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科技創新，往往是台灣科技公司殺手，蘋果的崛起，帶來了台灣個人電腦產業的挑戰，但有一家公司，卻能屹立三十多年而不墜。

這家公司，叫做美律實業。

攤開美律的財務報表，從創立第三年開始年年賺錢，至去年已連賺三十三年，但與台灣所有電子業一樣，二○○八年先是遭遇金融海嘯，而後又面臨產業典範變化衝擊，營收大幅衰退近四分之一。

但短短一年，美律就迅速走出陰影，去年全年營收達八十一億元，是歷年來第三高，法人預估今年上看九十億元，全年合併營收成長將超過二○％，有機會挑戰百億元關卡。

群益創新科技基金經理人陳煌仁指出，如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光，是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色，那麼美律就是消費者的「耳朵」。

三十多年前，台灣有超過四百多家的電聲廠商，但現在只剩下美律一家國際電聲大廠，一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」，做到手機免持聽筒、藍芽耳機，成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。

如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步？

從做對講機開始毛利率動輒五成、六成

「我們就是不斷的把基礎研究做到好，」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢，擺脫成功者詛咒的方法，靠的是鑽研聲音的「基本功」。

成 立於一九七五年的美律，最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始，當時全台灣約有三、四百家廠商在做，但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑，兩人不斷鑽研關鍵技術，甚至到日本買樣品來一個個拆開研究，先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。

但是廖祿立沒有因此停下腳步，他知道每個產業都有其生命週期，而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的，必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。

一九八○年，隨身聽（Walkman）問市，廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺，毛利率五○％、六○％的無線電對講機上，而是另外投入資源，研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器（喇叭）。

再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍

雖然同樣是電聲零件，但從對講機轉移到揚聲器，門檻卻很高，「聲音是活的東西，傳遞的過程，會因為環境不同而改變，」廖祿立解釋，如何在不同的產品間，維持聲音的感度（感應聲音的程度）與頻率，就成了音質好壞的關鍵。

為克服這個問題，他回歸基本研究，在原來技術基礎上重新研發，製造新的振膜，打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅，訂單應接不暇，讓美律該年營收比前年高出整整三倍。

「舊有的產品只能improve（改良），無法innovate（創新），」廖祿立說。美律每年都將總營收的四％投入研發，其中一個團隊不做產品開發，只鑽研理論科學，甚至與逢甲大學合作，成立專業電聲研究實驗室，目的就是在基礎上創新。

以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例，這類產品的體積小、造型扁平，構造又複雜，在聲音發送上原本很容易失真，偏偏卻又強調影音娛樂，比起只重通話的傳統功能手機，對於音質要求更高。

現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家

像耳機也須高度客製化，這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高，還要體積小，所有的參數都是衝突的，只要一個拿捏不準，就會顧此失彼。」廖祿立說。

為 了從傳統手機跳級到智慧型手機，廖祿立先是回歸基礎研究，與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料，針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質，歸納出許多參數， 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理，在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜，如此一來，聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。

這個原理說起來簡單，但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機，但就是無法把參數調到最佳，更不要說做到客製化。也因此，全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。

「他很早切入，一直堅持基礎學理研究，又能提前規畫未來產品，比起其他的廠商更有前瞻性，」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。

而金融海嘯過後，不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減，但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任，不只將訂單集中給它，甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門，直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機，反而成為美律再起的契機。

「他有一種經營者的自覺，」曾協助美律進行組織改造，IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為，美律最大的強項是鞏固核心技術，同時又能跨足不同應用，並建立自己的競爭門檻。

在蘋果引發的台灣電子業大地震中，美律的穩定發展，似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

網路產業出身的雷軍，打著蘋果供應鏈製造，價格只有蘋果的一半，半年內，讓小米科技單一款手機在中國熱銷三百萬支，連中國第一品牌華為都追不上。

更遑論台灣品牌宏達電了，到底雷軍如何辦到？

撰文‧翁書婷

上周，台灣科技業最熱門的話題人物，就是小米科技創辦人「中國賈伯斯」雷軍。

星期四的晚間，暑氣熾熱難忍，但到台灣訪問的雷軍，心情卻興奮無比。一來是至上個月成立甫兩年的小米科技，進行第三輪募資，規模超乎預期，達到二．一六億 美元，換算小米科技市值將近四十億美元；二來，上半年結算後，在中國單靠一款手機，就讓銷量衝破三百萬支，以智慧型手機排名來說，不僅把中國第一品牌華為 甩在後頭，更直追蘋果、三星，而宏達電手機的市占才剛剛登上第八大。

