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摩立特集團合夥人 陳兆豐談裁員—— 「它們的盈利模式 都存在弊端」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/3OMDcyXzM2NTM3OA.html

對於互聯網企業近期爆出的裁員事件,摩立特集團合夥人陳兆豐的看法是,就管理問題而言,互聯網公司與傳統企業在本質上並無多大差異,管理者們要做的便是調整心態,回歸商業的根本,用相應的戰略和管理體系支撐起公司長遠的發展。

《21世紀》:最近互聯網企業頻頻爆發裁員,譬如高朋網,凡客等。在您看來,近段時間裁員集中發生的原因是什麼?

陳 兆豐:我覺得他們裁員的原因都各不相同。比如凡客是準備要上市,做好業績,當然也可以看作是一個運營三年多的公司開始規範管理,去除一部分績效不好的員 工,優化績效。他們共性的問題是盈利模式都存在弊端,即營銷成本、銷售成本比較高,整個銷售投入可能已經超過了回報。所以從長期來看,它們必須調整業務模 式,來繼續生存下去。

《21世紀》:有一種說法是,對於高速膨脹擴張的電商公司而言,裁員只是一種外在表現形式,最大的問題往往是內部的管理問題。您是否認同?這種管理的矛盾反映在哪些方面?

陳 兆豐:這種管理問題牽涉到B2C企業的戰略和商業模式。現在的互聯網公司已經不像10年前,有一個故事就能圈到錢,然後做一定的收入後上市。如今的互聯網 公司大多是將互聯網作為一個渠道的企業,在本質上和傳統企業相比沒有太大特殊性。因此它們還是得照著基本的商業邏輯來走,首先要有差異化的競爭優勢,要有 一個可持續性的發展戰略,然後才去擴張它的團隊和業務。所以回到根本,管理者要問的是,公司的戰略有沒有優勢?商業模式是不是可持續?在執行上是不是到位 了?等等問題。

《21世紀》:現階段,電商公司應該如何解決內部的管理難題?

陳兆豐:第一要有一個清晰的發展戰略,第二 要有一定的差異化,即別人不易模仿的優勢。接下來,管理者要瞭解公司內部需要怎樣的能力和管理體系來支撐起它的整個戰略。這種能力包括公司需要怎樣的營銷 人才,需要多少人才等。管理體繫上,要使激勵機制和考核指標與戰略掛鉤,再配以相應的流程,才能支撐起一個完整的商業個體。無論是互聯網企業還是非互聯網 企業,他們管理的方法應該是一致的。

《21世紀》:您認為,近期數次的裁員事件能帶給互聯網行業怎樣的啟示? 陳兆豐:我覺得創業者一定要有個好的心態和正確的價值觀,不要認為開互聯網公司就是為了圈錢上市,還是要回歸商業根本。他們要為特定的客戶群去創造價值, 制定自己中長期的戰略,建立差異化的競爭優勢,然後再去想如何管理好公司,如何留住人才。很多管理者都會經歷這一條路,即回歸到最基本的商業運籌。

《21 世紀》:在一些公司裁員的同時,仍有另一些互聯網公司稱難招人。您覺得是什麼造成了人才供給的不匹配? 陳兆豐:對互聯網公司來說,大家慢慢體會到留住人才、培養人才是非常重要的一環。過去,很多人可能覺得互聯網很新鮮,覺得這是致富的捷徑。但做了一兩年 後,他們發現互聯網公司除非上市,不然薪水和其他行業相比也高不了多少,所以會轉去傳統行業或大公司。

因此,在充分競爭的環境下,人才挽 留也是每家互聯網公司的重點。比如阿里巴巴在公司內向員工發起了無息貸款,這也是留住人才的一種手段。因此,互聯網企業一來要證明它的商業模式,建立它的 營收規模,同時又要面對內部的管理難題。相比傳統行業內運營多年的公司,他們的挑戰更大。

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別傻了,它們不是敵人

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1320


  1950年代,那時候,湯姆·麥奇勒和一位經常在自己喜歡的咖啡館外閒逛的年輕人科林·威爾遜成為了朋友。威爾遜給他看了自己的手稿《局外人》,並問他是否應該把書拿給出版商看一下。


  《局外人》獲得了巨大的成功。後來,麥奇勒出版了15位諾貝爾獎獲得者的書,被稱為20世紀最有影響力的十大人物,他創立了「布克獎」。60多年很快就過去了。


  2011年10月,亞馬遜在版權拍賣會上以80萬美元拍下了Penny Marshall的回憶錄。


  這本書可能並沒有那麼重要。重要的是,現在人們—每一位普通人—都可以直接通過亞馬遜出版自己的書,並不需要有麥奇勒他們的賞識。「在出版過程真正需要的人,現在只有作家和讀者。每個人都站在兩者之間面對風險和機會。」亞馬遜副總裁Russell Grandinett宣佈了其他人事業的終結—麥奇勒已經退休很久。


  過了5個月,大英百科全書公司(Encyclopedia Britannica, Inc.)CEO Jorge Cauz宣佈不再投入人力物力進行紙質版的修訂和重印,轉而全力發展電子業務。這原本應該是這部每兩年印刷一次的32卷百科全書推出新版的時候。


  這兩件事徹底改變了麥奇勒和很多人回憶裡的美好世界。「2010年,用飛機上零散的時間,我在iPad上完整閱讀了麥克尤恩的第一個短篇小說集,心裡一涼,紙媒要完蛋。」作家馮唐稍有些懊惱,他在2008年輕率地賣掉了自己的小說《不二》的十年電子版權—那時候iPad還沒有出來。


  這是一件好事。至少,Grandinett和馮唐都這樣認為,但對於出版商們來說,這卻是一個悲劇。或者說,特別是對於中國的出版商們,這意味著他們一直為自己爭取空間的努力可能就這樣付諸東流了。


  差不多十年了,那些關於民營出版業的新聞裡,實在是沒有太多好消息:折扣越來越大;利潤越來越薄;帳期越來越長;而,盜版幾乎能在書籍正式出版前後就出來;還有網上免費電子版和書店,似乎每時每刻都有書店在關張。出版商從來沒有停止過呼籲,但要對抗的東西太多了—曾經麥奇勒要對抗的只有那些不靠譜的作家們。


  與此同時,讀者們也在抱怨,書總是太貴了。


  但這並不是真相。「中國圖書的定價一直是非常低的。所以我覺得應該是下降吧,如果按照通貨膨脹來比的話,我認為是下降的。」磨鐵圖書公司總裁沈浩波說,「書價只有在一種情況下才會提高,就是在成本提高的情況下,書價永遠是被動提高,它很難主動提高。」


  成本,是成本一直在提高。但對於書這個產品來說,這些生產它們的生產者實際上沒有太多變化。


  2001年,《誰動了我的奶酪》定價16.8元。這本書成為那幾年暢銷書行業的標準。


  「這種精裝書每本的製作成本是4元多。」接力出版社的李朝暉說,「按製作成本乘以4的行業慣例,定價理應在16到17元,不能比這個更低了。另外,這類引進版權的書版稅是很高的,普通書的版稅為定價的8%,而這類書的版稅要達到或超過定價的10%。」


  排除掉銷售量—它從來都是影響盈利的關鍵—另外兩個關鍵因素:版稅和稅十多年來並未發生變化:普通書為6%至8%,引進版權為10%;增值稅13%。


  武漢俊人文化圖書編輯劉丹嬋計算了現在出版一本書的成本。按照定價29.8元—這是一本暢銷書的標準定價—印數3萬冊計算,總碼洋為89.4萬元,總成本為28.42萬元。其中,固定成本為2.36萬元,印刷及運輸成本約為16.5萬元。但退貨加折扣後,實際銷售碼洋僅有35.76萬元。因此,這本印數3萬冊的暢銷書,書商的利潤為7.34萬元。


  「出版一本書的成本很高,市面上大部分圖書的首印量為6000至1萬,極少數有加印的情況。」劉丹嬋說,如果按照庫存比30%計算,印數8000冊的只有虧損這條路。他的計算中並未包括營銷,這也是一件越來越貴的東西。「那時候對營銷的要求低很多。」沈浩波記得2001年的情況。


  和《誰動了我的奶酪》相比,那時候成本約為售價的24%,現在則已經漲到了31%。「咖啡毛利能到百分之六七十,書最多百分之三十多。你還要打折銷售,不打折的話40%最多了。」鳳凰一力總經理陳紹敏說。


  但不是沒有好消息。


  在這10年裡,圖書的碼洋一直處於上升中。僅2009年至2010年一年的時間裡,就增長了10.37% ,達到370億碼洋。其中碼洋超過1億的出版商就有30多家。還有那些影響了人們的暢銷書:《塵埃落定》、《三重門》、《誰動了我的奶酪》、《幻城》、《水煮三國》、《明朝那些事兒》……這些暢銷書也讓一批民營出版社成為了不錯的品牌:磨鐵、新經典、博集天卷、盛大文學、鳳凰聯動、鳳凰一力……


  這些民營書商從2003年獲得發行權,但到2009年才獲得正式的出版權。2009年4月6日,中國國家新聞出版總署頒佈《關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》,明確了非國有出版工作室作為「新興出版生產力」的地位,鼓勵和支持非公有資本以多種形式進入政策許可的領域。


  「到了2004年2005年以後,中國的出版情況變得越來越不可捉摸,它受很多因素的影響,包括民營也沒有獲得真正平等的待遇。號還要從出版社去拿,選題還得由出版社來審。」京東商城副總裁兼圖書總監石濤說。他曾經打算做書商一直做到退休,但現在他在京東—一家電子商務公司。


  讓鳳凰一力的陳紹敏痛苦的是,「一個書號對應五六本書,就在於書號受限。書號可以產生價值,產生利益。」


  房租一直在漲;書店一直在關;好作者價碼越來越高;還有這個行業的薪水,多年來沒有大幅增長。至今,平均月薪也僅為每月3500元。「它依然還是蒸蒸日上,不錯。但是跟其他行業相比就差多了,它本來應該是個大行業,但是因為盜版太嚴重了。」沈浩波說。


  除了盜版—它像一頭永遠都不會死去的怪獸—之外,讓書商最憤怒的還是電子商務。2010年,網上書店碼洋規模大約為50億。


  2011年11月,蘇寧易購圖書頁面打出「0元售書」的口號,緊接著噹噹也同樣在主頁上打出「滿100返200」的標語,別忘了還有京東商城長期的4折售書。它們賣的並不是書商們手裡的處理書籍,而是真正的當季暢銷書。「我知道有人在實體書店看了書然後到網絡書店來買這個習慣已經是兩年前的事。」唐茶創始人李如一說。


