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順豐鎩羽自營便利店:“物流最後一公里”突圍之敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58588.html

i黑馬認為,電商的O2O關鍵之戰,將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐,試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題,可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例,但是一個失敗的案例,往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國,到一水相隔的日本、臺灣地區,“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐,也在2012年就開始探路“快遞+便利店”,但情況卻不容樂觀,推出沒多久,北京的便利門店要麽宣告停業,要麽放棄便利店業務,只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳,順豐最開始決定試點20家便利店,兩年過去了,這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時,順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店,但在第一批便利店面世後,順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服,還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了,在自建自營便利店之前,順豐一直在與便利店合作,無論是7-11這樣的便利店大佬,還是千惠這樣的地頭蛇,都是順豐的合作夥伴,並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式,在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後,是要自建自營便利店,還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業,順豐其實有他自己的道理。順豐的難題:社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ,擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考,依靠金考遍布全美眾多社區的門店,其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年,FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前,金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡,所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務,渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營,只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶,DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店,完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比,“順豐就是中國的FedEx”,但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景,在自營便利店這一模式上,順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展,不難發現一個有趣的特點:美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務,物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業,最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx,與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成,而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業,特別是快遞行業,基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的,其發展一直處於被動狀 態。追根溯源,由於社會化物流不夠強勢,中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系,沒有全國性連鎖經營的強大零售企業,即使順豐想收購也不可得,只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效,其網絡布局需要形成規模效應,快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下,順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11),更沒有形成主導性的經營地位。如今,同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市,二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握,一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業,這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平,服務質量不同,經營時長不同,順豐也就難以保證統一的服務質量,更無法保證消費者的消費使用體驗。其次,如果順豐通過便利店配送包裹,那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面,他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同,涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性,也缺少相關的專業培訓,最後一公里的服務效果可想而知。再者,由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力,合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系,這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽,以順豐為代表的物流企業,自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題,更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示,順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊,但相對於其服務水平,其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的,不一定能與順豐的客戶分布區域重疊,不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現,還是需要自己挖掘可能的經營空間,鋪設更為廣泛的末端配送網絡,才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間,更貼近消費者,從而通過培養消費習慣,來打造一批堅實的忠誠客戶。同時,要增加訂單量,擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前,順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額,來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望,但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕,現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡,挖掘居民區訂單,再結合其電商發展戰略,則可以大大擴大其營業範圍,而且不可忽視的一點就是,很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴,高成本、低效率、弱管理,大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費,在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤,必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念,即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨,快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送,而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升,消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題,以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞,特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業,配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中,不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多,會有不同的時間窗口設定,因為大部分客戶的工作時間比較統一,所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的,這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者,只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店,消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加,避免了重複運輸的問題,自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間,消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內,才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期,縮短物流服務交付期,延長消費者訂貨周期,建立依托於便利店的快遞配送站,無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題,自營便利店又有著諸多優勢,順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨,而且順豐以局外人的身份跨界入局,其目標本就不在零售經營,更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點,服務於其快遞業務,經營便利店的收入也主要為實現收支平衡,擴大配送範圍和降低配送成本,提高配送反應速度。但是,套用一句業內人士的話,“別看便利店體積小,卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業,相比超市,便利店商品品種少、但更新快,以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期,零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限,選址困難;單店投入近百萬元,初期投入過高;沒有形成規模效應,單品價格高,消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展,也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺,未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視,是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節,中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節,他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩,極少有專職的物業存在,快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展,包裹的數量和種類都會大大增加,物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區,已經開始出現拒收快遞的現象,一些 物業開始進行有償服務,比如按件收取代收費用,費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店,了解消費者所需的服務模式,他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置,能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月,武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議,可以收發順豐快遞,武漢中百超市有600多家門店,而且80%以上分布在社區,好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張,但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活,與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知,但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙,也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證,安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格,搶運單量的時代,現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配,最終都會對物流系統提出很高的要求,而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業,在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候,順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來,生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度,而且預訂的頻次也很高,回過頭來反哺快遞配送業,越大的訂單量催生越大的消費人群,雪球滾動之下,將是越來越大的規模效應,越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約,這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在,最難被電商取代的就是生鮮食品類產品,而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者,中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠,但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎,並不意外。冷鏈物流,新鮮B2C,順豐優選搭配順豐的高品質物流水準,能夠成為順豐的核心競爭力,做他人所不能。中國作為發展速度最快,且消費者密度最高的新型經濟體,最新的消費模式也最有可能在中國出現,以後在網上預訂第二天所需的食品,下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家,這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:天下網商 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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