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陳裕璋 趕跑馬英九金融鐵票?

2011-9-19  TCW




就在世界經濟論壇(WEF)公布 台灣金融市場發展競爭力排名往前時,金融業卻感到一片冷颼颼。

九月八日,金管會主委陳裕璋親自主持金管會例行記者會,高興的說明台灣在世界 經濟論壇最新的全球競爭力指數評比中,「金融市場發展」競爭力排名進步十一名至第二十四名。金管會新聞稿並引以為傲的指出,台灣的金融服務收費低廉名列全 球第一。

收費低意味毛利低,對金融業實在不算是好消息,背後代表過度競爭、缺乏產品創新。

細究世界經濟論壇的全球競爭力報告 可發現,今年金融市場發展大幅進步,其實是因為評比項目較去年少了「資本流動限制」,這項是台灣原本最弱的一項。若扣掉此項,今年八個子項目中,四項進 步、四項退步,成績平平(見左頁表)。

但當天記者會,陳裕璋對於記者提問,業界批評金管會「除弊大於興利」,他笑著回答,「現在還有這種話 嗎?」

實質上原地踏步,卻認為自己進步,正反映金管會最令人詬病的問題:看不見台灣金融真相。

金管會的問題,反映在總統大選 上,就是金融業遲遲不願表態。總統大選倒數計時,相較於二○○八年總統大選前,金融圈踴躍表態支持馬英九、成立金融後援會的熱況,如今的「冷感」,跟三年 前對比鮮明。

「三年前馬英九選舉,我們金融業者是夾道歡迎,小馬哥簡直是金融業的共主,」一位金控高層回憶。反觀現在,金融界已沒人在談支 持馬英九的話題了。

金檢瑣碎:翻箱倒櫃,吃飯金額也管

為何被外界視為是馬英九鐵票的金融產業,鐵票卻開始生?蛂H為何陳裕璋 信心滿滿,業者反應卻相反?

就在陳裕璋召開上述記者會後,竟有銀行董事長對本刊記者主動表達願意匿名受訪,大談對金管會的不滿。事實上, 《商業周刊》記者半年來訪談金控、銀行、保險、證券各金融領域高層發現,金融界的「反陳情緒」越來越高漲,連平時甚少露面的銀行董事長,也會為了金管會議 題而出現。

二○○八年一月,當時還是總統參選人的馬英九發表《台灣經濟藍圖》,在金融政策上,強調將建立「活力、前瞻、穩定」的金融產業, 要把台灣打造成「亞太資產管理及籌資中心」。三年多過去,金融圈現在的感受,卻是「沉悶、保守、忐忑」。

陳裕璋上任後,業界分析,他耿直的 個性,在金管會形成一種「上行下效」的作用。最典型的是,他上任後,跟金融業者的溝通,多半是透過「董總見面會」。據保險業高層轉述,曾經有總經理參加見 面會,「才不過講幾句話建議,兩邊就快槓起來。」

金管會的威嚴,在與民間業者的溝通會議上,幾乎不容挑戰,形成了金管會上下一股「揣摩上 意」的氣氛。「現在監理的風氣,官僚氣息越來越重,」一位銀行業主管強調。

監理風氣雷厲風行的最佳範例,是最近密集的金融檢查。

對 於金檢,陳裕璋八日在記者會中強調,「我們金檢一向希望檢查局秉持兩個原則,一個就是要重視金融機構本身的公司治理跟它內控內稽的有效執行程度;第二,就 是在這前提之下,避免金檢流於過於瑣碎。」

然而,不論是銀行、保險或證券業者感受到的,卻完全不是這麼一回事。

金檢鋪天蓋地 般瑣碎,連金控高層送禮、吃飯的金額都要管,「金管會來查,(應該)只是看內控內稽有沒有做好、有沒有符合法令,不是像他們這樣翻箱倒櫃,」一位金控高層 指出。

以「消費者保護」措施為例,銀行業原本依照銀行局所頒布的規定辦理,但今年金檢局在檢查後卻說不行,要按照金檢局的辦法,可見橫向溝 通不足,讓業者無所適從。

「等於金檢局好像是另一個銀行局,他可以把銀行局的意見推翻,自己重新再來,」金融界不滿的說。對此說法,金管會 主任秘書林棟樑則回應,金檢單位在檢查時發現須改善的項目,都會回報會中做討論,應不至於有溝通不足的狀況。