「這個紀錄是我們原本預估的十倍以上。」雷軍開心之情，全寫在臉上，為順利達到今年六百萬支手機的銷售目標，鞏固供應鏈成了首要任務，讓雷軍這趟台灣行，格外重要，因小米就是標榜「採用蘋果供應鏈」，但價格只要一半。

在台灣，雷軍的名氣不算大，但在大陸網路業，他可稱得上是響叮噹的一號人物。從金山軟件起家，創辦卓越網、投資凡客誠品等電子商務事業，都有不錯成績，但雷軍卻不以此自滿，他還要攀上更高峰，就是成為中國的蘋果！

關鍵一：

每周更新 活化作業系統穿著深藍色ＰＯＬＯ衫、牛仔褲，整齊的頭髮，十足的斯文書卷氣，雷軍說起話來有條有理，可是，他做的事業，卻很不同於他的外表。雷軍的企圖心很強，選用蘋果供應鏈，打出高品質手機，但價格卻不到iPhone的一半。

聽起來很像是幾年前，深圳華強北路那些山寨廠們，做的山寨蘋果、橘子機，那你就太小看雷軍的野心了。端出與蘋果iPhone相同的硬體品質，價格卻低得驚 人，對比蘋果賣一支iPhone，賺進五五％的利潤，雷軍賣一支小米機，卻只賺兩百人民幣，利潤一○％，「我不靠手機硬體賺錢。」雷軍話裡聽不出一絲猶 豫，取而代之的是堅定。

這樣能成功嗎？多數人都有著相同的疑問。賣手機卻不從硬體賺錢，雷軍看得更遠，「Google、亞馬遜的成功，那才是他要的。」觀察雷軍已久的業內人士直言，賣手機賺不了幾個錢，但軟體、服務、人流，這才是雷軍賺錢的來源。

只是，一家成立才二年的公司，如何養出千萬人流，讓華為害怕？讓宏達電望塵莫及？他有什麼祕密招數嗎？

雷軍分享了這樣的一個故事，「很久以前，我遇到諾基亞的一位副總，很開心地和他分享了很多我對手機設計的看法，不過，我想他轉身就忘了。其實宏達電、 三星、蘋果也是一樣，你的意見他們會聽嗎？不會，但小米會，而且還是你說了算！」從網路起家，雷軍太了解消費者行為，消費者是片刻不能等的，只要網站上有 一處功能不好用，消費者意見就會蜂擁而至，所以臉書每天都在更新功能、Google時常有新介面，但顯然手機大廠們，並未領悟這個道理。

因此，雷軍反向操作，從使用者意見出發，每周舉辦網路論壇投票，把重要意見更新至手機作業系統。「你每周都會發現小米機不一樣了，我們每周更新，不好的功能就淘汰，這個作業系統是活的。」他說。

關鍵二：

利用社群 養出百萬「米粉」雷軍很聰明，要打造自己的作業系統不容易，小米機用Android當基底，卻不斷做更新，不管是淘汰使用者抱怨的功能，或是增加微博、 ＱＱ等大陸用的軟體，把大陸的消費者成功綁在小米機上，讓他們一個個成為「米粉」（編按：指小米機的粉絲）。

就像大陸崇尚蘋果的人，叫作「果粉」；雷軍很清楚，小米機要長久，也得有一票忠實的「米粉」支持。為了讓消費者黏在小米機上，雷軍不只籌辦小米機特有的網路論壇，還舉辦各式行銷活動、發行網路雜誌，讓「米粉」們隨時都有新話題。