  「出版商對京東、噹噹、卓越價格戰特別憤怒的一點,就是擾亂市場。」沈浩波說。以2011年一本非虛構暢銷書《力量》為例,它定價為35元,噹噹網5.5折,賣19.5元。


  「電商不但造成地麵店的萎縮,還造成整個行業利潤的下降。現在折扣打到什麼份上了。」讓鳳凰一力陳紹敏傷心的是,有很多零售商甚至直接從電子商務網站上採購。「本來應該從我們中盤進貨,但是網上更低。」


  京東的做法實際上是竭澤而漁。電子商務發展至今,圖書算是其中最成熟的,買得起書和有網絡購書習慣的人會為它們帶來其它購物,吸引更多用戶。「如果京東一年賣一億圖書,蘇寧賣一千萬,那麼蘇寧虧損10%賣書,就是100萬,而京東得虧損1000萬。很原始,卻很有效。電商是靠燒錢生存,贏者通吃,危機感很強。」接力出版社王榮國說。


  但它們並非是為了未來賣書。「圖書它只佔京東的百分之一點幾。因為它本身不需要去賺錢。公司整站的毛利率如果想達到5%的話,圖書的銷售你能貢獻多少?能貢獻千分之一。」京東石濤說。對於京東來說,它需要從競爭對手那裡把人搶回來。「你的競爭對手不只是賣書了,也賣電器了,也賣百貨了,久而久之它們連電器也不在你這邊買了。這是非常非常危險的。尤其在你還有一些特別有力量的競爭對手存在的時候。」


  這位前出版商石濤認為,圖書本身也是必須要盈利的,但目前這個階段是擴大市場份額。未來,「它一定有要求」。


  風險投資的進入對傳統書商是一個好消息。


  2010年8月,鼎暉投資注資磨鐵圖書,數額為1億。沈浩波接受這筆投資的條件是一個對賭協議。「風投對出版商都是利潤上的要求,」沈浩波說,「利潤上不去就是你的經營問題,你必須得上去。」


  但風投看中的似乎並非是圖書出版,而是渠道。


  儘管民營書店一家接一家地倒閉,在沈浩波們的眼裡,機會在於,大街上很少能看到書店。鳳凰一力已經開始自己開書店。但機場的機會卻更大。


  「參照全球標準,機場零售應該佔整個市場的5%才是比較合理的,也就是應該達到10億至15億。」中信出版有限公司總經理王斌說,「全國整個書報刊、電子音像等零售的市場是700億,現在機場的零售僅僅只有5億至6億。」


  2010年4月,由中信出版社投資的機場連鎖書店中信書店正式亮相,首批運營的範圍包括北京國際機場T3航空樓、杭州機場在內的二十多家書店,目標是年營業額達到1億元—扣除成本,勉強持平。


  中信投入了初期全部資本,但王斌相信中信書店的故事會引起投資人的興趣,未來能引進外部資本。它們當時計劃在5年內,機場連鎖點能達到500家。「中信書店將會成為這個份額唯一的佔有者。」他說。


  對於大的出版商來說,它們有能力掌握渠道,但對於小出版商來說,它們進入渠道付出的代價就是進場費—這實際上增大了盈利難度和銷售成本。


  以杭州蕭山機場的中信書店為例。乘客年吞吐量達1494萬人次,機場二期擴建項目建成後,可滿足年旅客吞吐量2560萬人次。以2010年的數據計算,中信書店2011年的理想銷售額應為7400萬元。


  這也因此使得進場費增加。「入場費每年都在漲。機場和位置好的店舖,比如中心地鐵站,出場費也要至少10萬。」一位做發行多年的人說,「要在一個書店或者機場店做大型推廣,每個月一家店舖就需要30萬。」


  因此,正如Grandinett所說,亞馬遜它們帶來的其實也是一個機會。電子商務的出現,讓渠道越來越強大,傳統的內容生產商的籌碼和話語權減弱。他們總是在抱怨,卻很少提到自己的問題。


  2007年11月份,亞馬遜CEO傑弗裡·貝索斯(Jeffrey P. Bezos)在位於紐約聯合廣場的 W New York 酒店召開了Kindle產品發佈會,同時宣佈《紐約時報》暢銷書排行榜中的圖書在亞馬遜只售9.99美元。


  這一消息讓所有出版商憤怒不已。麥克米蘭的CEO約翰·薩金特(John Sargent)第一個衝到西雅圖威脅撤下在亞馬遜的所有在售圖書。亞馬遜最終讓步,暢銷書排行榜上的電子書價格從9.99美元上升到了12.99美元甚至更高。


  這就是讓書商們感到尷尬的地方:亞馬遜是它們最大的零售商,但它們現在正不得不與一個非常重要的商業夥伴展開競爭。所以在2010年初,在喬布斯推出iPad之前的幾週,出版商們很高興地接受了蘋果的「由出版商定價」的模式。但後來,蘋果同樣成為了出版商們憤怒的對象—蘋果要求圖書銷售商給予它們提供給競爭對手的最低價格,因此iBook中電子書定價為7.99至14.99美元。


  在與麥克米蘭的衝突後,亞馬遜整合了自己的出版業務,簽約出版了由亞馬遜而不是傳統出版商們定價的圖書。他們把從傳統出版商那裡節省下來的錢以預付金和版權費的形式支付給簽約作家。2011年11月,亞馬遜推出了電子書免費在線借閱圖書館。參與到有效期為兩天的體驗活動的Kindle用戶可以每次選擇一本電子書,然後進行免費下載。


  對於亞馬遜來說,它所面對的是一個龐大的圖書市場。從2011年4月開始,亞馬遜售出的電子書數量已經超過了紙質書籍,銷售記錄顯示,亞馬遜每售出100本紙質書,Kindle電子讀物就能售出105本。2011年亞馬遜僅Kindle Fire的銷量就達到了1400萬台—每一台都有至少一位看書的人。


  亞馬遜要成為出版商,而出版商則打算成為電子產品供應商。


  在宣佈不再印刷紙質書籍後,僅需70美元年費,用戶就可以在網站查閱包括視頻、圖片等多媒體資料在內的電子版《大英百科全書》;在蘋果的應用程序商店,這一價格更低至每月1.99美元,而全套32卷《大英百科全書》紙質版的價格標籤是:1395美元。未來,他們還將在Android和Windows8平台發佈總數多達60個應用程序。「我們要電子化、移動化、社交化,」其CEO Jorge Cauz說,「這是我們的關鍵一步。」


  「沒有什麼新的商業模式,也無關最新的技術發展。我們只是把一個長期以來佔公司業務非常小的比例、且不斷萎縮的產品砍掉而已,儘管它很有名。」大英百科全書公司傳播總監Tom Panelas告訴《第一財經週刊》,「從近幾年的數據來看,紙質書的銷售每年只能為公司貢獻1%的利潤。」


  2010年版的《大英百科全書》至今也只賣出了8000套,大都進了學校和圖書館,剩下的4000套則囤積在倉庫裡繼續等待買家。而為這家公司貢獻多達85%利潤的則是從2003年起針對中小學課堂開發的電子教學解決方案。目前,電子版擁有約500萬付費用戶。


  因此,某種意義上來說,出版業最大的敵人不是電子書甚至也不是盜版,而是「不看書」。


  人們看書的,就算看的是盜版,他們也是在看書。從2009年起,圖書市場也處於增長中。根據開卷諮詢的調查,2012年2月和上月相比,9個主要細分市場中有7個表現為環比上漲,最高漲幅為43.74%。


  馮唐的文集在AppStore中目前下載量超過3萬,沒有紙書多。他覺得「這可能跟有iPad的中國用戶沒那麼多有關」。這目前並未為馮唐增加很多收入,但李如一認為,未來,「這是一件不好預測的事情」。唐茶購買了馮唐文集的版權。


  這就是亞馬遜甚至更多的人所看重的價值—渠道。1998年,陳紹敏曾經也是一個新的渠道。那一年他進入圖書行業,成為「二渠道」中的一員。7年後,他進入「上游」。


  但「上游」並不是亞馬遜追求的目標。在它的未來規劃裡,甩掉出版商自由出版,這就是一個渠道的勝利。


  2005年,湯姆·麥奇勒在回憶錄中,用海明威的一本書名作為前言—《流動的盛宴》。對於他來說,海明威的一生就是一場流動的盛宴,自己作為出版人的一生也是如此。


  但,出版業同樣也是一場流動的盛宴。榮耀和市場已經從一些人這裡流向另外一些人那裡—儘管它們可能還在印刷,它們的倉庫可能還在擴大,但未來留給它們的空間越來越小。


  

 

自己出本書看看

出版一本自己的書,只需要7個步驟,其中還包括清理案頭的準備工作和註冊亞馬遜。


文|CBN記者 王清

 


  謝天謝地,再不用在家裡等著出版社的退稿信了。


  約翰勒姆(Yohalem)就是這樣幹的。在自己的短篇故事集《爺爺討厭這隻鳥》被出版社退稿之後,她決定嘗試一條全新的路子。


  她請做編輯的朋友來幫忙,之後花了400美元設計了封面。她把書價定為2.99美元一本,其中每篇文章賣99美分。最終,她把書稿交給了一家名為Telemachus Press LLC的出版公司,花了3000美元,該公司讓她的作品放到了Barnes&Noble.com、iBookstore以及亞馬遜上。


  越來越多的人開始像約翰勒姆一樣投入到自助出版(Self Publishing)的世界中。對於他們來說,那意味著更低的門檻、更低的成本以及更高的利潤。幾百年來,出版商們掌控一切。現在,自助出版把決定權都交給作者自己。


  Fastpencil是美國最早提供自助出版服務的公司,這家公司的云服務能讓作者在線編輯和共享文稿,完成排版編輯和封面設計、確定價格和裝幀。所有這些如果作者自行解決是全部免費的。


  只有最終進入發行環節,才會產生費用。Kindle、iPad、Barnes & Noble、Sony eReader……所有電子閱讀器和電子商務渠道都可以同時發行電子書和紙質書,分別為149.99美元和199美元。並且作者不需要承擔預先印刷幾百本的風險。Fastpencil採用的是POD模式(Print On Demand),作者只需先支付第一本書的費用。只有當顧客訂購的時候,才會產生新的印刷費用,並且會自動包含在售價當中。而且所有銷售情況、對應的物流印刷成本,作者都可以坐在電腦前看到—掌控一切,這足以讓過去的作者們羨慕不已。