頻設路障:管制多,反要業者不 要貪

但事實上,比管理嚴格更令業者害怕的是——看不到未來。

以兩岸投資來說,業界爭取多時,希望取消赴中國投資分行、子行、 參股三選二的限制,但金管會怎麼樣就是不開放,直到八月初,才確定取消。

但九月七日,金管會正式公告修正後的《兩岸金融往來及投資許可管理 辦法》,卻又加上了總量管制的機制,規定金控和子公司赴中國參股總金額不得占淨值的一○%;剛取消一個規定、立刻又加上關卡。

根據惠譽信評 今年初發表的一份亞洲銀行業展望報告,台灣的銀行業資產報酬率(ROA)和股東權益報酬率(ROE)在亞洲四小龍中最差(見圖),以新加坡銀行業的資產報 酬率為一%、台灣為○‧二%來比較,相當於新加坡的銀行平均每一元的資產,可以賺回一元、台灣卻只能賺○‧二元,來回相差了五倍。

金融產業 占台灣GDP(國內生產毛額)的比重,則從二○○○年的八‧三%,一路下降到二○○九年的六‧四%。產業萎縮,看不到前景,也難怪金融產業這四十二萬從業 人員的鐵票不保。

面對金融業困境,金管會本應想辦法讓業者改善獲利能力,但一位業者透露,銀行局高層卻在與業者開會時,時常強調希望業者 「不要貪」。甚至表示,要業者多做「存放匯」(存款、放款、匯款等銀行基本業務),少做其他業務,才能符合馬總統「節能減碳」的原則(意指簡單原則)。

「節 能減碳」絕對不是目前台灣金融業暗夜裡的明燈,開放才是。新加坡就是最好的例子。

開放蹣跚:成長停滯,被星國甩在後

二○○○ 年代初期,在新加坡政府鼓勵銀行「走出去」的政策下,新加坡的旗艦星展銀行(DBS)開始向外發展。二○○二年,星展銀行的資產還只有八百六十億美元(約 合新台幣二兆五千億元),跟當時臺灣銀行資產二兆三千億元仍算是旗鼓相當。

八年過去了,到去年底為止,星展銀行資產已經成長為二千二百一十 億美元(約合新台幣六兆四千億元)、在亞洲十五個國家,有兩百個據點。如此的規模已經遠遠把臺灣銀行的資產三兆八千億元給甩在後面!

八年, 能有很大的不同!新加坡銀行業能「走出去」,也跟新加坡金融局(Monetary Authority)的組織架構很有關係。登入新加坡金融局的網站可以發現,其主委下轄兩大塊業務:「金融政策和發展」以及「金融監督」。

在 「金融政策和發展」業務上,有專門的一組人馬在負責新加坡「金融中心發展」的業務,且各自的績效指標都清楚、明白。

一位金控業高層形容,台 灣的金管會用同一批人,同時負責監督,又要擬定金融發展策略,這就像同一個腦袋,指揮自己的右手監督負責發展策略的左手,「現在金管會等於只有一隻右手在 運作,左手完全失去功能。」

對此,林棟樑則是解釋,金管會是採業務分類、帳務管理的方法,金控、外銀、本國銀行,都有相對應的負責小組,業 者若有意見,可隨時跟金管會負責的業務單位反映。

對台灣金融業來說,現正處於歷史的交叉點,不開放就來不及了。以區域競爭來說,今年七月, 韓國與歐盟的自由貿易協定正式上路,韓國政府允許歐盟金融業在韓國市場有更大空間,勢必造成韓國金融業大洗牌,而香港在近期就會開放可用離岸人民幣直接投 資中國,台灣金融業的機會之窗越來越小。

