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Q1搶市場大餅，產品該賣貴？賣便宜？ 今年六月中旬，宏達電執行長周永明對外表示，如果為增加銷售量﹐推出價格只有人民幣千元的智慧型低價手機，將毀了宏達電的品牌形象，所以堅持中高階市場定 位。然而，由於歐債風暴，讓今年手機成長動能幾乎都來自於低價市場。此定位使得宏達電在今年第二季的市占率由去年同期一○‧七％降為五‧七％。宏達電若繼 續堅持高價定位，就會損害品牌，不堅持就可能失去成長動能，怎麼做才聰明？ 首先，宏達電選高價路線看來合理。「如果今天我有選擇，一定選高（價），不選低（價），」政大企業管理學系教授于卓民表示，「因為選低的賣不上去，選高的 還有機會將價格帶往下延伸。」只要品牌商成功在消費者心中建立起差異性，就可建立起「高獲利、高銷售額、更多收益可用於投資品牌與人，然後產出更好商 品，」良性循環。這正是宏達電堅持高價背後的邏輯。而相對的，低價品牌隱隱告訴消費者的是，「你即使付出少一些，仍然可以有相同享受。」兩者的競爭哲學完 全不同。 即便，我們質疑宏達電不做低價，會失去市場。但事實上是，做低價的難度，其實比做高價更高。 以零售通路巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）為例，其是《財富》（Fortune）雜誌二○一二年全球第二大的企業。以「天天最低價」策略起家的它，建立了 對手難以跨越的競爭優勢，但這背後需要龐大投資。如為建立兩小時內把全球商品盤點一次的能力，沃爾瑪就花了七億美元發射衛星， 每年都再投注逾億美元於價值鏈整合。這使得它自有商品能夠比市價低兩成到四成。 如果只降低生產成本，卻無法把其他環節磨深，不會贏久。華碩○七年推出低價電腦Eee PC，迅速被更具經濟規模的宏?硍W越，就是一例。 這堂課，落到一般商業決策就是請切記：寧可賣貴，不要賣低。落到一般職場人也適用，與其把自己變便宜，根本無人賞識，不如增加核心能耐，擁有差異性，贏得薪資競爭力，還比較實際。 Q2該只推一個明星商品，還是機海戰術？ 宏達電以「機海戰術」出發，光是去年就推出十四款手機，被產業分析師批評辨識度模糊，沒有品牌力，造成它對通路沒有談判力，是不敵蘋果的主因。 到底， 做品牌該傾盡全力以唯一的明星商品全力一搏？還是商品多多益善呢？ 這就像我們在職場會碰到的難題，我們跟客戶提案時，該提一個，還是提出很多個？提一個，若業主不喜歡，可能就滿盤皆輸，若選擇後者，卻可能耗費過多準備資源。 但，我們要想清楚的，恐怕不是推出一個還是多個，而是，「品牌識別度」夠不夠？這也是宏達電的核心問題。 「品牌溢價從何而來？從消費者如何感知、詮釋你（perception of consumers）而來，」台大國企系教授湯明哲表示：要看你的品牌識別度夠不夠，就問自己三個問題－－「你是誰？」「你為什麼在這裡？」「你有哪些獨 特之處？」這是管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）在他的著作《重新想像》（Re-Imagine!）所提出。 宏達電推出機海策略，從消費者心理來看，應算正確的；「消費者喜歡與眾不同，所以希望擁有商品選擇權，即使是精品強勢品牌LV， 也提供豐富產品線組合。」政大商學院副院長別蓮蒂表示。蘋果（Apple）是個例外， 「賈伯斯（Steve Jobs）的傳奇讓消費者認為選擇它就代表了獨特，」別蓮蒂表示。 歷史告訴我們，累積消費者的感知往往需要時間，即使是日本的索尼、南韓的三星，花了幾十年時間，消費者的感知仍不夠深，更何況宏達電。雖然嘗試需要代價， 但這也是學習。「每一次推出少量多樣商品的過程，都會學到一些市場的變化、消費者的需求，」政大企業管理學系教授于卓民表示。 回到最初職場問題，你要先問自己，你和業主已建立了信任感？你的專業足夠讓他埋單？如果，答案是肯定的。你大可學習蘋果， 就推一個最有把握的提案就夠了！ Q3只能二選一，該衝市占率？還是拚獲利？ 毛利率與市占率，如果只能擇其一，最好的選擇是什麼？宏達電執行長周永明在二○○八年曾表明，「不迷信市占率」，二○一○年， 宏達電在法說會上卻主張市占率更重要。看來矛盾的主張，其實只是宏達電在全球市場的位置有了變化。到底，這兩者孰輕孰重？ 答案當然是獲利率。從西方企業經驗來看一旦談到要以犧牲獲利率換取市占率，這意味著，產品力不足夠支持品牌溢價。 很多人會質疑，要透過衝刺市占率才能擴大經濟規模，取得對供應商更佳的談判籌碼，利潤才會更佳。但若沒其他核心能耐，只會透過壓低價格去衝市占率，一開始就傷害了自己的利益，還賠上品牌形象，不只更本末倒置，也是短期飲鴆止渴的方法。 Q4機會不等人， 直接挖角好？還是養二軍好？ 六年間就把競爭格局拉到全球，宏達電面臨的人才與成長兩難，幾乎沒有前例。泰半代工起家的台商，談到品牌國際化，最擅長的是進軍利基市場或區域市場，對全 球人才需求沒這麼急迫，國際品牌則泰半建立起了板凳球員深度。問題是，市場不等人，等人才成熟了再成長，可能錯失成長時機，但急忙網羅人才，卻可能會出現 文化衝突。 政大企業管理學系教授于卓民的答案是，「初期一定要先掌握機會， 但企業成長到一個規模後，也會長出它特有能力，這時一定要停下來培養人才，沒人才，即使有機會也無法掌握。」 沒有足夠人才就會遇到成長瓶頸﹐「營收約到新台幣五千萬、六千萬，是一個關卡，到新台幣一億元，又是一個關卡。」于卓民表示。 宏達電的困局在於，它的成長速度太快。即使早在去年，宏達電執行長周永明接受媒體專訪時，就表明他高度意識到全球品牌與組織戰力的關聯，向競爭對手LG、 三星、索尼愛立信挖角高階幹才，並召集一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月規畫訓練課程。但投資市場顯然還沒感受到這個新國際團隊的戰力。 它該緩下腳步，先培養人才再追求成長嗎？這確實有點過於理想性。畢竟，還有股東的壓力。然而，有些企業，會在「可容許」的風險裡，讓人才衝看看。如台灣最 大的連鎖超市通路全聯社董事長林敏雄，要迅速擴張店面，但人手不夠下，仍指派二軍上場，用練兵策略，給二軍人才一軍才有的戰場，結果鄉村包圍中央策略成 功，二軍鍛鍊出能耐，還帶領著全聯社品牌轉型。 人才是企業最重要的資源，若資源不夠，仍想要挑戰越級賽，只要你確實算清楚風險，放手一搏，並非不可。 Q5只發趨勢財不行嗎？怎樣才走得長遠？ 宏達電是台灣企業由代工財企圖賺品牌財、管理財的代表案例。但顯然， 轉型的道路充滿挑戰。為什麼台灣企業掌握趨勢崛起後， 總沒辦法走長遠？ 從國際品牌的發展歷程來看，企業發展的歷程，是先掌握住某個機遇，藉此長出能耐與資源，再轉型發展。多個關於品牌管理的研究顯示，在美國市場推出新產品的失敗機率高達九○％，而八成到九成以上的品牌，在建立的前五年會失敗殞落。 「相對的，代工儘管毛利率低，但現金流穩定，幾乎不會有賠本的時候，」台大會計系教授劉順仁表示由代工轉品牌，許多企業只看到代工賺得少，命運被品牌業者掌握，卻很少想到別人賺的也是辛苦錢。 這次，宏達電碰到的遭遇，是未來很多想建立品牌的業者必須思考的點。你掌握住趨勢，但，你有沒有在過程中長出核心能耐，並且做出「取捨」？如康寧，早期是做餐盤，跟現在能做iPhone的玻璃面板，看來是兩回事，但核心都是材料技術。 這並不是件容易的事。今年五月，BMW宣布推出Cost Sharing方案，它與要打造一個與智慧型手機結合，全新資訊系統整合的租車平台，未來租BMW，可以開到哪兒，就停在哪兒。「新模式成功可能會損害賣 車既有的市場，為什麼它願意這麼做？」政大商學院副院長別蓮蒂提醒，企業要能夠賺下一波，必須有能力去解讀大趨勢（Mega Trend），重新配置資源，這也要組織能耐。 宏達電竄起的時間太短，確實沒有足夠時間養成核心能耐，這顯見企業經營之難。 但，只賺趨勢財不行嗎？台灣企業本來就很靈活，這也是我們的競爭力，我們善於找機會，但如果這樣想，就需要接受，總是被動被時勢牽著走，無法承諾明天的命運。 若不想要被別人決定命運，就必須挑「更難」的路走。路該怎樣抉擇，從企業到個人只能問自己，到底有沒有盡全力，終局時會不會後悔沒有努力過。 |
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