資者，股票收益互換交易業務規模居市場首位，並且公司下半年將並表華夏基金和里昂證券，此舉有望帶來營業收入和利潤的快速增長。

本文羅里吧嗦地列舉了很多數據，無非是想說明中信證券擁有雄厚的資產規模和行業第一的業務優勢，必然會為股東帶來優異的長期回報，短期業績暫時落後並不足慮。本人同時持有中信證券和海通證券，本文也只是分析盈利驅動因素和競爭優勢，並沒有貶低海通證券的意思。

實際上海通在多項業務和運營效率上有不少亮點。海通是業內首家開展櫃檯市場業務的券商，櫃檯市場產品發行數量和規模位居行業第一。公司境外經紀、投行、資管業務發展良好，境外資管規模53.8億元，較2012年增長28%，境外業務收入5.07億元，同比增長21%。海通費用管理能力持續提升，中期管理費用19.4億元，管理費率降至34%，而中信證券的業務及管理費高達47%。

說到這裡不得不吐槽幾句，不知道中信證券的王董事長能不能看見啊。中信證券雖然有很高的業務素質，但是更高額的營業成本卻讓人不大開心。券商行業非常有意思，如果市場上漲，池塘的鴨子隨著水位上升，投行的精英們都以為是自己的功勞，漲工資，發獎金，要福利，個個不甘人後；如果是熊市，就罵市場，罵政策，罵社會制度，總之業績這麼差就不是老子的問題。兩下一擠兌，從長期來看，公司盈利中能夠留給股東的就不多了，而且時不時還得像光大的股東那樣為巨額罰款買單。所以如果等市場人聲鼎沸，券商股價大幅飆升時，外部投資者「死了都不賣」，那就真的要死了。

晉江供水金門：25公里走了18年

http://www.eeo.com.cn/2013/0916/249892.shtml

經濟觀察報 記者 韓雨亭 「以後到台灣金門旅遊的人，可能喝的就是這裡的水。」在晉江龍湖的岸邊，當地水利部門一名工作人員指著清澈的湖面，在空中畫了個半弧形。

龍湖是福建省的大湖泊，本身蓄水量達405萬噸，晉江供水通道每日還可輸送38萬噸進行補充。這也是晉江市供水二期主體工程的重點項目，日供水達到了105萬立方米，完全能滿足金門縣提出的供水量要求。

2013年8月29日，經過海協會、海基會聯繫安排，福建省與台灣水利主管部門及業主單位在福州就大陸向金門供水事宜進行商談，雙方確認了從晉江向金門供水的方案。

經過18年的漫長等待，兩岸在金門供水問題上終於「塵埃落定」。

晉江供水

在晉江供水二期工程施工時，特別鋪設了一條從龍湖至金井並從圍頭灣入海的專用於供水金門的輸水管道。根據規劃，福建向金門的日供水規模為2萬立方米，年供水量730萬立方米。

目前，晉江向金門供水有管道輸水和應急運水兩種方案。管道供水由龍湖取水泵站、陸地輸水管道和跨海輸水管道三部分組成，從龍湖至金門鎮區全長25公里 (其中陸上12公里，跨海13公里)。應急供水方案採用船舶運水或膠囊運水，從晉江金井水廠至離金門最近的圍頭碼頭的調節水池、輸水管和注水管，45分鐘就可灌滿1000噸的水量。

大陸水利部門經過對水源穩定、工程可行性及規劃成熟度等問題的綜合評估，認定從福建晉江引水到金門的供水方案「最優」，該方案也獲得了台灣「水利署」的認可。

今年6月，兩岸相關單位就已經在落實金門供水原則性議題上達成了5項共識。台灣「水利署」副署長楊偉甫在接受台灣媒體採訪時說：「水質必須符合我方的飲用水標準，水源也要符合我方要求，並且要能穩定供水。」

在金門從大陸引水事宜中，「經濟部水利署」代表台灣方面，主導著整個商業合作方案，負責兩岸供水合約、供水量和價格，包括引水工程如何施作的商談。

為了推動後續工作，大陸和台灣商談協調單位分別為福建省水利廳和金門縣政府。執行單位和契約主體，大陸授權福建省供水公司，而台灣則指定金門縣自來水廠。

「我們已經準備好了，現在台灣『行政院』已經核定了方案，這代表政策已經確定了。至於下一次雙方工作商談的具體內容和時間，將再協商確定。」金門縣長李沃士在接受經濟觀察報記者採訪時說。

在談及金門供水方案的歷程，金門縣副縣長吳友欽用了一個詞形容——「來之不易。」他說：「雙方已經努力了很多年，金門縣經歷了三任縣長，四任自來水水廠的廠長，由此可見，這是一段多麼漫長的歷史。」

金門水荒

從福建沿海向金門縣供水方案早在上個世紀90年代就已經提出了。1993年，金門大旱，當時就提出了從福建引水的提議，這個提議獲得了福建省的熱情回應，明確表示將「全力相助」。

近幾年來，解決金門日漸嚴重的水荒問題成為迫在眉睫的任務。

金門縣屬南亞熱帶,　暖熱少雨，水資源極度貧乏，佔有量僅為1000立方米，遠低於國際公認的人均水資源警戒線，如果碰到枯旱季節情況將會更加嚴峻。台灣公開信息顯示，島內小型湖庫15座，水塘、深井5000餘口，控制面積在4平方千米以上的溪流僅有6條,　短小且獨流入海,　徑流利用率極低。

「金門沒有高山，也沒有比較深的水庫，儲水能力不足，太陽再一蒸發，更是所剩無幾了。」李沃士說。

金門通常採用海水淡化和抽取地下水的方式獲取日常飲用水，這無形中造成了地下水枯竭，近些年來，金門出現了水位下降的現象，很顯然不是一個可持續發展之道。

為瞭解決水荒，台灣當局也使出了渾身解數。

海水淡化工程是海島地區最常用的手段，但價格十分昂貴。1995年起，台灣當局陸續在澎湖、金門、馬祖地區興建海水淡化廠，其中，投資1.94億新台幣(約4113萬元人民幣)的金門海水淡化廠於2001年建成。