  儘管目前看來,很多作者通過自助出版賣出去的書量都不大,但背後有亞馬遜這樣的電子商務巨頭的支持,是許多人敢於嘗試的原因之一。亞馬遜承諾為自助出書的作者提供數字圖書銷售收入至多70%的分成。而傳統出版社一般只向作者提供淨銷售額25%的分成,紙質書的分成比例則更低。


  貝爾維爾(Belleville)就是其中一個受益者。她在2010年自助出版了第一本電子書,之後接連出了10本,定價大都在2.99-5.99美元之間。據《華爾街日報》報導,這10部小說至今總共賣出了26.5萬本,除去成本,貝爾維爾獲利50萬美元以上。而過去她寫一本書最多只拿到過3.3萬美元。這聽起來簡直讓人無法拒絕。


  亞馬遜的支持讓美國自助出版的圖書數量從2006年的5萬多本一下子翻了兩番—2010年,共有13.3036萬部書籍通過自助出版面世。


  蘋果公司也在今年1月發佈了iBooks Author。這個最初為教材優化而推出的免費應用程序的影響力已經遠遠不限於教材本身了。任何人都可以用這款軟件把自己的作品製作成iPad電子書,並上傳至蘋果iBookstore供人免費下載或者出售,而蘋果公司從中獲取30%的分成。影評人妖靈妖就用這個軟件做出了自己的第一本iPad電子書,在他的鼓舞下,一個年輕影迷也把自己的最新譯作放上了iBookstore。


  好在精英也並非沒有未來,他們可以選擇。


  羅伯斯·本特是一位具有50年出版經驗、曾就職於美國六大出版集團的出版專家。他的建議是:適應數字出版這種新模式,歡迎並開發電子書,反正總有人會來搶走你的生意,代替你來做。或許傳統出版商們可以更好地專心做精品,同自助出版形成差異化競爭。


  作家安東尼·霍洛維茲認為,「對我來說,數字革命提供了絕佳的機會—只要你能抓住。」但他忍不住在《衛報》的專欄文章裡吐槽:「縱使亞馬遜可以用複雜的技術讓任何東西在24小時內送貨上門,但他們不一定能不厭其煩地修正作者初稿中潦草的文法和詞藻。」他選擇和出版商在一起,哪怕是在「重症監護室」裡。


  一切正在發生。將來,亞馬遜自助出版平台暢銷榜冠軍Blake Cronch所嘲弄的「守門人」可能會消失。但霍洛維茲擔心得更遠一些:「五年後,可能只剩下電子書了;五十年後,人們可能根本就不讀書了。」


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它們是售價達10億美元的創業公司,你知多少?

http://www.iheima.com/archives/42663.html

以下為網易科技編譯的文章節選:

1. 開源數據庫開發商10gen

10gen是開源數據庫MongoDB的開發商,該產品為眾多財富500強企業所使用。該公司還為MongoDB客戶提供支持和培訓服務。

估值:去年的上一輪融資估值為5.5億美元

總融資:7340萬美元

2. 健康解決方案提供商Everyday Health

Everyday Health通過網站和20款移動應用提供健康解決方案。其收入(截至2012年3月為1.6億美元至1.75億美元)主要來自訂閱和廣告業務。去年,該公司的CEO稱,Everyday Health有望即將實現10億美元年營收,過去幾年它一直在尋求IPO(首次公開招股)。

估值:6.5億美元

總融資:1.53億美元

3. 工藝品銷售平台Etsy

Etsy為個人和小商家提供出售自制工藝品的平台。2012年5月,它獲得4000萬美元的融資,估值達7億美元左右,較前一輪融資翻了一番。

估值:6億美元至7億美元(截至2012年的融資)

總融資:9170萬美元

4. 創意閃購網站Fab

Fab吸引了不少的投資者,據傳它正融資2.5億美元至3億美元。Fab知名度頗高,但其支出也呈現高漲。據消息人士稱,其經濟狀況並不好,因此10億美元的估值會有些虛高。

估值:據傳上一輪融資估值達10億美元,較去年的6億美元大幅上升

總融資:1.71億美元(完成當前2.5億美元融資後該數字將漲至4.21億美元)

5. 實時廣告競拍平台AppNexus

去年,AppNexus每天投放超過130億個廣告(Adweek稱相當於廣告主日廣告支出為7億美元),為2011年的五倍多。

估值:約為10億美元

總融資:1.41億美元

6. 就診預約工具ZocDoc

ZocDoc提供網站和移動應用方便人們進行同日就診預約。它覆蓋各類就診預約,從牙醫到皮膚科醫生,每月有250萬以上患者使用。醫療機構要出現在ZocDoc頁面上,需要每月支付300美元。

估值:7.5億美元

總融資:9500萬美元

7. 閃購網站Gilt Groupe

Gilt Groupe是一家面向時尚奢侈品牌、食品和旅遊行業的電商網站。閃購行業正遭受打擊,Gilt Groupe未能在其當初的預期時間內實現收支平衡,不過它將會進行IPO。

估值:7億美元

總融資:2.21億美元

8. 開源3D打印機廠商Makerbot

Makerbot致力於研製價格親民的開源3D打印機。它現在還不是10億美元俱樂部成員,但它已經是最具變革性的初創公司之一,走在3D打印行業的前沿。截至去年年中,該公司共售出了8000部3D打印機(價格在1100美元至2000美元之間)。這意味著它成立後的頭三年共賺得1000萬美元至1500萬美元。

估值:不詳

總融資:1000萬美元

9. 眾籌網站Kickstarter

Kickstarter致力於提供眾籌平台,讓人們在上面發佈項目,從有意者籌得研發資金。目前至少有10萬個項目在Kickstarter上成功籌得資金,項目累計籌資額達5.35億美元。Kickstarter從成功籌資的項目中抽取5%佣金,因此其2009年以來的營收約為2675萬美元。距離成為10億美元公司,Kickstarter還有很長一段路要走,不過它是行業中的佼佼者,而且增長非常快速。

估值:約1.5億美元

總融資:1000萬美元

10. 時尚眼鏡公司Warby Parker

Warby Parker致力於生產銷售時尚眼鏡,正開始走入主流市場,也開始在科技圈之外獲得關注。眼鏡行業競爭不大,陸遜梯卡(Luxottica)幾乎佔據了整個市場。Warby Parker也在建立富有價值的合作關係,據傳它正與谷歌展開谷歌眼鏡設計方面的合作。美國服裝零售商J.Crew CEO是Warby Parker的投資者。

估值:超過2億美元。投資者認為它是一家生活時尚公司,而非電商公司,因此給予它更高的估值。

總融資:超過5000萬美元

11. 商家信息管理公司Yext

軟件公司Yext致力於幫助商家實時更新它們在搜索引擎、本地網站和地圖應用中的信息。去年,Yext出售了其盈利業務Felix,借此獲得資金支持CEO霍華德•勒爾曼(Howard Lerman)希望試水的一項新業務。該冒險性舉措最終取得了回報,自那之後Yext增長迅速。該公司目前擁有超過16萬付費站點,其實時更新服務年收費為500美元。不過Yext才剛開始觸及所在市場的冰山一角,單是在美國,本地網站網站就有2000萬個。

估值:2.5億美元(去年融資2700萬美元時)

總融資:2700萬美元

12. 本地網絡營銷公司Yodle

Yodle致力於幫助本地小商家精明地進行網絡營銷,從而獲得更多顧客。該公司成長迅速,有望2014年實現IPO。去年它實現營收1.3億美元,今年該數字預計將達1.6億美元。

估值:約6億美元

總融資:4000萬美元

13. 內容推薦引擎Outbrain

Outbrain是一處於領先的內容推薦平台,覆蓋美國高達80%的網民。它提供技術幫助客戶在網頁上推薦相關文章。網站客戶可免費在自己的頁面上推薦自己的文章,而如果在其它網站上展示自己的文章,它們則需要支付流量費用,Outbrain與內容發佈方分成。

估值:不詳

總融資:6400萬美元


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它們成第一的關鍵心法:守冷灶

2014-03-24  TCW
 
 

 

技嘉》堅守老本業,它EPS創十年新高

技嘉科技,一家曾被資本市場遺忘的公司,卻因為去年每股稅後純益三.七六元、創下十年新高的好成績,讓近半年股價漲幅逼近五成。

五成漲幅,在電子族群中不是最好,但如果你知道,技嘉高達五五%至六○%營收都來自公認的夕陽產業——桌上型電腦主機板,也不由得要替它鼓鼓掌。

因為堅守主機板,技嘉成為中國市佔率二六%至三○%的市場冠軍,去年全球出貨量,也僅小輸給老大哥華碩十萬片,今年若順利達成五%至一○%的內部成長率,也許會扳倒華碩。

儘管台灣主機板仍然佔有全球九成以上的絕對地位,但十餘年來,這個曾經出過華碩、技嘉兩任股王的族群,卻逐漸被市場打入冷宮;就連中國競爭者也不敵桌上型電腦市場的逐年衰退、洗牌而退出,技嘉,如何「撐」過低潮、重返榮耀?

兩度失敗,改變經營理念追求產品價值勝過營收第一

坐在新店辦公室,技嘉資深副總裁、集團總經理馬孟明說:「在趨勢改變的時候,要堅守是很不容易的,因為大家在變的時候,你要選擇,什麼是你該跟的,什麼是你不該跟的。」

二○○六年開始,主機板業就陷入一波波冰風暴,面對衰退的桌上型電腦市場,再加上和華碩激烈的價格競爭,先是當年度瀕臨虧損,再來是馬孟明眼見幾位重要幹部掛冠求去,而且擺明了就是要投效華碩,「當下我立刻決定『承認失敗』,」他回憶道,不久技嘉宣佈接受華碩提議,進行整併。

這宗整併案在隔年被歐洲政府「反托拉斯」考量而否決,剛好給技嘉一個喘息機會,原本就嚴肅沉默的馬孟明,更加沉潛了。

這個時間點,正好同業華碩、微星積極邁進筆記型電腦、行動電話等多角化。技嘉先前拒絕過網路風潮的誘惑,躲過泡沫化的一劫,但馬孟明認為,筆電出貨量超越桌上型電腦,指日可待,因此技嘉也決定加入筆電戰局。

「但是後來來看,我們做錯了一件事情,」馬孟明省思,當時技嘉只顧著行銷品牌,產品開發與設計全數委外,自己沒有累積技術能量的結果是,技嘉的筆電空有規格,卻沒有創新或是品牌底蘊,「最後只能拚價格。」

躁進投入筆電與公司差點被合併的兩次失敗教訓,深深的刺進了馬孟明的心中,他體悟到,從今而後,不論是哪條產品線,技嘉都要「比別人有價值」,才能活得好、活得久;「我真正想要的『第一』,是產品價值、產品地位,不是出貨量、營收,例如我的產品可以賣到那個市場區隔的最貴,但是客戶還不得不買,」馬孟明說。

鎖定中國,建逾百售後點營收貢獻度六年成長翻一倍

體現在主機板上,技嘉鎖定全球最大市場——中國,一邊因應當地網咖等市場特性調整產品,一邊增加投資、布建一百多個售後服務據點,成為全中國服務網絡最完整的品牌。

維修自己做的好處是,下游通路商的負擔減輕、自己又能掌控服務品質,強化品牌;漸漸的,中國市場對技嘉的貢獻度,就從二○○八年的兩成多,提升到今年約四五%至五○%,成為最強勁的成長驅動力。

體現在筆電上,馬孟明痛下決心,二○○七年起從頭開始培養內部研發能力,今年成果展現,年初推出獨立品牌Aorus,鎖定遊戲玩家的利基市場,推出全球第一台雙顯卡薄型電玩競賽筆電,要價六萬餘元,一推出就在美國秒殺;馬孟明預估,筆電部門今年有望首度達成損益平衡。

被問到為何筆電連虧多年,技嘉仍要堅守,馬孟明說,現在的筆電定位與策略清楚,如果現在放棄了,等於先前的投資全數化為烏有,「只要是正確的,真正應該認真思考的,是如何幫助他們找到策略,回到對的方向,創造價值。」

這,也是他如今的產品策略,抉擇之道。

去年開始,是技嘉苦守主機板這個「夕陽產業」多年後,開花結果的時刻,然而,馬孟明不諱言,外在環境還在改變,集團內的主機板、筆電、手機、網通等產品,還是得要自己摸索出能發揮「價值」的地方。

「這幾年,每次年底在談隔年目標時,我都不講一定要做到什麼,而是可以做什麼比今天更好?」馬孟明平靜的語調下,有深切的省思。

「低潮時你會失去方向,看到結果是很糟糕的,可能是千頭萬緒,更糟的是,可能還不只是做錯了一件事情,這時候就要頭腦很清楚、策略很清楚,」馬孟明分析,技嘉曾經在失敗中站起來,「那是比(出貨量、營收)第一名更重要的事情。」

耕興》做別人不做的,它本益比飆至30倍

如果要在電子業中,找一個獲利穩定、但市場規模不大的利基市場,「電子產品檢測」正是箇中典型。

從去年第四季算起,耕興股價漲幅已經超過六七%,本益比高達三十倍,創下歷史新高;然而,在此之前,長達約十年的時間,耕興股價多僅在五、六十元區間徘徊。

一紙認證書,助銷兩百國蘋果、三星等大廠排隊受測

智慧型手機、4G通訊帶來龐大測試商機,是耕興今年受資本市場青睞的主因;此外,它每年穩健的獲利,更令投資人安心。然而在此之前,耕興團隊已經苦守「測試」這個寒窯近三十年;現在,三星、宏達電、蘋果、華為、聯想等國際一線手機、平板電腦業者,都是耕興的客戶,並成為全球最大手機認證公司。

一款全新3G手機,測試費用至少二十萬美元,4G還要再貴上兩、三成,但國際大品牌還是排隊給耕興測試;因為拿著耕興實驗室發出的一紙認證書,等於也有了銷售全球兩百個國家的通行證。尤其中國手機品牌今年大舉進攻海外,更需要耕興這種被國際市場認可的測試單位。

儘管「測試」很重要,但它也必須是絕對中立、客觀的第三方單位,因此大品牌不宜涉入這個領域,規模小的公司則難以投入相對應的設備資本支出;耕興副董事長王新添說,新規格如3G轉4G,一套檢測儀器就是一億元起跳。

就是這樣的特殊生態,耕興二十餘年來透過不斷的整併,讓自己的測試範疇從有線通訊涵蓋到無線通訊,成為亞洲最完整的測試單位,甚至還因為長年累積的通訊天線技術,臨危受命,替一家美繫手機知名品牌解決新產品量產不順利的問題。

不過,王新添也不諱言,十年前開始的行動通訊商機,才是真正給了耕興如今振翅飛翔的翅膀。

快速起飛的耕興,平均年營收複合成長率超過三成,今年更把重點轉移到年增長率五成至六成的中國市場,繼續給這個灶爐新添柴火。「為什麼能夠一直堅持下去?我覺得,路,就是從那個起點開始,沒有盡頭,現在也不是成功,只是要一直減少失敗發生的機率。」王新添做出了感性的結尾。

力旺》幫客戶賺錢,它毛利率逾九成

超過九成的毛利率,年複合成長率三成起跳,這麼夢幻的營運績效就發生在力旺電子身上。

力旺是台股唯一一檔快閃記憶體矽智財(Flash IP)公司,iPhone、iPad裡的LCD驅動、電源管理等晶片,力旺是最重要的隱形冠軍。去年每股稅後純益以三.八七元創下新高,今年市場預估將挑戰四.五元。

用服務意識,助客戶量產權利金收入每年穩定增三成

看似好賺的產業,為什麼台灣同業卻不到五家?中國也沒有競爭對手?力旺總經理沈士傑打趣說,或許是因為矽智財公司營收規模太小了,大家看不上眼;加上產品開發風險高,有人努力了十幾年還在虧損,顯見這個產業好看卻不好吃。

矽智財公司賺錢有兩種管道,第一種是初期、金額較小的授權金,第二種是客戶量產後,依照出貨量抽取特定百分比的權利金,一旦成功,這一部分的獲利最為豐厚。「我們一開始的態度就是,一定要讓客戶進入量產,」沈士傑說。

然而,多數矽智財公司會急著先收第一段的授權金,但是力旺本來就有「服務」的意識,因此很願意在前期投資,只要客戶一通電話,當天立刻前往協助解決。

「矽智財在整個晶片面積裡,線路佔比不過一%,服務要比價格重要得多了,」沈士傑說。

但是,服務也只是第一步,精準的市場眼光,才是決定矽智財公司成敗的關鍵。尤其是記憶體矽智財開發時間短則九個月、長則三年,「早期眼光不精準的時候,三分之一的開發案都壓錯寶,產生不了任何效益,」沈士傑回憶,現在累積了十餘年經驗,拿二○○七年大舉投資智慧型手機為例,當處播種,如今才能歡喜收割。

未來三年,智慧型手機市場規模仍持續擴大,力旺依照出貨量收取的權利金,仍然將如滾雪球一般越來越多,今年佔營收比重已經達到史上新高的七成多,每年穩定增加三成,也等於保障了未來三年的獲利。

接下來,力旺還要化被動為主動,以前是客戶提出應用市場在哪裡,「現在是我告訴他們,這樣應用會更好,」把自己的價值再往上提升。

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BAT殺入影視業:電影公司將為它們打工?

http://news.iheima.com/show-10-144029-1.html
今年,互聯網巨頭們對於電影的熱情空前高漲。
 
6月17日,騰訊在上海電影電視節期間宣佈推出「為虎添翼」電影計劃,宣佈進入電影業。今年,騰訊將投資《鍾馗伏魔:雪妖魔靈》等6部影片。
 
6月25日,文化中國傳媒發佈公告,確認阿里巴巴集團斥資62.44億港幣收購該公司近60%股份的交易完成,文化中國傳媒將更名為阿里巴巴影業。阿里巴巴集團副總裁、數字娛樂事業群總裁劉春寧預期將擔任公司總裁,李連杰將擔任公司的獨立非執行董事,王家衛、陳可辛、周星馳等大牌影人都將加盟,「跟著馬云混」。記者瞭解,已經有不少國內一線的編劇和劇本創作團隊收到了阿里方面的邀約。
 
今年2月份,外媒報導稱,李彥宏已經投資了一家位於美國洛杉磯的影視製作公司,首個項目便是斥資4000萬美元製作根據《西遊記》改編的3D動畫電影《悟空》,而百度旗下的愛奇藝正在緊鑼密鼓地推進自制計劃,簽約了大批影視精英和頂級工作室。
 
不只是BAT,視頻網站更是雄心勃勃,最早殺入影視行業的互聯網公司樂視,據傳正在醞釀與好萊塢的突破性合作。此外,優酷土豆也蠢蠢欲動,已經在小範圍試水大電影。
 
「騰訊進入電影行業不是做『侵略者』,而是想『為虎添翼』,我們希望利用自身優勢,為中國電影創造出倍增甚至是數量級增長的可能性。因為騰訊是一個大的平台和渠道,有幾億的用戶及支付系統,有變現的團隊和能力,是一個足夠大的翅膀,能把各種可能性變成現實。」騰訊公司副總裁兼騰訊在線視頻部總經理孫忠懷告訴記者。
 
土豪齊聚 互聯網最紅
 
「中國養豬的、做乳製品的、開餐館的、做金屬管材的、賣五金的、放煙花的企業有什麼共同點?答案:都變成了影視公司。」易凱資本有限公司CEO王冉在微博上調侃。
 
據不完全統計,從今年年初至今,平均每4個交易日就會有一起和影視傳媒有關的或併購、或融資、或借殼、或參股的事項在交易所披露,A股內影視行業併購案接近20件,涉及資金近200億元,資本的活躍程度可見一斑。
 
而在這股資本熱潮背後是一個已經隱約可見的巨大蛋糕。2003年中國電影票房收入僅為10億元,10年之後2013年,中國電影市場的年度總票房已經突破了200億元。截至今年5月底,中國電影票房已超100億元,今年全年則有望突破300億元,中國已經是全球第二的電影消費市場。
 
但是,和過去大批煤老闆、房地產商投資影視產業不同,這次互聯網這次互聯網將會是更深層次地介入、改變甚至顛覆這個行業模式和遊戲規則,因為他們擁有渠道,而內容和渠道在整合過程中,將會產生全新的「化學反應」,而並非只是簡單的「物理疊加」。
 
「一年之前,大部分的電影公司只是把視頻網站當作一個通道而已。但現在,很多電影公司已經把視頻網站當作營銷主戰場。所以說互聯網是一個很有效的平台。」優酷土豆集團高級副總裁朱輝龍告訴記者。
 