面對更嚴峻的未來,若金管會繼續用右手除弊,忘了用左手興利,難怪「金融服務收費低廉」排名世界第 一的台灣金融業,會對曾經的共主馬英九選情,失去了熱情。

【延伸閱讀】台灣金融業競爭力,進四退四 ——台灣金融市場發展項目排名

評 比項目:金融服務收費低廉 2011年名次:1 2010年名次:2 進步1名

評比項目:本國股票市場籌資容易度 2011年名次:2 2010年名次:4 進步2名

評比項目:證券交易監理 2011年名次:15 2010年名次:20 進步5名

評比項目:創 投資金取得方便性 2011年名次:15 2010年名次:11 退步4名

評比項目:金融服務取得方便性 2011年名次:24 2010年名次:23 退步1名

評比項目:貸款取得方便性 2011年名次:26 2010年名次:19 退步7名

評比項 目:銀行健全度 2011年名次:51 2010年名次:58 進步7名

評比項目:法規指數 2011年名次:89 2010年名次:86 退步3名

評比項目:資本流動限制 2011年名次:取消 2010年名次:101

資料來源:世界經濟論壇全球競爭力報告 

 


陳裕 裕璋 趕跑 馬英 金融 鐵票
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暴雪趕跑客人 滑雪業淪為氣候災民

2013-02-11  TCW
 
 

 

近兩年冬季,美國東北部頻傳暴雪成災,但是靠老天賞飯吃的滑雪業卻抱怨變臉沒章法,去年苦等不到厚雪,客人不上門,上個滑雪季(二○一一年十二月至二○一二年二月)遊客銳減一成,創下近二十年來最低紀錄。

根據美國媒體報導,全美五十個州裡面,就有三十八個州都在經營這個一年只做半載生意的產業,以往總能吸引六千萬名顧客上門,高占全國人口數兩成,比三大職業籃球、足球與冰上曲棍球運動的買票觀賽總人數還要多,前一年度滑雪周邊商品存貨還沒去化,拖累這個滑雪季訂單下滑高達五成。

滑雪與觀光業者莫不使出渾身解數,希望在寒冬中殺出一條生存血路,像擁有美國前七大高價滑雪勝地的維爾度假村(Vail Resorts),便祭出購買兩日以上滑雪假期,免費招待十二歲以下孩童的行銷攻勢。

同樣等級的競爭對手麗思卡爾頓(Ritz Calton)或四季(Four Seasons)則認為,複合式業務形態將比一般單純滑雪場業者更有競爭力,因為即使雪量不如預期,旅客仍會衝著高檔的享樂設施遠道而來,取消率低,因此重金裝潢餐廳,並增加山頂用餐與休憩設備,以迎合嬌客口味。

造雪自保,做法卻不環保

走大眾路線的業者則是採取人工造雪的普遍做法,維持一定雪量以保住訂單。根據《紐約時報》(The New York Times),高達八成八的業者必須仰賴這項技術,但不僅耗費過多無法回收再用的水量,而且,用以造雪的化學物質在人工雪地形成後,對覆蓋山林生態的影響,卻是相當不環保的做法。

無奈自救,可夏天賣野趣

雅虎財經新聞(Yahoo! Finance)於是替滑雪業者整理出了幾項應變招數。全年開張,冬季賣滑雪、夏季賣野趣,主打體驗飛行經驗的高空滑索(zipline)及山區越野單車行;打破同行相忌的陋習,聯合促銷「一票玩透透」的套裝行程;對於外地客,結合機加酒的基本配備更是不能省。

全國天然資源保護協會(Natural Resources Defense Council)指出,近年來全球氣候變化莫測,業者吃足苦頭,尤其是去年榮登美國史上最熱年,降雪減少,已造成至少十億美元(約合新台幣三百億元)損失;未來可能續攀高溫,到本世紀末平均冬溫將再上升四度至十度,降雪量輕則再減四分之一,重則為零,恐將嚴重威脅二十萬多名相關從業人員的生計。

 
暴雪 趕跑 客人 滑雪 淪為 氣候 災民
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一場官司 日本趕跑一個諾貝爾天才

2014-10-27  TCW
 
 

 

十月初,二○一四年諾貝爾物理學獎得主揭曉,三位日本學者赤崎勇、中村修二和天野浩,因發明藍光LED,造就節能光源,共同得獎。不過,得主之一的中村修二,在諾貝爾的桂冠後面,卻有一段與日本大企業的恩怨情仇,《日經商務週刊》記者小笠原啟,從九年多前就一直觀察記錄這段過程,並在本屆諾貝爾物理學獎得主揭曉後,將其寫在網路上,《商業周刊》取得授權,將小笠的文章節錄刊出如下。