但這種方式成本太高，只能作為「救命水」，不能用作日常生產生活用水。每立方米的原水成本為400元左右新台幣，約合人民幣100元。

據金門縣政府公佈的數據顯示，2011年金門地區自來水平均每天1.6萬噸的供水量裡，海淡水僅佔3.83%。原設計產能為2000噸/日，實際平均每天僅產605噸。因機組老舊，已然產能不足。

「台灣本島很多地區人口逐年減少，但是金門地區每個月都在增加，戶籍人口現在達到了11.8萬，馬上要超過澎湖了。」吳友欽說。

近幾年經濟建設步伐的加快，也讓金門縣政府倍感資源的壓力。

作為兩岸交流中的「櫥窗」，兩岸關係的改善讓金門縣成為最前沿的獲益者。近些年，兩岸三地觀光客的增加，極大推動了當地經濟建設，也讓金門在水資源上面的供需矛盾進一步凸顯，旅遊業受到了缺水的掣肘。

「我們曾經試過從台灣本島引水，但效果太差了，每次都是用船裝水，水量非常的少。即便從廈門用船運都不可行，何況台灣本島呢？」吳友欽說。

從1995年起，兩岸先後組織幾十批專家進行考察交流，但礙於政治，雙方都只能以民間的名義推進項目。為了獲得台灣各個方面的支持，李沃士也曾多次陪同金門縣的民意機構人士，參觀福建省幾條供水線路。

但過去18年來，金門供水計劃在兩岸政治環境中極為被動。

兩岸努力

當年經過兩岸專家的考察論證，制訂了三條線路。

第一條是廈門大嶝線路：從大嶝島南緣的陽塘鋪設6.7公里的海底管道到大金門的北山，再向南經4公里的管道輸水至金門縣城。

第二條是從廈門島東部何厝的香山鋪設約5.5公里的海底管道到小金門的東坑，經羅厝再鋪設1.9公里的海底管道至大金門的水頭，再向北經過6公里的管道輸水至金門縣城。

第三條線路才是晉江：從龍湖水庫向南輸水至圍頭，經圍頭鋪設的海底管道至大金門島東側的大地，再向西經管道輸水至金門縣城。

最初，三條線路中，如果從跨海地形地質條件、水資源的可靠性、海底管道的長度以及廈、金兩地供水設施結合等考量，廈門大嶝線路都比其他兩條線路優越。

2000年7月，當時台灣「經濟部」水資源局(「水利署」前身)曾委託淡江大學完成《金馬地區與大陸通水之影響評估與規劃報告》。2001年，金門供水項目被列入福建省爭取國家「十五」計劃項目，已提升到了一定政治高度。

可事情並非想像那麼簡單，「十多年來，我們都在做基礎工作，供水路線、合作模式等方面都積累了不少經驗，因為必須要獲得政策支持，所以拖得比較久。」李沃士說。

隨後兩岸政治環境趨暖。2012年，大陸向金門供水一事突然駛入了一條「快軌道」。這一年，全國「兩會」期間，民革中央遞交了《關於兩岸合作向金門供水的建議》，建議借鑑東深工程向香港供水經驗，由福建向金門供水，解決金門的缺水問題。

當時國台辦常務副主任鄭立中表示：「這個建議已經基本可以操作。」台灣當局也鬆口了，馬英九巡視金門時同意從大陸引水，「陸委會」也表示已組成項目小組對引水方案進行可行性評估。

通過綜合考量，廈門大嶝供水方案最後未能通過審核。這時，晉江方案成為了首選。

台灣方面選擇晉江方案最重要原因只有兩個字——可靠。

作為沿海一座製造業集中的城市，晉江以前的水資源也十分貧乏，地下水污染十分嚴重。為了提高引水能力，從上個世紀90年代開始，晉江市政府斥巨資修建供水工程。2010年起實施建設引水第二道工程，工程全長17.158公里，引水流量為每秒21立方米，該工程被晉江列為「十大重點工程」，連續四年列為福建設及泉州市重點建設項目，預計總投資6.14億元。

投建之初，晉江已經將金門作為引水工程的重要組成部分，官方對外宣稱，「將為向金門供水提供可靠水源」。

晉江水利系統的一名工作人員稱：「台灣人要求很嚴格，我想之所以選中了晉江方案，是因為經過反覆論證和測驗後，認為晉江無論是水源，還是水質都比較可靠。」

李沃士也認為：「這是一個非常適合的方案。」但他也同時表示：「希望今後有機會和廈門合作」。

如今，金門供水問題總算有瞭解決。「我們正在各自做一些準備工作，希望兩個月後重新開始下一輪談判。到時候談判內容可能是引水工程的施工方案。」李沃士說。

風險管理體系 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/25536782
偶的風險管理體系大體上來自於工程項目風險管理體系。所謂風險是指在決策和實施過程中實際結果和預期目標的差異。在一般的工程風險管理領域，對項目風險進行管理的系統的、循環的工作流程，大致包括如下環節：風險識別，風險分析，風險應對，風險監控。這幾個環節形成一個閉路循環。

系統而全面的識別影響預期收益率的風險事件並加以歸類是風險管理的首要步奏。風險識別大概有如下幾個方法：

1，專家調查法。

這個方法在工程領域是有效的，不過在在二級市場投資領域，恕我多嘴，應用起來很麻煩，而且極可能是有意的或者無意的傷害。工程領域通常嚴重依賴經驗，且系統主要變量呈現線性關係，在這樣的情況下專家的重要性很高。而二級市場的投資中，線性關係非常不明顯，除非你把時間拉長到十數年。嘿嘿，對很多人來說，三個月就已經夠長了，要的就是「只爭分時」。

股票市場上的專家大概包括兩類，一是產業專家，二是中介專家，比如分析師，投資顧問，資產管理人，經濟金融學者等。我無意詆毀他們，不過毋庸我多言，一個經驗豐富的投資者，實際上通常對上述專家應該是保持警惕，而不是敞開熱情的懷抱。中介專家的驅動力是交易量，產業專家在投資領域也未必是個好的投資者。本文只討論二級市場，我猜測在一級市場或者併購市場，產業專家應該會起到非常重要的作用。