「這些『米粉』其實是網路的意見領袖，影響力很大。」雷軍要「米粉」就像病毒傳播般，先侵入核心，再擴散到周圍。這樣的營運方式，看在軟體產業分析師眼 中，「說穿了，雷軍是用經營網路的方式，在賣手機，在網路世界裡，擁有人流的人，才是贏家。」所以，雷軍不用靠硬體賺錢，養出百萬「米粉」支持小米機，源 源不絕的人流湧進，金流也將跟著來。難怪不管是國際大廠安謀（ＡＲＭ）、高通，抑或是負責製造的台廠富士康、宸鴻，都緊抓雷軍不放，他們太清楚，小米引領 的一場新革命，才正要展開。

雷軍

出生：1969年

現職：小米科技董事長兼CEO 經歷：優視科技董事長、金山軟件董事長

學歷：武漢大學計算機系

Q1搶市場大餅，產品該賣貴？賣便宜？

今年六月中旬，宏達電執行長周永明對外表示，如果為增加銷售量﹐推出價格只有人民幣千元的智慧型低價手機，將毀了宏達電的品牌形象，所以堅持中高階市場定 位。然而，由於歐債風暴，讓今年手機成長動能幾乎都來自於低價市場。此定位使得宏達電在今年第二季的市占率由去年同期一○‧七％降為五‧七％。宏達電若繼 續堅持高價定位，就會損害品牌，不堅持就可能失去成長動能，怎麼做才聰明？

首先，宏達電選高價路線看來合理。「如果今天我有選擇，一定選高（價），不選低（價），」政大企業管理學系教授于卓民表示，「因為選低的賣不上去，選高的 還有機會將價格帶往下延伸。」只要品牌商成功在消費者心中建立起差異性，就可建立起「高獲利、高銷售額、更多收益可用於投資品牌與人，然後產出更好商 品，」良性循環。這正是宏達電堅持高價背後的邏輯。而相對的，低價品牌隱隱告訴消費者的是，「你即使付出少一些，仍然可以有相同享受。」兩者的競爭哲學完 全不同。

即便，我們質疑宏達電不做低價，會失去市場。但事實上是，做低價的難度，其實比做高價更高。

以零售通路巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）為例，其是《財富》（Fortune）雜誌二○一二年全球第二大的企業。以「天天最低價」策略起家的它，建立了 對手難以跨越的競爭優勢，但這背後需要龐大投資。如為建立兩小時內把全球商品盤點一次的能力，沃爾瑪就花了七億美元發射衛星， 每年都再投注逾億美元於價值鏈整合。這使得它自有商品能夠比市價低兩成到四成。

如果只降低生產成本，卻無法把其他環節磨深，不會贏久。華碩○七年推出低價電腦Eee PC，迅速被更具經濟規模的宏?硍W越，就是一例。

這堂課，落到一般商業決策就是請切記：寧可賣貴，不要賣低。落到一般職場人也適用，與其把自己變便宜，根本無人賞識，不如增加核心能耐，擁有差異性，贏得薪資競爭力，還比較實際。

Q2該只推一個明星商品，還是機海戰術？

宏達電以「機海戰術」出發，光是去年就推出十四款手機，被產業分析師批評辨識度模糊，沒有品牌力，造成它對通路沒有談判力，是不敵蘋果的主因。

到底， 做品牌該傾盡全力以唯一的明星商品全力一搏？還是商品多多益善呢？

這就像我們在職場會碰到的難題，我們跟客戶提案時，該提一個，還是提出很多個？提一個，若業主不喜歡，可能就滿盤皆輸，若選擇後者，卻可能耗費過多準備資源。

但，我們要想清楚的，恐怕不是推出一個還是多個，而是，「品牌識別度」夠不夠？這也是宏達電的核心問題。

「品牌溢價從何而來？從消費者如何感知、詮釋你（perception of consumers）而來，」台大國企系教授湯明哲表示：要看你的品牌識別度夠不夠，就問自己三個問題－－「你是誰？」「你為什麼在這裡？」「你有哪些獨 特之處？」這是管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）在他的著作《重新想像》（Re-Imagine!）所提出。

宏達電推出機海策略，從消費者心理來看，應算正確的；「消費者喜歡與眾不同，所以希望擁有商品選擇權，即使是精品強勢品牌LV， 也提供豐富產品線組合。」政大商學院副院長別蓮蒂表示。蘋果（Apple）是個例外， 「賈伯斯（Steve Jobs）的傳奇讓消費者認為選擇它就代表了獨特，」別蓮蒂表示。

