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你嘗試過在網路上搜尋自己的名字，看看會出現什麼結果嗎？ 答案可能會讓你嚇一跳。也許有前女友在部落格上撰寫的閨房密事、或在夜店裡狂歡醉酒的醜態，甚至違規罰款未繳交的公告。這些資訊有可能無害，也有可能會破壞你日後的婚姻、讓你失去工作 。 二○○七年的《哈佛商業評論》（HBR）就曾經刊出過一篇個案，標題是「我被Google開除了」，內容講到一位履歷、條件、能力都非常優秀的年輕人，只 因曾經參與過對世界貿易組織（WTO）的和平抗議活動，被雇主在Google上搜尋到相關文字與照片，就失去了這個工作機會。 《哈佛商業評論》指出，在網路時代，一個人可能會出現多種不同的虛擬分身。最可怕的是，有許多個人資訊還是在當事者不知情的狀況下被放到網路上傳播的。 紐約時尚雜誌《Time Out》的美女專欄作家愛麗森（Julia Allison），就面臨到這個困擾。她在公眾場合與男友吵架的影音、寫給一些網站編輯的私人郵件，以及分享給朋友的內衣照，在有心人士的操作下，很快就傳遍了網路。 為了挽救自己的名譽，她嘗試自己修改網上的搜索結果，但不久後就放棄，「沒有什麼比這個更像在玩『打地鼠』，」愛麗森說：「你才把一隻地鼠打下去，另一隻就冒出來……，想要刪掉討人厭的資料，但幾乎是徒勞無功。」 後來，她求助一家名叫「名聲捍衛者」（Reputation.com）的網路公司。他們的工作，就是對抗搜尋引擎，降低負面訊息，提升正面訊息。 「你無法完全刪除網路上的內容，只能大量增加正面消息連結，將負面訊息擠落谷底。」名聲捍衛者的創辦人兼執行長芬蒂克（Michael Fertik）說。在經過三個多月的努力後，愛麗森的負面訊息搜索頁被擠到六、七頁之後，她的生活逐漸恢復正常。 聘請上百位專家，破解搜尋引擎 聽起來很容易，但事實上，這必須對搜尋引擎的計算法有深入的了解，才能破解其邏輯，從而壓制熱門連結，對搜索結果的順序進行重新評估。 以愛麗森的案子為例，名聲捍衛者在接獲要求之後，會先徹底清查網路上所有攸關愛麗森的資訊，經過分類整理，提出一份評估報告，之後再請她選擇想要在網路上曝光或流傳的特定資訊。 為了對抗強大搜尋引擎與社交網站，他們聘請了一百多位網路專家，其中絕大部分擁有博士學位，他們使用搜尋引擎優化技術和流行演算法來提升正面搜索結果的排名。 這些「網路形象設計師」們不僅要熟悉Google等搜尋引擎的運行機制—也就是按照連結的頻繁度來為網頁排序，有時候還要略施小計「欺騙」一下搜尋引擎。 網路設計師會請工程師創造一些原本不存在的網頁，這些網頁與顧客想要達到的搜索結果相連結，只要鏈接的頻繁度越高，正面的搜索結果就排在越前面。 如果原有的正面資訊力道不夠，芬蒂克還會建議顧客創造新的正面訊息，例如架設個人網站、申請一個新的推特或臉書帳號等 。他強調，公司不會為顧客杜撰假的正面訊息，只會站在真實的基礎上強化正面訊息。 清除網路爛名聲，得月付八萬六 然而要與搜尋引擎對抗的代價可以說是相當昂貴。名聲捍衛者採取簽約的收費方式，顧客一個月得付出三千美元（約合新台幣八萬六千元），直到達成目標為止；另 一家推出類似服務的公司誠信捍衛者（Integrity Defenders）則論件計酬：清除搜尋引擎首頁的負面評論，需要花費四百九十八美元（約合新台幣一萬四千元），一次清除兩頁則稍微打點折，九百二十八 美元（約合新台幣二萬六千元），假若除不掉則無條件退款。 如果是像加拿大新生代偶像小賈斯汀、英國皇室等演藝界名人或政商名流，收費就更高，一年管理費達五千到一萬美元。同樣是幫顧客打造網路形象的公司金屬兔子 （Metal Rabbit Media），執行長湯姆（Bryce Tom）表示，收費高低完全取決於處理的棘手程度，因為這些人的資訊更加龐大複雜，要付出的時間與心力比平常人更多。 誇張嗎？一點也不。去年，名聲捍衛者營收比前一年整整成長六倍，客戶也從原本的作家、企業家、高階主管等，擴及到一般的上班族、離婚人士，甚至大學生等，顯示這個市場的需求正在蓬勃成長，速度之快連它自己都沒料想到。 【延伸閱讀】6步驟挽救你的壞形象 1.接獲顧客需求：確認真實身分與網路稱號。2.蒐集網路資料：到各搜尋引擎與網站蒐集資料。3.提出評估報告：分析正面與負面資訊比例。4.強化正面連 結：改變演算法，將正面資訊連結頁面往前提。5.增加正面資訊：架設新網站與新帳號，增加正面資訊數量。6.維護正面形象：依照簽約時間長短，維持網路形 象不被破壞。資料來源：Reputation.com |