專家不可靠，可靠的是自己。每一項投資決策都應該是自己獨立思考的產物，所有的大師都強調獨立思考的重要性。在我看來，最大的風險是估值的風險，估值是對未來現金流的折現，而現金流評估和折現率因人而異，這也是為啥一項投資對你來說是完美的，對我來說可能就是糟糕的決定。我的想法是，如果你不能夠獨立作出投資決策，那麼別人也不能幫你。如果你能，那麼別人也不必幫你。總之一句話，不要問我哪個標的好啊。

2，財務報表

投資人如果認認真真閱讀年報和年報附註，相信他一定能夠超越大多數投資人。關於財務造假和警訊，很多朋友做了很好的歸類和總結清單，不過再多的清單也代替不了自己讀年報。因此雖然我寫了很多財報分析的豆腐塊，我鄭重建議你們不要讀。

3，風險識別清單

在諸多工具中，我覺得對投資者最有用的，最簡單的就是編制屬於自己的風險識別清單了。一個投資者的出發點不同，經驗閱歷不同，往往會列出截然相反的風險識別清單。比如說，我把新股列入禁止項目，而有些人非新股不愛；我不愛熱門股，有些人就非要找創新高的股票。偶只能說很遺憾，大家道不同不相為謀，各走各的路吧。

我的簡單風險識別清單如下：

1，估值的風險。這是最大的風險，等下單獨闡述。

2，新股。對我來說IPO五年以內的都算。新股的風險主要來源於新股往往高定價，以及過往資料不充分。

3，熱門股。定價過高的風險。

4，概念股。定價過高或者價值不確定。

5，重組股。價值不確定。

6，頻繁交易。決策次數過多，總有一款錯誤適合你。

7，沒有做好長期持有的準備。我在一些股票上的虧錢，和這個風險有關。

8，業績歸因。錯誤的歸因往往埋下了下一個風險。

具體到個股，可能還有些管理層誠信，行業競爭，企業競爭力方面的風險事件，這裡就不一一列舉了。這個清單基本上是個排除法，芒格說，你要確定你不能做什麼，剩下的就是要做的了。當你的清單項目越來越多，成為一個「老飛行員」的時候，膽小是必然的，頻繁交易是不可能的。

這些清單項目按照重要性排列，再加上發生概率和風險後果，就可以構成一個完整的風險識別清單，投資者只要嚴格遵守自己的紀律，通常來說，一般不至於有悲慘的回報。

風險識別還有其他方法，比如假設分析，SWOT分析等等。當你完成完整的風險識別清單後，剩下的風險分析和評估，風險應對，通常就會自然而然浮出水面。比如說風險分析，風險分析大概分成定性和定量兩種。首要的是定性，如果連方向和性質都錯了，那剩下的就只能是祈禱上帝保佑運氣在你這邊，還別說，有時候還真靈，這點比工程領域強多了。在工程領域中，如果一開始的識別和分析就搞錯，剩下就只能是等著被老闆和客戶K。定量分析中我常使用的方法是預期收益率和決策樹，這兩種方法在工程管理中也會經常使用到。

剛才說到清單中的首要風險是估值風險，評估合理的估值並不容易，所幸如何估值並不是本文的重點。這裡我簡單闡述一下估值，能力圈，安全邊際，和護城河這幾個概念之間的關係。

如果投資者不能對標的價值作出比較準確的評估，那麼這個標的就不在你的能力圈。

如果投資者能對價值作出評估，那麼你就能知道當前市場報價有木有安全邊際，有多少安全邊際。而所謂的護城河概念，是在評估內在價值過程中使用的工具，即如果你估算出的價值是不穩定的，要依賴很多變幻莫測的變量，那麼這個標的的護城河可能就是很薄弱的。

本文涉及很多眾所周知的概念，偶的闡述玄而又玄，純屬瞎掰，如果不喜歡請果斷取消關注。

上海石化 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/26386824
關於上海石化，我自己持有一些上海石化A股，有些朋友問我這個票，我就貼個圖表明我的主要邏輯吧。

下圖是上海石化最近十年的銷售利潤率。
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上圖有幾個特點：
1，峰值出現在04年，高達10%。
2，利潤率持續走低，將來可能難再恢復到10%以上的利潤率上了。
3，12年虧損，13年前三個季度利潤率在快速改善。

下圖是上海石化從94年到02年利潤率情況，總體上在持續下滑，不過平均值應該在5%附近，且無一年虧損。
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現在環境惡化的速度在加快，汽車尾氣在大氣污染中佔據重要的地位。另外政府也意圖讓「市場起到決定性的作用」，所以我覺得政府可能會利用價格槓桿對油氣消費進行調節，比如說最近的油品質量升級導致的價格提升，政府就選擇了讓車主出大頭。

再加上大股東費勁心血完成股改，（偶腹黑一下），中石化沒道理不在關聯交易上支持一把。相對於中石化3萬億的營業額，上海石化1200億的收入不過是零花錢，綜合以上分析，上海石化有機會恢復到5%附近的銷售利潤率，約相當於50-60億的淨利潤，折合當前市值大約為5倍PE。

上述利潤率的改善不是憑空推測，2013年的銷售淨利潤已經在顯著改善了，上海石化前三個季度的利潤率分別為0.57%，0.95%，1.9%，逐季改善且呈加速之勢。

順豐鎩羽自營便利店：“物流最後一公里”突圍之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58588.html

i黑馬認為，電商的O2O關鍵之戰，將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題，可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例，但是一個失敗的案例，往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要麽宣告停業，要麽放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世後，順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作夥伴，並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。順豐的難題：社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡，所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務，物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的，其發展一直處於被動狀 態。追根溯源，由於社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經營地位。如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最後一公里的服務效果可想而知。再者，由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽，以順豐為代表的物流企業，自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示，順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊，但相對於其服務水平，其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。同時，要增加訂單量，擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業範圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重複運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托於便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經營，更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點，服務於其快遞業務，經營便利店的收入也主要為實現收支平衡，擴大配送範圍和降低配送成本，提高配送反應速度。但是，套用一句業內人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節，中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節，他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業存在，快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展，包裹的數量和種類都會大大增加，物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區，已經開始出現拒收快遞的現象，一些 物業開始進行有償服務，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務模式，他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議，可以收發順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區，好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知，但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格，搶運單量的時代，現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配，最終都會對物流系統提出很高的要求，而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來，生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規模效應，越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產品，而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者，中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎，並不意外。冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優選搭配順豐的高品質物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。中國作為發展速度最快，且消費者密度最高的新型經濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現，以後在網上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天下網商 | 編輯：weiyan | 責編：韋