歷史告訴我們，累積消費者的感知往往需要時間，即使是日本的索尼、南韓的三星，花了幾十年時間，消費者的感知仍不夠深，更何況宏達電。雖然嘗試需要代價， 但這也是學習。「每一次推出少量多樣商品的過程，都會學到一些市場的變化、消費者的需求，」政大企業管理學系教授于卓民表示。

回到最初職場問題，你要先問自己，你和業主已建立了信任感？你的專業足夠讓他埋單？如果，答案是肯定的。你大可學習蘋果， 就推一個最有把握的提案就夠了！

Q3只能二選一，該衝市占率？還是拚獲利？

毛利率與市占率，如果只能擇其一，最好的選擇是什麼？宏達電執行長周永明在二○○八年曾表明，「不迷信市占率」，二○一○年， 宏達電在法說會上卻主張市占率更重要。看來矛盾的主張，其實只是宏達電在全球市場的位置有了變化。到底，這兩者孰輕孰重？

答案當然是獲利率。從西方企業經驗來看一旦談到要以犧牲獲利率換取市占率，這意味著，產品力不足夠支持品牌溢價。

很多人會質疑，要透過衝刺市占率才能擴大經濟規模，取得對供應商更佳的談判籌碼，利潤才會更佳。但若沒其他核心能耐，只會透過壓低價格去衝市占率，一開始就傷害了自己的利益，還賠上品牌形象，不只更本末倒置，也是短期飲鴆止渴的方法。

Q4機會不等人， 直接挖角好？還是養二軍好？

六年間就把競爭格局拉到全球，宏達電面臨的人才與成長兩難，幾乎沒有前例。泰半代工起家的台商，談到品牌國際化，最擅長的是進軍利基市場或區域市場，對全 球人才需求沒這麼急迫，國際品牌則泰半建立起了板凳球員深度。問題是，市場不等人，等人才成熟了再成長，可能錯失成長時機，但急忙網羅人才，卻可能會出現 文化衝突。

政大企業管理學系教授于卓民的答案是，「初期一定要先掌握機會， 但企業成長到一個規模後，也會長出它特有能力，這時一定要停下來培養人才，沒人才，即使有機會也無法掌握。」

沒有足夠人才就會遇到成長瓶頸﹐「營收約到新台幣五千萬、六千萬，是一個關卡，到新台幣一億元，又是一個關卡。」于卓民表示。

宏達電的困局在於，它的成長速度太快。即使早在去年，宏達電執行長周永明接受媒體專訪時，就表明他高度意識到全球品牌與組織戰力的關聯，向競爭對手LG、 三星、索尼愛立信挖角高階幹才，並召集一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月規畫訓練課程。但投資市場顯然還沒感受到這個新國際團隊的戰力。

它該緩下腳步，先培養人才再追求成長嗎？這確實有點過於理想性。畢竟，還有股東的壓力。然而，有些企業，會在「可容許」的風險裡，讓人才衝看看。如台灣最 大的連鎖超市通路全聯社董事長林敏雄，要迅速擴張店面，但人手不夠下，仍指派二軍上場，用練兵策略，給二軍人才一軍才有的戰場，結果鄉村包圍中央策略成 功，二軍鍛鍊出能耐，還帶領著全聯社品牌轉型。

人才是企業最重要的資源，若資源不夠，仍想要挑戰越級賽，只要你確實算清楚風險，放手一搏，並非不可。

Q5只發趨勢財不行嗎？怎樣才走得長遠？

宏達電是台灣企業由代工財企圖賺品牌財、管理財的代表案例。但顯然， 轉型的道路充滿挑戰。為什麼台灣企業掌握趨勢崛起後， 總沒辦法走長遠？

從國際品牌的發展歷程來看，企業發展的歷程，是先掌握住某個機遇，藉此長出能耐與資源，再轉型發展。多個關於品牌管理的研究顯示，在美國市場推出新產品的失敗機率高達九○％，而八成到九成以上的品牌，在建立的前五年會失敗殞落。

「相對的，代工儘管毛利率低，但現金流穩定，幾乎不會有賠本的時候，」台大會計系教授劉順仁表示由代工轉品牌，許多企業只看到代工賺得少，命運被品牌業者掌握，卻很少想到別人賺的也是辛苦錢。