「這個國家,已經沒法工作了。」

二○一四年的諾貝爾物理學獎,頒給了發明藍光LED的中村修二等三人。聽到這一喜訊,我腦海裡浮現的,卻是中村激烈的口吻,及不滿、憤怒的表情。

和前東家互告法院判決專利報酬剩一%

我在二○○五年一月上旬,採訪到中村修二,當時他與日亞化學工業公司(以下簡稱「日亞化」)的「藍光LED訴訟案」剛剛達成和解。

「與其說是和解,不如說是敗訴!」中村在受訪時說,因為東京高等法院裁定,中村先前任職的日亞化,只要花六億日圓(加計利息約等於八億四千萬日圓),就可買下他在日亞化工作期間的所有發明專利。

這個金額,與原先東京地方法院裁定的六百億日圓,天差地遠,難怪中村非常氣憤,但只能忍痛和解,並留下「日本的司法制度已經腐爛……這個國家,已經沒法工作了!」這幾句話之後,就完全脫離日本科技圈,至今仍在美國加州大學,進行科學研究。

中村與日本的恩怨情仇,得從一九七九年說起。

當時,中村剛從日本德島大學研究所工學研究專業畢業,進入日亞化工作。一九九○年發明了名為「TwoFlow方式」的氮化鎵晶體生長技術專利,這項技術被認為替高亮度藍光LED量產,開拓了一條難得的道路。果然,一九九三年,日亞化發表藍光LED產品,當時奇貨可居,業績一路長紅。

不過,一九九九年十二月,中村因故從日亞化辭職,隔年二月,到美國加州大學聖塔芭芭拉分校任職,想不到在十二月,日亞化以洩漏企業機密為由,在美國將中村告上法庭;中村也不甘示弱,在二○○一年八月,向東京地方法院反告日亞化。

兩造開始長達四年的藍光LED訴訟,一場「企業vs.頂尖技術人員」的對立,在日本科技圈,受到了高度關注。

中村認為,發明報酬應該以「超額利潤」為標準計算。以日本電子廠商為例,一般平均利潤率(約當台灣的營業利益率)為五%左右,這就是「普通利潤」,總利潤減去普通利潤,就是超額利潤。

就他的例子來看,日亞化的利潤率為六○%,超額利潤計算應該為「60%--5%=55%」,東京地方法院就採用他的想法,認定超額利潤為一千二百億日圓,以發明人的貢獻度為五○%計算,中村發明的等價報酬為六百億日圓。想不到,到了高等法院,中村專利的等價報酬,卻縮水只剩六億日圓。

高等法院判決之後,中村感嘆:「我曾說過『讓年輕的孩子們有了夢想』,就像夢想成為職業棒球員一樣,肯定也有孩子夢想成為優秀的技術人員。但六億日圓實在太少了。」因為,巨人隊的棒球員一年就能賺六億日圓,五年就賺三十億日圓。他說,面對敗訴,很多技術人員都發信表示:「非常吃驚。」也有人批評不該接受和解的結果,大家都很沮喪。

以美國教授身分領獎批日本司法,害人才外流

令人沮喪的不只是結果,在訴訟過程中,中村親眼看到了日、美兩國司法制度的差異。他說,在美國,證據文件的公開揭露真的很徹底,雙方必須提供對方律師要求的全部文件,「甚至連我(電腦中)已經刪除的垃圾廣告郵件也會檢查。」

而在日本則沒有這樣做,他說:「與此案有關的證據、我的研究筆記以及專利文件,全部掌握在日亞化手中!即便讓日亞化提供這些證據,對方也完全不理不睬,而且法院什麼也不說。所以,日亞化就只提供對自己有利的證據。」

中村認為,日本法院做出的判決,是日本社會以大企業為中心的思維,就某種意義來說,「這次是日本全體技術人員的敗北……,這是非常可悲的事情,法院持保守態度的話,日本就不會發生任何改變,後果就是日本技術人員全部流向海外,最終導致日本陷入尷尬境地。」

果然,中村修二一去不復返,將以美國大學教授的身分,領取諾貝爾物理獎。二○一二年諾貝爾生理學與醫學獎得主山中伸彌感嘆說:「現在他正站在美國的講台上執教,做為一名日本人,我感到很失落。如果日本的年輕人能跟隨開發出偉大技術的研究人員學習,讓其後繼有人,那該多好啊!」

不過,回頭來看,對中村本身來說,也許九年前的憤怒或者說怨恨,才是把諾貝爾獎贏過來的真正能量吧!