一口氣爬十公里，攻上南迴最高點

2014-06-09  TCW

「我剛剛騎上來時，驕傲的想高呼，我挑戰成功了！」騎上海拔四百六十三公尺的壽卡，標哥開心的分享，連續十公里爬坡，連喝口水都不需要，一舉攻頂的雀躍心情表露無遺。 時間回到七年前，同樣這趟路，標哥沿途休息五次；使盡全力的同時，心裡卻傳來：「真想換電動自行車啊！」的聲音。 沒騎上峰頂，不會知道上面又有另一片商機。 許欽豪問：王永慶做到九十二歲，他一輩子工作，卻沒享受到成就帶來的生活品質。這樣不是很悲哀？ 劉金標答：很多人會替王永慶感到可憐，但也許他們都錯了。我覺得王永慶很偉大，他對台灣經濟貢獻這麼大，沒有他，台灣的石化基礎哪裡來？覺得活得有成就感，是他的人生價值，這個價值不在於享受，我們不能用辛苦一輩子沒享受到，去論斷他的人生。 很可能，王永慶也是因為認真工作，才有辦法活到九十幾歲。上帝給我們身體，就是要充分利用，腦筋沒有用或停頓掉，反應就遲鈍；越去學習，就越有好奇心，越想充實知識，享受挑戰新事物的成就感。 退休的人，老得特別快，那些想說已經上班那麼久，想退休之後安逸享清福、生活失去衝勁的人，講句不好聽的話，日子只能「省著點用」。 我覺得，人活著最高的樂趣是成就感，而不是賺很多錢。當然，企業動用這麼多社會資源，沒有賺錢是罪過，但若只談錢就太膚淺，凡是把利益擺第一的，事業經營通常也不持久，就算今天賺到錢，明天、後天也不是別人的對手。真正做大事的人，是不會把利益擺第一位，他一定是為學習而工作，而不是為賺錢而工作。經營事業就和騎自行車一樣，踩一步就進一步，你不踩它就倒掉，所以要不斷追求進步。任何事業成長都沒有上限，沒騎上峰頂過的人，不會知道上面又有另一片商機。 我常鼓勵年輕人，不要怕，一定要跨出去！往前一步才能看到更前面，越挑戰就越有信心。人沒有接受過挑戰，是不可能建立信心的。 第八天》緊臨太平洋，飆出環島最高速 時速四十六‧三公里！台九線三百 五十八公里，元旦可看到台灣第一道日出的台東太麻裡濱海路段，標哥在這段長下坡，飆出此趟環島最高速度。然而，這個巡航速度，對車胎寬度僅二十三釐米的公路跑車來說，只要遇到小窟窿或尖銳碎石，十之八九就上演摔車慘劇。「標哥一遇到下坡就猛加速，勸他放慢都勸不聽，完全沒在怕的，」全團領騎、捷安特旅行社經理蔡嘉津捏了把冷汗。 自行車選手出身，五年前也曾陪同標哥完成從北京騎到上海，總計一千六百六十八公里長征的張壽生觀察，標哥七年前第一次環島，騎的還是胎寬三十二釐米、公路車入門初學者所使用的輪胎等級，車速很少超過三十公里。但這回，不只改用競速用車胎，更換了剛性更強的車架，且時速動輒飆到四十五公里，已是環法賽職業車手的平均巡航車速，不是一般人能穩定駕馭的騎法。 特別是，不管配速或掌握轉換齒輪比的變檔時機，標哥更稱得上具準職業車手架式。「我沒看過，有人七十三歲開始練自行車，還能有這麼大的進步空間，這必然是標哥這些年來，持續自我鍛鍊的結果。」張壽生說。 騎車和經營一樣，七成勝算就該加碼衝刺。 許欽豪問：標哥您第二天摔了車，很多人很替你擔心，你不但繼續騎，很多時候還騎得比大家快？ 劉金標答：騎自行車難免皮肉傷，如果怕跌倒受傷，就呼天搶地的，那還騎什麼車呢？自信心的基礎，建立在盤點自己的資源和實力，有一句話罵人不自量力，就是超過現實太多。 到底我這個歲數，能不能騎完環島？我是有盤點過的。七年前第一趟出發前，我知道體能不足，又有很多老人病，於是，很細心的去做磁振攝影，檢查坐骨神經問題，也有行前三到四個月的自我訓練，這些都是「打仗打在開火前」的必要準備。如果那時沒有做好自我盤點，就是莽撞不踏實。 說到騎車和經營哲學很像，有上坡就有下坡，上坡時固然要一步步踩，但當下坡又是順風，路況好當然就可以衝。比喻為經營事業，順境的時候，該加碼就要加碼。 我講，若未來趨勢你已經看懂，或者贏的勝算有七成，投資案也好，買股票也是，如果基本面有七成把握，判斷可以就要出手。就如同去賭場，沒有等輪盤停下來才下注的，這樣豈不是誰都能贏錢？商場上也沒有看贏才壓注，商機是不等人的，若順境不敢加碼，只好眼睜睜看機會被對手拿走；什麼時候商機來了該上車，這都要靠敏銳的觀察力。 一般人總以為，騎自行車用力踩就是了，其實不是靠蠻力。下坡有下坡的技巧，因為最怕萬一路況不平，速度快又不容易看清楚，所以下坡時兩隻腳要夾住坐墊，屁股重心往後面移，這樣高速時才能穩住；同時，兩手一定要抓緊車把手，但手臂不能僵硬，因為要預防路面衝擊輪子，產生跳動的緩衝；緊急煞車時，兩手同時抓沒錯，但若後輪煞車的力道重於前輪，會產生打滑甩尾，左手要大力些煞前輪，效果會比後輪好很多。 同樣的，要衝（事業）或要加碼投資案也是如此，要把可能導致失敗的因素防止或克服掉，或者透過問題解決和改善，剩下的就是成功了，這樣不成功還滿難的。 