這次，宏達電碰到的遭遇，是未來很多想建立品牌的業者必須思考的點。你掌握住趨勢，但，你有沒有在過程中長出核心能耐，並且做出「取捨」？如康寧，早期是做餐盤，跟現在能做iPhone的玻璃面板，看來是兩回事，但核心都是材料技術。

這並不是件容易的事。今年五月，BMW宣布推出Cost Sharing方案，它與要打造一個與智慧型手機結合，全新資訊系統整合的租車平台，未來租BMW，可以開到哪兒，就停在哪兒。「新模式成功可能會損害賣 車既有的市場，為什麼它願意這麼做？」政大商學院副院長別蓮蒂提醒，企業要能夠賺下一波，必須有能力去解讀大趨勢（Mega Trend），重新配置資源，這也要組織能耐。

宏達電竄起的時間太短，確實沒有足夠時間養成核心能耐，這顯見企業經營之難。

但，只賺趨勢財不行嗎？台灣企業本來就很靈活，這也是我們的競爭力，我們善於找機會，但如果這樣想，就需要接受，總是被動被時勢牽著走，無法承諾明天的命運。

若不想要被別人決定命運，就必須挑「更難」的路走。路該怎樣抉擇，從企業到個人只能問自己，到底有沒有盡全力，終局時會不會後悔沒有努力過。

在千呼萬喚之下，張忠謀終於宣布台灣第一大公司台積電的交棒方式，兩位共同執行長將與張忠謀撐起這艘台灣不敗的戰艦。不過，在張忠謀拍板過程中，有哪兩大內在與外在因素，決定他最後採取的漸進式交棒方式呢？

撰文‧林宏文

台積電日前宣布執行長張忠謀交棒，由執行副總經理暨共同營運長劉德音與魏哲家，升任總經理暨共同執行長，負責執行董事長所指定的職務，並直接向仍然擔任董事長的張忠謀報告。

這項震撼業界的人事布局，似乎宣告台積電將正式進入「雙人共治」時代。不過，「看來張忠謀還是放不下」，交通大學管理學院副院長唐瓔璋在了解這一次台積電人事案的相關安排之後，對張忠謀提出如此評論。他指出，從張忠謀交棒採共同執行長制，並把最重要的財務、法務都抓在手，便可看出張忠謀其實還不放心，仍是大權在握。

內部人事傾軋待平？

的確，即使張忠謀不再擔任執行長，但依然是公司決策的核心人物，甚至包括財務及法務兩個重要部門，都還是必須直接向張忠謀報告，顯然會是台積電「確實有在管事」的董事長；雖有交棒的形式，但就實質意義而言，最多只能形容為「漸進式交棒」。

但在業界人士的分析中，張忠謀的漸進交棒，或許隱含著不得已的苦衷，而這些苦衷的背後，又分別牽連著兩位台積電的昔日戰將。首先，是日前傳出已向公司請辭的全球業務暨行銷副總經理陳俊聖。

事實上，這次台積電宣布這個重要的人事命令最讓外界意外之處，在於「時間點提早半年以上」。先前，張忠謀曾對外表示，預估交棒時間點是在明年六月以前，而今不僅時間點大約提早了七個月，而且，剛好就在十一月十一日台積電董事會做出人事決策的前幾天，即傳出陳俊聖以家庭因素為由請辭，讓外界難免產生聯想。

業界人士觀察，陳俊聖的離職，與台積電先前的內部人事安排恐怕有所關聯。掌管台積電全球業務暨行銷的陳俊聖，原本是對張忠謀直接報告，算是與劉德音平起平坐；但在去年三月，張忠謀宣布劉德音為共同營運長後，陳俊聖改成要先向劉德音報告。

此外，今年初台積電宣布由曾在英特爾任職、由劉德音延攬進入台積電的金平中出任業務開發組織長，而日前也將金平中進一步升為副總經理，外界揣測，可能是這些安排，讓陳俊聖覺得自己的重要性降低，才選擇離開。

據了解，金平中與陳俊聖都出身英特爾，在台積電以男性為主的高階主管中，金平中的女性角色特別顯眼。而且，四十一年次的金平中一輩子從事研發，在英特爾待了二十四年，擔任研發部處長（director），專長則在非揮發性記憶體，及微處理器兩大產品與技術，後來還一度被挖角至宏力半導體擔任研發副總。