一場 官司 日本 趕跑 一個 諾貝爾 諾貝 天才
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問題出在這三點!柯文哲崩壞啟示錄 人氣王落難》搞不定大巨蛋 又趕跑大將

2016-06-27  TWM

曾經,他是超高人氣的首都市長,一上任就要單挑財團;如今,他施政評比居六都之末。 就任一年半,台北市長柯文哲是如何陷入困境,還有起死回生的機會嗎?

整個台北市近來猶如一個大悶燒鍋,市民悶,感受不到首善之都的光榮感,市府團隊也悶,找不到施政方向,引發這一連串悶燒現象的火源,少不了市長柯文哲。

才一年半,上任時意氣風發的「柯P新政」已然落漆,支持者滿懷期待已成失望,甚至施政評比在六都吊車尾,幾乎是處於動輒得咎的處境;「入行」政界兩年多的台大名醫,對於千瘡百孔的市政束手無策,問題出在哪裡?

「柯P的問題在他自己,他缺乏核心理念,帶人又沒帶心,無法形成一個團隊。」曾協助柯文哲打選戰的一位學者如此感嘆。

問題一:

欠缺核心價值 施政矛盾

的確,過去一年半來,市民看不到柯文哲的施政願景,而心直口快的他,往往做決策或說話時思慮欠周,因此常被質疑沒有中心思想,人文法治素養不足,常識與經驗不夠。

舉例來說,柯P部分新政被批與民爭利,他堅持「使用者付費」原則,擴大停車位收費,要大家多搭大眾運輸,但同時又打算取消悠遊卡優惠,難怪挨批政策矛盾。

而他上任後機車退出騎樓的路段長度,被估算與二○○九座一○一大樓高度相等,讓行人通行無阻的立意雖佳,但卻未提供相對的替代停車位,讓機車族怨聲載道。缺乏配套思考,一方面造成對庶民照顧不足,另一方面,也令外界對其施政的核心理念大感模糊。

處理大巨蛋案,柯文哲姿態拉得很高,但台北市政府一開始未成立律師團先研究法律與合約,致節節敗退,已令外界錯愕;為了揪出向媒體爆料議員對大巨蛋民調內容的內鬼,政風處還對官員測謊,違反人權的作法,更匪夷所思。

問題二:

自視甚高 種下領導危機

而他一再失言,從談性別議題說出「進口三十萬外籍新娘」,到以「你來實習,我花時間教你,沒向你收學費就不錯了,還給你薪資?」來回應大學生要求暑假實習支薪,在在凸顯柯文哲的盲點。

「每個人都有知識上的限制,麻煩的是,他不知道『自己的不知道』,也分不清楚事情重不重大,價值體系混亂。」一位柯市府前官員說。

曾任民進黨台北市議會黨團總召的立委吳思瑤,與柯文哲曾密切互動,她表示,柯文哲對於性別、文化理解、人與人之間互動的禮儀,一直都是罩門,才會說要用監視器盯路邊違規停車,或是說英國交通部長克拉瑪贈送的懷錶是「破銅爛鐵」,「他口無遮攔,但會樂於認錯。」柯文哲的人格特質,是讓他陷入困境的另一主因,自視甚高的他,作風強勢,輕率決策,但抗壓性低,以致政策反覆,造成「一日數變」的情況。這樣的領導不但讓市民對他失去信任,也無法建立堅強的行政團隊;而缺乏團隊作戰,讓他的施政績效更惡化。