我的個性不喜歡被綁手綁腳，所以從以前打高爾夫球，到現在騎自行車，都沒有找過教練，也不相信我的體能是公式或SOP（標準作業流程）能發揮出來的，那些都只能參考，就像學校老師教給你的東西，也未必等於你自己的東西，關鍵在於有沒有下定決心要去學習，變成自己的東西，都靠自我訓練而已。 但我會不恥下問，拿經營管理那套PDCA（Plan-Do-Check-Action，計畫－執行－確認－行動）做法，一個計畫下去，能不能照理想完成，就要在C的階段檢討改善，再不斷PDCA做下去。 我一路走來，發現事業經營，或推動台灣成為自行車島的夢，能有這麼多效果，都是時間經過之後，社會的認同和支持，成為自我肯定的成就感；當有成就感，就會促使意義進一步的明確化，讓人想更加積極，一個又一個階段下來，視野和格局也就越廣、越高。 第九天》穿越花東縱谷，看舊鐵道變單車道 從台灣海峽騎到太平洋，腳下的路更寬廣，眼前的風景也開闊了。舊火車站改建的單車服務據點，沿舊鐵道闢成的自行車專用道，增添沿途的多樣情調。標哥三十年前倡議，將台灣打造成自行車島的夢想，正逐步落實。 未來，決定現在！ 許欽豪問：聽說標哥高職畢業的文憑沒有拿到，你認為學歷重要嗎？ 劉金標答：學歷是一個知識，絕對重要，但說實在，我唸書很兩光（台語，很遜之意），在學校我不是好學生，個性又叛逆，人家很熱心教、我也不願意學給人教，這是很糟糕的個性。 沒有拿到文憑我一點都不後悔，也許我認真唸書，就看不到今天這個樣子。旺旺集團董事長蔡衍明講，「街頭混一年，勝讀十年書。」我很認同這句話，街頭可以培養做人做事的智慧，街頭混過的人，對人性都有一定（瞭解）程度。 舉例來說，第三天經過彰化，美利達主管出來幫我加油，他們（競爭對手）的熱情我很感謝，我特別停下來和他們互動，但你有看到沿途這麼多人替我加油，我都沒有停下來過，誠意就在這些眉角（小動作），這就是街頭智慧，學校學不到！ 這些社會歷練和學校知識，最後都會建構成為個人的資料庫。我在公司內部一再講，「未來決定現在！」唯有充足的資料庫，擁有過去怎麼走來的經驗、不斷深入現況，才能知道未來該怎麼走，對於趨勢判斷，自然能做到八九不離十的把握。 第十天》新成員陪騎，龜速前進反而累 今天，行政院長江宜樺等貴賓加入騎乘車隊，配合新加入的車友，大夥平均車速也慢了下來。 「慢速前進，卻比奮力衝刺前進還累」，這是許欽豪在今天的環島日記上，給自己下的標題。他寫道：環島從一開始單日騎上八、九十公里，到爬坡攻上壽卡，都沒有今天龜速前進來得累，「該衝就要衝、該慢就要慢??」。 對於九○後被稱為「崩世代」的許欽豪來說，這趟環島讓他體會到，學習成長的過程，與其跟隨，就算有人前導一路保護，但最過癮的，還是獨自面對逆風、爬坡，全力向前衝刺的滋味。 台灣實在太小，好像浴缸，年輕人不能待在浴缸裡做判斷。 許欽豪問：現在年輕人，還能像你們以前這樣，有機會去改變世界嗎？ 劉金標答：當然，年輕人這麼多，一定有比我優秀的。我不算優秀，只是當時做自行車，我和別人不一樣，走自己的路，知道國內沒有市場，一開始就鎖定要做世界級水準，而不是走好走、現成的路。 巨大成立至今，做的一直也都是別人沒做過的事，那種跟在人家後面，今天時機對、但可能明天商機就不見的「割稻仔尾」形態，我還真做不來。但如果沒有之前那些不同行業的歷練，我也不敢走自己的路。 當年和捷安特同時在台灣自創品牌的，還有宏?痋]Acer）、旅狐（Travel Fox）、肯尼士（Kennex）和普騰（Proton）共五家，雖然做品牌這條路越來越寂寞，難找到交流對象，但我始終相信，一定要走不一樣的路，才能改變世界！ 還有，改變世界至少要有國際觀。台灣是島國經濟的國家，稍具規模產業，哪一個不是靠外銷？國內真的沒有市場，巨大一年生產六百四十萬輛自行車，台灣到處看得到捷安特，不過也只佔總銷售的四％，若只經營國內市場，巨大一定死得很難看。 我常比喻，台灣實在太小了，好像浴缸，人跳進去水就溢出來；世界好像太平洋，人跳下去不會有任何影響。不能待在浴缸裡做判斷，現在年輕人在台灣政治生態與媒體環境，看到台灣、看不到世界，這是年輕人最欠缺的。島國經濟的年輕人要看外面，讓自己的能力和國際接軌，或至少要有國際水準，千萬不要抱著台灣什麼都最好的心態，只看到台灣、看到自己。 另外，傻勁也不能少。三十年前我提出要打造自行車島，人家說，你劉金標憑什麼，被批評「口氣比力氣大！」和美利達共同成立A-Team挽救台灣產業空洞化危機時，背後就有人在笑，同業和同業合作，哪有成功過的例子？ 不顧一開始的虧損，傾集團資源建置的YouBike也是，全世界沒有一家自行車廠跳下來做公共自行車，因為若做好，誰還需要買腳踏車；做不好，豈不是搬石頭砸自己腳？連全公司董事都反對，我一個人像孤鳥，找了八位容易溝通的同仁，另組團隊才慢慢做起來。現在YouBike週轉率平均一天是十二趟，巴黎只有四到五趟，看週轉率就知道有多受歡迎，做到真正的世界第一。 我年輕時，也無法體會到這些，是到了六十歲後，才真正建立這樣明確的思考模式。講句大話，發揮在經營上，做到了用自行車改變世界。