三大創新重塑電影產業鏈
 
互聯網公司正在重塑幾乎所有行業,當然也包括電影。儘管互聯網公司「拍電影」還都在試水階段,但其實已經玩出了很多新花樣。
 
首先,真正的「大數據電影」將出現。無論是掌握社交數據的騰訊,還是掌握電商數據的阿里,抑或掌握搜索數據的百度,都可通過大數據挖掘,真正瞭解觀眾的需求,拉近電影與消費者之間的距離,甚至讓觀眾參與到影視製作的每個環節。
 
此外,互聯網公司也可能重塑電影製作模式。當下中國電影市場的票房主要靠幾位名導演和名演員支撐,如果沒有大明星、大導演,投資方就會非常猶豫,於是,所有製作公司都在搶奪有限的明星資源,形成了畸高的演員片酬,而真正決定品質的製作費用反而被壓得極低。互聯網的草根文化可能會提供新的可能性,用小成本就能拍出賺大錢的好電影。
 
其次是商業模式上的創新。互聯網時代的電影不僅僅依靠票房,而是真正將電影製作成全產業鏈的產品。「我們可以先與香奈兒談好,它生產1000雙某限量款鞋子,付費多少,我保證它在劇集中有多少秒的鏡頭。另一方面,我和京東談好,讓它賣這1000雙鞋。之後,在劇中某一集的高潮階段,女主角踢了男主角一腳,此時女主角正穿著這雙鞋,有個特寫,此時屏幕下方有彈窗,彈窗就是京東賣這款鞋的鏈接。也就是說,當劇還在播,我們就已經盈利了。」孫忠懷說。
 
第三是電影發行渠道創新。隨著互聯網,特別是移動互聯網的普及,電影與觀眾接觸和交流的方式不僅僅侷限於影院,也不會止於短短數週的上映期。「移動互聯網的高速發展,會進一步拓寬電影行業的發行渠道。每一部手機都可能是一塊電影屏幕,移動互聯網平台提供的實際上是一個永遠在線的電影院。相比於常規的院線和版權收益,電影發行商在移動平台的收益將會更加長效和穩定。同時,移動視頻平台的崛起也會讓更多小眾、專業的電影走入公眾的視野。」移動視頻平台100TV創始人兼CEO劉述堯告訴記者。
 
在劉述堯看來,更大的機會還在於三四線城市和農村市場,「在三四五線城市,電影院並不是那麼普及,手機則成為人們娛樂的主要方式,這個現象在廣東、江浙滬一帶的工廠密集區更為明顯。因為娛樂資源的稀缺,他們比一二線城市的用戶更願意為手機上播放的內容付費,這為電影進入互聯網收費點播鋪平了道路。」
 
樂視網網站事業群運營總裁高飛告訴記者說:「長期以來,藝術是一條線,科技是一條線,這兩條線是平行線,有了互聯網的載體,我們能夠讓科技和藝術產生交匯。這個變化遠遠超出我們的預期。可以見證這個行業的變革,就是最大幸福。」
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美團、糯米、大眾點評:活下來的為什麼是它們?

http://newshtml.iheima.com/2014/0812/144884.html
團購網站倖存者

最早起源於美國的團購模式,自2010年初被引進國內後便遍地開花,掀起了一輪出人意料的互聯網團購大潮。短短4年間,團購網站經歷了資本寵兒、千團大戰、惡意競爭、IPO折戟、資本斷糧、裁員關站、精耕細作、移動春天等一系列過山車式的發展,行業軌跡波瀾壯闊,令人唏噓。

截至2014年6月,中國團購網站的數量銳減至176家,相比2011年8月高峰時的5058家,存活率僅為3.5%。經過大浪淘沙之後,團購網站倖存者市場壟斷地位逐步形成,排名前五的團購網站成交額佔到整體的99%以上,從當年的「千團大戰」完全過渡到「剩者為王」的時代。

年交易額達數百億元的中國團購市場,經過多年發展,最終培育起了數家團購網站巨頭。以交易額劃分,目前國內前五的團購網站分別是美團網、大眾點評團、百度糯米、窩窩團、拉手網。其中,美團網發展最為迅猛,目前已擁有9000萬活躍移動用戶,2013年交易額超150億元,預計2014年交易額將達到450億元,佔據中國團購市場50%以上市場份額。

由於本地生活服務市場成為繼電子商務之後公認的下一個萬億級市場,已引起中國互聯網BAT巨頭的高度關注,並且通過投資併購等多種方式入局參與競爭。目前前五的團購網站中美團網獲得了阿里巴巴數億美元的戰略投資,而大眾點評網獲得了騰訊4億美元投資,糯米網則被百度全資收購改名成百度糯米網,而剩下的窩窩團、拉手網也在尋求互聯網巨頭的資本戰略合作,整個團購行業正在進入「拼爹」時代。

倖存者的共同基因

在中國互聯網過去十幾年的發展中,經歷過無數互聯網業務及商業模式的大起大落以及行業變遷,但是毫無疑問,團購行業是最殘酷、最驚心動魄的一個案例。令人好奇的是,為什麼大浪淘沙之後目前的倖存者是美團、糯米、大眾點評等為數不多的幾家?通過對團購行業的深入分析及創始團隊的背景調查,我們會驚人的發現,強大的互聯網背景是團購網站成功的共同基因。

如果說要找中國最早形成規模的O2O業務,那麼非團購莫屬。團購業務一方面需要與線下成千上萬的生活服務商家對接,另一方面需要通過互聯網吸納海量用戶進行網絡下單,商業模式決定了團購是一個線上與線下高度融合的互聯網業務,只要偏廢其一,都可能導致整個商業模式陷入進退兩難的境地。

儘管團購網站高峰期達到了五千多家,創業團隊背景各種各樣,但是基本可以歸納為兩大類:一是以互聯網背景為主,從互聯網領域進入線下本地生活服務的團隊,比如美團網、拉手網、糯米網、大眾點評網、滿座網、滴嗒團、團寶網及早期的窩窩團等等;二是以廣告傳媒及本地營銷機構背景為主,從本地生活服務中介進入線上互聯網領域的團隊,比如F團、24券網及後期的窩窩團,還包括一大批未曾成名就死去的地方團購網站如萬眾團、舉手網、歐拉團、第一團等等。

團購業務之所以具有星星之火可以燎原之勢,源於進入門檻極低,很多地方創業團隊拉幾個地推成員再搭一個網站就開始創業。儘管在初期,通過線下地推集合了一部分優惠商家到線上,從而吸引到一批本地互聯網用戶。但是到後期,用戶的新鮮感退去同時面臨美團、拉手等大型團購網站的線上分流衝擊,地方團購網站因為無法聚合本地互聯網用戶而最終被迫關閉。

越是到後期,各團購網站巨頭的競爭本質上都是線上流量的競爭,無論是在公交、地鐵還是電視媒體所進行的巨額廣告投入,歸根到底都是為了通過打造品牌吸納更多互聯網用戶。而線下商家開拓只需要一支精悍的地推團隊即可解決,相比線上流量獲取的困難、複雜、高成本,線下地推顯然更加簡單、直接。

團購業務歸根到底還是一種互聯網商業模式,所有的遊戲規則最終還得回歸互聯網軌道,包括團隊組建、對外融資、戰略合作、上市退出等等重要環節。從美團網創始人王興、糯米網沈博陽、拉手網吳波等多個團購巨頭創始人及創業團隊背景,我們可以看出,具備強大互聯網背景的創業團隊在團購業務紅海拚殺中優勢更加突出,對於如何融資、如何獲取流量、如何調整商業模式顯得更加輕車熟路、遊刃有餘。這一現象,無疑也給更多正準備進入本地生活服務市場進行O2O創業的創業團隊更多思考,強大的互聯網運營背景很可能已成為O2O項目成功的重要因素。

十大團購網站創始人大起底

美團網:創始人王興,先後就讀於清華大學、美國特拉華大學。2003年放棄美國學業回國創業立校內網,06被千橡集團收購。2007年創辦飯否網,2010年創辦團購網站美團網。2011年、2014年先後獲得阿里巴巴巨額注資,2013年美團網銷售額超150億元。

糯米網:創始人沈博陽,先後畢業於南開大學、美國加州大學洛杉磯分校。畢業後先後供職於美國雅虎、谷歌中國,並出任Google中國區戰略合作負責人。2010年1月,沈博陽以副總裁的身份加入人人公司,並開始內部創業創建糯米網。2013年8月,百度戰略投資1.6億美元,獲得59%股份,成糯米第一大股東;2014年1月,百度全資收購糯米網,估值2.7億美元;3月6日糯米網更名為百度糯米。

大眾點評團:創始人張濤,沃頓商學院MBA,曾任美國公司IT諮詢顧問。2003年留學歸國創立大眾點評網,在全球首創餐飲消費者點評模式。2010年6月9日大眾點評網團購頻道「點評團」上線。2014年2月,騰訊以4億美元佔20%股權戰略投資大眾點評網。

拉手網:創始人吳波,先後畢業於清華大學、美國西密歇根大學。1999年,創立中國大型綜合門戶網站焦點網,並於2004年被搜狐公司收購。2010年3月創建拉手網。2011年11月,拉手網赴美IPO失敗。2012年8月,吳波卸任拉手網CEO,重新創業創立美加樂。

窩窩團:創始人王贇明,畢業於清華大學,99年創辦C2C交易網站「51買賣」,2008年5月在讀MBA的時候創辦集合網。2010年3月創建窩窩團。2010年10月,窩窩團被前分眾傳媒副總裁徐茂棟全資收購,後者成為窩窩團的董事長兼CEO。

F團:創始人林寧,畢業於北京廣播學院,並且獲得北京大學EMBA學位。擁有超過10年的互聯網媒體以及營銷管理經驗。2001年,創建紫禁之巔廣告公司,並榮獲十佳視頻產業公司和全國50強廣告公司稱號。2007年,林寧先生創立了熱度傳媒。2010年3月創建「F團」。2013年1月,高朋網、F團、QQ團三家團購網站合併,統一啟用「高朋網」品牌。

滿座網:創始人馮曉海,2002年和另外兩個合夥人張京秋、陳昊芝創辦國內最大的汽車社區愛卡汽車網,並於2007年被Cnet以1000萬美金收購。2010年1月創辦滿座網。2014年1月,曾融資6000萬美金的滿座網被蘇寧1000萬美金廉價收購。

滴嗒團:創始人宋中傑,歷任中國惠普副總裁、中國惠普營銷和服務部總經理、普元科技COO等職務。 2006年,加入谷歌中國,一手打造了谷歌代理商渠道,被業界譽為「谷歌渠道之父」。2010年4月,加盟愛幫網,就任愛幫網總裁。2010年7月,43歲的互聯網「老將」再次出發,創建「嘀嗒團」。2013年2月,嘀嗒團與維絡城合併。2014年3月宣佈關閉團購業務。

24券網:創始人杜一楠,畢業於麻省理工學院,先是供職摩根大通駐紐約的企業併購部,之後又就職於美國頂尖的私募基金KKR之香港辦事處,之後回爐深造前往哈佛商學院攻讀MBA。2009年夏天,哈佛商學院中途休學,帶著50萬人民幣的天使投資回國,創立24券團購網。因與投資方矛盾激化,2012年10月24券無限期暫停經營。

團寶網:創始人任春雷,畢業於瀋陽航空工業學院、中歐國際工商學院EMBA,《贏在中國》第一季12強選手。2006年創辦汽車精品購物網站,被評為《贏在中國》首屆5強企業。2010年3月創建團寶網。2012年1月團寶網被傳拖欠商家貨款,創始人任春雷跑路。

本文轉自品途網,作者:張江建。原標題為:《團購網站倖存者的共同基因》

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機器人×物聯網×電動車×智慧裝置台股表現看它們!

2014-10-27  TCW
 
 

 

美國王者再臨,誰,最有可能跟著迎接盛世?答案是,台灣。

只不過,跟著美國吃肉喝湯的邏輯,已經從「通通有獎」、「臨時抽獎」,到未來「獎落誰家」?高度不確定的新常態。

一九九○年代,美國出現了「科技股四騎士」:研發處理器晶片的英特爾(Intel)、開發出作業系統的微軟(Microsoft)、生產個人電腦的戴爾(Dell),以及建構網路通訊基礎設備的思科(Cisco)。這四騎士的出現,開創了全球PC產業二十年成長榮景,這也是台灣通通有獎的階段。

這個狀況到了二○○二年之後開始有所轉變。PC逐漸走下坡,取而代之的是網路雲端運算與行動通訊產業,新的四騎士崛起,他們,是搜尋引擎龍頭Google、電子商務霸主亞馬遜、行動通訊裝置王者蘋果,以及社交網站教主臉書。這「新科技四騎士」的特點,就是由硬變軟,除了蘋果主要營收仍來自硬體產品,其他都是軟體服務。

如今,這狀況即將再度翻轉。在美國總統歐巴馬「製造業回流」方針下,「新科技四騎士」的黃金年代尚未結束,「未來科技四騎士」已悄悄成形。他們分別是特斯拉、蘋果、Google與亞馬遜。

誰能跟著四騎士穩賺?工業電腦冷宮翻身,打算組機器人聯盟

未來四騎士相關性連結最高的,首先是工業電腦族群(Industrial PC,IPC)。過去在PC稱王的年代,IPC根本是不被重視的一群。本益比多半在十倍以下,但今年以來,已經全面上調到十五倍、十六倍。龍頭股研華,最高甚至到二十五倍。

「它們的毛利率很穩,能見度可以看很長,還能針對不同的需求客製化,」德盛安聯智慧趨勢基金經理人蕭惠中說。

如果把個人電腦比喻成充滿時尚感的都會型男,外表雖然性感,但往往把錢都花在打點自己的行銷包裝上,導致毛利率往往都在三%到四%之間徘徊。而工業電腦就像憨厚樸實的藍領階級,沒有亮麗產品,只有扎實技術,當前幾大重要科技趨勢都需要工業電腦做為中樞,就像各種機械設備的大腦,反而成外資與基金的首選標的。其中一個主要應用,機器人,也是第一個未來騎士。

從二○一三年,Google一口氣在六個月內買下八家機器人公司,並與鴻海技術合作,引爆機器人商機。據IEK產業分析資料,全球機器人市場兩年內將成長到六千億元,至二○二一年更將突破兆元,成為新的黃金產業。

台灣能在其中扮演什麼角色?從美國ROBO-STOX ETF(全球機器人與自動化指數股票型基金)可看出答案。

這個由全球八十一檔上市股票所組成的基金, 台灣分別有上銀、台達電、鴻準精密、F-亞德與東元電機,總共五家入選,次於美、德、日排名第四,展現出未來發展潛力。各個公司彼此之間已經有如當年的PC產業般,開始上下游合作的垂直分工。

工業電腦龍頭研華與工具機大廠上銀的合作就是最好例子。雙方在今年七月達成合作協議,研華負責控制系統、機器視覺、教導器與軟體,結合上銀的自動化元件、機械手臂。研華董事長劉克振計畫,未來還要再找鴻海、和碩、仁寶等組裝大廠一起組建機器人聯盟。未來的工廠,不再需要人力,3D(Dangerous、Dirty、Difficult)工作,將交給能耐高溫、自動識別、精準完成任務的機器人負責。不會再有洩密事件、罷工風潮,也不會再有工人跳樓。

從工業電腦延伸的應用,還有物聯網,這是第二個未來騎士。物聯網重「量」,半導體落後者翻身

根據國際權威研究機構顧能(Gartner)的預測,到二○二○年,物聯網裝置將高達二百六十億台,創造逾三千億美元,超過手機與平板等行動裝置。台積電董事長張忠謀認為下一個「big thing」就是物聯網,聯發科董事長蔡明介也認為,隨著進入雲端二.○時代來臨,物聯網裝置將會大量成長。

如同機器人帶動了過去冷門的工具機產業與工業電腦族群,物聯網也拉抬了一群落後者翻身,其中包含聯電、世界先進等半導體廠。

「物聯網對半導體需求不高,不須用到先進製程,只要四十奈米、八吋晶圓就可以,但重點是要有足夠的量,」蕭惠中說。

但在物聯網龐大商機帶動下,類比IC、MEMS、感測器需求大增,所以台積電、聯電、世界先進不僅第二季八吋廠接單全滿,下半年利用率也確定維持一○○%滿載投片。晶圓三雄中排第三的世界先進,今年營收可望創下二十年新高,股價今年以來也飆漲了四五%。

除了半導體以外,網通族群也有一群C咖出頭天。過去營收不到新台幣兩百億元的中磊,今年可望創下新高,總經理王煒在第二季法說會上指出,未來物聯網可望替中磊帶來每年十億美元的營收。

王煒認為,隨著安全監控、智能家庭及智慧汽車普及,每個設施上都須安裝相對應控制器,量十分龐大。近年中磊在物聯網的營收,每年都有五○%以上的成長。他認為,未來物聯網一定可以替中磊帶來每年十億美元的營收。

網通晶片廠瑞昱,不管是在PC時代或是手機、平板,離驚豔的表現還有些差距;然而今年九月在舊金山英特爾科技論壇上展出的產品,卻讓人耳目一新,被視為是下一波物聯網中的黑馬。

靠一張特斯拉認證,車用電子開出新藍海

第三個未來騎士特斯拉(Tesla),可以說是把台灣最強的電子零組件與汽車產業結合在一起,運用了許多創新元件,也是最讓人興奮的新興藍海。

傳統汽車內燃機引擎動力系統,會吃掉車內至少四○%空間,台灣富田電機幫特斯拉設計的電動馬達,取代引擎與汽油箱,不僅讓車內的空間多出四○%,更讓駕駛過程安靜無聲。而且少了引擎的排檔設計,電動車不需要換檔,從靜止加速到時速六十英里(大約九十六公里),僅需四秒鐘。

原本是筆記型電腦用的鋰離子電池,經改造後,加上台達電的電源轉換器,以及F-貿聯的電池連接線組,取代汽油箱成為電力供應來源,充飽電一次最高行駛超過四百二十公里,成本約汽油費三○%。

特斯拉電動車的再生煞車系統,透過轉動中的車輪帶動發電機,把煞車時的動能轉回電能後蓄入電池,連停車時也可以充電。這部分的技術,就要靠擁有特斯拉認證。

最後一個騎士,智慧型裝置,則是已扮演台股救世主五年的蘋果。

穿上穿戴裝置,蘋果供應鏈持續發燒

今年台股衝上九千點,最大動力就是蘋果概念股,背後代表的,是高端智慧型手機及新的穿戴型裝置。

以智慧型手機市場來說,雖然Android陣營並非毫無機會,但「M型化趨勢已確立,高端看起來僅蘋果一家可維持成長動能,」國際數據機構IDC資深分析師嚴蘭欣說。手機之外,穿戴型裝置也將百花齊放,全球半導體龍頭博通(Broadcomm)執行長麥葛雷格(Scott McGregor)認為,矽谷許多新創公司正在崛起,很快就會再出現第二個、第三個Gopro,而台灣強大的代工能力,正好能提供這些未來之星堅強的戰力。

哪種特性能助台廠一臂之力?跟著未來四騎士賺錢,必須有三大能力

綜觀這「未來四騎士」特性,可發現不少概念都是相重疊串聯,而要能跟著他們賺錢的企業,須有三大能力:

獨家認證的關鍵零組件。例如電動車產業的和大、F-貿聯,專供機器人氣動元件的F-亞德,但這三家目前在四騎士中的營收占比還偏低,處於剛起步階段,還需要幾年的時間醞釀,不像智慧穿戴裝置的半導體龍頭台積電,與不敗鏡頭天王大立光已經相當成熟。

橫跨不同領域的核心技術。這種公司就像變形金剛,可以與不同的產業串聯,例如工業電腦的研華,與工具機業者結合就創造出機器人;與網通業者結合就成了物聯網;與汽車結合就變身車用電子;與Apple Watch結合就打造出智慧家庭。

具高度系統整合能力。例如鴻海,從手機到電動車、機器人,只要是硬的東西都能組裝。台達電,以電源管理技術為基礎,一路整合其他的應用,成為電動車與機器人的動力來源。

未來四騎士,目前還看不出一個比較清楚明確的輪廓,台股與其連動性,也不如先前高。在投資的建議上,「我們現在挑標的,都會盡量選那種有兩隻腳甚至三隻腳的,只靠一隻腳的很危險,」蕭惠中說。

華南投顧董事長儲祥生認為,目前最穩的還是蘋果率領的智慧型族群,「iPhone 6 plus現在看起來賣得非常好,應該會好到明年第一季,」儲祥生說,這代表相關台股獲利依然還有吃香喝辣的空間。

第三騎士電動車,特斯拉是唯一的指標。儲祥生認為,目前台灣相關的概念股都處在「沾親帶故」的階段,營收占比太小,當題材的新鮮度過後,「除非特斯拉明年股價再創新高,或是真的開始從中獲利,才有機會拉抬。」

至於機器人,「鴻海的機會比較大,上銀的本益比已經太高,F-亞德也還沒這麼純,」儲祥生說。反映到現況,就是拉回修正。他認為,下一波多頭市場起來的話,有可能再上去,但不會像第一波衝這麼多。