由於台積電未來面對的是三星與英特爾兩大對手，這兩大廠的核心競爭力就在記憶體及微處理器，在這兩大關鍵任務中，金平中的研發長才顯得特別重要，也勝過一直在行銷業務領域的陳俊聖。

目前台積電官方的說法是，高層極力慰留陳俊聖，最後是以留職停薪一年取代辭職。此外，根據台積電內部的看法，張忠謀對於任何身披戰功的高階主管都相當器重，若有辭職，勢必也會極力挽留。話雖如此，但若仔細觀察過去台積電高階主管的離職方式，包括從胡正大到陳健邦等人，一開始都是留職停薪，最後時間一到，也都正式離職，顯示陳俊聖的辭職，恐怕已成定局。

人才出走蠢蠢欲動？

無論如何，陳俊聖的辭職信，對於張忠謀來說，除了很可能將痛失一員大將，更要立即面對人心浮動的問題。這或許正是張忠謀提早宣布交棒，且決定留下兩位執行長，藉此避免人事波動漣漪蔓延的原因之一。

如果說，陳俊聖是讓張忠謀提早啟動交棒時程的引信，那麼，在二○○九年自台積電處長位置跳槽到三星電子的梁孟松，恐怕就是讓張忠謀堅信「執行長留兩個比選一個更好」的原因。

○九年梁孟松跳槽到三星電子的事件，對台積電與張忠謀來說無疑是個嚴酷的教訓。當時，梁孟松在內部激烈的競爭下，由於沒有獲得擢升，最後選擇跳槽至三星，而梁孟松加入三星電子後，對其在晶圓代工的發展上大有幫助，也讓吃了暗虧的台積電，至今仍與三星纏訟不休。

經過這次教訓，在交棒過程中如何能夠留住台積電的所有人才，且不被競爭對手挖走，顯然已是張忠謀在進行世代交替工程時最重要的考量與任務。

事實上，張忠謀就曾仔細參考奇異電器（ＧＥ）傳奇執行長（ＣＥＯ）威爾許的交棒模式，當時威爾許曾找來三位執行長候選人，最後交棒給四十四歲的尹梅特；但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優秀經理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位傑出經理人。張忠謀對此曾表示，﹁如何避免人才流失，是企業交棒時一定要想辦法避免的事。﹂尤其，晶圓代工產業如今即將步入短兵廝殺的階段，台積電的競爭對手，從三星、英特爾，甚至到中國大陸的中芯等，都虎視眈眈想搶奪這塊大餅，台積電若有任何一位高階主管被挖角至對方陣營，損失絕對慘重，張忠謀自然也無法容忍在這個時間點上出現任何差錯。

其實，不僅三星電子讓台積電如芒刺在背，與三星同為ＩＢＭ陣營的格羅方德（GLOBALFOUNDRIES），近兩年也大手筆投資建廠，更傳出獲三星及高通等公司的助陣，將為美商蘋果公司代工應用於iPhone及iPad的處理器。雖然在張忠謀的監控雷達幕上，格羅方德並非最重要的對手，但格羅方德口袋夠深，持續不斷地砸錢，加上近年來高階主管變動頗大，若從台積電挖角一、兩位重量級主管，肯定也會加分不少。

十年時間可檢驗 建立制度來自中國大陸的人才吸力也得注意。近年來，中國對電子產業的投入力道相當大，從平板、手機、觸控，再到面板、ＬＥＤ、ＩＣ設計等，都已大有斬獲；唯獨在半導體晶圓代工部分，至今仍然沒有很大的進展。以目前大陸積極發展電子產業，半導體顯然會是下一波布局著墨的重點；若台積電出現一位競爭失敗的執行長，很可能成為對岸虎視眈眈的挖角對象。這種結局，也絕對是張忠謀無法承擔的風險。

雖然外界觀察張忠謀的「漸進式交棒」有其「安內攘外」的被迫因素；不過，其實在去年三月張忠謀宣布蔣尚義、劉德音、魏哲家三位共同營運長時，他就已經對外表示過，他會是「一直管事的董事長」，而且強調董事長比ＣＥＯ大。「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執行長，董事長我會一直做下去。」看來，張忠謀力拚未來的意志力，或許也是他尚未決定完全放手的原因之一。