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家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像，舉凡 IBM、沃爾瑪（Wal-Mart）與三星（Samsung）集團，乃至於宜家家居（IKEA）與BMW都是家族企業，《財星》（Fortune）雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業（指家族持股占五％以上企業）。 波士頓顧問集團（BCG）與 法國經濟管理研究中心合作調查，從一九九七年到二○○九年，研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現，「家族企業長期財務績效優於非家族企業」，原因在，家族企業重視長期績效，永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤，以交換壞時機的存活機率。 然而，家族企業該如何選擇管理團隊？若是選擇價值觀一致的家族成員，可能有家族人員能力不夠的風險；若選擇專業經理人也是挑戰，若雙方出現價值策略衝突，對於企業發展不利。 此外，專業經理人要在家族企業存活，常碰到矛盾點。如，他必須展現短期績效證明身價，同時兼顧家族股東重視長期的報酬。 德國默克集團（Merck KGaA）是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○％，歷經三百多年，默克傳到第十三代，二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO，做到經營權與所有權分離。但，默克集團的績效卻毫不遜色，二○○七年至二○一一年，營收成長四六％，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）成長四八％。 身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（Bernd Reckmann）在默克任職二十六年，負責集團三七％營收，他以他的觀察，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談，默克是如何善用專業經理人，但又不會陷入短期績效的陷阱。 握有股權，不見得有能力給經理人經營，減少人情壓力 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：德國默克有三百多年的歷史，二○○○年後才開始啟用外部的CEO，組高階經理人團隊，家族企業傾向找外人？或是家族成員？ 德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（以下簡稱雷）：德國默克集團有七成股權在家族股東手裡，有三成公開上市，也就是說，股權相當集中於家族手裡，家族股東組成board of partner，類似董事會，決議重大策略，監督並決定執行團隊的紅利。 現在，（默克）沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為，擁有絕大多數股權，不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作，會產生一些衝突，如果你是部門主管，底下有家族成員，管理起來不是很自在，你會猜測他跟家族股東的關係，這對家族成員也不好。 默克家族第一代與第二代時，競爭的環境沒有這麼激烈，現在是完全不一樣的環境，以現今的競爭環境來看，你需要很有才能的人來經營企業。 家族會暱稱我們為「cousin on time」（暫時的表親），「adopted family member」（領養的家族成員），但這是有任期的，這稱呼等到我們任期結束（編按：德國默克高階經理人契約任期為五年）就失效。 衡量績效，百分之百重理照市場機制，做得好報酬就高 朱：你真的認為跟他們像一家人？ 雷：當然沒有！（大笑）。不，這比較像是隱喻，對專業經理人來說，跟家族董事會的關係非常清楚，做得好，我們可以要求更多報酬；做得不好，不可能說，因為我們都是一家人，所以不要這麼嚴格，這根本不可能。 朱：美籍日裔學者威廉‧大內（William Ouchi）提出，企業規範組織內與組織間的行為有三種模式，市場機制，只要績效好，不管親疏遠近就值得嘉獎；權威機制 ，認為好的過程才會有好的結果，傾向利用高層權威制定標準流程，降低出錯率；以及關係機制，透過社會化，讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主，家族企業則以關係機制為主，默克偏向何者？ 雷：絕對是市場機制，這跟我一開始強調的一樣，家族持有（family-ownership）和家族企業（family company）有差異，我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主，只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量，跟我們之間是維持好的工作關係為主，與私人情誼一點關係都沒有，我和下屬的關係也是百分之百重理，最後還是在商言商（business is business）。 朱：家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈，外部股東希望你們給短期績效，你也需要短期績效證明自己的能力，但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向，你怎麼平衡這兩者？ 雷：這是家族企業經理人最大的挑戰，要兼顧各種不同的利益，通常花在溝通時間要比較長，要協調折衝各方的利益與看法。 