「裡面的人一直往外走,外部的人才也不敢跳進來。」吳思瑤認為,柯文哲的領導統御是大危機,「我一直跟他說,你不能『King work』,要『Team work』,要讓底下的人有尊嚴、覺得被理解,有充分溝通的機會。」台北市議員王鴻薇認為,柯文哲一直很驕傲、對下屬很兇,不尊重專業,造成很多下屬不敢跟他說真話。對此,吳思瑤則認為「主要是溝通問題」,一些局處首長向她反映,和柯文哲溝通彷彿存在一道障礙,現在能和他溝通無礙的人越來越少。

影響所及,就是他在對很多事情未全盤理解前,就要局處首長端出東西,之後卻又沒有好的溝通,於是讓首長們覺得被誤解。

問題三:

拘泥SOP 遠離人民

「他凡事求快,喜歡一切按照SOP(標準作業程序),但政策需要縝密溝通;可能只有市長辦公室主任蔡壁如和他合作多年,知道他的個性,才可以溝通無礙吧。」吳思瑤不禁苦笑。

一位卸任官員也說,柯文哲一直想用他在台大醫院管理急診室那一套來管理市政,太單純了,「很多SOP處理的都是小事。」而局處首長想要施展的作為一再受阻,個案累積下來,可能一個導火線爆發,就走人了。

嗡嗡嗡的柯P工作十分努力,「每天上午七點半開會,六、日沒休假,比前幾任市長都認真,可惜分不清事情輕重緩急。」一位北市府員工感嘆。

柯文哲被困在內湖車陣裡,立刻發訊息給當時交通局長鍾慧諭,要求寫SOP處理;曾被媒體讚揚善用大數據、SOP管理,如今被大家當笑話看。而曾經語出驚人說:「台北市公務員平均智商一定比其他縣市高」的柯文哲,一向以智商一五七為傲,造成待人處世極大的阻礙。

標榜無黨籍而勝選的柯文哲,上任後的小內閣,仿如拼裝車,有民進黨、國民黨、新黨與無黨籍等各路人馬,好處是不受政黨意識形態制約,壞處是價值理念南轅北轍。

「小內閣沒有一定價值理念,三位副市長基本價值差距大,局處首長又沒有與市長個別開會的機會,每天晨會固定三、四個局處首長輪值參加,作用越來越小,決策也離社會越來越遠。」市府前官員抱怨,尤其很多競選政見不一定被局處執行,變成失信於民。

靠「婉君」(網軍)厚愛起家的柯文哲,市府團隊成員不少是透過網路「海選」出線,但一年半下來,海選出身的副市長周麗芳、文化局長倪重華、體育局長楊忠和、研考會主委陳銘薰等已陸續陣亡。

「柯文哲被選舉經驗誤導,以為網路萬能、選出的官員沒問題,但對每項職位需求不清楚,有些位子擺錯人,加上身邊有許多經驗不足的年輕人,就難以成事。」曾幫柯文哲助選的學者說。

柯市府已有十幾位局處首長與核心幕僚掛冠求去,被外界批評「可組一支棒球隊」。

「小內閣很多首長缺乏行政歷練,下面的人又不一定挺首長,大量的工作壓力下,拿不出績效,就會走人。」緊盯北市府人力問題的王鴻薇說。

有解方:

把握世大運 借助中央改變除了高官請辭,市議員陳慈慧更指出,北市府去年一整年,離職、退休、調任的基層員工總計二千人,這個現象被形容為「跳船潮」。

柯文哲不重視政治專業,但從事政治卻無疑是一種專業,若能改變領導風格,向其他都市借將,找來具有行政經驗的人才重整團隊,並善用留下來的優秀文官,在剩下的二年半任期,仍有可為。

「明年的世大運一定要搞好,台灣丟不起這個臉,柯文哲應該與中央政府合作,把自己從大巨蛋爭議抽離,就當作下一任沒機會了,放手去做。」曾助選的學者建議,柯文哲應讓團隊結合在一起,讓大家清楚知道目標是什麼,更要承認自己不足,戮力改進。

北市府另一個需要好好收尾的是大巨蛋等五大案,這個前人留下來的爛攤子,已對市政造成負面影響,根據財政部統計,民間投資參與北市開發案,一五年僅十五.○六億元,只達一四年四八一.七億元約三%,天壤之別的數字背後,是企業對柯市府觀望,台北市的競爭力已亮紅燈。

在急診室善於起死回生的柯文哲,能否抓住機會之窗,化施政危機為轉機,是重大考驗。柯P,加油了!