最後一個騎士物聯網,市場規模與產值都是四騎士之最,但除了研華的布局最完整外,其他的相關族群還未出現明確的獲利模式,未來發展仍有待觀察。

【延伸閱讀】未來科技騎士,4題材帶動48檔台股「新美國夢」——受惠美國新科技的台股族群

■騎士1》蘋果

題材:智慧型裝置

對應台股:●組裝:鴻海、和碩●電池:新普、順達●機殼:可成、鴻準●鏡頭:大立光●軟版:台郡、F-臻鼎●PCB:健鼎、欣興●連接器:正崴●IC設計:聯發科●晶圓代工:台積電●功率放大器:穩懋、宏捷科

■騎士2》Google題材:機器人

對應台股:●組裝:鴻準●馬達:東元、士電●工具機:上銀●控制器:新漢、松翰●工業電腦:研華、凌華●氣動元件:F-亞德●電源系統:台達電●整合系統:微星

■騎士3》亞馬遜

題材:物聯網

對應台股:●封測:日月光●網通:瑞昱、友訊、中磊、正文、智邦、新漢●IC設計:聯發科、矽創●POS系統:振樺電●工業電腦:研華、凌華●射頻元件:笙科●晶圓代工:台積電、聯電、世界先進

■騎士4》特斯拉

題材:電動車

對應台股:●檢測:致茂、同致●電池:台達電、F-貿聯、正崴●組裝:鴻海●變速箱:和大●冷卻系統:F-英瑞●金屬扣件:世德●馬達動力系統:東元、富田電機●電源控制系統:台達電、正崴●車燈照明系統:大億、堤維西、帝寶●車用觸控面板:群創、F-TPK

【延伸閱讀】美國科技騎士換到第3代,台灣吃香喝辣的變少了

◎舊四騎士(1990~2002)●英特爾、微軟、戴爾、思科●主力產業:PC●代表性台股:宏?痋B華碩、仁寶、廣達、鴻海、英業達、和碩、緯創

◎新四騎士(2002~2012)●Google、亞馬遜、蘋果、臉書●主力產業:軟體、網路、行動通訊●代表性台股:台積電、廣達、緯創、鴻海、和碩、大立光、可成、F-TPK

◎未來四騎士(2012至今)●Google、亞馬遜、蘋果、特斯拉●主力產業:電動車、物聯網、機器人、智慧型裝置●代表性台股:鴻海、台達電、研華、上銀、東元

整理:林俊劭

 
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你的假牙、梅克爾座車 都是它們的生意

2014-11-17  TCW
 
 

 

雖然許多人說不出列支敦士登有哪些知名企業,但它們的產品和服務,卻深入名人世界與你我生活。

德國總理梅克爾座車的駕駛系統來自列國的汽車零組件製造商ThyssenKrupp Presta;冬天到了,英國女王在白金漢宮使用的暖氣,來自列國的暖氣系統製造商Hoval;搖滾名團AC/DC的演唱會上,一定會用到Neutrik的連接器;台北一○一大樓、杜拜塔、北京鳥巢的建築工地,見得到喜利得(Hilti)的鑽孔機。台灣牙醫師最愛用的補牙材料和活動假牙,則來自該國全球第二大牙材製造商義獲嘉.偉瓦登特(Ivoclar Vivadent)。

這些產品是構成元件,並不起眼,通常隱藏在生產或服務流程價值鏈的後方,但到終端產品或終端服務,已經無法辨認出它們的存在,這也是歐洲管理學大師赫曼.西蒙(Hermann Simon)所定義的「隱形冠軍」(Hidden Champions)。

「隱形冠軍」必須具備三個條件:市場地位是全球前三名或該洲第一名、全年營收低於五十億美元,以及知名度低。

根據西蒙的研究,二千七百三十四個隱形冠軍中,有五六%在德語系國家;其中也包含列支敦士登;「專注、國際化和技職教育,是讓德語系國家成為隱形冠軍大本營的原因,」西蒙接受本刊訪問時說。

列國是德語系國家中最小的,五十人以下的中小企業,占了九七.五%;「小」同時也造就了該國企業不同於其他國家的特色:更彈性、更專注。

從最靠近身邊的台北捷運、台灣高鐵、台北一○一、高雄捷運,到日本新幹線、杜拜塔,全球重要建築的建地,一定見得到喜利得的紅色工具箱。

製造業,只能做產品嗎?鑽孔機公司,「賣服務」登上百大創新

它是列國最大的雇主,專做營建業中不可或缺的鑽孔機和固定工具;在這個領域裡,它們是全球市占率前五大的公司。創業超過七十年,它只做跟「打洞」相關的產品,每年更新或推出全新產品達一萬項。公司的口號是:「每個洞的背後,都有自己的故事。」(Every hole has its own story)。

十月三十日這天,我們走進這「紅色巨人」位於向恩自治區(Schaan)企業總部,總部一樓大小約跟台灣一間汽車展示中心相當,高度只有三層樓,低調的原因之一是,該國規定建物高度不能超過樹。

二○一一年,喜利得被路透選入「全球一百大創新企業」,破壞式創新提出者、哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)曾在《哈佛商業評論》中分析,認為該公司將傳統工具只販售商品的生意模式,轉型成服務導向的製造業,甚至被列入「十大不可不知的創新生意模式」中。

將冰冷的鑽孔機公司轉型為人性化的服務平台,靠的就是「彈性」;彈性落實在執行面,包括直銷式服務和出租工具機兩大特點。全公司二萬二千名員工中,有三分之二是業務員。

電動手工具很重,完全得靠工人徒手控制,但擊釘器火力強大,客戶和員工容易因使用不當產生人身意外,但是過輕、火力較弱的機器又無法鑽出快速、精準、少灰的高品質洞洞。最好的方法就是派專人指導正確使用方式,以兼顧安全與品質,於是發展出迥異於同業的直銷策略。

從一九八○年代起,建築工具從賣方市場轉向買方市場,市場出現低價競爭。喜利得逐步調整銷售策略,最終將賣斷產品改成出租,客戶可以選擇購買產品,或者每月繳納較低的租金,在使用期間用到最需要的產品,也不用囤積舊道具。

為此,它花更多時間說服客戶「買套裝服務」而不是「單買產品」,準備更多零件,並提供二十四小時全年無休的修繕即時服務和使用紀錄。

「喜利得將客戶資產負債表上的存貨壓力轉化成收入,創造出全新獲利模式」,克里斯汀生如此評論。

高檔牙材商,兼當全球牙醫教練

我們來到萊茵河谷,群山環繞間,這裡坐落著全球最大的假牙聚落,同樣上演製造業卻賣服務的故事。

偉瓦登特在八十年前落腳此處,從一顆陶瓷義齒開始,發展成全球第二大的牙材製造商。後來吸引了其他假牙相關企業到此聚集,旅遊書《寂寞星球》中寫道:該國在全球假牙市場,大約有五分之一的市占率。

該公司設有兩個教育訓練中心,為全球牙醫師和牙技師提供免費課程。教育中心內部的專業設備、座椅高度,全部比照真正牙醫診所,甚至配備裝有假牙的模擬人形,供牙醫實際演練,每天都有來自全球各地的專業人員來此上課;我們採訪當天下午,便有一組韓國牙技師來上課。

銀行業,不能只有一種客戶?專攻富人服務,規模直追臺灣銀行

嚴格說來,金融業並不符合《隱形冠軍》的標準,但,列支敦士登的金融業除了全年營收超出五十億美元,另外兩個標準都達到了。列國的銀行專攻金字塔級的私人銀行業務,知名度低,一般人根本說不出該國有什麼銀行。

沒名氣、高貢獻度的關鍵因素,是因為專攻私人銀行業務,正是西蒙所提:「典型的隱形冠軍企業,只生產一種產品,耕耘一種市場。」

LGT皇家銀行是全球最大單一家族持有的私人銀行,去年被《全球金融》雜誌(Global Finance)選入全球五十大最安全的銀行中,唯一一家純私人銀行。其管理資產約合新台幣三兆七千億元,規模直追臺灣銀行總資產。

要專注,得先去除經營上的雜音,LGT的做法包括:

去除股東雜音。有別於歐美大型金融機構,列國皇室是唯一股東,業務經營者也由攝政王子的大弟負責(採世襲制),直接向董事會負責,也沒有公開上市。老闆、經營者合一,公司是用自己的錢投資,不是玩別人的錢,排除股東和業績壓力。

香港LGT皇家銀行高階主管王偉琪曾在高盛證券服務十年高資產客戶,她認為,結構不同、對待客戶的方式完全不同;「當公司是上市公司,對經營者造成很大的壓力,被迫創造更高的業績,結果是想辦法賣東西給客戶,沒辦法真的為客戶著想。」

去除業務部門競爭的雜音。除私人銀行,LGT集團沒有投資銀行、消費金融和企業金融其他業務部門,「有投資銀行一定會設計結構商品賣給客戶,」LGT集團主席菲利浦(Prince Philipp)說,「這會和客戶的利益互相衝突。」

去除客戶和大股東競逐利益的雜音。皇室家族同時把資產放在銀行裡,客戶可以跟大股東、經營者做同樣的投資;這個投資稱為「皇室組合」(The Princely Portfolio),目前規模約為十億美元,其中皇室資產約占三億八千萬美元;開放給客戶投資十年,每年平均報酬率八%,沒有一年賠過錢。

「用自己的錢投資,不可能落跑;肥貓不會發生在我們身上。」菲利浦強調,「我們跑得是馬拉松,不是百米短跑;專注,才能跑馬拉松。」

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它們有罪 但投資它們很賺錢

來源: http://wallstreetcn.com/node/214413

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你是否以為,一只自2002年起平均每年跑贏標普500指數兩個點的共同基金動輒吸金數十億美元?