我們有個很特殊的制度，加入高階經營團隊，你必須簽下一份合約，載明離職後五年，萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷，經理人必須負連帶責任。 朱：你們可是一家無限公司，簽下條約風險不小，五年的時間可不短？ 雷：這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年，可能為讓獲利更好，大幅砍成本，但兩、三年後，如果因為我降低成本導致研發創新降低，受害的是公司。 老實說，這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的（角度）規畫企業成長，而不是為了短期的獲利，所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事，他們抗拒心比較重，從他們過去的背景來說，這很不可思議（二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元）。 意見相左，責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利 朱：研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。 雷：真的嗎？高階主管，我們都在默克待很久，我至少做二十六年，非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見，就像我開頭講的，溝通、傾聽、協調都是必要。 朱：如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同，但是六成不同，結果不好，誰負起責任？ 雷：當然是執行團隊，因為有四成是我們的想法。 朱：但是萬一有七成都是董事會決定，結果是誰負（責）？ 雷：依舊是執行團隊，舉例來說，萬一家族股東突然改變想法，以增加營收做為目標，要我們去購併大宗化學品，我就是會試圖去做，但是依舊必須讓這些購併產生獲利，這就是我們的價值所在。 朱：很多研究指出，家族企業偏好有機成長，優點是降低風險，缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈（Schering），最後放棄，當時如果購併，你們的營收和獲利是有機會增加一倍，成為營收一百三十億歐元的企業（二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元）？ 雷：我並不認為，家族持有，對於購併就會卻步，事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年，這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。 沒錯，先靈購併案我們放棄了，這是因有人願花不合理的代價購併（編按：默克出價一百四十六億歐元，但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈）。 放棄先靈，我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾（Serono），我們目標不只是為了營收成長，更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業，利潤率低於二○％，但是現在我們僅有二○％的事業，利潤率低於二○％。 在默克，當我們花每一分錢時，會以花自己的錢的角度去思考，如果我們不這樣做，應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。 【延伸閱讀】台灣名師觀點建立制度選才，才能讓外人賣命 德國默克的股權結構與所處產業，讓其傾向追求長期績效，董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約，視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」（credible commitment）與長期合作關係。相對的，家族以經理人「市場機制」待之，經理人獲得信任，憑藉的是戰功與實績，而不是友誼、交情或者忠誠度。 德國默克的公司治理制度， 值得台灣公司借鏡，要做到此制度有3條件： 第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡；第二、是擁有適當的管理監督設計機制；第三、與經理人的關係建立在市場驅動。 台灣的家族企業持股不高，股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業，讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到，如果不建立制度，不提供優渥的聘雇條件（例如包括5年1聘），卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命，要做到如德國默克般基業長青很難。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀 | ||||||