管理相對論邀請上市觀光股王的王
品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企管系教授于卓民對談。上一期，在企業文化和公司快速成長兩難裡，戴勝益寧願犧牲成長幅度也要培植企業文
化，但是西進中國，王品自豪的企業文化，遇到「逐利而居」為價值觀的人力市場還適用嗎？到底對於中國員工該「動之以情」或「誘之以利」？成為這期的對談重
點。 進軍大陸開店，企業欠缺文化留不住人！
政大企管系教授于卓民問（以下簡稱于）：二○○三年那一次，我們似乎在大陸市場不是那麼順利，當時你有把王品的企業文化規章整個搬過去？
王品集團董事長戴勝益答（以下簡稱戴）：那時就搬過去了。 于：那時就可以按照我們的意願可以做到什麼樣的……？
戴：不可以，我記得我們第一次徵聘的同仁，好像是四百、五百位，一年後只留下一位或兩位，全部都陣亡了。因為他們不了解什麼叫王品，他們就感覺這是一個台
資來開的一個餐廳，所以我們那個時候就做得很累。
于：你覺得當時欠缺的客觀條件是什麼，你們學到什麼，現在要讓它可行，需要做哪些修正？
戴：如果說客觀條件就是，我們在台灣也沒有像現在形成這麼明確的企業文化，但你看我們去年九月，我們在曼谷的陶板屋，雖然我們是給對方代理，但對方也都是
讓我們所有文化融合。因為他們知道，根據你在台灣或者根據你母體企業文化的優勢，你是可以影響很多人。
于：你的意思，企業文化在企業本身，它已經要形成品牌的backup（最佳後援）時，才會是一套你可吸引同類型人才來的advantages（優勢）？
戴：對。 于：當時是沒有？
戴：當時是在建構中。我們的「王品憲法」和「龜毛家族」，是○四年後才開始的，離現在還不到十年。那時候我們是散在每一個規範之中。我就是到溪頭兩天，把
所有的（規範）抓進來。 于：所以明確的企業文化是重點，而不是說○三年，王品可能也沒有非常賺錢的問題？ 戴：不是。
先有互利誘因，規章制度才能落實執行！
于：企業文化會遇到價值觀的衝突，大陸員工是「逐利而居」，你現在講說這些高尚的東西，甚至要求他們縮小欲望，這可以吸引他們這些追求短期利益的人？
戴：我先說我們文化的因素，再說我們去大陸。
因為我們道家思想是順水而為，然後無為而治；另外我們是儒家的，《論語》裡的忠恕、仁愛；其實我的規章制度是法家的，強調非常強烈的效率、價值。
法家是包裝於儒家、道家之下，大家都不會感覺這個是顯性因子，其實這是我們很重要的依據，這段拿去大陸就很有用了，所以我們不會去大陸只談《論語》、儒
家，那大概完蛋了，我們早就打道回府，就是因為有法家這塊。法家一種是管理和利益分配。
這一塊我們用得非常強烈，以至於我們掩蓋很多「他們看到一點點錢就拋棄你」的想法。
我舉例，大陸店長和台灣店長的收入是一樣的，你就想一想，台灣平均（年收入）是兩萬美元，他們大概是五千美元，是我們這邊的四分之一，他們不僅收入好，跟
台灣一樣，而且也（可以）入股，所以就不需要走。
很多人去大陸碰到很大的問題，因為他把台灣的規章制度搬過去，他沒有想到數據管理和利潤分配的比例，（必須）符合他們的人性，只要一符合，問題就解決了。
于：如果沒有一個管理制度，或是甚至一個互利的制度，人才也不可能埋單去接受你的企業文化？
戴：如果我們沒有（讓）店長和主廚用台灣的價值薪水，我們大概只能留下三分之一，你高唱的倫理結構，沒有一個制度來推動它，都不會長久。
于：王品的文化在進軍大陸的時候，也是完全複製嗎？
戴：幾乎百分百（複製）啦！有一些制度是兩岸有差異，因為是因地制宜，譬如說我們對酒的態度，第一，不勸酒，第二，對自己不酗酒，我們上個月（台灣）有一
個條文：尾牙當天喝酒記大過一支。這只有一個理由，喝酒後，騎機車回到自己店會發生安全問題。
然後這（指尾牙喝酒記大過）大陸還不知道，所以沒做。
于：你那個因地制宜，是不是出自你個人的判斷，當你成長到十倍大的時候，你還可以這樣判斷嗎？
戴：因為我們有一個中常會，中常會每個禮拜五都開會，所有的問題，中常會會討論投票。這樣就不會說是董事長硬要加上去的，是大家都同意。結果我們那天尾牙
（不能）喝酒是二十五票全數通過。 于：有大陸的高階主管嗎？ 溝通因地制宜，思維不同就拿例子佐證！
戴：中常會沒有，大陸有大陸的中常會。在那個中常會想的是我們當地的環境，所以有些決議是不同的。
但台灣的中常會，我的發言是兩岸一起開的，因為我都在講價值，講完了，他們才開始講一些資訊，然後才切開，才關掉視訊。
于：什麼改什麼不准改，怎麼拿捏？是投票通過就可以改，還是你有最後一票說不能改？
戴：一百票裡面有九十五票應該遵照中常會的規定，五票要根據我強制的，只要是我講不通他們的投票數，我就說這是文化。
我舉例說明，王品工讀生有年終獎金是我建議，結果他們說不行。我後來跟他說，這不是福利，不是費用，這是文化。
于：文化的傳承要有一套方法論，在中國文化傳輸的方式和台灣應稍有不同吧，要不要做某種程度的修改？
戴：他們經驗法則跟台灣不一樣。大陸人很會講話，但舉例子我們就贏他，這是服務科學，例子是讓他們信服的證據。我們隨便講個例子，一分鐘就贏他了。
像我十一號要過去北京開會，也是一樣準備非常多的例子。 獨立公司營運，讓中國員工也有決定權！
于：現在我們希望兩岸思維決策盡量一致，但當中國市場越來越大，或是新品牌的思維確實跟原有文化有差異時，如何調控？
戴：我們石二鍋（低價品牌）過去（中國），也不會納在上海公司，我們會成立一個新公司。
因思維不一樣，以大陸來看石二鍋應是台灣十倍市場。這個也考慮很久，就很怕這邊（王品集團）的思考去影響大陸（石二鍋）。
于：石二鍋的人才怎麼辦？他的價值觀與王品企業文化不一樣，你挑人是一軍還是新秀？
戴：石二鍋是最高階的一軍，調兩個總經理過來，都是很棒的，然後這下面中階的去挖角，挖速食業的人，挖四到五個，然後下面就二軍當一軍用，因為這樣才能很
快，而且成本能很低。
我現在就是讓它走向三個公司，台灣一個公司、大陸一個公司，石二鍋到時候成立一個公司，某種程度的聯合又可以互相監督、大家互相學習，防火牆就會切得很
好。
不管以後成立幾個公司，台灣王品集團都是控股公司投資五一％，這樣你就有決定權，你只要做得很好就一直發展，大家也能觀察學習，如果有逾於「王品憲法」的
話就可以管理。 于：王品現在是一個體系，以後就是會有三個，還是要一個控股公司之下，而不是擺在同一個公司裡面。
戴：這考慮到很多管理上的差異，說不定可能還會有第四個體系。 【延伸閱讀】名師觀點：過度在地化，恐模糊掉原品牌
台灣企業和國際企業在外銷企業文化時會有差異，國際企業到別的國家很少修改。理由是先進國家的公司文化都比較是普世價值的。台灣公司企業文化在執行上多不
是普世的價值，而是展現在工作的投入，勢必面臨修改。調整的大原則是：掌握企業文化裡的普世精神。就像是王品，11條「王品憲法」絕對不動，僅調整「龜毛
家族」的細項做法。
當新品牌遇到和原本企業文化有所差異時，該怎麼辦呢？判斷的原則就是，該品牌對於原本的企業文化是否會產生內部矛盾性，王品的做法是切割建立防火牆的方式
經營石二鍋，切出來是對的，由於石二鍋不像其他體系有這麼長時間的累積，到大陸去一定會配合當地狀況，或許5年後我們會看到石二鍋就像中國的KFC（肯德
基）在大陸非常localization（在地化），但是得觀察是否在地化過頭，又會回頭來影響本來的文化和模糊原本品牌。
口述：政大企業管理學系教授于卓民整理：曾如瑩 【延伸閱讀】多品牌策略，打造餐飲王國——王品品牌大事紀 1993
成立第一個品牌王品台塑牛排2001 第二個品牌西堤牛排成立，走中價位路線2002 制定「龜毛家族」條款2003
以王品、西堤、陶板屋、丰華火鍋中價品牌第一次進軍中國開店2004
制定「王品憲法」，隨後2年「多品牌策略」成形，陸續在台灣成立原燒、聚火鍋餐廳、ikki、夏慕尼，成為餐飲集團2009
成立平價小火鍋品牌石二鍋2010 丰華火鍋退出中國市場2011 喊出2020年1,000店目標，以石二鍋再次進軍中國2012
王品集團上市：旗下有台灣王品、中國王品和石二鍋3家公司，掛牌首日登上觀光股王 資料來源：公開資訊觀測站 整理：曾如瑩 | 