都市麗人招股書 徒步十公里

http://xueqiu.com/9262363803/29713211
都市麗人來了，一路猛跑，香汗淋漓。

IPO比偶預料的要快，偶彷彿聽到了志玲姐姐那深情又熱烈的加油聲。

偶幾次路過都市麗人的街邊店舖，始終沒好意思進去。下次如果再有路遇的機會，偶一定下定決心，排除靦腆，推門直入。

從招股書看，麗人的PE大概定在20倍PE附近，遠高於安莉芳控股。股票這檔子事，只要一涉及到價格，馬上就會口水橫飛，偶還是那句話，買賣得自個拿主意。

麗人的招股書真是相當囉嗦，把市佔率、店舖數量這幾個數據重複了很多遍，乾貨不多，看得偶心癢癢，難道就沒別的可寫？就招股書字數而言感覺就像阿拉伯蒙面長袍，就實質內容而言卻像bra。

麗人在介紹行業情況時，只引用了Frost&Sullivan的行業數據。從這個報告看，2013年貼身衣物行業零售額高達2000億，而且增長迅速。Frost&Sullivan說2009年至2013年的復合年增長率約為14.4%，並預測2013年 至2018年的復合年增長率約為18.6%。文件沒有解釋為啥會加速成長，這個預測偶感覺相當樂觀，有搽脂粉的嫌疑。

收入由2011年的人民幣16億元增加至2013年29億元，相 當 於2011年 至2013年復合年增長率約32.7%，店舖數量的複合增長達到30%，和收入增長基本一致。

都市麗人的發展主要是最近幾年，在2010年才擴充規模，引入PE資本。靠快速擴充店面數量催肥營業收入，這個模式帶來的效果將來可能放緩，因為這個店舖數量已經處於很高的水平。

麗人2013年末自營加上加盟店，總計有近6000間店舖，這個數量估計是大陸服飾零售行業的高級水平了。按照2013年底計算，服飾行業幾個典型玩家的零售店舖數量如下：

安莉芳控股：2,272 個
李寧：近6000個店舖
安踏：近7000個店舖
百麗女鞋：近14000個店舖（單指女鞋，不包括運動服飾）

除了同行安莉芳外，其它幾家的營業收入都遠高於都市麗人。

偶覺得靠開店推動收入快速增長的方式可能已經走到了盡頭，不然管理難度可能會快速增加，別的不說，光補貨和庫存管理就很麻煩，服飾行業和庫存做流血鬥爭的例子屢見不鮮。

麗人店舖數量快速增長的另外一個原因可能是公司向加盟店提供了高額的利潤分成，都市麗人的毛利率三年平均為近30%，遠低於安莉芳控股的80%。即使考慮到安莉芳縱向一體化的差異，這樣的毛利率差異也是比較大的。

按照零售價計算的話，不考慮稅收，供應商，都市麗人和加盟店零售這三個環節分別拿到了大概比例為20：33：47，渠道佔了最大頭。為了擴張，都市麗人把毛利都讓給了渠道，這也意味著麗人將來如果企圖提升利潤率，可能會對渠道的利益分配做重大調整，比如說要開更多的自營店。自營和加盟店的衝突估計也是一大風險，不過這些不會寫在招股書裡。

實際上麗人已經在加速開拓自營店規模，IPO籌資規模的投入重點就是自營店舖，進一步向安莉芳一體化模式靠攏。這將會對財務表現帶來了深遠影響，比如毛利率提高的同時存貨周轉天數逐漸上升，營業費用，比如說租金等，可能會進一步上升，拖累利潤率表現。投資者不可不察。

提升毛利率的方法除了增加直營店，就是提高產品形象，賣高價。麗人給人的印象是單價便宜的中低檔貨，想要改變形象很難，比如美邦遇到的問題。

目前在列的內衣行業上市公司只有安莉芳一家，行業數據極少。都市麗人的招股書得以對這一行當管中窺豹，在麗人的刺激下，估計其它競爭對手比如愛慕等可能會加快上市進程。

大陸內衣行業高度分散，市場上有超過3,000名參與者。市場規模雖然龐大（2013年2000億零售額），但是從業者更多，平均下來單個從業者營業額只有幾千萬，印證了偶之前小而散的猜測。這個行當和床單一樣，觀眾們只要一聽分析師說起市場空間就熱血沸騰，麗人也拿行業集中度的提升當賣點哈。不過偶感覺行業的集中度提升可能會非常緩慢，那些買入後就指望著很快就能一統天下的，估計要煎熬。

順豐衝刺「最後一公里」

http://www.infzm.com/content/101797

在國際快遞巨頭和國內快遞小夥伴的共同逼迫下，順豐這家定位中端的國內最大民營快遞公司，正進行著一場生死轉型——向上做電商，向下爭奪電商物流市場，並將觸角延伸至社區實體店。

2014年5月27日，北京通州區新華聯家園小區南門口出現了一家名叫「嘿客」的店舖。很多老年人愛去，不過他們說起這家店時，經常說成「嘿店」。

「平時我老跟我兒子念叨怎麼網購，前幾天我兒子說我可以去樓下的嘿店看看。」一位新華聯家園的居民告訴南方週末記者，她感興趣的原因是，聽說在店裡有人免費教她在網上買便宜貨。

從5月開始，順豐已經在除了西藏和青海之外中國大陸所有省份開通了500多家「嘿客」。按照順豐的計劃，2014年要在全國開設4000家嘿客。順豐速運是中國最大的民營快遞公司，一直保持著高端品牌形象。

這是順豐全產業鏈計劃的一部分。兩年前，順豐就試圖突破單一物流業務的瓶頸，在上下游佈局，包括創建電商網站、獲取第三方支付牌照以及在各個小區建設便利店（既賣日用品，也接發快遞）。

順豐公共事務本部媒體管理處負責人陳歡對南方週末記者表示，「嘿客」的背後是順豐「物流鏈接生活」的構想，希望幫助商家增加銷售端口，提升供應鏈，幫那些有實際體驗需求的用戶提供最後一公里的服務。