在這一次決定兩位執行長「雙人共治」架構的同時，董事會也明訂，台積電員工年滿六十七歲就應該退休，一來是符合︽勞基法︾規定，二來則可讓未來經營團隊的交棒「制度化」。目前劉德音與魏哲家分別是五十八及五十七歲，也就是說，兩人距離退休時間都還有大約十年。

至於張忠謀，則必須在接下來的十年間，建立出更完整的交棒制度，等劉、魏兩人屆齡退休後，讓執行長的傳承，可以靠著制度運作並順利交棒下去。

魏哲家

出生：1953年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電業務開發資深副總經理

劉德音

出生：1954年

現職：台積電總經理暨共同執行長經歷：台積電營運資深副總經理

當全世界都在談大數據，當美國要將高階製造搬回去、德國要做「工業四．○」，台灣製造業還有本錢等嗎？重量級專家簡禎富直言，用數據分析做決策輔助，提升產業競爭力，台灣不能再等下去。

撰文‧周品均

「如果，台灣製造業不升級，不用大數據分析這類新的思惟來想事情，我們只有一個結局，就是被上下夾殺。」說話的是清華大學工業工程與工業管理學系教授簡禎富，他是第一位被台積電借調到內部的教授，帶著一套決策分析的方法，幫製造業找問題，從研發技術、產品設計到管理者做決策，都會用到他的團隊，還讓台積電、聯發科、晶電、台達電、廣達、茂迪主動上門找他合作，就連阿布達比都有公司指名要挖角他。

如果你以為大數據是行銷人員在用的分析工具，可就錯了。因為簡禎富的故事告訴我們，如果製造業在研發設計、生產良率、採購維修都有大數據的分析思惟，競爭力才有機會向上提升。

簡禎富的冒險旅程，要從二○○五年說起，原本打算到德國柏林工業大學進修的他，因緣際會下，被台積電延攬，「他們對我說，既然你可以休假一年，與其去德國，何不來業界看一看？」簡禎富笑說，他沒想到，借調到台積電去，一待就是三年之久。

不靠經驗看數字，讓效率發揮極大化主修工業工程與工業管理出身的簡禎富，博士念的卻是決策科學，隨著決策分析成了企業營運的主流科學，還一度到哈佛取經，把大數據的決策分析方法帶了回來，「做研究的人，缺乏理論與實務結合的機會，剛好台積電給我進入業界實做的機會。」剛進入台積電時，他其實有點摸不著頭緒，也不清楚自己滿腹的決策分析本領能用在什麼地方？後來他發現，真正站在第一線的業界人士，礙於時間壓力，很難坐下來好好替生產流程找問題，「我出身學界，時間壓力沒那麼大，反而看得比較廣。」簡禎富不諱言，二十年來，台灣科技廠能崛起，坐享了很重要的資產，叫作「管理經驗」。「所以很多公司在生產線上找問題、提升效率，都是憑經驗，或者看哪一個工作站的效率特別低，就只改善那個工作站。」這樣的作法，卻無法跳脫框架。

慢慢地，簡禎富開始在生產流程上抓問題。以設備維修為例，「製造業的機台維修，都是設備商告訴你幾時該維修，就付錢請設備廠來維修保養，可是真的有讓機台效率用到最大化了嗎？」假設機台的維修時間是每六個月要保養一次，每次保養就要停工，機器一停就增加成本；可是設備如果沒有按時保養，過度使用導致機台當機，不只產線上的半成品報銷，維修成本更高。

於是，簡禎富就把所有機台設備的使用數據分析，算出每一部機台的精準維修時間，以前可能十台機器都是半年維修一次，現在則是該維修保養才做。

靠數據分析，良率高對手十五個百分點簡禎富替台積電抓到的問題還不僅此一例，他發現要提升晶圓良率，不僅僅是改善製程與設備異常，他利用大數據分析，找出最具效益的晶圓產出ＩＣ尺寸，幫助不管是資深還是資淺的工程師，都可以快速決定晶圓曝光最好的配置方式，達到增加晶粒產出、提升工作效率與設備效益，而這個創新方式的成果很驚人，一年為台積電創造四．二億元的效益。