然而,USA Mutuals Barrier Fund的資產規模只有2.92億美元。

因為其投資組合涉及的四大行業為許多投資者所厭惡:酒、煙草、博彩和國防。在過去十年中,該基金的平均年化回報率達到8.3%,標普500指數的同期平均回報率為7.9%。Vanguard FTSE Social Index Fund同期平均回報率僅7.2%,這只基金選的都是“社會責任型”股票。

新的研究表明,涉及“煙草、酒精、博彩和炸彈”的“原罪”公司股價可能在短期承壓,卻能讓“原罪投資者”(Sin-Vestors)在更長的周期里獲得超額回報。該研究還顯示,投資者應該投資自己最為厭惡的行業或公司。

實際上,華爾街見聞網站昨日介紹過這篇瑞信和倫敦商學院上周聯合發布的報告

你在1900年向美國主要行業投入的1美元在2010年平均價值達到38,255美元,期間年化回報率約10%。

當然,有的行業做的更好:例如食品行業當初的1美元就等於2010年的70萬美元。化學和電子設備行業的回報也與此接近。

比這些更高的就只有煙草行業了。1900年投入煙草公司的1美元在2010年就值630萬美元了,是所有行業平均回報率的165倍。

報告作者之一、倫敦商學院教授Paul Marsh表示:

似乎當人們厭惡這類股票時,他們就會回避。但他們壓抑了股價卻不未能摧毀這些行業。所以那些並無同樣顧慮的投資者得以以更低的價格買入。

對此,USA Mutuals Barrier Fund基金經理Gerald Sullivan並不感到意外。據《華爾街日報》,Sullivan曾表示:

也許喜歡“社會責任型”股票的投資者會對自己的選擇感覺良好,因此他們從中獲得的價值並非一定來自戰勝市場本身。

“原罪股”充斥著“負能量”,使得吸引投資者變成“一場持續的戰鬥”,Sullivan如是說。USA Mutuals Barrier Fund之前叫“惡習基金”(Vice Fund),去年才更換的名字。

二十年前,Burton Morgan遇到了同樣的問題。這位來自俄亥俄州的企業家管理著一家名叫Morgan SinShares的私募。後來為了公開發行,又更名為FunShares。

FunShares前高管Robert Pincus表示,負責推廣FunShares的公司把Morgan口中的“酒、煙草和博彩股”改成了“有周期性傾向的非耐用消費品”(consumer nondurables that tend to be cyclical)。他還表示,FunShares從來沒有募集到超過1000萬美元的資金。2003年,Morgan過世後,該基金也隨之關張。

2007年11月,FocusShares ISE 原罪指數基金 (FocusShares ISE SINdex Fund)成立。該ETF持有煙草、酒和博彩股,其資產規模在2008年中達到了約1000萬美元的巔峰。據FocusShares前總裁Erik Liik介紹,該ETF成為金融危機早期的犧牲品,於2008年10月倒閉。

不過,期權交易所國際證券交易所(International Securities Exchange,ISE)仍然保留著“原罪指數”(SINdex),盡管眼下並沒有基金追蹤該指數。

據ISE估算,SINdex自1998年12月31日(假設當時就存在的話,實際上當時並沒有這一指數)以來的平均年化回報率約為16.1%,同期標普500指數的平均年化回報率僅5.2%。

如果你能夠在1998年末投入一萬美元購買該指數ETF,如今你能得到11.08萬美元,而標普500指數只能給你2.27萬美元。即便從2007年算起,它的平均年化回報率也比標普500指數高1.1%。

“原罪股”並不“抗衰退”,而且原罪股數量有限不足以平滑整個市場的波動。SINdex持有的公司僅29家,USA Mutuals Barrier Fund為46家。一旦某個“原罪行業”表現糟糕,整個資產組合都會受到拖累。由於博彩股遭到重創,Barrier Fund去年回報率僅0.8%,2008年更是虧損41.6%。該基金的年化托管費為1.47%,因此投資成本遠高於追蹤更加廣泛市場的指數基金。

不過,我們仍然可以在投資“原罪股”中獲得經驗與教訓。要想“原罪股”持續產生超額回報率,必須有投資者厭惡它們,否則就沒有機會低位買入以攫取其持續性價值。

過去幾年中,基金經理已經把所謂的“另類”或者“smart beta”策略用濫了:買高股息率、低波動(價格)、盈利能力強和估值較低等特征的股票。

在過去,這些策略能夠幫助投資者在長周期里跑贏市場。但是未來還會這樣嗎?

Marsh教授表示:

你不得不擔心,所取得的部分成就靠的是不是運氣,不會持續;或者一旦成了眾人追捧的大眾策略,它們就會一敗塗地。

不過他也表示,鑒於(部分投資者)對“原罪股”的厭惡是如此地發自本能,這一策略似乎又能持續跑贏市場。

因此,當你決定加入“另類”策略的大軍之時,不妨先問上一問,憑什麽如此眾所周知的策略還能持續產生超額收益?

也許,在感到投資它們是“有罪的”之前,你應該再等一等。

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婚紗攝影O2O遭影樓圍剿,它們在害怕什麽?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0317/149356.html

\i黑馬:這一次,O2O模式沖擊了傳統影樓。婚紗攝影O2O平臺Only lover的互聯網垂直打法在婚博會上遭到了傳統影樓的集體抵制。不過,吳思認為,“他們太需要被互聯網模式改造了。婚紗攝影模式應該輕重結合!他將O2O的價值歸結為四點:一是平臺擔保;二是性價比;三是業務靈活;四是信息對稱。


文 | 周路平 本刊見習記者


3月8日,舉辦了三天的北京春季婚博會在國家會議中心落幕。在婚紗攝影專區,京城的30多家知名影樓悉數到來,各展臺前依舊熙熙攘攘。不過這一次,沒有再看到婚紗攝影O2O平臺Only lover的展臺。自從去年參加了秋冬兩季婚博會之後,Only lover就不被允許參加婚博會,而圍剿它的不是別人,就是那些共同參展的傳統影樓們。“我們成為了眾矢之的,被他們認為是一種另類。”Only lover創始人吳思對《創業家》記者說。
 
影樓很生氣,後果很嚴重
 
Only lover去年7月份上線,拿到了500萬元天使輪融資,其業務專註於婚紗攝影的互聯網垂直化。吳思打好了如意算盤:先把婚慶市場里最大的一塊蛋糕——婚紗攝影做透,之後再考慮向上下遊延伸。
 
為了推廣婚紗攝影的O2O模式,吳思決定通過參加婚博會的形式爭搶客源,與京城的影樓同場競技,“參加了兩次我們的經驗都不是太足,但是冬季的婚博會相比秋季婚博會訂單量增加了三倍”。兩次參展,不僅有客戶前來了解咨詢Only lover,很多影樓參展商們也開始過來了解他們的產品和模式。
 
不過,這種關註之後的結果是傳統影樓的不滿。按照婚博會正常的流程,婚博會主辦方會按照前一次參展的投入金額,給予相應的展位選擇順序。Only lover在上一次的參展中花費了12萬元,排在中間偏後的位置。然而,吳思一直沒有接到婚博會的參展通知,一頭霧水的吳思開始主動與他們取得了聯系。起初,對方還不願透露,“一開始支支吾吾,後來就明確告訴我們不能參加”。
 
參展方給出的解釋是,“O2O的模式對傳統影樓沖擊太大,他們有意見”。影樓們的“意見”最終使得參展方不得不將Only lover這枚卒子丟棄。這種說法令吳思有些不滿,在沒有任何違規,又簽訂了協議的情況下,不讓他參加顯得不合情理。最終對方提出了一個折中辦法,把他們安排在了婚慶展區,“在那里我就覺得完全沒有(參展的)必要了”。
 
O2O來襲,傳統改造在即
 
令傳統影樓們“有意見”的或許不是Only lover的市場份額,因為去年冬季婚博會,Only lover共接了80個訂單,相比於整屆婚博會婚紗攝影上萬單的交易,這只是一個微不足道的數字。
 
“他們更多可能是感覺到我們冒出來的價值”,這些價值吳思歸結為四點:一是平臺的擔保價值,用戶不滿意可以退款;二是性價比,比傳統影樓便宜了一半;三是業務靈活,相框相冊可以靈活購買,沒有套系;四是信息對稱,完全可以得到攝影師信息,沒有隱性消費。
 
吳思在此前參展時開出的價格是999元,與其它影樓動輒五六千,甚至上萬的價格,差別太大。不過這種低價在吳思看來,是將所有傳統影樓的漏洞和消費陷阱都革命掉的結果。Only lover的一個明顯的互聯網特征在於,除了體驗店里的顧問(傳統影樓稱“銷售”),無需再雇傭其他員工,完全采用平臺入駐的形式,已經不存在中間環節。
如此一來,即便定價大幅下降,利潤卻沒有同步下滑。吳思透露,Only lover目前30%的毛利率已經能夠覆蓋獲客的成本,他們的利潤的來源是服裝租賃和相框相冊的銷售。
 
這種方式最終瓦解的是傳統影樓的組織架構和管理體系。傳統影樓之重不僅在於門店,還需要配套的銷售員、攝影師、化妝師、燈光師、修片師,這批人員都需要影樓負擔。這種組織架構決定了影樓模式負擔沈重,人均產能低下。根據吳思提供的數據,北京的八月影樓,最好的時候年營業額1.2億元,團隊的人數大約在600人,也就是說在最好的年份,他們的人均年產值在20萬;另外一個上海的唯一視覺,一年效率最好的時候能完成1.5個億,而員工人數則是750人,人均年產值也在20萬上下。除去人力、房租等成本,所剩無幾。
 
“他們太需要被互聯網模式改造了”吳思說,“我們只需要幾百平米的體驗店,而我們的幾百平米能夠形成一個更大的接單量和銷售量,所以我們本質上是去掉了高成本環節之後,用新的業務形態、新的體驗感覺、新的組織架構把全部人員整合了,只需要一個協助用戶轉換的顧問。”
 
決策重度,模式輕重兼顧
 
相比於上門按摩、美甲這些輕決策的買賣,婚紗攝影顯然重得多。而重度決策是無法完全用輕度模式所取代的。這一點,吳思在創立Only lover之前已經有所考量。哪些東西是要靠線上完成,哪些東西最終得回歸到線下,這些都是擺在O2O面前的一道道屏障。
 
O2O真正的價值是滿足用戶的價值需求點,去解決他們的痛點。吳思通過調研傳統影樓的方式,了解其中存在的痛點不足,然後找出解決辦法,反推出自己的服務模式。正式由於對行業本身的熟稔,Only lover的第一家線下體驗店隨著網站同步開通。線下店的開設最終為了給用戶提供線下確認的環節。因為婚紗照的拍攝不光是找到攝影師就結束了,它是一個重度決策,關註的維度廣,包括攝影師、服裝、拍攝地點等等,這就成了一個複雜的交易決策過程。
 
盡管用戶的決策重度,體驗店內的顧問工作量卻不大,他們不需要喋喋不休地向用戶推銷。用戶到體驗店,推著車子選定服裝,通過掃描服裝二維碼可以看到服裝的模特效果圖,試穿之後進行掃碼確認,“那種感覺就像逛優衣庫,整個用戶的體驗完全是靈活、自主、自由的”。


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