「嘿客」的目標是成為一個小而全的社區服務中心。除快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。

在過去二十多年中，順豐是在國有壟斷郵政系統的縫隙中快速長大的。憑藉著對中端市場和直營模式的執著堅守，順豐衝到了行業老大的位置。截至2014年4月，順豐已擁有26萬多名員工，1萬多台運輸車輛，15架自有全貨機及遍佈中國大陸、海外的8200多個營業網點。

但在2000年後快速崛起的電商行業，順豐卻遠遠落後於「四通一達」這些對手，其所佔市場份額僅為個位數。在國際快遞巨頭和國內快遞小夥伴的共同擠壓下，順豐不得不作出向上下游產業鏈擴張突圍的舉動。

「現在做電商物流是死，不做電商物流將來也是死。」這是順豐創始人王衛在2012年說的一句話。順豐此後的種種創新，使之成了物流行業的「試錯者」。聲勢浩大的建店計劃，對順豐來說，更像一場賭局。

激戰便利店

至少從2007年開始，順豐就開始覬覦社區便利店市場。因為「最後一公里」的「門對門」配送服務一直是困擾著物流業的難題。

順豐最早在台灣試水，與全家、萊爾富、OK便利店的4900多家門店合作，開展24小時便利店取件服務。2011年，將這個合作模式擴展到深圳，將100多家7-11便利店變成自己的「授權代辦點」，也就是接發快遞的地方。

到了2012年，順豐開始建設自己的便利店體系。迄今已自建200多家便利店。這些便利店以賣日用品的收益彌補開店成本，同時也可以接發快遞。但這一模式，顯然並沒有拉近順豐與電商行業的距離。

2014年開始建設的「嘿客」，顯然是順豐試圖修正過去的便利店計劃。據順豐公共事務部一位人士透露，順豐過去合作的便利店，會繼續保留；自建的200家便利店，轉入運營部門，不再單獨進行擴張。目前的重點就是嘿客。

嘿客有點像英國排名第一的商品零售商Argos——除了食品外什麼都賣。在它的門店裡，消費者看不到實物商品，只有海報和購物目錄。你確定購買之後，門店會從倉庫裡給你取貨。不同的是，Argos有庫存，而嘿客沒有庫存，只是替別人賣東西，不採購貨物。

中國交通運輸協會快運分會副秘書長劉建新對南方週末記者分析說，順豐佈局便利店有利於提高其效率，減少快遞的誤投和晚投。而且，順豐的優勢在一二線城市，三四線城市一直是給淘寶做配送的快遞公司的天下。把便利店開到這些地方去，能幫順豐擴大電商用戶群。

南方週末記者隨機採訪了好幾個前來逛嘿客的消費者。他們大多數人的體會是，嘿客對淘寶沒有多大衝擊。逛淘寶的人一逛就是好幾個小時。淘寶什麼牌子都有。而嘿客目前合作的也就十幾個品牌。嘿客一般也就二十來平米大，習慣了逛淘寶的人，進到嘿客，會很容易感覺「不夠逛」。嘿客雖能有些優惠，但低不過淘寶的價格。

不過，對天貓卻能形成一定的衝擊。天貓不是所有產品都包郵，就算包郵，賣家一般也不會給你用速度快的順豐。所以，只要順豐嘿客的價格比天貓稍微低一些，就能吸引一批人。

一位前來購買奶粉的消費者告訴南方週末記者，他在這裡購買奶粉確實比在天貓上購買便宜了幾十元。而且還免物流費。

快遞物流諮詢網首席顧問徐勇告訴南方週末記者，快遞+便利店的模式是國際快遞業的一個趨勢。美國大的快遞公司，大部分都是通過收購便利店來加大網絡擴張的。這個趨勢在美國十年前就發生了。

「中國消費者還是喜歡門到門，但在國外可能比較關注個人隱私。所以順豐目前是在教育市場的階段，便利店戰略有所反覆和調整也是正常的。」徐勇對南方週末記者說。

這一次，順豐對便利店市場的拓展，跟目前時髦的O2O概念做了結合。所謂O2O，指的是把互聯網當做線下業務的交易前台。而且打出了「線下購物比在線上還便宜」的口號。但實際上，和順豐一樣，主流的電商公司都在做O2O的佈局。

3月17日，京東跟近萬家便利店簽訂戰略合作協議。用戶在京東上下單，就能在便利店提貨和退換貨；4月底，上品折扣的微信體驗店在杭州開業。用戶不用帶錢包，拿著手機到店裡，看到商品就可以掃二維碼進行購買。還能把購物車的商品分享給好友，讓朋友幫忙參謀。

向上走

1993年，二十多歲的王衛在廣東順德創辦了順豐速運。王衛極其低調，在順豐官網上甚至找不到他的任何個人信息。公開資料顯示，王衛是深圳人，1971年出生在上海，父親是空軍俄語翻譯，目前是江西一所高校的老師。

順豐起家於小件，從深港快件市場擴張到全國市場。2003年租飛機，2009年買飛機，讓順豐建立了送貨快的口碑。

跟國際巨頭主導的高端快遞業務不做，價格和利潤都很低的同城快遞市場也放棄。只做中端市場。同時，放棄重貨，聚焦小件。這些差異化定位讓順豐少了很多競爭對手。

順豐成功的另外一個因素是直營模式。宅急送創始人陳平對南方週末記者透露，早年間，他領導下的宅急送，主要是加盟制，造成了諸侯割據的問題。甚至連加盟商給總部的提成都收不上來。在2002年之前，順豐也是加盟制模式，也造成了諸侯割據的問題。2002年之後，順豐轉型直營模式。

此後，順豐迎來黃金十年。快遞物流諮詢網首席顧問徐勇告訴南方週末記者，據他們網站統計，順豐2013年的市場份額已經是行業第一，跟國有快遞公司EMS並列。

就在順豐高速發展的同時。中國電商業也爆髮式增長。淘寶的出現養活了一大批快遞公司。最有名的是「四通一達」這五家主要給淘寶和天貓服務的專業電商快遞公司。

「四通一達」90%以上的業務量來自電商網站。「四通一達」是申通、圓通、中通、匯通、韻達五家民營快遞公司的合稱。

淘寶之後，興起了凡客等自有品牌的電商，以及京東等自營式B2C電商。這些電商網站賣的都是自己的貨，比較注重用戶體驗，大都提供當場試穿和退換貨業務。快遞業在最後一公里的服務上，一時間難以滿足電商業的發展需求。