除了在生產製程上找問題外，簡禎富也將大數據分析搬到台積電的製造決策裡。「就像業務與行銷人員對未來市場需求看法可能會有不同，以往我們都只能靠對過去經驗和對未來市場情況的猜測進行產能調整，可是大數據時代，你要用數據來說話。」簡禎富說，決定未來產能的大小時，不能只靠行銷與業務部門對未來市場的預測，而是要結合歷史數據與未來展望，加上決策分析輔助，再進一步做備料、產能規畫，求取最大利益。

「全世界的製造業，很多人都以為只要花錢買機台就可以做，可是台積電的例子告訴我們，它們的良率可以超出同業，靠的不是前段的設備與技術投資，後段的數據分析與預測運算，才是它們能夠一直保持領先的關鍵。」工研院產經中心分析師戴熒美說。市調機構研究分析師估算，台積電先進製程良率比對手至少高出十五個百分點。

簡禎富將決策分析的理論用到台積電實務上的消息傳出後，他的名號在科技業傳開。因此，當他重回清大教書，一家又一家的產業龍頭廠開始來敲門，從最上游的半導體產業延伸到下游硬體代工廠、ＬＥＤ、太陽能等，他替聯發科做過供應鏈管理分析，也替廣達做產品設計決策，現在就連傳統腳踏車業、鞋廠都上門來向他請益，拜託簡禎富幫忙抓問題。

美國、德國搶著做！台灣製造業不能等「這些龍頭廠肩負產業發展的責任，它們都很清楚，大數據分析、智能化製造的重要性，這是它們一定要推進的趨勢。」簡禎富分析，因為這影響的不是台積電、聯發科、廣達、台達電任一家公司，而是整體台灣製造業的競爭力。

過去這幾年，美國政府積極喊出「再工業化（reindustrialization）」，要把高階製造搬回美國去，德國推動「工業四．○」，將高度自動化與數據分析的技術導入德國工業，往「無人工廠」的目標發展，都是著眼於提升自家製造業的競爭力。

「美國、德國把製造業價值最高的這塊拿走，便宜勞力、大量生產的低階製造，又被中國搶走，台灣剩下什麼？」簡禎富認為，這是台灣所有製造業者不能迴避的課題。

運用過去管理經驗，先從部分自動化做起「台灣過去總被稱為製造大國、軟體小國，如果不發展大數據，就如同我們把精良武器都賣到海外，但我們自己攻擊敵人的武器卻是弓箭與矛。所以，台灣製造業一定要升級，要用大數據的思惟來想事情，增加我們的產業競爭力。」工研院巨資中心主任余孝先說。

同樣的說法，也在對智慧工廠研究甚深的工研院機械所分析師黃仲宏口中聽到，「大數據絕對是開啟製造業往智慧化、自動化發展的一大關鍵。」相較於歐美製造業都在升級，簡禎富從另外一種角度想，「我們不能停在工業三．○，短期內又無法像美國、德國做到全自動化，可不可以用混合的方式，提出一個工業三．五？」簡禎富直言，台灣製造業仍未具備足夠能力，發展工業四．○的全自動智慧化工廠，但我們可以利用過去的管理經驗與智慧，先從部分自動化做起，再搭配數據分析的力量，從根本上提升台灣製造業的競爭力，因為這一戰，台灣已沒有本錢再等下去了。

簡禎富

出生：1966年

現職：清大講座教授

經歷：清大副研發長與產學合作辦公室執行長、台積電工業工程處副處長學歷：美國威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、工業工程碩士

避免被上下夾殺

簡禎富建議：台灣應獨創工業3.5

工業1.0

蒸汽機啟動機械化生產，掀起第一次工業革命

工業2.0

使用電力作為大量生產的動力來源

工業3.0

透過電子設備與資訊技術，進行自動化生產

工業3.5

台灣無法一步到位發展工業4.0，應掌握過去製造優勢與管理經驗，打造專屬台灣的工業3.5

工業4.0

透過機器人與大數據，達到生產少量多樣，兼具環保，又能在都市進行製造的智慧工廠