柯文哲

出生:1959年

現職:台北市長

經歷:台大醫院創傷醫學部主任、

台大醫學院教授

學歷:台大醫學系、台大醫學院臨床醫學研究所博士撰文 / 郭淑媛、賴若函

問題 出在 在這 這三 三點 文哲 崩壞 啟示錄 啟示 人氣 落難 不定 大巨 巨蛋 趕跑 大將
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陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0313/161813.shtml

陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品
春暖花開 春暖花開

陳春花:免費服務會趕跑你的顧客毀掉你的產品

產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。

本文由春暖花開(微信ID: CCH_chunnuanhuakai)授權i黑馬發布,作者陳春花。

產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。服務帶來的應該是一個增值的部分,如果沒有增值,服務就沒有意義。

服務創新是中國企業尋求營銷創新的一個有效方法,很多中國企業以服務取勝,獲得了非常好的牧果。但是當我們認真對中國企業所做的服務的實際績效進行評價的時候,恐怕會發現大多數中國企業的服務並沒有實現增值,相反,很多企業在做服務的時候,是想用服務來彌補產品的不足,而不是用服務來增加產品的附加價值。可是一定要記住,如果不能增值,服務就沒有任何意義。

這是一家普普通通的機械制造公司,下面有兩個事業部,產品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角民營企業的成功經驗一樣,它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。

客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品,一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶,他們建立了龐大的售後服務網絡,每年的利潤都會有好大一部分重新回到客戶那里。於是銷售額保持兩位數的增長,利潤率卻直線下滑,更要命的是,客戶並不買賬,他們依然怨聲載道,依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。

顧問問了一個問題:“你的服務收費嗎?”

老板瞪大了眼睛說:“當然不收!”

顧問告訴他:“那就開始收費吧!”

老板的眼睛瞪得有剛才的兩個大,尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最後他決定試一試。

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當售後服務部門被迫要向客戶收錢時,他們發現僅憑維修機器根本不可能。同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事:幫助客戶培訓維護人員,從而減少生產停機時間;幫助客戶改善工藝,從而挖掘設備潛能;幫助客戶設計配套方案,從而實現總成本最低。

直到有一天,售後服務部門突然發現,兩個事業部的兩類產品竟然分別銷售給同一個客戶,而售後服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合,從而提供給客戶一套完整的產品線解決方案。而客戶願意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%! 

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一年後,這家企業又一次實現了銷售額和利潤率的同步增長,同時客戶滿意度也大幅提升。

新利潤來源於公司的售後服務部門,這個部門不但實現了服務收費,而且當年這個部門實現的設備銷售額占到了整個公司的15%。對了,這個部門已經不再叫售後服務部了,而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思,里邊的道理卻出奇的簡:客戶願意付錢的服務才是他們真正需要的。換言之,凡是無法為企業帶來利潤的服務,就無法保證為客戶創造價值,當然,也就不能指望客戶會真正滿意。

簡單的道理,一些企業卻屢屢犯錯,錯把服務當作彌補產品不足的手段。

有些企業在意識到客戶不滿的同時,會高舉起服務的大旗,卻忽略了產品才是戰略的中心,錯把服務當作彌補產品不足的手段,錯把客戶服務等同於客戶滿意。殊不知服務與產品之間不是相互提升價值的關系,而是為客戶創造價值的同等重要的兩個方面,兩者不是互補關系,而是平行關系。產品的價值須由產品自己來決定,服務的價值須由服務自己來決定。因此,服務帶來的應該是一個增值的部分,如果沒有增值,服務就沒有意義。

我最喜歡的一個廣告是瑞士手表的,其廣告詞是“瑞士手表世界各地維修站的人員正閑得無聊”。但我們在國內經常看到的廣告是“我們的維修人員正一周7天、每天24小時為您服務”。

瑞士手表的價值由產品自身的品質來提供,我們的廠商卻錯把服務當作彌補產品不足的手段。

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春花 免費 服務 趕跑 你的 顧客 毀掉 產品
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