一些老快遞人試圖滿足這一市場需求。比如宅急送創始人陳平離開宅急送之後，創辦了一家專門做電商配送業務的公司星晨急便，但兩年後倒閉了。

「陳平的方向沒有問題，敗在資金不足。至少要備十五億元左右才能把公司燒起來，當時陳平只有一億元左右。」徐勇對南方週末記者說。

有想法，沒有資金。有資金的，又不願意幹。這是當時物流業對於電商訂單市場的普遍心態。

順豐對電商的態度一直是謹慎嘗試。早在2009年7月，順豐通過順豐E商圈嘗試過電商業務，涉足禮品、茶葉、母嬰和地方特產等品類。兩年後轉型為有機蔬菜和食品為主。2012年，除了香港外全部停止運營。

2012年3月，順豐推出禮贈平台「尊禮會」，銷售以送禮為主的商務用品、保健品及數碼產品。產品直接從供應商處採購。兩個月後，尊禮會整合到順豐全新的電商網站順豐優選。據順豐公共事務部一位人士稱，2013年順豐優選銷售額大概在4億元左右。

從上述嘗試可以看出，順豐一直是想自己做電商，而對給電商網站「打工」送貨沒有多大興趣。徐勇分析，這是因為四通一達雖然幾乎壟斷了中國電商配送市場，但其毛利很低。而順豐習慣了高毛利。

順豐進軍電商行業，雖然經過多次試錯有了點眉目，但仍無法讓其在電商物流領域擴張市場份額。

向下沉

凡客等自有品牌電商網站，考慮到最後一公里配送問題的服務態度直接影響銷量，採取的是自建物流的辦法。非自有品牌B2C電商裡，京東最早意識到電商最後一公里的配送難題。所以京東從2007年開始，在業內一片質疑聲中開始了自建配送隊伍、自建幹線運輸和自建倉庫的自建物流模式。

京東創始人劉強東曾對南方週末記者表示，京東曾經想與順豐合作，但順豐的優勢是小件運輸，而當時京東上賣得最多的產品是冰箱、彩電和電視機等大家電，所以順豐根本接不了京東的單子。最終逼著京東只能自己建設物流。

宅急送創始人陳平對南方週末記者表示，目前全國大部分主流電商公司都自建了物流。至少一半的主流電商公司有自己的配送隊伍。用到順豐的環節只剩下落地配了。也就是說，主流電商越來越不需要順豐最核心的飛機送貨業務了。

經常在淘寶購物的年輕白領李溪說，選擇申通圓通等只需要10元，而順豐則要22元。大家上淘寶買東西圖的是方便和便宜，不願意在運費上多花冤枉錢。

順豐集團也曾做過統計，只有客單價超過500元、總重量在5公斤以下的商品，電商網站才可能選擇用航空運送。

中國電子商務研究中心的數據顯示，中國網絡零售市場交易規模佔到社會消費品零售總額從2011年的4.4%，到2012年的6.3%，再到2013年的8.04%。已經跟美國的情況差不多。遺憾的是，順豐卻在電商高速發展的盛宴中分到了很小一杯羹。

中國物流和採購聯合會的數據顯示，在2013年12月順豐全面發力電商之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。

特別是2012年9月，聯邦快遞和UPS獲准在國內經營。順豐的小件配送業務開始直面國際同行的競爭。順豐的日子更加艱難。

也就是在2012年9月，王衛給員工們寫了一封主題為《關於順豐目前面臨主要經營問題的幾點意見》的內部郵件。王衛在郵件中稱，公司經營出現了比較嚴重的問題，一是收入增長放緩。2012年上半年，行業收件同比增長51%，收入同比增長39.7%。順豐的增速是收件29.9%、收入35.4%。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速開始高於收入增速。

為了應對危機，順豐在2013年先是徹底改革拿年薪、「吃大鍋飯」、比國有企業還國有企業的薪酬機制。把工資與效益獎金分開，工資與崗位價值、服務年限等掛鉤，效益獎金與收入目標、核定利潤率掛鉤。

然後是融資。一直遠離資本圈的順豐在2013年8月接受元禾控股、招商局及中信資本等機構的投資。在接下來的幾個月裡，順豐增加了600多個縣級經營區域，服務網點也從4000多個擴充到6000多個。

2013年11月1日，順豐推出了一款專門針對電商的「電商特惠」，正式進軍電商快遞。相比順豐標件，這款產品價格只有原價的六折。過去享受這個低價服務的標準是每個月2000單。商家只要一個月發貨1000單以上就能享受這個低價服務。

同時，順豐速運與騰訊電商旗下易迅網達成全面戰略合作，承接易迅全國擴張過程中自有物流無法覆蓋區域的配送業務。

擁抱電商的同時，順豐也開始了向綜合物流商的轉型。2014年3月底，順豐正式推出一站式「門到門」的陸運物流產品「物流普運」，主要針對20kg以上的大件貨品。在價格方面，單票最低收費120元。續重價格為1-7.5元/公斤，鄰近省份2-4天、偏遠地區4-6天可送達。

過去順豐走的是中端市場，現在打算向低端市場下沉。2014年5月15日，順豐推出針對小件批量發貨商家的「小盒服務」，報出了同城8元、跨省12元價格降低了能夠享受低價位的客戶門檻。

「順豐雖然開始跟『四通一達』搶電商單子，但順豐依然堅持自己的差異化定位，即重點做對速度有需求，但價格不太敏感的電商用戶的配送市場。所以它的價格目前比『四通一達』一般都要高30%-50%，有的時候高一倍。」一位要求匿名的某民營快遞公司負責人對南方週末記者說。

順豐的下沉自然有助於其在電商物流市場分羹，但值得注意的是，2013年馬云投資成立了菜鳥物流公司，要打造一個在8小時內能把貨物送到中國任何一個地方的物流快遞網絡。一旦建成，「四通一達」的業務將受到很大衝擊。這意味著，即便順豐把「四通一達」的市場份額搶來了，但很快將面對更強大的敵人。